（企业文化）世界强前强
荷兰壳牌集团企业文化
“世界上最赚钱公司”的企业文化
――壳牌集团核心竞争力探析
英国/荷兰壳牌集团〔RoyalDutch／ShellGroup〕是国际资本合资设立的世界第一大石
油垄断集团。壳牌集团60﹪的股权由荷兰皇家壳牌石油公司持有，40﹪的股权由英国壳牌运
输贸易公司持有，总部分设在荷兰海牙和英国伦敦。壳牌集团的核心业务包括勘探生产、油
品加工、化工、天然气、发电等五大方面，其经营的石油和天然气约占全世界的8﹪，在大
约50个国家勘探石油和天然气，在34个国家提炼石油，把石油销往100多个国家，公司业务
涉及130多个国家。作为全球500强中最受人注目的企业之一，壳牌集团被称为“世界上最赚
钱的公司”。1993年到1996年连续4年是世界500强的利润第1名。壳牌集团由企业文化形成的
经营方略和管理模式，极大地提升了企业的核心竞争力，得到世界各国企业家、经济学家的
一致推崇，被誉为“壳牌模式”。这些成功的经验被许多国家的企业所借鉴和模仿。
壳牌集团在《财富》2003年度世界500强中排序第4位，年营业收入亿美元。
一、壳牌集团的百年风雨历程
皇家英荷壳牌集团创建于1907年，其前身系两家独立的公司。一家是荷兰人琼·凯斯勃
于1890年创立的皇家荷属东印度群岛石油钻井开凿公司，后改为荷兰皇家石油公司；一家是
英国人马库斯·塞缪尔于1897年联合从事石油运输及销售业务的几家中小企业组成的英国壳
牌运输贸易公司。这两家公司原为竞争对手，后在同洛克菲勒财团的激烈斗争中联合起来成
立壳牌集团。
1910—1913年期间，壳牌集团先后在加里曼丹、俄国、埃及、墨西哥、委内瑞拉、特立
尼达及美国加利福尼亚州建立炼油基地，并先后在美国加利福尼亚等州设立子公司。1913年，
壳牌集团分别收购了伊拉克、埃及、委内瑞拉、罗马尼亚、俄国、墨西哥、加利福尼亚、俄
克拉荷马等地的产油公司，并逐步扩大了设在欧洲、澳大利亚、亚洲、非洲和南北美洲的销
售机构，因此跃居世界石油公司首位。
壳牌集团在两次世界大战中受到洗礼。第一次世界大战期间，壳牌集团在罗马尼亚的财
产全部被战火摧毁，在俄罗斯的所有资产都被十月革命后的苏维埃政府没收。受战火影响，
开发委内瑞拉油田的工作几乎停顿，在荷兰安的列斯省库拉索岛兴建炼油厂的计划搁浅。一
战结束后，世界飞行活动的先驱阿尔科克和布朗于1919年，使用“壳牌”燃料进行了具有历
史意义的飞越大西洋的飞行，从此壳牌集团名声大振。1920年，壳牌集团原油日产量达10万
桶，占世界石油总产量的﹪。1922年，壳牌集团在阿根廷获得了采油的特许权，在文莱、
英属的博尼欧获得了关于石油的各项权利。壳牌集团进入了快速发展时期。1922—1929年壳
牌集团分别在加拿大、美国、伊拉克及马来亚成立子公司，并在印度、远东各地扩建销售网。
1929年，壳牌集团取得了伊拉克石油公司的﹪的股权，并同参加这一公司的各外国石油
公司达成了“红线协定”，即在中东地图上划出红线的范围内不得单独行动攫取石油利益的
《卡特尔协议》。壳牌集团还同美国标准石油公司和英国一伊朗石油公司签订了《阿克那卡
里协定》，即瓜分世界石油销售市场、控制石油生产和价格的秘密协议。到1938年，壳牌集
团原油日产量已达到58万桶，比1920年增长了倍，占当年世界原油总产量的10﹪。第二
次世界大战期间，荷兰被德国法西斯占领，荷兰公司总部迁往库拉京岛，公司的核心人员则
去了伦敦。整个二战期间，壳牌集团的损失惨重，其所有油轮都在政府的管制之下，到二战
结束时，共损失了87条油轮。二战结束后，世界各国对石油的需求日趋旺盛，壳牌集团原有
的运输与冶炼设施不能满足需要，为此，在寻找新油田的同时，壳牌集团开始大规模地兴建
新的炼油厂，并扩充炼油生产能力。壳牌集团雄心勃勃地进入全球经营时期。
20世纪50年代至70年代，世界资本主义国家经济增长速度加快，当时，壳牌集团所提供
的石油产品几乎占世界石油生产的1/7。1954年，壳牌集团从美国控制伊朗石油的国际财团
中获得了14﹪的股权，在中东其他国家和西欧、北美、非洲、远东各地开展大规模的勘探和
采油活动。尤其是50年代后期，壳牌集团成功地开发了天然气这种新产品，使其发展规模进
一步增大。1959年，壳牌集团的下属公司 NAM公司在荷兰的格罗宁根发现了世界上最大的天
然气田，1963年开始正式生产，到70年代初期，格罗宁根的天然气已能满足欧洲50﹪的市场
需求。1970年，壳牌集团的原油日产量达420万桶，比1938年增长了倍，占当年世界原油
总产量的11﹪。70年代，壳牌集团除积极参加在北海以及在美国、加拿大东海岸油气田的开
发与生产外，并向金属冶炼、核能开发、煤的综合利用等多样化经营方向发展。
20世纪90年代，由于爆发伊拉克占领科威特的海湾战争，引起了石油价格的暴涨。壳牌
集团成为最大的受益者，一跃超过了其头号对手埃克森石油公司，成为世界上最大的炼油商，
年销售额达到了 l070亿美元，在世界500强排名中仅次于通用汽车公司。
2000年，壳牌集团年营业额达到1753亿美元，净利润127亿美元，在《财富》杂志世界500
强中排名第六位。
2003年，由壳牌集团牵头的一个财团与俄罗斯政府正式签订了合同，决定在萨哈林岛（库
页岛）投资100亿美元，建立一个世界最大的液化天然气工厂，建成后预计每年生产960万吨
液化天然气。同时，还要铺设贯穿全岛的石油和天然气管道，在萨哈林岛南部建设一个石油
输出港，并开发该地区更多的气田。
壳牌集团与我国的业务联系始于1889年。中国改革开放以来，壳牌集团对中国不断增加
投资，在国内设有10余个办事处、10多家独资/合资企业，有员工800余名，绝大部分为中国
籍员工。壳牌集团参与了中国南海西江海上油田的开发，成为在中国生产原油最多的跨国石
油公司，投资额预计将增加到40－50亿美元。
二、企业文化提升核心竞争力
核心竞争力是企业在长期经营中形成的，独特的、动态的能力资源，支持着企业现在及
未来在市场中保持可持续竞争优势的发展，这种核心竞争力是企业整合各种资源和各方面能
力的结果。美国密执安商学院普拉哈拉教授和伦敦商学院加里•哈姆尔教授在经典的《公司
的核心竞争力》一文中首先提出了“核心竞争力”概念，同时指出：“多元化公司就好比一
棵大树，树干和几个主要枝杈是核心产品，较纤细的树枝则是业务单元，叶、花与果实则属
于最终产品。为大树提供养分和起支撑固定作用的根系就是公司的核心竞争力。”1997年英
国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心
竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。企业发展到一定阶段以后，企业
文化会对企业的发展带来不可估量的影响，初创期的企业，往往会因为企业的产品特色、市
场营销特色而使企业获得卓越声誉，而对于像壳牌集团这样的老牌企业，其独特的企业文化
是支撑企业不断发展的秘籍。企业文化作为企业员工共同认可的价值观念和行为规范，会为
企业的经营发展带来直接影响，成为“为大树提供养分和起支撑固定作用”的核心竞争力。
企业文化可以理解为通过多种社会进程，经过一段时间的发展和培育在一个企业内部所
形成的行为方式。企业文化的核心是价值观，它体现在企业的管理制度、企业的经营实践和
员工的行为方式中，并藉着企业文化构造一个良好的组织氛围和环境，增强员工的工作积极
性、主动性和凝聚力，激发员工的士气、斗志和创造力，以文化的力量推动企业的进一步发
展。
壳牌集团的企业文化集中体现在“三大经营目标”和“五个方面的责任”，其核心价值
观是：“诚实、正直和尊重他人”，作为一个大型的跨国集团公司，无论在什么地方，是中
国还是外国，都有一个统一的观念，统一的文化。壳牌集团认为：增强信任，开诚布公，协
作精神，专业精通，以自己从事的事业为荣，这一切都具有十分重要的意义。
壳牌集团坚持的“三大经营目标”，一是有效率，二是负责任，三是有盈利，以期在充
满激烈竞争的环境中保持长久的领先地位。
壳牌集团的“五个方面的责任”，一是对股东的责任，保障股东的投资，提供合理回报。
二是对客户的责任，凭借技术、环保和商业方面的专业知识，开发及提供品质优良、价格合
理和符合安全与环保标准的产品及服务，以赢取客户的不断支持。三是对员工的责任，尊重
公司员工的人权，为员工提供良好、安全的工作条件和良好、有竞争力的待遇；善用人才，
发挥所长，提供均等的就业与发展机会；并鼓励员工参与其工作的计划和安排，及在各自公
司内贯彻经营宗旨。公司的营运成功有赖于全体员工的齐心合力和全力贡献。四是对与公司
有业务往来者的责任，努力与承包商、供应商以及合资企业建立互利关系，并同时促进经营
宗旨的实行。能否有效地履行壳牌经营宗旨，是决定能否培养或维持此种合作关系的重要因
素。五是对社会的责任，开展业务时，当以负责任的“企业公民”态度从事，遵守当地法律，
在符合正当商业企业角色的情况下，表明对人的基本权利的支持，并对健康、安全和环境保
护给予适当重视，以符合公司对可持续发展作贡献的承诺。
1、体现对股东负责的风险管理策略
壳牌集团的企业文化中，首先体现了对股东负责任的精神，确保在任何情况下都能坚持
企业的“三大经营目标”：有效率，负责任，有盈利。这是作为一家特殊的国际资本联合设
立的企业集团所必须达到的基本要求。壳牌集团股东约有90万户，其中英国籍占44%，荷兰
籍占19%，美国籍占15%。英国壳牌贸易与运输公司的股东98%是英国籍，大部分为金融团体
所有；而皇家荷兰石油公司股东中荷兰籍占33%，美国、瑞士各占24%及21%。
石油工业是世界上最具风险的行业之一，战争和将要发生战争的传闻是石油工业公司最
常遇到的、难于对付的危机。壳牌集团为了应对各种风险，采用了三种重要的策略：地理上
分散，产品合理多样化，迅速适应变化。
壳牌集团在大约50多个国家里勘探、开采石油和天然气，在34个国家里提炼石油，在150
多个国家里销售石油，成为地理上高度分散的全球性石油工业企业。因此，当某国、某地发
生政治或经济动乱，只是局部的经营发生波动，对整个集团的其他部分不会有多大影响。同
时针对具体情况还要采取紧急措施，如在风险大的国家里不能赚到丰厚的利润，壳牌集团便
会马上撤走。在政治气候特别微妙的国家里，壳牌集团通常通过在该国市场取得垄断或近乎
垄断的地位，以确保自己获得极高的利益。
壳牌集团实行产品多样化，但是仅限于相互紧密关联和协同配合的能源和化学行业中，
极少越出自己所熟悉的行业范围，其主要经营项目分为四大类。第一类是石油及天然气。这
是壳牌集团最重要的业务领域和最主要的盈利来源，其财产及工厂设备各占总数的80﹪以上，
销售额占集团销售总额的85﹪以上。1980—1990年间，在其他部门不断亏损或略有盈利的情
况下，这一部门连年为集团创造巨额利润。壳牌集团是世界各航空公司喷气机用油的主要供
应商。壳牌集团经营的油、气主要产自北海及美国。壳牌集团在美国的采油能力发展很快，
原油产量占全集团1/3以上，是美国近海最大的原油生产者。壳牌集团在法国、德国、奥地
利、荷兰、丹麦、挪威、加蓬、阿曼、扎伊尔、尼日利亚、阿布扎比、印度尼西亚、马亚西
亚、澳大利亚、美国和加拿大等27个国家建有生产石油及天然气的矿井。另在菲律宾、巴基
斯坦、阿根廷等12个国家建立新的油、气开采区。壳牌集团在石油的运销方面实力雄厚，自
有各种运输船舶108艘，其中16万吨以上的大油轮25艘，万—16万吨的油轮21艘，天然气
运输船9艘。连同租用船只共有178艘，总载重量1940万吨。天然气容量87万立方米。第二类
是化学品。壳牌集团在资源丰富的中东地区建造化工原料生产企业，向欧洲各子公司供应原
料，以降低成本，增强产品竞争能力。80﹪的产品在欧洲销售。壳牌集团主要生产聚氯乙烯、
烯烃、乙烷等石化产品，在洗涤剂、催化剂、农用化学品、增塑剂等市场占有重要地位。第
三类是煤炭。近年来国际市场煤价下跌，但销路有所扩大。在世界市场石油供过于求的趋势
中，壳牌集团对煤的开发、销售颇为注意，除供应70多个国家外，努力在美国、加拿大、香
港等地扩大市场。第四类是非铁金属原料。在此类材料中以铝及铝矾土为主。1982年，壳牌
集团建成冶钛工厂，是欧洲唯一的钛生产厂。全年共生产铝万吨、锌万吨、铅
万吨、铜万吨、锡万吨、铝钒土万吨；销售额为亿英镑。产品多样化的实施，
能够有效地将各地区、各季度的收益拉平，在勘探、生产、提炼和销售以及相关化工产品的
各种生产领域之间保持良好的平衡。
应变力强是壳牌集团成功的关键。对突发事件迅速做出反应，是壳牌集团一种积极的防
御手段，而且还是一种有力的竞争武器。当西班牙在取消国家石油公司对加油站的垄断时，
壳牌集团迅速做出反应，当即向西班牙派驻人员，以最快的速度在那里建设加油站网络。壳
牌集团密切注视世界各地政治、经济形式的变化，以及对国际石油市场的影响以及由此带来
的微妙变化，充分做好准备对付可能出现的一切不测。壳牌集团要求各地方公司牢固树立“危
险意识”，规定各地的分公司每年要举行4次石油供应突然中断的“演习”。举行由122艘油轮
组成的壳牌船队在遇到突如其来的“意外”时的大规模“演习”。多次模拟石油供应突然中
断时如何采取措施确保供应，以增强地方公司对不测事件的反应能力。例如，海湾战争给世
界石油市场造成了巨大冲击，但是，对于壳牌集团来说，由于从以往的演习中摸索出了一套
对付危机的有效办法，所以尽管每天失去由科威特和伊拉克供应的几十万桶原油，壳牌集团
依然没有受到危害性的影响。壳牌集团在组织管理方面奉行简政放权原则，采用鼓励职工发
挥主动精神的“分散化”经营理念，260个主要经营部门被赋予近乎完全的自主权，保证业
务公司具有足够的决策自主性和经营灵活性，确保在发生突变事件时，业务公司可以及时做
出应对，避免因延误决策而造成的损失。
2、体现对客户负责的技术研发策略
壳牌集团一直把科学研究作为对客户负责，赢取客户支持，提高产品竞争能力、开拓新
市场、增加利润的重要手段。随着科学技术的发展，开采、生产石油的自然界风险已经大大
减少，但是环境污染所带来的风险却在不断增大，安全和环境保护方面的问题已成为各石油
工业企业综合研究课题中重要的部分；在更深的水域和北极地区钻井使成本不断上升，导致
石油工业开支费用高昂。近年来，壳牌集团用于开发及研究的费用支出大幅度增加，从1979
年的亿英镑增加到1990年的15亿英镑以上。这样高额的科技投入是世界上任何一家石油
公司都无法比拟的。1991年，壳牌集团在世界各地的研究机构已达16个，科技研究人员合计
约6900人。石油勘探和钻井是石油工业的重要环节，是决定生产成本的重要因素。钻一口井
大致要花费2000万美元，而一般情况下要钻10口井才会有 l口井出油，即一口出油的井的平
均花费为2亿美元。创新技术是增强企业核心竞争力的关键。壳牌集团创新发明了三维地震
探测技术和自动化钻井法，不仅增加了发现石油的可能性，减少了生产人员的生命危险，同
时大大降低了钻井费用，使这项开支降低大约 l/3，在世界上首屈一指。壳牌集团利用这种
先进技术在尼日尔河三角洲创造了崭新的记录，钻3口井中就有2口井出油。这种地质模型技
术和地震过程模拟技术的进步，提高了对油田的评估水平，减少了油井的开采数量，大大提
高了发现油田和天然气的概率。外部分析家估算壳牌集团5年来的每桶石油分摊的探测费用
平均为美元，而在石油界每桶石油分摊的探测费用平均大约为美元，壳牌集团的降低
率为﹪。近年来其他公司也逐步采用了这种先进技术，但是壳牌集团使用的软件性能
更为优越，使其始终处于领先地位。壳牌集团利用这项新技术在墨西哥湾深海中探测到了“火
星油田”，这个油田成为近20年来在该地区发现的最大油田。石油分析家们估计这个油田的
蕴藏量相当于4亿到10亿桶石油和天然气。
近年来，壳牌集团在科研开发中不断取得新的成果，开发生产了种类繁多的性能优良、
对环境污染较小的石油产品，向消费者提供更加清洁、效能更佳的燃油和润滑油。比如目前
世界上最优良的系列工业润滑油已投放市场。新一代催化剂的商品化使壳牌集团在氢化裂解
领域重新处于世界领先地位。这种先进的裂解技术可使较重的烃进行裂化处理。壳牌集团在
对石蜡进行催化分炼中，采用一种新型的催化剂，从而提高了更低烯烃的产量。在基础性研
究中，壳牌集团取得了开拓性研究成果，证实了燃油的分子结构与发动机中燃油沉淀形成的
关系。应用水压及酸裂法开采含量低的油气储体，应用氢裂化法处理矿井遗留物，开发苯乙
烯的新催化剂及开采钨、钼矿的新分离法等。在单体和聚合物生产中由于采用了重大的技术
改进措施，使得产品中水分减少、产量增加、质量得以进一步提高。对树脂采取先进的技术
处理使得产品中几乎不含任何有毒成分，避免了环境受到污染。为了满足市场和环境保护的
需要，壳牌集团发明了以水为基础的燃油处理系统以代替有机溶剂，此外还开发了一种杀真
菌剂，这种新奇的配方能够使保护农作物的效果成倍提高。
壳牌集团在业界能够脱颖而出，并且迅速超越其老牌竞争对手埃克森石油公司，一个极
其重要的原因，就是高度重视研究与开发工作，不断向科研与开发投入巨额资金。
3、体现对员工负责的人才策略
“以人为本”的人才策略是壳牌集团企业文化的重要组成部分。重视人才，合理使用人
才，吸引最有才华、最有能力的人才，充分发挥他们的潜能，使他们为公司做出最大的贡献，
是壳牌集团人才策略的精髓，充分体现了对员工负责任的精神。壳牌集团人才策略的显著特
色在于它的国际化。一是员工来自全世界的各个地方，只要符合人才标准，不受国籍限制；
二是鼓励不同教育背景的人员加盟，往往同一部门里容纳着来自文科、理科以及经济学科等
不同教育背景的员工，文化背景的多元化所形成的差异，为公司内部的交流沟通提供了广阔
而丰富的空间；三是人员的跨国交流，壳牌集团在中国的公司里，有很多外籍人士，与此同
时，也有越来越多的中国员工去新加坡、澳大利亚、英国等公司工作。壳牌集团作为一家全
球化的企业，拥有来自76个国家的员工在世界上100个国家内进行工作，这种人才汇集的局
面使壳牌集团的经营和管理达到了国际标准。壳牌集团与其他公司合资的项目已达1000多个，
这些合资项目的成功很大程度上是由于员工在各自不同的国家、不同的社会和工作环境中工
作而形成的多元文化促成的。
壳牌集团人事管理最重要的原则，就是为员工提供良好和安全的工作条件，使他们在工
作中免除受伤的忧虑，最大限度地发掘人才的潜能，鼓励为公司做出最大的贡献，体现了对
人才的重视。公司定期对每人的工作目标与长期实现的可能性进行检查。公司事业的发展需
要定期将最可能实现的工作目标与可能实现的机会进行对比和检验。各级管理人员有责任让
员工按照公司制订的目标参与工作设计和指导。在壳牌集团的人力资源的运作中，绩效评估
和绩效提高占据非常重要的位置。绩效评估主要包括工作表现和能力增长，经理会听取员工
个人对未来发展有何要求及愿望，然后一起协商下一个年度的增长趋势，包括应该达到的能
力目标和业务发展目标。公司各部门每年都要做一个全部门的业绩衡量，在个人完成业务的
基础上，在员工相互之间进行横向比较，帮助员工认识在过去一年中到底表现如何，应做何
种评价。这关系到该员工在下一年度的工资增长和奖金区分。对员工一视同仁，任何在竞争
中达到与其他同类人员相同水平的人都会得到奖励和晋升。无论员工的国籍、性别、宗教信
仰或政治态度如何，在工作和奖励方面始终贯彻机会均等的原则，在壳牌集团普遍实行根据
表现进行不同程度奖励的办法。壳牌集团有一项特殊的政策，就是为了吸引越来越多的具有
专业知识和才能的妇女为公司做贡献，制定了一系列鼓励女雇员的政策，包括延长她们在公
司内的工作年限等。
壳牌集团经常对员工进行发展潜力的评估，旨在预测未来若干年内员工的发展速度和最
终可能达到的程度，对非常有潜力成为高层管理者的员工，公司将给予特别的关心和培养。
壳牌集团组织了一个评估发展中心，让员工在这里受到业务方面的强化培训，培训的方法也
很特别，比如给出一个实战案例让受训者分析，或者和大家在一起讨论，公司里最有经验的
经理们则在旁边观察和辅导，会不断提出有价值的建议：哪些方面做得好，在哪些方面还有
提高的余地，应该怎样更好地发挥自己的优势等，从而帮助员工得到最好的发展。
壳牌集团在世界上的声望使其有可能吸引到最优秀的人才，许多自信有能力的人才愿意
到壳牌集团一展才华，得到充分展现、平等使用的机会。壳牌集团本着“发现我未来的老板”
的态度来实施招聘，希望招到的人才将来能管理壳牌集团的公司。要成为“未来的老板”必
须具有发展潜质。壳牌集团把发展潜质定义为“CAR”，即成就力、关系力和分析力,各占三
分之一的权重。成就力，首先要有成就一番事业的愿望，然后要有实现愿望的成就能力。要
有好的心理素质，比如毅力、决断力、感染力、亲和力等，面对压力能够坚持得住，具有百
折不挠的精神，有一种不达目的不罢休的韧劲，最终完成自己的事业。有成就欲的人能给自
己设立有挑战性的目标，然后一步一步地去实现目标，进而不断地出成果。关系力的衡量标
准是能够尊重他人，理解他人，在与他人沟通时能有效地倾听对方的意见，并把自己的看法
说出来，尊重不同背景的人提出的意见并主动寻求这种意见。在一个小团队里有能力感染和
激励他人，能够自然成为大家心目中的“领导者”，但不是越权，而是靠善意的、建设性的
合作与帮助，影响他人的行动。关系力不单纯指与人如何相处，更重要的在于能与人合作，
产生“1＋1>2”的效果。能够与人进行坦率、直接和清晰地沟通，当发生意见不一致时，能
够把不同意见加以综合，然后得出一个大家都比较满意的结果。分析力，包括分析和思维能
力。能够迅速分析数据，从各种纷繁信息中抓住最重要的有用信息，并对其进行分析、加工，
进而得出结论。能够分析外部环境的约束，分析潜在的影响和联系，具有举一反三，触类旁
通的联想能力。在信息不完整和不清晰的情况下能确定主要议题，具有见微知著的敏感性。
能够预见事物的发展趋势，在复杂的环境中和局势不明的情况下能提出创造性的解决方案等。
壳牌集团的新员工在进入公司的前四年里，将会在二到三个职位上工作，级别亦会随表现逐
渐提高。部门经理和人力资源顾问将帮助新员工充分发挥个人才能，并使之工作成果更加显
著。
壳牌集团的各个营业公司自行决定雇用员工的数量和质量。但是，当专业技术人员和管
理人员缺乏时，可以在整个集团的范围进行调剂，由营运公司对人才提出邀请。遍布全球的
壳牌集团各公司相互间密切配合，以保证各公司发展机会的均等。壳牌集团经常从大学毕业
生中招聘人才。如自1995年以来，壳牌集团在中国每年都会到北大、清华、人大、外经贸、
复旦、上海交大、中山大学、华南理工等重点大学举办校园招聘活动，但是招的人都不多。
壳牌集团招聘毕业生，主要是着眼于未来的需要，希望在较短时间内把他们培养成为公司的
管理者，所以在素质方面要求很高。壳牌每年招聘都没有规定人数，而是视人才质量而定。
除少量勘探开发、生产方面的专业技术人才外，壳牌集团在招聘毕业生时不限专业、不限学
历，最看重的是学生的潜质和综合素质，而针对有工作经验者的招聘更注重技能。对于应聘
的大学生，壳牌集团希望招聘的大学生首先应该在学业上胜过他人，证明这位大学生有智力，
也有韧性，做事情有能力取得成功。同时希望应聘的大学生有多样化的兴趣，能够积极参加
各种社会活动，证明他们曾经获得过非常重要的与人发展联络的机会，初步掌握沟通技巧，
具有一定的团队活动精神，并在团队中培养自己的领导素质。另外，希望学生能学好英语，
这是跟世界广泛接触的重要条件。
壳牌集团的全球培训总体框架是1987年由英国和荷兰共同设计的，旨在利用培训进行壳
牌集团的企业文化的教育和理念灌输。全球培训的指导思想是“管理与跨职能培训评估”。
培训必须符合实际工作的要求。依据总公司提供的培训指南来确定个别培训和发展的需要。
在“挑战与才能矩阵”的指导下，根据工作要求，职能培训、个人进修和有关人力、经营业
务、变革、战略和远景规划的培训计划之间都要进行合理搭配。壳牌集团对培训的资金投入
是相当可观的，以1996年中国公司为例，年人均培训日为15天或三周，70人的培训共支出
万美元。壳牌集团制订的培训计划令每一位员工都有可能接触到最先进的技术和知识，
使他们具备一般技能，能够应付工作中的挑战。对于新招聘的大学生，壳牌集团提出了一个
三年期的“毕业生发展计划”即毕业生在进入公司后头三年里，公司会帮助他们加快发展，
达到业务主管的水平。由一名潜质优秀的毕业生成为一名优秀的管理者，中间还有一段艰苦
路程要走。壳牌集团提倡用实实在在的工作来培养人，营造氛围，提倡自觉学习。公司会创
造锻炼机会，制定技能提高的目标，并进行督促指导。毕业生刚入公司第一年每季度考核一
次，第二、三年每半年考核一次，之后和其它员工一样每年考核一次。
4、体现对社会负责的“企业公民”形象
壳牌集团以负责任的“企业公民”为目标，在其有业务活动的各个国家进行“社会投
资”，广泛发起并参与各种类型的社会公益活动。1998年壳牌集团的社会投资总额达9200万
美元，主题涉及多个方面，其中环保在总支出中占9%。壳牌（中国）公司秉承集团宗旨，积
极从事社会投资，并选择了环保、道路安全与教育作为其三大主题。以环保为主题，开展全
方位企业形象公关，其举措包括“壳牌美境行动”、在北京密云县认养“壳牌林”、赞助出版
全国第一本《儿童环保行为规范》、支持中国探险学会等。“壳牌美境行动”旨在培养中学
生从小保护环境，活动从一开始就得到了北京、上海、广州三地地方教委、环保部门和民间
组织的大力支持，以及众多中小学的积极参与。20000余名中小学生的参与，1000余个环保
方案的提交，足以说明这项活动的影响力。在提交的方案中有234个方案获奖，其中北京101
中学、清华附中、上海市东中学、复旦中学、广州第四中学、第十三中学等学校学生提出的
41个方案获一等奖，他们获得了壳牌集团的资金支持，使方案得以实施。获奖方案内容多样，
既有制作环保袋的实践活动，也有生物桥养殖的研究活动；既有校外的环保宣传，也有校内
环境净化；既有传统的校园绿化、树林领养，也有反映高科技时代特征的“壳牌美境网络世
界”。壳牌集团大张旗鼓地在中国掀起了一场为期3个月的推广可持续发展理念的行动，期望
通过推广介绍以可持续发展为核心的商业原则和业务实践，促进公众增强对它的认识。壳牌
集团在中国西部推广“中国光明工程”活动。在新疆广袤的牧场上，几年前还有25万户游牧
家庭过着无电的生活。2002年，壳牌太阳能公司在荷兰政府1400万欧元赠款的资助下，启动
了丝绸之路计划，要为中国边远地区的牧民送去电力。为此，壳牌集团提供了系统设备和专
家，开发出适应新疆恶劣气候的新型光电电池板。牧民们只需5分钟就可在马背上安装上这
种光电板，走到哪里都有电可用。“如果骏马追不上太阳，我们就把太阳放在马背上”这是
壳牌集团充满诗意的广告词。
壳牌集团对公众是透明的，并坚持这一做法。每年的《壳牌集团年报》摘要在全球范围
内分发了200万份，这是透明体制的最高表现，也是对公众关切的最高形式的回应。《壳牌集
团年报》描述在过去一年中壳牌集团如何遵守了自己的商业原则。
5、培育企业文化的独特组织结构
对于壳牌集团这样的大型跨国集团公司，其独特的组织结构是形成全公司一个统一的企
业文化和统一的核心价值观念的重要基础，确保全公司无论在什么地方，在中国还是外国，
都有一个统一的观念，统一的文化。壳牌集团的组织结构由两家母公司、三家集团控股公司、
几百家营运公司和服务公司组成，呈现“金字塔”型的组织结构。“金字塔”的最上面是两
家母公司，接着是三家控股公司，最下面是各个营运公司，在控股公司和营运公司之间，是
集团的服务公司。
壳牌集团的母公司有两家：一家是位于荷兰海牙的荷兰皇家石油公司，一家是位于英国
伦敦的壳牌运输贸易有限公司。这两家母公司的地位是完全平等的上市公司，具有各自独立
的董事会，各自向自己的股东负责，不存在谁管谁，谁约束谁的问题，它们的股票在伦敦、
阿姆斯特丹、巴黎、苏黎世等欧洲的8个国家和美国纽约挂牌交易。壳牌集团的最高领导机
构是由6位董事组成的董事局，6位董事分别来自合资双方的荷兰皇家石油公司和英国壳牌运
输贸易有限公司的最高层。壳牌集团任何关键的计划和重大的人事决定必须由董事局研究制
定，董事局每隔一周在海牙或伦敦会面一次，共商大计、决定重大问题，共同监督整个集团
在全世界范围内的业务拓展情况。这种管理方法避免了由于盲目决策造成的损失。
壳牌集团的控股公司，包括荷兰壳牌石油有限公司、英国壳牌石油有限公司和美国壳牌
石油有限公司，这三家公司呈三足鼎立之势，经营范围遍布全球。英国壳牌石油有限公司的
势力范围主要在欧洲；荷兰壳牌石油有限公司的业务范围主要在亚洲，以新加坡和香港为核
心；美国壳牌石油有限公司的天下主要在美洲大陆。荷兰壳牌石油有限公司和英国壳牌石油
有限公司持有其下属所有服务公司的股份，并直接或间接地持有除美国壳牌石油有限公司控
制之外的其他营运公司的全部股份。荷兰壳牌石油有限公司持有美国壳牌公司的股份，对该
公司没有控制权，但是有权从该公司获取红利。这些控股公司的董事会成员一律由母公司任
命。母公司还以分红的形式从控股公司获得股息。
营运公司负责从事石油、天然气、煤、化工、金属以及其他行业的各种具体业务，是壳
牌集团组织结构当中最大的部分。壳牌集团拥有几百家营运公司，遍布于世界各地。营运公
司都是联合投资的企业，壳牌集团拥有营运公司部分股份，其余的股份为某个政府、集团外
的几个公司，或者是私人投资者所有。每一家营运公司的管理人员拥有相当大的经营自主权，
全权负责该公司的经营业务，并且对其经营业绩和长期发展方针负责。这些营运公司的经营
决策几乎全部由他们自己做出，必要时由服务公司提供一些研究和技术支持。这种权力下放
和自由经营的“分散化”经营理念有助于营运公司的经理们能够与所在国的各界人土融洽地
相处和交往，使他们能够迅速地应付所在国颁布新的法规和客户不断变化的要求，也能迅速
地对付随时出现的任何危机。
服务公司在壳牌集团中起着非常重要的作用，并和营运公司的关系非常密切。服务公司
的主要职能是向营运公司或相关公司提供全球性的关于商业环境的资深意见，提供建议和服
务，负责向营运公司的管理人员提供必要的帮助和建议，并给予它们所需要的专业上的支持,
以确保他们在做出决策时有可以参考的各方面专家的相关评价，使他们制定的政策无论从近
期还是远期都能够符合整个壳牌集团的最大利益。壳牌集团的服务公司分为两类：技术导向
型和商业导向型。技术导向性强的，例如负责机械制造、勘探、开采等业务的服务公司，设
在荷兰的海牙，负责向营运公司提供关于原油、天然气、化工和煤炭的技术支持；商业导向
性强的，如负责营销、海洋运输、财务、计划、公共事务等业务的服务公司，设在英国伦敦，
负责对营运公司提供财务、计划、法律事务等专门建议。
三、企业文化是企业的灵魂
企业管理不仅是一门科学，而且是一种文化。随着人们对企业管理本质认识的不断深化，
企业文化作为一种崭新的管理文化已成为人们的共识。在壳牌集团的案例中，我们可以看到，
企业中存在文化，文化中存在力量，良好的企业文化是企业生存和发展的核心竞争力，是企
业的灵魂。
壳牌集团创造出以“三大经营目标”和“五个方面的责任”为重要内容，以“诚实、正直和
尊重他人”为其核心的价值观，使全体员工衷心认同，形成能够促进员工奋发向上的心理环
境，确保企业经营业绩不断提高、积极推动组织变革和发展的企业文化，这是由国际资本联
合设立的大型跨国集团公司成功的根本所在。
制度与文化的和谐是壳牌集团企业文化建设的重要前提。企业文化的建设首先必须以制
度和文化的和谐为前提，在这种和谐中寻求企业持续发展的最强动力。包括组织结构和风险
管理在内的企业制度和企业文化是维系企业运作的两大法宝。前者强调工作方式，是一种刚
性管理；后者强调思想方式，是一种柔性管理。“秩序是天堂最好的法则”，企业制度作为
约束机制，是维护正常经营秩序的保证。企业制度是企业文化建设和发展的基础和行为保障，
企业文化则从思想方式上保证了企业制度的贯彻执行。如果一个企业内无章可循、有章不循、
分工不清、责任不明、纪律涣散，要想建立起有强大推动力的、促进企业发展的企业文化是
不可能的。但是，对于一个地点分散、产品多样、充满风险的企业来说，没有企业灵魂单靠
企业制度是难以维持的。壳牌集团好比一艘“石油航母”，企业制度是坚实的船体和平台，
企业文化则是罗盘、导航仪和舵轮。
“以人为本”是壳牌集团企业文化建设的核心。“以人为本”、服务于人，是知识经济
时代企业的主流价值取向，是知识经济社会发展的基点和根本目的，也是知识经济时代企业
的立身基础。企业管理就是要以人为中心，重视人、尊重人、培养人，充分调动人的积极性，
最大限度地发掘人才的潜能。在企业文化建设中，人的因素渗透着并主导着企业文化各子系
统，是企业文化建设的核心。壳牌集团的“五个方面的责任”充分体现了“以人为本”的企
业精神。人才是能产生最高利润的资源，善于经营人才的企业才能成为最终的赢家。在知识
经济时代，知识资本正取代传统资本成为企业成功的首要因素，成为企业成长的关键性资源。
企业的竞争，是知识的竞争，是智力的竞争。企业要想生存与发展就必须强化知识管理，更
好地开发、利用和共享知识，而学习正是获得知识的最佳途径。美国《财富》杂志指出：“未
来最成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。”壳牌石油公司企划总监德格认为：“惟
一持久的竞争优势，或许是具备比你的竞争对手学习得更快的能力。”企业的竞争已经从产
品竞争和人才竞争走向文化竞争，谁能创建出具有特色的企业文化，谁就能赢得竞争主动权。
（2004年12月）
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