营销渠道建设与管理
企 业 培 训
目录
contents
渠道概述
渠道建设
渠道管理
渠道规划
渠道概述
渠道是什么
销量从哪里来
销量如何提升
如何实现成功销售
Part01
渠道是什么
在“产品和价格”高度同质化的买方市场背景下： 渠道成为了企业制胜市场的关键，如
果不能牢牢掌控渠道，企业就失去了生存发展的源泉和动力。
产品从生产企业转移到消费者手中所
经过的通道；
销售渠道、分销渠道、销售网络
……
渠道又称
01
由各地忠诚于生产企业的经销商和零
售商组成的产品销售体系；
02
渠道有哪些类别
按中间商层级
生产企业 生产企业
零售商
生产企业
经销商
零售商
生产企业
代理商
经销商
零售商
消费者 消费者 消费者 消费者
企业为什么要执行经销制
深度分销喊了多年，为什么企业不一步到位直销终端/用户，还要通过经销商做市场？
国内市场地域广阔、售点分散、运费高昂，渠道中间商不可回避、无法替代。原因在于
没有足够的能独立开发、管理市场
的庞大业务队伍，是企业执行经销
制的首要原因。每个县设置一名业
务不现实，大批销售精英不好招，
即使招得到，也未必管得住，盲目
扩张，一旦管理失控后果不堪设想。
开发一个新市场，没有成熟的销售
网络，注定了要承担较长时期的“
预赔”过程。
企业销售人员对当地人文、地理、
文化了解不深，仅凭自身力量，能
否快速成功开发市场，让人心存恐
惧疑虑，企业的风险太大、成本太
高。
经销商是“坐地虎”，有廉价的劳动
力资源，在当地拥有成熟的终端网
络，跟当地相关部门有千丝万缕的
联系，给予经销商权会有比较好的
品牌忠诚度，可迅速铺开产品产生
销量，企业不需冒太大风险或花费
太多投资。
01、企业的人手不够 02、企业对市场不熟 03、经销商拥有资源
销量从哪里来
现代企业成功销售
的一个基本法则
谁掌握了终端(零售商)
谁就掌控了渠道
谁就是市场赢家
终端市场是实际销量产生的地方，
是整个销售通路的“出水口”
销量从终端来；
企业是通过经销商销售，而不是销售给经销商；
决胜终端成为共识。
渠道发展趋势
业务操作模式
渠道运作 以终端市场建设为中心；
渠道支持 由片面化转向全方位化；
渠道格局 由单一化转向多元化。
销量如何提升
业务员的提成、经销商的利润，企业
的业绩，都来源于销量，销量从终端
来，没有终端就没有钱途。
要点一
业务员的优劣、经销商的大小、企业
的强弱，其所辖终端的数量和质量是
重要的评判标准。
要点二
措施
01、增加有效终端数量
02、提高终端单店销量
务必重视终端！务必常抓不懈！务必高效建设！
业务工作的核心是什么
研究任何过程，如果是存在着两个以上矛盾的复杂过程的话，
就要用全力找出它的主要矛盾。捉住了这个主要矛盾，一切问题就迎刃而结解了。
产品、价格、促销等工作的策略制定和落地执行，
都要服从于、服务于渠道目标的实现。
做销售、做市场，就是做渠道，
这是业务工作的核心和基础。
不以渠道建设为中心，
舍本逐末，其他工作做
得再好也是徒劳无功。
销量 = 渠道 x （产品 + 价格 + 促销 + ……）
业务经理如何实现成功销售
成功开发优质经销商，并能有效控制管理该客户；
成为经销商操盘手，能指挥其人员、调动其资源；
积极进取，终端好/多且不断增长，销量持续提升；
工作状态：闲庭信步，让经销商为企业发展忙碌。
开发经销商质量不高， 不能有效控制和管理该客户；
被经销商控制，沦为其业务员，经销商却无所事事；
安于现状，抱怨、借口特别多，渠道销量停滞不前；
工作状态：疲劳无果、半途而废、最终放弃。
经销商很重要，因为他们是区域市场的真正的操作者，
毫不夸张地讲，有什麽样的经销商，就有什麽样的市场。
成功业务经理的特征 失败业务经理的通病
开发/掌控
优质经销商是
实现成功销售的基础
经销商是什么
经销商是销售
在市场培育发展阶段，厂
家通过支持经销商发展获
取双赢，鱼水情深。
经销商是敲门砖
在新市场开发阶段，凭借其现有网络可
以让我们的产品低成本快速入市。
经销商是搬运工
密集分销势在必行，经销商的核心竞争
力就是把产品快速搬运到众多终端。
经销商是对手
我们的任务是协调和牵制
经销商力量向有利于企业
的方向发展。
做好终端网络建设是必经之路
渠道建设
为什么要实施目标管理
如何开发优质经销商
如何设定渠道建设总目标
渠道建设目标分解
渠道建设目标落地
Part02
为什么要实施目标管理
目标就是所要追
求的结果，没有
目标就没有收获
01
目标使我们感觉
到工作的意义和
价值
02
目标是灯塔，目
标指引了我们前
进的方向
03
目标清晰可见，
焕发激情，激发
潜力
04
以结果为导向，
时刻关注目标，
少走弯路
05
目标是管理经销
商的基本出发点
06
目标
管理
目标管理亦称“成果管理”。是指在企业员工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，
并通过对目标完成情况的检查和奖惩，自下而上地实现公司经营管理目标的一种管理方法。
为什么要实施目标管理
如果渠道建设没有工作目标，
则渠道建设工作必然被忽视。
先有目标
才有工作 为自己和经销商设定目标，即
终端的数量、质量目标；
谨慎选择开发优质经销商，为
成功销售奠定坚实基础；
围绕目标对经销商进行辅导和
激励。
业务经理
最重要的
三件事
如何开发优质经销商
行销意识
通过谈市场形势、谈
经营思路、谈需要的
支持来判断。
市场能力
通过业务员数量、
走访其下辖终端、
行业口碑等来判断。
实力认证
通过观察门店规模、
库房规模、车辆多
少等来判断。
管理能力
通过库房产品码放、
进销存档案、业务
考评制度等来判断。
合作意愿
通过接待是否热情、
讨价还价是否认真
等来判断。
如何开发优质经销商
夫妻经营，业务员是亲戚，一切凭着感觉走，没有计划，
更谈不上管理。
夫妻老婆店
略强于夫妻老婆店，有基本的业务架构和人员，但
什么事情都亲力亲为，很难发展壮大。
事必躬亲型
有库管、有财务、有销售经理，管理制度健全、
报表系统严密，注重企业化运作。
企业运作型
下本钱、抓网络、打基础，专门招人跑不同的渠道，不
惜一时亏损，注重长远发展。
主动进取型
有开发市场的意识，但什么都等着厂家支持，抱着
做做样子、应付厂家的心态。
被动接受型
不能主动出击精耕市场，而是坐等客户上门，虽
有人、有钱，但手中客户大量流失。
当年之勇型
按管理状态分
按经营理念分
仅凭一次接触，就认为经销商一
定会是好客户，不做全面考察，
不做多家比较。
预设立场
经销商的开发和管理就是做客情，
做客情就是做江湖义气，酒量大销
量就大，关系好销量就好；
仅做客情
如何开发优质经销商
冒然拜访经销商，造成经销商对厂家的
轻视、使自己在谈判中处于不利地位。
冒然拜访
不重视新经销商谈判，经销商的开发不是靠口
才，而是靠准备。不能针对经销商需求，拿出
合作及市场开发规划打动客户。不能充分展示
企业的产品/价格/品牌优势。
准备不足
开
发
误
区
如何开发优质经销商
02 04 06
01 03 05
卖你们的产品不赚钱
（是商人都这么说）
让我做独家，
要多少销量我全包了
（假装有实力，一般完不成任务）
X产品:广告多、价格低、授信大…
(对厂家业务他都这样说，要政策)
做生意的嘛，就是做人
（假装豪爽，探谈判底线）
我注册另一家公司来
操作贵品牌
(规避对手竞争，不会真
心主推)
你们是大公司，亏点钱九牛一毛
(他不能亏，逼业务做无原则让步)
经销商六大谎言
目标设定
SMART
原则
Measureable
可衡量的
Specific
具体的
Time-based
一定时限的
Relevant
相关的
Achievable
可达成的
如何开发优质经销商
在管理学中有一个非常重要的目标设定原则——SMART原则，
由分别表示确定目标的五个基本原则的英文字母的字首组成。
如何设定渠道建设总目标
收入目标设定
业务经理首先要考虑一下，
在新的一年里，你打算拿多
少提成？
01
02
销量目标测算
要实现个人收入目标，需完
成多少销量/销售额？销量目
标必须大于公司下达任务。 03
渠道现状分析
目前你有多少个经销商？多
少个终端？能否完成既定销
量目标？ 04
渠道目标设定
要完成销量目标，需要开发/
提升多少个终端？何时完成
？才能确保个人收入目标。
[ 目标设定步骤
]
渠道建设目标分解
由远及近由大到小
将大目标分解成小目标，再将小目标
分解成更小目标，一直分解下去，直
到每个经销商、经销商的每一名业务
员，知道“个人”该干什么。
愿景→年度长期目标→半年、季度中
期目标→月度短期目标→周目标，直
到每个经销商、经销商的每一名业务，
知道“现在”该干什么。
渠道建设不是业务经理一个人的事，调动经销商资源进行团队作业，比个人的事必躬亲更重要。
千斤重担人人挑，人人肩上有指标！渠道目标必须分解到每一个经销商及其每一名业务员。
[ 剥洋葱法 ]
进行目标分解时要遵循以下要求，与经销商取得思想上的统一，行动上的一致。
要求经销商建渠道，给经销商下指标，目的是让他多卖货、多赚钱。
上下一致
要分目标要保持与总体目
标方向一致，内容上下贯
通，保证总体目标的实现，
保证厂商的共赢发展。
资源保障
目标分解中，要注意到各
分目标所需要的条件及其
限制因素，明确公司对渠
道建设的资源支持。
相互协调
各分目标之间在内容与时
间上要协调并同步发展，
不能影响总体目标的实现。
平等尊重
在目标分解讨论中，要充
分尊重经销商，耐心倾听
经销商及其业务的意见。
渠道建设目标分解
控制经销商的方法：①合同约束；②利益诱导；③关系维护；④业务辅导；⑤资源激励。
渠道建设目标落地
经销商根据我司业务经理下达的目标，制定终
端开发与维护计划，落实到经销商全体业务员；
我司业务经理，定期检查经销商终端开发/维护完成
情况及存在的问题，
P
计划
C
检查
经销商业务员根据终端开发/维护计划，完成既定
工作任务；
根据终端开发/维护检查结果，协助经销商改进工
作计划，确保终渠道建设目标达成。
D
执行
A
改进
终
端
开
发
与
维
护
分析经销商渠道现状
下达开发与维护目标
制定相应激励政策
配置相应资源支持
参与过程辅导激励
渠道建设目标落地
遵循“锦上添花、雪中送炭、见死不救”的原则，将资
源向优质经销商、终端倾斜，谁销量大就支持谁。
part01
遵循“付出必须有收获”的原则，建展台必须多上样机，
建门头、配赠品必须多提货，多一台也是销量。
part02
终端维护五项工作是循序的持续过程，要常抓不懈；
要使用经销商业务员开展工作，做好监管即可。
part03
渠道建设目标落地关键是终端的开发和维护，
业务经理的工作重点是做好“资源管理”！
渠道建设目标落地
终端形象建设
两到三年，完成新VI形象国内市场全覆盖；
新建展台及门头，公司给予费用支持；
终端样机管理
新品上市终端出样管理；
终端样机的数量持续增加和
结构优化；
终端物料管理
店内物料大礼包使用管理；
店外拱门、道旗、帐篷的使用管理；
销售技巧培训
终端导购的培训管理；
终端销售人员的培训；
终端促销管理
重大节点及常规促销活动支持；
促销赠品支持；
终端开发维护的五项重点工作
渠道管理
Part03
渠道管理存在的问题
如何提高业务能力
如何做好渠道管理
渠道管理存在的问题
部分业务经理的类型及做法
压货型业务经理
厂家和经销商之间就是买卖关系。
压货是唯一工作，其他与我无关。
经销商觉着厂家不负责任，只顾压货
没有服务，卖不动厂家也不管。
苦力型业务经理
经销商是客户，客户就是上帝。
围着经销商转，当苦力，做客情。
与经销商私人关系倒是不错，但经销
商管理只停留在”讨好“客户的层面。
两种做法都会产生不良的后果，管理不了经销商，
也就管理不好渠道。
观 念
行 为
结 果
渠道管理存在的问题
01
经销商完全反控市场
业务经理的工作仅限于经销商拜访，对经销商下线市场的网络（数量/覆盖/质量）、库存、
价格……一无所知，市场完全被经销商反控。压货不听你的，讨好不理你的。
02
终端开发停滞不前
经销商处于无管理状态，对经销商的终端开发，没有指标也不做监控，公司落实渠道建设情
况，则反馈：1.市场形势不好；乡镇没有卖家电的终端…….
03
终端销售力无法提升
厂家的各种终端促销资源，完全交给经销商执行，没有辅导、没有监控，导致新品出样、促
销活动、形象提升等不能有效落实，终端销售力无法提升。
渠道管理存在的问题
案例一：部分业务经理的老三句
第一句：“最近生意咋样?”
第二句：“货款啥时候给?到月底了，指标压力大、帮帮忙！”
第三句：“公司新推出了特价机型，您要多少台？”
三句话说完，就开始跟经销商扯淡：
嫂子不在家啊？
今天天气好热啊！
最近暴雨成灾了……
业务人员大多在神志不清的拜访经销商!
经销商的感觉：这小子来找我，不是要钱就是扯淡。
经销商拜访案例
渠道管理存在的问题
案例二：经销商的抱怨
经销商拜访案例
业务员：钱老板，您好，最近生意咋样，我来看您来了。
经销商：哎呀！可把您给盼来了，我一直想到公司去找您呢？
业务员：找我有什么问题吗，我今天不是来了吗？
经销商：哎呀、生意难做啊！
某某竞品现在又在搞促销啊、你们公司的支持不够啊………
您看看人家竞品B、公司又投了多少多少广告，利润又高………
咱合作多年，有感情了，我可以不挣钱、但我不能亏钱呀………
最近资金紧张，货款一时办不了，特价机也进不了……
业务员：钱老板、您说的问题我都知道了。我回去立刻研究解决，
哼哼哈哈嗯嗯哦哦……拜拜、我要走了！
业务经理不看市场、不了解竞品、不掌握终端情况，
面对经销商抱怨，真假难辨，就只有听得份！
如何提高业务能力
为什么要提高业务能力？
打铁还需自身硬！只会“压货”和“当苦力”，管理不了经销商，也管理不好渠道。
其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。
专业客情是建立在
尊重的基础上的，
如何让经销商尊重您？
经销商不变的话题是利润，您要让经销商感觉到您做事认真负责踏
实敬业，您在做生意上比他强、比他专业、您能教他很多做生意的
方法、您能帮他管理市场帮他创造销量和利润，这个时候您才真正
的有客情可言，在经销商面前才有 “面子”，才能用自己的威信去影
响经销商。
如何提高业务能力
专业能力
帮经销商打造团队、制定制度
规划区域发展及渠道建设
帮助经销商规划产品、管理库存
管理能力
比经销商更懂经销商，更懂市场、行业
比经销商更懂产品、更懂市场运作……
职业化顾问式管理
沟通能力
灌输公司理念及发展形势
定期通报新产品推出进度
定期通报销售政策和促销支持
督导能力
检查经销商终端开发、维护……
检查经销商新品推广、终端生动化
发现问题、及时纠正
辅导能力
做好经销商业务员培训
终端形象、新品上市、销售技巧等
赢得尊重、树立权威、成为指挥员
如何做好渠道管理
做好经销商的经营分析，充分掌握经销商的销售情况、网络情况、产品情况
月度经营分析
（规模/业绩达成/销售增长）
销售网络分析
(网络数量/质量/增量)
主销产品线分析
(结构是否合理/新品占比)
做经销商月度经营分析，目的是为渠道建设目标下达提供依据；
做销售网络分析，目的是为渠道建设确定方向；
做主销产品分析，目的是为渠道建设打好基础。
业务经理一定要形成自己的一套渠道和产品策略，让经销商看到钱途。
公司可为业务经理提供经销商数据分析支持，协助各大区实施经销商管理。
如何做好渠道管理
问题一
经销商下线客户拜访的目的是：整经销商“黑材料”，只有发现问题，才能借此实施经销商管理。
经销商没有按照渠道建设目标开
发新网络，空白市场还在那里，
销量如何提升？
经销商未按要求做好终端维护，
新品没上样、物料赠品没到位、
送货不及时、促销不开展
经销商主销产品型号太少，终端
要卖xx新品，就是不进货，终端
选了其他牌子，卖的很好
发现经销商业务员的问题，要求
经销商整改，协助经销商建设管
理团队
问题四问题二
问题三
做好经销商下线市场走访，了解终端情况，了解竞争对手情况，了解市场情况
经销商下线客户拜访的目的是：整经销商“黑材料”，只有发现问题，才能借此实施经销商管理。
如何做好渠道管理
01
03
02
04
06
05
带着问题拜访
拜访前整理好经销商月度分析结果和“黑材料”。
让经销商不敢捏造事实乱发牢骚，感到你的敬
业、专业、功力。
上传下达
传达公司最近政策，征询经销商意见
建议。处理客诉、核对账务。针对经
销商经营问题，共同分析、制定解决
措施。
产品库存管理
盘点经销商库存情况，针对滞销品、老品制定
促销措施尽快消化。适时提出新品上市和产品
结构优化方案。
市场情况沟通
根据终端市场走访，沟通近期重点工作进度、
终端反馈意见、竞争品牌动态、渠道和品项的
机会、市场风险防范等。
给经销商洗脑
灌输先进的经营理念观念和方法。话
题有：终端开发维护重要性、终端生
动化、业务员管理、库存管理等。
制定工作计划
明确下一步工作重点，制定工作计划、做好经
销商业务分工、明确公司给予的支持、明确工
作完成的奖励。
原则：规律联系、定期拜访。让经销商感觉：你不是来压货，而是来帮他做市场，不躲你。
规范经销商拜访的工作内容，避免“三句话”拜访
渠道规划
渠道规划要素
渠道合理布局
建立网点的策略与方法
提前做好渠道规划
Part04
渠道规划要素
渠道层级观念
渠道的两大模式——“瘦条”型与“宽扁”型；
决定模式选择的四大因素——产品与行业、资源和策略、地区、人员；
渠道本质的两大方面—利益和责任的分配；
分销的模式---独家与非独家及区别；
分销商的模式——代理商与经销商及区别； 分销的限制与级别。
执行渠道设计和管理的总体要求
合理调配地区分销网点为最佳化
关
于
渠
道
渠
道
规
划
渠道规划要素
如何进行区域市场细分
分析和调查：市场同质性、分销商
选择与区域、物流因素等
奠定日后管理基础
避免渠道成员横向利益的冲突
重视分销商的地区利益
如何划分彼邻的区域市场
考虑：市场容量、分销商能力、区域行业市场流向
考虑：邻近市场的冲突问题
考虑：市场策略、未来渠道推广和调整的需要
渠道建设——解决点、点与点之间的问题
渠道规划要素
渠道冲突
横向冲突——分销商或二级分销的跨地区推广和销售等
垂直冲突——表现在厂商与分销商、分销商与二级分销之间
竞争冲突——与其他品牌在局部地区的竞争冲突
渠道维护
区域与渠道成员评估、调整
二级分销网络直至终端店面的推广与支持
协调成员间的任务，促进相应间的工作调整
激励与促进渠道成员的积极性、主动性
渠道管理——解决渠道冲突、维护、任务等问题
渠道任务
01
02
03
逐一布点
布局合理性
布局基本原则
布局基本方法
渠道合理布局
奠定布局的基础
造成原因
逐一布点害处
区域辐射力
区域效率问题
渠道合理布局
同质市场原则
不违反区域中心原则
邻近的同质市场分销商要留
有缓冲地带
留给分销商一定的发展余地
管理分销商的效率和成本
分销商管理二级网点的效率
和成本
渠道布局的基本原则
0402
01
渠道合理布局
专业市场法
中心城市法
二级网络法
行政辖区法
渠道布局的基本方法
03
建立网点的策略与方法
推拉结合策略
推的策略
拉的策略
建立渠道网点的三大策略
中心
开发
六种
方法
重点
突破
周边
围剿
二级
网点
步步
为营
全面
进攻
建立网点的策略与方法
人员推广关键技巧
1. 如何调查分销商情况
2. 如何进行销售利益和优势展现
推的手法与技巧
推的模式
1. 招商活动
2. 展销会
3. 人际关系
4. 人员推广
推的对象(分销商选择)
分销商评估与甄选
建立网点的策略与方法
核心问题
激发分销商
拉的技巧
分销商动机排序
如何有效激励分销商
拉的模式
招商广告
培训、研讨
激发二级需求
先建立二级网点后
开发分销商
拉的关键与要素
提前做好渠道规划
掌握命运、掌控渠道的方法很简单，
远离懒惰、提前下手就可以了。
目标
的牵引
危机感
的催促
感 谢 聆 听
