。一
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责效管理
对于广告、咨询、会计师事务所等人力企
业来说，以资本生产率为核心的绩效衡量
方法，已难以揭示业绩的真正驱动因素。
l
-
、
、
企 一
业现在基本上都变成了服务型企业，并
且大多数行业的人力成本也已经远高于
资本成本。此外，即使某家公司从整体
上来说并非人力密集型的，但其绩效的驱
动力也通常来自它内部某个以人力为基础
的下属企业。
但是，现在使用的企业绩效衡量方法
和管理方法，大都没有反映出人力驱动
型企业独特的经济特性。大多数管理者
都没有意识到，从经济特性上说，IBM
公司与广告业巨头Omnicom或油田服务
企业斯伦贝谢 (Schlumberger)的相似性，
， 景
、
c，，玄
■费利克斯 ·巴伯 (Felix Barber)
赖纳 ·施特拉克 (Rainer Strack)
要大于它与英特尔 (Inte1)等IT公司的相
似性，虽然后者所处的行业与IBM相邻。
也就是说，虽然与英特尔的合作与竞争关
系对于IBM的战略非常重要，但IBM在本
质上属于人力导向型企业 (people—oriented
business)，它的经营绩效由这类企业所共有
的一些主要驱动因素来决定，尽管这类
企业从表面上看差别很大。
实际上，如果人是你最重要的资
源，那么某些常规的绩效衡量方法和管
理方法就会失效。以被广泛用作绩效衡量
2oo5~6B 99
绩效衡量
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专 题
指标的经济利润为例，由于引入了经济增加值
(EVA)或现金增加值 (CVA)，这一方法曾被视
为企业绩效衡量方法的一大突破，因为它考虑到
了被传统损益表忽略的某个因素，即包括债务和
权益在内的总资本成本。但是，对于人力成本较
高，而资本成本较低的企业来说，应用这种衡量
方法会碰到一个问题：关于企业绩效的真正驱
动因素，这些指标几乎提供不了什么有用的信
息——至少在按照传统方法计算的时候如此。为
了发现价值是在何处以及以什么样的方式被创造
或浪费的，人力密集型企业需要找到合适的绩效
衡量指标。这些指标在财务上要像经济利润那样
精确，但是要更加强调人力的生产率，而不是资
本的生产率。
人力密集型企业有一些独特的，但不大为人
们所理解的经济特性。这些特性决定了企业不仅
需要不同的绩效衡量指标，而且需要采用不同的
管理方法。例如，在这样的企业中，员工生产率
(employee productivity)哪怕只发生细微的变化，
也会对股东收益造成很大的影响，所以对于直线
管理者来说，“人力资源管理”就不再是一项支持
性的职能，而是他们的一个核心任务。
虽然这些不同的指标和方法也可以用于所有
人力成本高于资本成本的企业，但它们还是最适
合于我们所说的 “人力企业”(people business)。
严格地说，无论人力企业是指整个公司还是一个
业务单元，它们都必须具备以下三个特征：第一，
作者简介：费利克斯 ·巴伯 (barber．felix@bcg．com)．
波士顿咨询公司 (Boston Consulting Group)苏黎世办
事处资深顾问。赖纳 ·施特拉克 (strack．rainer@bcg．com)．
波士顿咨询公司杜塞尔多夫办事处副总裁。
100 2005年6月
人力总成本较高；第二，人力成本与资本成本的
比值较高；第三，用在研发等旨在创造未来收益
的活动上的支出较少。(关于各种人力企业和其他
企业的成本结构，参见副栏 “钱都花到哪儿去
了?”)如果人力企业只是一家公司的一部分，而
该公司的其他部门都是资本密集型的，那么理解
人力企业的特殊性质就尤其重要，因为应用传统
的绩效衡量指标和管理方法可能会伤害，甚至毁
灭这个人力企业。
lII规则 适JH
我们无法把人力企业恰如其分地归类到最近
几十年中出现，并已为人们熟知的企业类型中。
的确，很多人力企业都是 “服务型企业”(service
business)。可是，一些大型的服务导向型企业并
不是人力企业，因为它们有实质性的资产，而且
人力成本相对较低。例如快餐 巨头麦当劳
(McDonald's)就不是人力企业，因为它拥有品牌
和房地产等资产，而且连锁店的人力成本大部分
由特许经营人承担，而不是由麦当劳本身承担。
另外，许多人力企业实际上就是 “知识型企业”
(knowledge business)。但是，也有很多人力企业
是低附加值的企业，如酒店管理公司。在这些企
业中，员工的智力投入并不是最重要的。还有，
很多人力企业属于传统行业，比如，奥的斯 (Otis)
和迅达 (Schindler)是制造电梯的，可它们的收入
却主要来自服务活动。事实上，具有独特成本结
构的人力企业横跨从IT咨询到物业管理，从保险
经纪到电信服务的众多行业。
在发达国家和地区，人力企业发挥着重要的
作用。例如，在过去l0年里，北美和西欧人力企
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绩效管理
业的员工约占该地区私营部门总员工的25％，新
增就业岗位的一半以上也来自这些企业。一些集
中程度原本非常低的行业，例如广告、餐饮管理
和金融咨询等行业，都经历了合并的浪潮，所以
现在的人力企业通常都是大型
上市公司 (参见副栏 “人力企
业4O家”)。
还有另外一些企业的人力
成本也会大于资本成本。例如，
尽管航空公司的设备购置费用
非常高，但它们的人力成本通
常约为资本成本的1．5倍 (虽然
燃料费用是航空公司的一项主
要成本，但是燃料采购对公司
的绩效并无多大影响，因为燃
料是一种大宗商品，虽然价格
波动无常，但每家航空公司的
采购价格都大致相同)。甚至像
汽车制造这样的重工业企业，
人力成本通常也会大于资本成
本。退一万步讲，大多数多元
化企业都有一些大型的业务单
元在从事着人力密集型活动 ，
如销售和客户服务等，这些业
务单元也带有人力企业的许多
经济特性。
然而，这些特性经常被高
层管理者忽视，或者得不到他
们的理解。公司错误地把焦点
放在资本而非员工的生产率上，
并且使用资产收益率和净资产
收益率等资本导向型指标来衡量企业的绩效。可
这些指标对于评价人力企业的经营绩效并没有多
少帮助，因为它们很容易掩盖不良绩效，或者夸
大绩效的波动。例如，某家广告代理公司或软件
钱都花到哪儿去了?
人力企业是指具有以下三个特征的企业：人力成本较高．人力成本与资
本成本的比值较高．在研发等旨在带来未来收益的活动上支出较少。但是．
从下面这个行业成本结构分解图中．可以看到有很多其他类型的企业．其人
力成本也比资本成本要高。
人力企业
保安 物业管理
广告
就业服务
lT服务
邮政 快递
委托研究，普通外包
金融经纪与咨询
酒店 医院管理
商务餐饮
工程．工业服务
电信服务
人力导向型企业
软件产品
餐馆
航空公司
制药
化学品
消费品
食品零售
汽车／机械
资本主导型企业
公用事业
石油
总成本
(1O0％)
藩懑 黧 蠢
_ 人力成本 一 资本成本 (含折旧) 一 无形资产 (研发等) 供应商成本
2005年6月
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专
人力企业4O家
大型人力企业正在各行各业出现．其中既包括传统的人力导向
型企业．也包括资本主导型企业中的大型人力业务单元。
1 IBM全球服务部 ITB~．务 426
2 美国联合包裹 (UPS) 邮政、快递 335
3 Deutsche Post World Net 邮政、快递 305
4 联邦快递 (FedEx) 邮政、快递 247
5 Hospital Corporation ofAmerica 医院管理、卫生保健 218
6 EDS ITB~．务 215
7 Compass集团 餐饮服务 184
8 德勤 会计、咨询 164
9 普华永道 会计、咨询 163
10 Bechtel 石油、工程、工业 163
11 Halliburton 石油、工程、工业 163
12法国邮政 (La Poste) 邮寄、快递 157
13计算机科学公司ICompu~rSciencesCorp．)ITB~．务 148
t4安永 (Ernst&Young) 会计、咨询 145
15斯伦贝谢 石油、工程．工业 139
16埃森哲 (Accenture) ITB~．务 134
17荷兰皇家邮政集团 ITPG) 邮政、快递 133
18 Tenet Healthcare 医院管理、卫生保健 132
19索迪斯 (Sodexho) 餐饮服务 132
20惠普服务集团 (HPServices) ITB~．务 123
21毕马威 (KPMG) 会计、咨询 122
22 T-Systems 电信服务 1 2O
23 Marsh&McLennan 金融经纪与咨询 116
24 苏伊士 (Suez)· 石油、工程、工业 1O6
25西门子 ITB~．务、工业 1o4
26怡安保险 (Aon) 金融咨询 98
27 Aramark 餐饮服务 94
28英国电信 (BT Global Services) 电信服务 94
29富达投资 (Fidelity Investments) 金融经纪与咨询 92
30 美林证券 (Merrill Lynch) 金融经纪与咨询 89
31 FluorCorp． 石油、工程、工业 88
32 万豪 (Marriott) 酒店 87
33 Omnicom Group 广告 86
34,联合技术公司IUnited Technologies Corp．) 石油、工程、工业 84
35 雅高 (Accor) 酒店 77
36泰科 (Tyco) 保安、物业管理 74
37 Securitas 保安、物业管理 73
38 N1_r系统集成INTT Systems Integration) 电信服务 73
39 SAIC 委托研究 67
40 WPP 广告 67
1堡匪王 鱼型垒些重 曼包型些墨兰
资料来源：年报．公司网站．Hoovers网站
102 2005矩6H
公司已在苟延残喘，但资产收益率可能看上
去仍然令人满意，这主要是因为它们的资产
非常少。同样，如果一家公司的资产较少，
资本投资额或者生产率只要稍有上升，也可
能引起资产收益率的大幅波动。比方说，如
果人力成本是资产的5倍——这在人力企业
中并不罕见——那么，只要员工生产率提高
5％，或者人力成本降低5％，利润的增加额
就相当于资产的25％。
用净资产收益率来衡量经营绩效，通常
更不可靠。例如，很多依靠收购来实现增长
的人力企业发现，由于资产非常少，所以商
誉 (goodwil1)在总资产中占了相当大的比
重，而不同会计准则在商誉估价这个问题上
又大相径庭。实际上，在减去商誉之后，很
多这种企业的净资产就是负的了。由于存在
种种难题，解释人力企业的净资产收益率就
变成了一门说不明白的学问。
用来衡量员工生产率的传统指标也同样
存在问题。这些指标虽然比较适合于人力企
业，但通常不太受最高层管理者的重视。这
是因为，其中最常用的指标，如人均销售额
和人均利润等，很容易受到歪曲。比方说，
人均销售额就会受到外包和资本投资水平的
强烈影响。如果把原来由一半员工承担的活
动外包出去，而成本与在内部完成这些活动
的成本相同，那么人均销售额就变成了原来
的两倍，但生产率并没有任何改变。同样，
如果进行资本投资，用机器代替员工，而机
器占用的资本成本超过了被代替员工的人力
成本，那么在人均销售额提高的同时，员工
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生产率反而会下降。 法的束缚之后，人力密集型企业只要把员工看作
企业的人力密集程度越来越高，而资本密集 员工，就可以很好地衡量和管理自己的绩效，并
程度越来越低，这一趋势给绩效衡量和管理带来 不需要把员工假想为 “资本”，或者认为他们的价
了新的挑战。这一现象并非是笔者首先发现的， 值完全来自无形资产的创造。
但我们认为，大多数人在考虑怎样应对这种变化
的时候，关注的重点并不正确。例如，有人试图 人力导内 衡餐指标和管理方法
把无形资产像实物资产和金融资产那样纳入资产 那么，如果你经营着一家人力企业，或者一
负债表，希望 “修补”这张报表的缺陷。这些努 家包含一个或多个人力业务单元的公司，企业的
力确实有一定的价值，但是他们忽略了关键的一 真实绩效该如何衡量?衡量出来之后，又该如何
点：大部分企业的关键资源不再是资本，也就是 从运营上提高绩效，合理奖励绩效，制订有利于
公司拥有并尽可能予以充分利用的那些资产；相 自己的定价策略，并且最终实现战略上的转变?
反，企业的关键资源是 绩效衡量 首先，要
公司所聘用，并且必须 理想的衡量指 应f玄突 业务 确定合适的绩效指标
。
激励和留住的员工。公 成果的主要驱动 素，提醒 理想的衡量指标应该突
司并不能像拥有资产那 可麓发生磅 些问题。 出业务成果的主要驱动
样拥有它们的员工，所 因素，提醒你可能发生
以，试图在资产负债表中纳入 “人力资本”的价 哪些问题，并为你提供一些追寻问题起因的线索。
值根本就是一件牵强的事。 你要把绩效与聘用的员工，而不是使用的资本挂
如果把焦点放在无形资产上，人力企业还会 起钩来，这样才能获得这些信息。所幸这很容易
碰到其他麻烦。尽管员工生产率基本上是由传统 做到——只要以一种合适的方式来解释经济利润，
资本投资的水平和性质决定的，但在投资银行、 例如经济增加值或现金增加值，让它揭示员工生
酒店和广告公司以及诸如此类的人力企业中，员 产率与人力成本之间的差值，而不是揭示资本生
工绩效有很大的差异，而且这种差异又与企业的 产率与资本成本之间的差值，这样就可以了。换
资产 (不管是有形资产还是无形资产)完全无关。 句话说，你现在要以人力为分母，而不是以资本
另外，虽然某些人力企业的员工所创造的价值， 为分母来计算经济利润。
确实是以无形资产的形式体现的，例如知识产权 这个推理过程并不复杂。首先，用人均销售
和品牌等等，但是大部分员工在日复一日、年复 额减去人均供应商成本 (含外包活动的成本)和
一 年地直接为客户创造短期价值，而没有经过创 人均资本成本 (含折旧以及用于支付负债和权益
造无形资产这个中间环节。 成本的资本费用)，差值就等于员工生产率。再减
到了某个程度之后，拼命想把事物纳入一个 去人均人力成本，就得到了人均经济利润。(要了
既有模型是没有道理的。在摆脱了资本导向型方 解具体的计算过程及其实际应用，参见副栏 “衡
2oo5年6月 7O
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衡量人力企业的真实绩效
计算经济利润的新方法
通过替换几个主要的参数并进行一些代数变换．我们
就可以对标准的经济利润计算公式进行修改．以体现人力
而非资本的生产率。虽然结果不变．但新公式突出了人力
密集型企业里那些与人力相关的绩效驱动因素。
第一步．从资本导向的角度来计算经济利润
经济利润=(R9 N—c9c)X lc
投资回报率 资本成本 投入资本
(％) (％)
第二步．用 利润／投入资本“替代 “投资回报率“
= (E／JC—COC)X IC
利润／投入资本
第三步．经代数变换：
=E一 (COC X IC)
第四步．用 ”收益一人力成本一供应商成本一折旧”替代
”利润”：
人力成本 折旧
l f
=R—PC—SC—D一 (COC X IC)
收 妇
第五步 经代数变换．导人员工人数这个关键的人力导问
参数．得到两个衡量指标．员工生产率和人均人力成本：
：l—R-SC-D-—(COC x IC)一一PC I x P l
数
L 力成刊
这样．就得出了对人力密集型企业有意义的经济利润值：
经济利润 =(EPR—ACP)XP、
员工生产率 会装会 员工人数
这个人力导向的新公式与资本导向的旧公式有着一一对应
的关系。其中．员工生产率对应着资本生产率 (即投资回报率)
人均人力成本对应着资本成本．员工人数对应着投入资本额。
备注 从资本的角度来看．通常以税后数据计算经济利润 以使其与税
后资本成本具有可比性。从人力的角度来看．通常以税前数据进行计算．
以使其与税前人力成本具有可比性。
1o年 2oo5年6月
如果某家公司的人力成本比较高．那么资产收益率
等传统的资本导向型绩效衡量指标就可能不宜使用．草
率使用甚至可能产生误导。你完全可以换一种衡量方法．
这种方法仍然以公司现有的财务信息为基础．不过关注
的重点却是企业的员工．这样你就可以了解企业的真实
表现．并且找到提高绩效的方法。
应用这种方法．首先要对用来计算企业经济利润的
常见方法做一些改变。利用传统方法计算经济利润．你
必须了解企业使用了多少资本．以及它们相对于成本的
生产率是多少。而从人力导向的角度出发．你必须了解
的是企业有多少员工．以及他们相对于人力成本的生产
率是多少。(要了解这两种方法的异同点，以及彼此之
间如何推导，参见本副栏中的图表 “计算经济利润的新
方法”)虽然这两种方法衡量的都是经济利润．但是人
力导向的计算方法强调了员工的生产率．而不是资本的
生产率．从而能够分离出人力密集型企业主要的绩效驱
动因素。我们可以借助这个信息来寻找一些有针对性的
手段．以提高整个公司或者业务单元的绩效。另外．也
可以用它来评价你与竞争对手的绩效差距。I需要提醒
的是：在计算人力导向型企业的经济利润时．要用到人
力成本的数据．欧洲公司会向投资者报告这个数据．但
是在美国．这个数据通常仅供内部使用)
以某高科技公司为例。该公司旗下有多家企业 大
多从事制造业。在对下属企业的某次常规评估中．该公
司决定重点关注它的lT服务公司。当时．这家JT服务公
司是赢利的。虽然销售利润率比兄弟制造企业低．但它
的资本收益率和投入资本 Iinvested capita1)的经济利
润都比公司的整体水平要高。高级管理者们利用他们熟
悉的分析方法得出结论：ITfJ~．务公司运营良好。
但事实果真如此吗7这家公司的资产主要是员工的
个人电脑和应收账款．把它的绩效与这少得可怜的资产
挂钩是毫无实际意义的。相比之下．人力导向型绩效衡
量指标却能提供很有价值的启发。(要了解该IT．m)p．务公
司如何应用这个指标，参见本副栏中的图表 “分离人力
对绩效的驱动作用”)
从整个公司这个层次上看．人力导向型指标揭示了
传统财务指标所忽视的一个问题。尽管IT服务公司的资
本生产率令人满意．但它的员工生产率却很低——回报
率仅比人力成本高3％．而竞争对手的这一数字平均为
12％ f使用同样的人力导向型指标计算)。而且．由于
福利更好并且采用了与绩效挂钩的薪酬体制．竞争对手
支付给员工的报酬比这家lT服务公司高出近15％。实际
上．如果把IT服务公司的报酬调整到与竞争对手相当的
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水平，它那微不足道的利润就不复存在了。
这个方法还能够用来发现组织中某些更深层次的具
体问题。例如，该IT服务公司的收入来源有3个：软件许
可、软件安装和后续服务。分析发现，许可证业务的运
作比较糟糕，收入尚不足以支付软件的研发成本：服务
的利润率很吸引人，但是从业人员太少，因此营业额有
限：至于人数最多的软件安装业务，之所以还略有赢利，
仅仅是因为员工的工资低于行业水平。进而，该公司对
安装业务的生产率进行了量化分析，发现软件工程师的
时间使用率比较低——只有65％的时间用在处理客户的
订单上，另外 ，工程师们还不能按时履约，他们完成合
同的时间会比预算的时间延误10％以上。
更加完整的人力导向型分析还涉及招聘成功率、人
员流失率和管理人员比例等，这些因素都与员工生产率、
人均人力成本以及员工人数有数量上的联系。有了这些
分析，我们就可以建立一个管理仪表盘 (management
dashboard)，从而迈出发现问题根源的第一步。例如 ，
许可费收入不足以抵消研发费用，主要是因为销售团队
责效管理
势单力薄，虽然人员效率不低，每个合同的利润率也比
较可观，但是仍然招不到新人来提高销售额。而造成这
种局面的原因，一是销售团队薪酬菲薄，二是它的地位
不及增值销售商 (后者虽然被公司确立为战略销售渠道，
但销售额却是微乎其微)。而对服务业务来说，问题的根
源在于服务工程师通常不把自己看作销售人员，因此不
去寻找销售保修范围以外的升级服务业务。而安装业务
的延误，主要是因为安装 基础”软件所耗时间太多。
尽管开展这项业务已有数年之久，但当经验丰富的工程
师转而去承接更复杂的任务时，并没有把相关知识传授
给接替他们的新员工，这就是问题的根源。
虽然该公司可以针对各种问题采取一些具体行动，
但最迫切的事情通常是要解决员工流失的问题。母公司
并没有意识到 ，它赢利的部分原因是员工的薪酬低于市
场水平，所以它与竞争对手间的绩效差距，比表面上看
起来的更大。借助这些新的人力导向型数据，该公司应
该可以把它的lT服务公司改造成一个真正的高绩效企业。
利润为负：
扩充销售队伍．
提高销售额的机会?
利润平平：
提高员工时间利用率
缩短履约延误时间
的机会?
利润可观：
销售保修范围之外的
服务的机会?
2oo5年6月 lo5
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量人力企业的真实绩效”) 生产率的过程中发挥重要的作用。如果说，资本
这种方法有三个方面的优点：第一，与许多 密集型企业的成功主要来自正确的投资决策，那
人力导向型指标不同，它的基础是从公司账目中 么人力密集型企业的成功则主要归功于聘用合适
收集的硬性财务信息，而不是关于人力绩效对经 的员工，并且建立适当的组织和流程，使他们能
济成果有何影响的软性假设；第二，它能计算出 够高效地工作。
真实的收益率，因为用来计算绩效的分母，即员 管理者还要确保员工的利益与公司的业务目
工总人数这个数据 标及其实现过程保
是真实可靠的；第 征 力企业巾，员 既代表 值 持一致。企业通常
三，用这个指标可 创造的≠要成本，同时l又是 值创 会利用调查或其他
以对公司不同业务 道的丰要驱动因素
。
工具来了解自己在
单元按员工进行各 多大程度上满足了
种有实际意义的比 员工的个人追求。
较，因为这些比较不会被外包或者资本投资等因 但是，这些工具通常只关注传统的人力资源问题，
素所歪曲。 例如工作与生活的平衡、福利和培训等。然而，
人力管理 毋庸置疑，人力管理对于任何组织 破坏员工满意度和投入度 (engagement)的罪魁祸
来说都是一项关键的任务。在人力企业中，这项 首，更有可能是工作当中的冲突，而不是工作与
任务更是成功的根本。因为员工既代表了价值创 “生活”的冲突。例如，某销售经理要负责销售几
造的主要成本，同时又是价值创造的主要驱动因 个部门的产品，而每个部门在为他制订销售目标
素，所以某些人力管理措施虽然只是带来了运营 的时候，都假设他会把重点放在自己这个部门的
绩效的微小变化，可对最终的收益将产生巨大的 产品上。另有一位经理，她必须在两年内获得晋
影响。以某个典型的保安和物业管理公司为例。 升，这样职业生涯才有前途，可她负责的却是一
假设该公司的营业利润是人力成本的10％，经济 项新服务，把这项服务开发出来并且打开市场至
利润是人力成本的8％。这时，员工生产率提高5％， 少需要四年的时间。这些员工利益与公司目标之
营业利润就会增长50％，而经济利润的增长则会 间的冲突，必须借助适当的调查才能发现。这些
超过60％。 冲突可能会令高级直线管理者感到不安，因为问
由于人力管理对财务结果的影响很大，所以 题的根源可能正是他们自己，但是，发现并解决
应该将其视为企业的核心运营流程，而非一项仅 这些冲突，对于保持员工的投入度和生产率都是
由人力资源部门负责的支持性职能。无论从业务 极其重要的。
角度考虑 (例如重点关注大客户还是小客户)，还 最后，如果没有适当的绩效信息，也就是可
是从管理角度考虑 (例如怎样创建能够提高产出 以用来指导实践的信息，就不可能对员工进行有
的组织和工作环境)，直线管理者都要在提高员工 效的管理。在很多公司里，这种信息的匮乏程度
lo6 2005fie6 JEl
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绩效管理
简直令人震惊。我们发现，计算员工生产率这个
重要指标所使用的方法，常常会让人误人歧途。
想一想下面的事实你就会明白。如果员工确实是
公司 “最大的资产”，那么在年报中应该能够找到
这些确切的信息：公司有多少员工?他们的成本
是多少?他们的生产率有多高?毕竟，关于公司
资本资产的类似问题，在年报中是能找到详细答
案的。然而，在很多年报中你最多只能看到对总
人数的大致估计。至少在美国是这样的，因为在
这里除了银行以外，别的企业都不用报告人力成
本。而且，即使有这个数字也值得怀疑，因为财
务部门和人力资源部门通常会采用不同的方法来
定义全职员工以及计算他们的人数。虽然在公司
内部能够获得更多的信息，但在计划减员与非计
划减员的比例、员工的平均任期和培训资金的分
配等诸多方面，仍然存在巨大的信息缺口。
当然，仅有与员工相关的信息对人力企业来
说还不够。例如，与客户有关的衡量指标对任何
公司都很重要，并且通常要用它们来衡量每个员
工的生产率。但是，问题通常并不在于缺乏信息，
而在于没有很好地利用信息。一家公司整理和公
布的信息很多，但也仅限于公布而已。在我们的
某客户公司里，人力资源部门可以提供约50个与
员工相关的指标，例如非计划减员等，但直线管
理者们在制订运营管理决策时，实际上所用的指
标往往屈指可数。
薪酬 人力企业特殊的经济特性带来了独特的
薪酬问题。就像对员工生产率特别敏感一样，人
力企业对薪酬的敏感度也比传统企业要高很多倍。
事实上，为了获得竞争优势，某些首席执行官虽
然会关注 “人力资本”的投资，但是，他们并没
有认识到这种敏感度。他们会惊讶地发现，与厂
房和品牌等无生命的资产不同，员工希望获得所
有的回报。另外，人力企业的薪酬不仅仅是向员
2005~6,q lo7
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避
如何划分人力企业
在整个商业领域 甚至是在各个行业或企业里．
人们把组织主要分为人力密集和资本密集两种类型
只是密集的程度存在差别而已．某些公司的人力成本
可能是资本成本的三四倍 这些公司的股东价值显然
是由^力驱动的 它们有很多重要的共同特性 其出
赣包括它们在衡量绩效时必须使用人力导向型指标
而不是资本导向型指标：
此外．还有另一条不那么明显．但也非常重要的
界线 界线一边的企业．其活动以创造当前价值为导
向．界线另一边的企业 其活动则以创造未来价值为
导向 在大多数企业里 太部分员工从事的都是为企
业创造当前价值的活动 例如制造计算机 修理电梯
和销售汽车等 然而 在另一些企业里 有相当大一
部分员工 {或者承包商)所从事的．是旨在通过开发
智力资本 {intellectual capital J或其他无形资产来创造
未来价值的活动．例如开发新版软件和研究新药。在
实物资产和无形资产
(英特尔)
·使用资本导向型和人力导
向型绩效指标
·重点关注规模效应 c高市
场份额=高市场价值)
·提供固定薪酬和可变薪酬
实物资产
英国石油
·使用资本导向型绩效衡量
指标
·重点关注通过投资决策来
提高绩效
·提供固定工资 l最高层管
理者除外)
无形资产
(SAP)
一 定程度上．建立品牌也属于此类活动。
以禾来为导向的人力密集型企业 与关注创造当
前价值的^力企业也存在着重大差异=首先．在这种
企业里 更难以用基于年度财务数据的短期指标来评
价员工的绩效．因为当年工作可能耍在随后几年才创
造价值 其次．虽然通常可以比较精确地衡量整个公
司的员工生产率 但是评价个人或者团队当前绩效的
方法 却存在不少问题 因此．在这些企业中．与绩
效挂钩的薪酬必须是长期的．比如 可以给软件工程
师或者药剂研究员发放股票．而不能像对待投资银行
家或店长那样 每年派发奖金．此外．以当前价值为
导向的人力企业的绩效对日常运营和员工管理非常敏
感 而未来价值导向型企业的绩效却对规模极其敏感
当研发费用的价值交得可以预测的时侯 这些投资实
际上就变威了固定威本——它们可为企业带来越来越
高的收益 而且带来赢者通吃的优势
·使用人力导向型的绩效
指标
·重点关注规模效应 {投资
的固定成本=未来的优势)
·提供长期 的可变薪酬
【期权)
圈
资本密集型 人力密集型
108 200S~f6FI
我们可以把不同企业的经济特性及
其面临的挑战按照两个维度——当前价
值与未来价值 人力密集型与资本密集
型——列成一个矩阵 根据企业创造价
值的不同方式 就可以确定它在这个矩
阵中的垃置。如果把某家公司的不同活
动到在这个矩阵中．情况可能会更加有
趣 例如 可把某制药公司的业务分解
成三个部分：价值来自实物资产的业务
{药品) 价值来自无形资产的业务 {研
发】 以及价值来自 人力资本‘的业
务 (销售和营销】 第三种业务就是严
格意义上的人力业务 它的人力资源其
实不是真正的资产 因为员工并不归公
司所有 由于这三种业务各具特点．所
以 须用不同的方法来管理它们 在该
矩阵中．列出了最适台于每种业务的绩
效管理方法=
未来价值 当前价值
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责效管理
工支付的薪水，它还是决定股东风险和收益的一 利润为人力成本15％的典型人力企业为例。如果
个重要因素。 该公司在一个经济周期中所支付的人力成本85％
人力企业薪酬制度的核心是它的可变性，因 是固定工资，另外15％是根据盈利水平确定的奖
为随着员工能力以及员工个人或团队努力程度的 金，或者将15％的这个部分也作为固定工资，那
不同，员工的生产率可能有天壤之别。对人力企 么在前一种情况下该公司营业利润的波动幅度，
业的大部分员工来说，体 将只是后者的一半。通过
现了可变性，并且按年计 在 力企业望
，
基于绩效 这样做，股东把风险转移
算和支付薪酬的策略是比 的可变薪 制度必须推行 到了员工身上，那么员工
较合理的。 嬲 织胜 层
。 又能 到什么好竺?这个 在人力企业里
， 基于 。 。 好处就是，如果绩效优异，
绩效的可变薪酬制度必须 公司支付给员工的报酬通
推行到组织的基层。与典型的以资本为基础的企 常比竞争对手支付的更多。
业不同，人力企业的中低层员工也能对公司绩效 定价 规模经济和经验对人力企业的作用，通
产生巨大的影响——尽管投资决策是由CEO做出 常不如它们对工业企业的作用那么大。工业企业
的，例如，一个优秀的店长能把商店的销售额提 中的流程和知识，都被包含或制度化在机器和软
高5％。这个道理看上去很明显，但绝不是每个人 件当中，而在人力企业中往往并非如此。这意味
都能认识到这一点。尤其是，如果人力企业只是 着，与规模较小的竞争对手相比，大型人力企业
资本密集型公司的一部分，它通常很少采用可变 并不一定有成本优势——事实上，情况经常恰恰
薪酬制。我们还在人力企业中看到了一些令人惊 相反。诸如软件公司这样的人力导向型企业，通
讶的矛盾之处。例如，某大型零售特许商自己也 常会大量投资于研发 (R&D)等着眼于未来，并
经营和管理着很多门店，可它给这些店长的薪酬 且成本基本固定的活动。随着销售额的增长，它
却几乎是完全固定的，而获得它授权的特许经营 们会看到明显的成本优势。但是，一个严格意义
人的收入，则与他们所管理的门店的绩效是密切 上的人力企业所创造的主要是近期价值，它们并
相关的。 不能享受这种成本优势。这就使得人力企业必须
人力企业重视可变薪酬有很多好处。其中显 以合理的方式对产品和服务进行定价，最关键的
而易见的，是它能够提升运营绩效，从而带来企 是要从自己为客户创造的任何附加价值中分得一
业绩效的显著提升。此外，它还能大幅度减少利 杯羹。
润的波动，从而降低投资者的风险，使公司更有 最基本的方法是按小时定价 (pricing by the
吸引力。因为人力成本在总成本中占的比例很大， hour)，你可以把它叫做 “钟点工模式”(body
所以薪酬水平和薪酬结构哪怕只要有微小的变化， shop mode1)。即使是像IT服务这种技能要求很高
都可能对盈利水平产生重大的影响。以一家营业 的业务，如果客户希望这类服务能够召之即来呼
20o5年6月 709
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专
之即去，一般也可以按小时计费。如果采用这种
定价方法，企业员工虽然创造了价值，但是在此
价值之上增加的价值通常很有限，得到的回报自
然也很有限。
另外一种可能更有吸引力的定价方法，是按
成果固定定价 (fixed．price．for．output)。如果你的
工作比竞争对手 (或客户)更有效，从而能够以
更低的成本提供某种产品或服务，或者质量更胜
一 筹，那么你就能从这种定价方法中获益。由于
完成同样的工作所耗费的时间和人力更少，除了
员工所创造的价值之外，该公司还创造了其他的
价值。要想取得这种优势，途径之一是专注于某
项特定的活动，以便积累经验和诀窍 (know．how)。
例如，有的公司在数以百计的诊所里只提供一项
特定的医疗服务，比如说透析。这通常会带来更
高的回报率，因为只要管理得当，经验能够提高
服务产出的速度和质量，并且降低成本。
如果公司的优势在于能够为客户提供非常高
的增加值，那么收取成功费或者佣金 (success
fee／commission)为公司带来的回报率也许最高。
特别是在客户承担的风险很大，而服务所提供的
价值可能远远大于常规的服务费时，就更是如此。
相对于人力成本而言，在回报率最高的企业中，
金融服务咨询公司榜上有名。它们从事的是投资
或私人银行业务等杠杆率非常高的业务，并且按
照佣金收费。尽管这些业务——例如帮助有钱人
管理基金——费率比较低，但是绝对数额相当可
观。当然，如果风险较小，情况就会相反。例如，
猎头公司收取的费用，必须达到雇主支付给新员
工工资的相当大的比例，这样才能取得足够多的
回报。
" O 2005年6)1
因为行业的定价方式可能发生变化，所以人
力企业应该努力对它施加影响，使其向着有利于
自己的方向发展。例如，广告业的典型定价方式
从按客户广告支出的一定百分比收费 (有利于为
客户开展长期广告活动的广告公司，但风险很大)，
转变为按固定金额收费 (不利于广告公司从他们
为客户创造的极大价值中获得回报)，最近又转变
为以固定收费为基础，根据广告活动的成功程度
提供绩效激励这种方式。
菠略意义
定价战略在朝着鼓励价值创造的方向发展，
人力企业中其他一些大的战略问题，也应该适应
这类企业独特的经济特性。因为这些企业中最重
要的 “资产”可以随时离开企业，所以企业需要
用某种东西来支持它的员工，这种东西由企业创
造，具有规模效应，并且有利于股东与员工分享
收益。
真正成功的人力企业，也就是经济利润达到
甚至超过人力成本的30％，而不是通常的10％的那
些企业，能够创造出资产，使自己成为不仅仅是
员工的简单集合。例如，美国提供个人纳税申报
服务的H&R Block公司在品牌上大力投资，每年都
要在营销和媒体广告上花费近两亿美元，并且开
发出许多创新的服务，例如被广泛使用的个人所
得税电子申报服务。又如，从事卫生和虫害防治
服务的Rentokil Initial公司对服务流程进行了标准
化，并利用在英国的密集服务网络建立起客户服
务的成本优势。再有，软件公司SAP原来是按客
户要求进行软件开发的，现在则把它们变成了模
块化的标准产品。
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；管这些公司具有人力密集的眭质．但是它
务早就不再依靠员工个人工作的短期价值，
得不太像严格意义上的人力企业。事实上．
；渴望获得更高回报的人力企业，它们的战
都是通过充分利用人力导向型活动来建立
{品牌资本，甚至有形资本 (比如IT服务公
据中心)，从而抹去人力企业的特征。具有
味的是，随着公司开发出专有内容，并且
供员工日常劳动所创价值之外的价值增值，
管理者可能会得出这样一个结论：为股东
r值的最佳方式，是把人力密集型活动外包
出去或者进行特许经营。对于以企业
的公司而言．这其实是一个发展周期
这个周期之初，这些公司自己就是外i
为别的企业提供它们现在要外包出去的f
这种转变既反映出经济在进化过巷
的侬赖 日盏加大 同时也突出表明， ^
企．止的高管们以及投资者需要创造性土哇
用一套新的绩效衡量指标和管理方法。
● 翻译：廉晓红
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