学习型组织中的领导新角色
学习型组织理论的创立者彼得·圣吉认为，学习型组织是从组织领导人的头脑中开始的。学习型组织需要有头脑的领导，他要能理解学习型组织，并能够帮助其他人获得学习能力。学习型组织是由那些为他人和组织的愿景而奉献自己的领导建立的。学习型组织的领导应将权力、观念、信息分享给大家。更重要的是以公仆的身份将自己奉献给组织。
一、学习型组织的设计师
在我们传统的观念里，总认为领导者是拥有特殊才能的人，他们设定组织的方向，决定组织的重大决策，激励组织成员，处理企业突发的重大危机等，他们变成组织成员心目中的英雄，因此也更加强了他们对短期问题的重视，变成处理危机的高手。彼得·圣吉在《第五项修练》一书中指出，学习型组织的建立需要对领导有新的看法。他认为，学习型组织里的领导者并非如此，他们必须学习一些新的技能和新的工具，以建立一种能够让组织成员扩张其能力并构想其远景的组织，也就是有责任让成员不断地“学习”。而这种新的领导力的形成，必须先从领导者的角色转换入手，他们不但是个设计者，也是教师、教练，还要扮演仆人。
领导者首先应该是一名设计者。这个主张的基本假设是，当组织的设计不良时，任何人来当领导人，必将徒劳无功，但是却很少有管理者在思考领导者的角色时想到这一点。企业就像一艘航行于大海的远洋轮船，而作为这艘船的领导者，应成为何种角色呢?通常的答案是船长、领航员或者是舵手等等。以上这些都是传统企业的领导职责。然而我们却忽略了另一个重要的角色，那就是船本身的原始设计者。船本身就是企业组织，如果本身的结构设计不合理，再英明的管理者也无能为力。
在学习型组织的时代，领导者的工作基本上是设计学习的过程，使组织中所有人都能有效地处理他们所面对的重大课题，并不断推进他们的学习修炼。设计是一项整合的工作，换言之，设计者必须确认各个组成部分能互相搭配，发挥整体的功能，从而让组织“动”起来。领导人所要设计的工作包括：组织的政策、策略和系统。进行组织设计，第一个任务就是培养组织的治理思想，它将用来指导雇员。有头脑的领导要确定组织目标和核心价值观的基础。第二个任务是设计支持学习型组织的新政策、战略和结构，并进行安排。这些结构将促进新的行为。第三个任务是领导并设计有效的学习程序。创造学习程序并且保证它们得到改进和理解需要领导的创造力。
尤其是在确定企业的核心价值观方面，有远见的企业家应及时把自己创业时期的、为全体员工所认同的价值观用美好的愿景描绘出来，用精神的力量激发员工为一个美好的愿景而努力工作。从一些优秀企业的成长来看，优秀文化的形成正是得益于企业家在创业时期奠定了企业核心价值观的基础。IBM公司实际创业人托马斯·沃森的最重要贡献，就是为IBM公司奠定了一个基调，培养了独特的企业风格。在很早的时候，他就提出了公司经营“三方针”：为了顾客的利益，为了员工的利益，为了股东的利益。
二、企业愿景的规划师
环境不确定性带来的调整，对没有愿景的企业来说，就如同在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，最后很有可能迷失方向。因此，学习型组织的领导者，要通过打造学习型团队，不断超越自我，领导者必须在愿景框架内更快地行动、反应和转变，有些变动是经常性的而且是紧急的，有些转变则是根本的，甚至蕴含着愿景的重塑。
显然，在不确定性情形中，成功制胜的关键是愿景型的领导。愿景描述是首要的一步。愿景是对前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激发人们的热情。提出和制定清晰的、具有创新精神的、睿智的愿景，是有效地进行领导的一个前提条件。愿景的提出和描述要求领导者应战略性地思考未来，对未来发展提出一个可行的概念，阐明目前的地位和前进路线，指导管理决策，塑造战略轮廓，使所领导的组织进入一条所有管理者都做出郑重承诺的道路上去。为此，需要分析所处的状态和所面临的不确定性，并在此基础上将愿景表述出来。分析所处的状态需要评估环境、资源和价值观，以便整理出当前需要注意的重大战略问题。分析不确定性需要预测可能出现的未来情形：并针对未来情形中不确定性的类别，采取相应的战略行动或组合行动。愿景由核心理念和未来展望两部分组成。核心理念由核心价值观和核心目的构成，它是组织存在的根本原因，是组织的灵魂和凝聚力所在。未来展望代表长期追求和努力争取的东西，它随着环境的改变而改变。通常，未来展望由未来的远大目标和对目标的生动描述构成。远大目标必须用生动形象的语言加以描述，以便激起组织成员的热情，得到大家的认同，使之全身心地投入其中。
学习型组织的领导，要善于根据本企业的历史、现状及竞争环境的变化，规划企业的愿景。如可口可乐公司在其愿景中明确表示要做“模范的企业公民”，表达了其自觉遵守社会制度的态度和决心。华为公司非常清楚改革开放后我国社会流动及其产生的沟通需求，因此根据行业特点，确定其愿景为“丰富人们的沟通和生活”。此外，社会性质的变化对组织愿景的影响是深刻的，领导者必须洞悉社会性质的变化并据此调整和完善组织愿景。如IBM公司就在知识经济时代到来之际适时地把原来的愿景“信息技术供应商”调整为“解决方案提供商”。
三、组织学习的总教练
在以学习团队为基础的组织中，需要促进知识分享的领导，领导责任和方式也在发生变化。领导更多的是教练员和促进者，而不是指导者和控制者。
领导作为教练员的首要任务是界定组织内部及其外部“生态环境”的真实情况，协助组织成员对真实情况有一个正确、全面、深刻的把握，提升他们对组织系统的了解能力，督促每个人能够自觉学习，使组织成员行动一致，方向明确，心中拥有促进组织持续发展的共同愿景。学习型组织中的领导应亲自面对组织成员，不断宣传组织战略，指导、帮助组织成员树立全局观念；科学、合理地调配组织中的全部资源，保证组织资源的有效配置；洞悉每一位成员的长处和优势，为他们设计具有成长性的职业生涯，并给予相应的帮助。同时，学习型组织中的领导应具有良好的人际关系处理能力，与此相关的支持性行为主要包括：对组织成员显示信任和信心以及友好与关心，以实际行动帮助组织成员进一步发展他们的职业生涯，保持与组织成员的信息沟通，对组织成员的想法表示欣赏，对贡献和成就给予及时认同。
在组织学习过程中，学习型组织的领导人作为总教练，必须拥有四种态度：(1)重视学习的价值。学习不只是提供信息、产生新构想，学一些新语言、观念或方法而已，必须超越传统“听讲”的层次，真正使学习价值成为导致行为改变的动力。(2)创造学习的环境。由于许多领导整天忙东忙西，根本无法在行动中反思，可以采取“放慢步调”的策略，塑造信任、开放的组织学习气氛，使组织成员可以看清楚问题的整体性，对于如何处理问题也容易获得一致看法。(3)鼓励学习实验。领导人要制订具体的实施策略，例如成立个人发展基金，提供员工学习津贴，制定责任豁免政策等，员工在试行改革实验时，可以不受一些规定的限制。引进团队合作学习的方法，例如加强探询、反思与有技巧的讨论，允许跨部门之间的实验行动。(4)身先士卒勤奋学习。在实际管理中，领导的注意力经常被一些表象或者已经突显出来的事件所吸引，而无法去思考或厘清许多更基础、更必要的问题。因此，领导者的任务应当是率先学习，在清晰的愿景引导下，带领团队共同学习，铺就一条通往学习型组织之路。
