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1
对一个完全没有不合格品的批进行检验就非常没有必要。相反，如果不合格品的数量很大，就值得进行 100％检验。
在这两个极端之间，存在一个缺陷率，此时对批进行检验或不检验经济上是无关紧要的。这个缺陷率称为 p，它可以由
检验成本和通过后生产过程造成的不合格品成本来确定。
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2
如果我们设
I＝每单位产品的检验成本
D＝每单位不合格品的成本，即后续生产、调整和投诉的成本。
那么 Pa＝1/D
用 Pa 与可期望的平均缺陷率进行比较，平均缺陷率可以从经验中得出或者可以推算出来的，比较的结果可以决定
需要采用 100％检验、抽样检验还是可以免检。
如果平均缺陷率大于 Pa，就必须采用 100％检验。
如果平均缺陷率小于 Pa，从经济的角度看，可以采用免检，特别是缺陷率变化不是很大时。
如果平均缺陷率接近于 Pa，最好采用抽样检验。这样在选择抽样方案时，若缺陷率等于 Pa，则给予接收和拒收同
样的概率，即采用 P50 等于 Pa 的抽样方案。
检验数据反馈
检验工作是对产品质量极有价值的信息源。这些信息自然应当用来影响质量，它还是一种能用来使检验活动适应
质量状况的记录。检验结果的信息应该给予检验策划以功能，这样使检验指导书和其他检验文件在必要时可以修改。
在制造业公司中大部分反馈的有关检验结果信息包括反馈给生产的信息构成。实际上不仅有信息的数量，同时还
有反馈的时间，对信息反馈都有供献。
由于信息被用来控制生产过程的质量，应及时向生产人员通报任何偏离质量要求的情况。生产人员还应知道所采
取的纠正措施结果的信息。
信息的搜集应与准备检验策划相联系。
12 质量信息
当从事于质量工作时，要确保每一项职能都运行恰当，跟踪就很重要。为了获得质量状态的画面，就要积极地收
集和整理数据，用以说明质量情况。信息常常被用作进行质量改进的依据。
人们容易让主观意识来决定行动，那么就会有严重风险，其结果并不特别理想。但是，如果我们依据事实采取行
动，就可能得到比我们期望还要好的结果。这种益处来自于掌握的信息。
不同类型的数据，有获取的不同方法。
数据反馈
如果让数据反馈发挥作用，建立适应组织需要的信息系统是必不可少的。有关产品和服务的质量信息一定要提供
给那些可能会对其产生影响的人们。这就是说，每一个人都必须获得有关他或她可能对其有影响的信息。
从事产品质量工作，包括对照已达到的质量和期望达到的质量。如果发现不符合(失误或失败)情况，采取纠正措施
非常重要，这样才能达到要求的质量。自然，这些活动也要求有信息。
信息是通过各种报告来表现的。由于各种报告常被用于做出决策，因此编写确实能发挥其作用的报告非常必要。
这就是说应用一种能提供给读者需要的信息的方式来构思报告。编制的报告应易使接收者理解。可使用各种图表，
图表适用于表明质量趋势。
计算机的使用，使提高数据反馈效率成为极大的可能。如果使用网络或数据库，人们就可迅速得到他们所需要的
信息。
在建立质量信息系统时，应考虑下述几点：
——如果要使信息功能在质量领域得以有效地发挥，需要对各类信息进行标识；
——要求有收集和整理数据的设备来获得信息；
——使信息联系产品和过程的能力；
——文件、登记和数据库的结构。
报告的内容和编制必须适合于报告接收者的活动范围、职位、以及报告的用途。
正常情况，报告应被用于决策。就重要决策而不是次要决策而言，要求的信息则涉及较大范围的业务，例如，信
息的广度应是充分的。决策越具体，信息就应越详细，那么信息度就越深。
由于重要决策是由高层领导作出的，所以向这一层领导报告时，信息应具有广度而不是深度。公司中的较低层领
导在作决定时更关心具体的细节，因此报告中的信息应具有深度而不是广度。见图 。
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3
报告中包含的信息应用快捷、易于理解的方式来表述。至于数字、图和表都可能被使用。表比图提供的信息更加
精确，但从另一个方面来说，表又不易阅读。因此，当想表述较为精确的数据时使用表，当要表明重要性和相互关系
时用图。
当报告用于制定长远决策时，报告的频次(如每次每个部门的报告数量)应少一些，如调整方针或组织结构。因此，
提交给高层管理者的报告，频次应少于提交给那些负责小范围业务的主管。后者常常要根据报告作出近期的决定，例
如有关设备维护、纠正措施等等。在这种情况下，就要求每日都报告。而向高层管理者报告只需一个季度一次就足够
了。
不良质量成本／销售收入
许多最高管理者可能不经常参与质量事务。这种缺乏参与的情况常常是由于缺少信息。因此，在建立信息系统时，
要特别考虑管理者的信息需求，并保证用合适的方式表达信息，这一点很重要。
应该认真整理管理报告。管理报告应该是易于到达信息中心的，并易于看出信息重点的。当用数据来表述质量状
态和质量趋势时，用图比用表格更好。图 就是一个例子。当读者对报告有疑问时，可配合注解来完成。如果有反
常的不良质量成本水平，或投诉的情况增加时，就可用注解来说明。
建议每年一次向最高管理者报告公司的质量状况。这种报告采取年度质量报告的形式可能更好。表 的例子表
明这种报告可能包含的内容。那么最高管理者就能根据这份报告对来年的重大事务作出决策。对于公司来说，这种战
略性的发布可能包括方针目标的调整、针对改进活动的新目标、员工的进一步培训和开发、资源的再分配等等。
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4
故障和缺陷
有两种故障与缺陷：即内部的和外部的。第一种故障与缺陷是员工在本公司的工作中发现的。这种故障与缺陷通
常称作内部故障与缺陷。外部故障与缺陷是由外部顾客发现的。当要获得内部故障与缺陷数据时，可使用一种被称为
缺陷报告的信息载体。许多公司把缺陷分为报废(抛弃有缺陷的零部件)和返工(返工有缺陷的零部件)。因此，公司有报
废报告和返工报告。这些报告还可被用作收集不良质量成本数据的信息载体。
有关生产缺陷的报告应包括：
——标识数据，如：缺陷项目编号和归入该项目的产品编号
——发生缺陷的生产操作
——前面／上次进行的生产操作
——导致缺陷的车间
——对照应被记入成本的帐日
——缺陷零部件编号
表 年度成本报告
1．不良质量成本 5．供应商
a．鉴定成本 a．供应商评审
b．内部故障成本 b．供应商评定
c．外部故障成本 c。进货检验成本
2．每种产品 d．供应商缺陷成本
a．钻机 e．认证
b．研磨机 6．开展的活动
c．十字切削机 a．新的质量方针
针对每种产品， b. 质量目标
不良质量成本、产品审核、 c．过程分析
投诉率、相对的竞争地位、 d．人员开发
发展的可能性 e．水平对比
3．每个工厂 7．策划的活动
a．工厂 A a．体系建立
b．工厂 B b．组织发展
c．工厂 C c．人员开发
针对每个工厂： d．申请全国质量奖
不良质量成本、产品审核、
发展的可能性
4．每种销售渠道
a．渠道 X
b．渠道 Y
c．渠道 Z
针对每种销售渠道：
外部故障成本、竞争、
发展的可能性
——缺陷成本
参见表 。该表给出了一份缺陷报告的例子，是表格形式的报废报告。
缺陷报告中的事实应是简明扼要的，以便于分析。这就是说，应按部门和按产品进行分析。
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可使用计算机以获得较快的数据反馈。可以通过工作站的终端收集数据，管理者使用打印机或屏幕就可迅速得到
有关产品或生产部门的缺陷情况。
公司应该获得顾客如何感觉产品和服务质量的信息，其重要组成部分就是有关外部顾客的信息。
顾客投诉是这种信息的一个重要资源。但是，顾客不一定总是对故障事件都投诉。因此缺少投诉，并不意味着没
有外部故障。关于投诉见第 节。
有一个报告外部故障的系统是有效提高产品质量的一个重要条件。应用这一系统时应考虑下述几点：
——向可能影响质量的单位有系统地提供可靠、及时的信息；
——提供有关产品标识、故障描述的信息，必要时，还应说明操作时数和条件；
——说明故障程度；
——说明成本最高或频次最高的故障；
——提供在进行故障分析时可能使用的统计技术；
——提供跟踪预防故障再发生措施的记录；
——提供预防类似故障再发生的文件化的记录事实。
产品标签上应提供具有唯一性标识的信息。标签应有诸如产品编号或生产日期之类的信息。后者可有生产日、生
产周编号或系列编号、制造编号或批号等。
描述故障的方式自然要根据产品或服务的类型。对于实物产品(如机器和设备)，故障的描述大致包括：
——故障的征兆
如何得知故障，例如：功能受限制、没有功能等。
——故障的模式
哪方面有故障，例如：泄漏、停机、短路等。
——故障的原因
故障的原由，例如：人的错误、异常的环境应力等。
——后果
故障的后果，例如：停产、人员伤害的危险等。
——措施
处理故障采取的措施，例如：返修、退换零部件等。
使用编码描述故障，可使报告变得更为容易并且简化数据整理过程。编码表应清楚、易懂、明确。然而，在使用
编码表时可能会丢失某些信息，这是因为报告者难以用一种编码准确的表达他们所要表述的信息，而且还有错码的风
险。
作为一种信息载体应使用一种特定的表格。可采用投诉报告、故障报告、或服务定单等形式。表格的设计应便于
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填报，还应考虑易于进行下一个过程。
信息的收集应使下述后续事件能够继续进行故障分析：
1．分析产品或服务有最严重或最高成本的故障；
2．分析最易发生故障的区域或部件；
3．确定原因，并针对每类故障明确纠正预防措施；
4．跟踪采取的措施，例如：确认这些措施是否取得了预期的效果；
5．未来趋势的监控。
总之，报告应提供三个层次的数据。即：
每个商品或服务的故障水平
故障水平可用数字或成本明确。此外，还可要求用某些比率来表述：投诉率、故障率、保证的单位成本、单位销
售成本、或其它适合的形式。
成本最高的和频次最多的故障
报告应完全根据帕累托原理，详见有关不良质量成本和质量改进的章节(、)。
有时候，可能还要求按照故障的严重程度进行分级。
有关每一故障的详细信息
例如有关时间、地理区域、后果、措施等的信息。
不良质量成本
产品和服务的开发、生产、营销等均涉及成本。一个公司不管他是要生产产品或提供服务，还是要取得收益，都
必然要发生一些费用。
此外，公司要不同程度的避免或限制费用的发生，将取决于在产品质量方面如何进行有效的经营。这些费用通常
称作质量成本。
质量成本包括为达到规定的质量水平所发生的费用，而且这些费用是由于不良的质量造成的。在后面的章节中称
作不良质量成本。
可以把不良质量成本定义为这样一种成本，即：如果所有产品和过程是完美的，这些费用将不会发生。
这就意味着不良质量成本包括：
——鉴定成本
为确保达到正确的质量所发生的费用。
——内部故障成本
在产品或服务送达顾客之前发现故障和缺陷所发生的费用。
——外部故障成本
由外部顾客发现故障和缺陷所发生的费用。
过去，常常提质量成本，而且除提上述的各种成本外，还包括一类被称作预防成本的成本。这类成本是指为达到
一定的质量水平开展各种活动所发生的费用。
报告质量方面的成本，其唯一理由是：寻找提高质量，降低成本的途径。从这一角度看，有关预防成本的信息不
是特别有用或不令人感兴趣。再者，这一费用很难从产品开发费用、策划费用、培训费用等等费用中划分出来。
对许多确实想要提高质量、降低成本的公司来说，获得有关不良质量成本的信息并进行分析非常重要。它能使公
司明确在哪些方面采取措施是值得的。
上述三类不良质量成本可分为不同的成本科目。这些科目将在下面说明。首先针对制造公司说明，然后再针对服
务公司说明。
应把下面要说明的各成本要素仅看作是指南。公司与公司的情况不同，尽管一些成本要素在某一公司极为重要，
但在其他公司可能就不予考虑。
然而，要认识到有很高比例的不良质量成本是不可知的，这一点很重要。不可知的成本包括：经理们和其他人不
得不花在质量问题上的时间、必要的再次策划、额外的促销活动、失去的信誉等等(下面将举一些例子)。研究表明：实
际的不良质量成本(包括不可知的成本)相当于总周转率的 20％一 30％。这个数字可能非常符合多数公司的实际情况，
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特别是那些在全面质量(即所有经营活动)存在缺陷的公司。
制造企业的不良质量成本
鉴定成本包括：材料、零部件和产品符合质量要求的检查费用。不管所进行的检验或试验是 100％检验，还是抽样
检验，也不管从事检验的人员是质量控制部门的还是其他部门的。
因此，应把下述活动所发生的费用看作是鉴定成本：
——进货检验
当从供应商处购进产品时所进行的检查。
——过程检验
在制造过程中对零部件和产品进行的检查。
——最终检验
完成的产品符合质量要求的检查。
——产品质量审核
借助于质量评价对完成的产品的分析。
——特殊检验
从当前生产中对抽出的产品进行的寿命试验、实验室试验和类似检查。
内部故障成本 包括：产品、零部件和材料不符合质量要求的费用，这些不符合是在内部发现的。(如在给外部顾
客发运产品之前，制造公司自己先发现的。)
内部故障成本包括下述费用：
——报废
由于不符合质量要求，不能使用的产品、零部件和材料。
为使产品、零部件和材料符合质量要求所进行的重新加工、调整或返修。
——重新检验
对返工产品、零部件和材料的检查。
——筛选
从抽样检验或某些其他程序已经表明缺陷率是不可接收的批产品中挑选和分离不合格零部件。
——缺陷分析
分析缺陷以找出原因。
——降级
由一级品降为二级品，使其价值降低。
外部故障成本包括：在交付给外部顾客以后发现的故障和缺陷的费用。
外部故障成本 包括：
——投诉
收集、整理和分析投诉。该项还包括对投诉顾客的赔偿费用。
——保证
根据保证返修或退换产品。
——补偿
对接收有故障的产品的顾客给予补偿。
——收回
收回或撤回可能有危害的产品。
——失去信誉
外部故障可能导致失去信誉，信誉对公司来说是有价的。
服务企业的不良质量成本
鉴定成本包括：检验、试验、复查、监督、评审等活动的费用，所有这些活动都是为了获得有关质量故障和缺陷
的信息，并防止这些故障和缺陷到达外部顾客。
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这些活动集中表现在：
——交付给顾客的产品是一项完整的服务。如：食品、药品、教科书、银行帐单、发票等。
——进行服务的辅助设备
如：厨房设备、分析仪器、投影仪、计算机等。
——实际环境
如：餐厅、等候厅、教室、宾馆客房等。
——顾客看的见的活动
如：服务、操作、展示、出纳工作等。
——顾客看不见的活动
如：烹饪食品、实验室分析、文件处理、订单处理等。
内部故障成本 是指因用检验和试验或一些其它的内部方法发现缺陷和故障所发生的费用。
其后果可能是多样的：
——工作可能必须重新做
如：必须重新制作食品、必须重复分析、必须重开发票、要求有一台额外的计算机运行、必须重新清扫宾馆房间
等。
——必须抛弃不完善的和有缺陷的商品
如：食品、X 片、文件、输出数据等。
——延误或发生停产
如：材料不足、计算机故障、停电等。
——产品降价，并由此导致服务降价。
如：投入的材料质量较差、环境污染等。
——返工后必须重新试验
如：检查重开的发票、检查额外的计算机运行情况、检查第二次清扫的房间是否合乎要求等。
外部故障成本 是指由外部顾客发现的故障和缺陷所发生的费用。
可能发生的各种费用有：
——接受和处理投诉
如：处理投诉、赔偿顾客、返工、使用额外的材料等。
——必须符合保证承诺
如：向顾客赔款、返工、必须提供新的产品等。
——必须削价
如：让步、全面折扣等。
——取消服务
如：取消、撤回、市场信息等。
——失去信誉
如：失去信誉、反面宣传、失去顾客等。
收集成本数据
很少用易于获得含有所有不良质量成本要素的方式来设置帐目和编制财务报告。因此，仅提供帐目记录作为信息
资源是不够的，还要求使用一些其他方法。
可使用的方法如下：
——使用帐目系统中的信息；
——帐目系统的说明；
——使用现有报告中的信息；
——新的报告；
——评估。
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上述这些方法常常需要组合使用。例如，帐目系统可以提供某一成本要素的总帐，但是如果这些成本按产品种类
分解，就要求进行估算。
每项成本要素可包括不同类型的费用——工资、工资单中的费用、材料、采购设备及其维护费用、房屋租金、差
旅费等等。没有理由要包括所有可能的成本要素和成本科目的数据。在这些数据中有很多数据并不是非常重要。相反，
应注意那些占主导地位的成本要素和科目。这样可以大大简化成本。
有些信息还可以从定期财务记录中获得，如检验员的工资、报废、返工和投诉的费用等等。当然，这是假设这些
科目的成本存在于帐目系统之中。另外，帐目系统必须用合适的成本类别来补充。
要求经常进行估算，以获得关于不良质量成本的信息。缺点是这种估算不太准确。尽管如此，一般说来准确性不
是本文的重点。
通常，重点是要评价是否采取了提高质量，降低成本的措施。更注重这些措施是否迅速得到了一席之地。如果帐
目记录不能提供所要求的信息，那么，最快获得的方式是估算。
内部和外部故障成本的帐目和报告制度对有效的质量活动特别有用。常使用一种或他种信息载体(如故障报告)收集
有关成本的信息。信息载体应有标识信息、故障的描述及其原因、以及得到故障成本所需要的信息。表 属这类信
息载体的例子。
比率
用财务术语解释不良质量成本已谈了不少，但不是面面俱到。还应考虑营运能力的程度。最成熟的方法是使用比
率。可以把这些成本看作是与反应营运能力有关的一个基数。比率用百分比来表示。选用的比率应尽可能准确地描绘
出不良质量成本情况的画面，而不受其它因素的影响。因此，建议用多个比率来跟踪趋势。
在分析不良质量成本的变化时，应注意按规定时间报告的不良质量成本的变化，不一定是由此期间的普遍情况所
引起的。给定的一些情况可能先影响鉴定成本和内部故障成本，而后才影响外部故障成本。显而易见，原因在于产品
交付顾客之前，不会收到投诉。
可使用的几种基数：
成本基数
这一基数可能是自有成本、生产成本或附加值成本、或服务公司与之相应的成本。自有成本包括产品直至交付到
赔偿所发生的全部费用。生产成本包括直接劳动费用、直接材料和制造费用。附加值成本不同于生产成本，它不包括
直接材料费用。
销售基数
经常使用的基数是销售收入或销售额。这个基数的缺点是其比率受销售政策和销售季节波动的影响。
工资
这一基数是直接工资。使用工资的一个优点是，易于获得每一个业务部门的数字。一个缺点是受合理性的影响。
和工资有关的不良质量成本的发生不一定反应较低劣的质量，它可能是由一个合理的较高水平导致的。
数字基数
这类基数包括：生产或销售单位数、直接工作的钟点数或员工人数。
不良质量成本分析
如果对获得的信息不进行分析，那么，收集有关不良质量成本的信息就没有必要了。分析应能得到降低不良质量
成本所需采取的措施。应把注意力放在应考虑的问题区域和条件上，它们可能有不同的表现形式：不适合的设备、不
协调的质量活动、不满意的采购物资质量、缺少能胜任的员工、无效的顾客服务等等。
质量故障成本的分析应包括成本状态和成本趋势两个方面。
如果按某一方面(如：按产品、按零部件、按部门、按操作等)来分析不良质量成本，就会看到分配给各种产品、零
部件等的不良质量成本并不是同等的。它们中的少数在不良质量成本中占了很大的比例。如果重点看 20 项成本，你很
快就会发现，它们中有三项成本占了 50％。就个别的产品或服务来说，5％的投诉问题占 85％的成本，或者说，保证
成本占不良质量总成本的 70％。
这些都属 80/20 原则，或称帕累托法则，即：少数影响成本的因素是导致高比例成本的原因。
帕累托法则有助于分析不良质量成本。它使得通过致力于小的投入来对高比例的成本施加影响成为可能。
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在应用帕累托法则(通常称作帕累托分析)时，必须按某一方面来划分不良质量成本。下面推荐几种划分方法：按成
本要素划分；按产品或服务划分；按部门或成本中心划分；按故障类型或故障原因划分。有关这些方法的应用见表
和表 。
帕累托原则可借助于帕累托图来描述。这就是，在柱形图中按成本水平下降的顺序排列影响成本的各种因素，累
计成本也包括在内，如图 。
在分析成本趋势时，还要求分解不良质量成本。其目的是要研究几个时间周期中的成本变化，看看针对质量活动
制定的目标实现的如何，或监控采取降低成本措施的效果。对不良质量成本趋势的任一分析都必须考虑操作范围。最
好的方法就是使用比率。
分析不良质量成本的变化或趋势，图是非常有用的工具(如图 )。它易于使人们较快地了解比率和趋势。
如果一种趋势随外部环境波动，可能就难于跟踪这一趋势。这种变化也许是由于季节引起的。在这种情况下，当
然不可能通过分析一个月或一个季度的结果数据来跟踪这一趋势。那么，首先必须消除这些不相关变量的影响，可通
过计算 12 个月或 4 个季度的成本来进行。然后监控整个周期变化的成本(见图 )。
不良质量成本的反馈
在公司的信息系统中，报告不良质量成本是一个重要的要素。反馈数据的系统设计详见本章第一节。
很自然地，有关不良质量成本的信息应传递给那些对这些成本有影响的当事人。报告这一信息的系统必须与公司
的结构、其产品范围和其组织相适应。表 说明了这类报告的一些适用原则。
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哪一水平的不良质量成本是可以接受的？
参照工业一般水平或通过与其他公司的对比，不能回答本标题所提出的问题。
我们几乎不能通过这种对比了解我们所要了解的信息。一个公司不良质量成本包含的成本要素与另一个公司有很
大的不同。
因此，用于确定成本要素的原则也就不同。如果要从任一点进行全面对比，那么首先必须保证有相同的成本要素，
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并且使用相同的计算原则。
即使如此，对比可能还是令人疑惑。通过使用较好的材料、通过使用有较小差异的生产方法或通过引入更多的检
验，能减少生产过程中缺陷部件的数目。使用这三种方法中的任一种其经营结果都是相同的，但是如果使用第三种方
法，显然不良质量成本是最高的。因此，有较低不良质量成本的公司不一定比有较高不良质量成本的公司有优势。甚
至在同一公司的不同部门之间都很难进行对比，因此应尽量避免这种对比。成本对比应在一个或相同部门中间不同的
时间内进行。例如，或跟踪成本的变化，或对照一致的目标进行成本对比。
因此，利用与其他公司或理想水平的对比不能回答一个部门是否运行在一个较好的成本水平问题。例如，一个公
司如果希望能达到可接受的成本水平，那么就应把注意力集中在起主导作用的所有项目上，这将有助于降低由于设计
和生产的变化所带来的不良质量成本。
当不可能再找出任何用最经济的办法进行项目时，可能就要假设一个已达到的可接受的不良质量成本水平。那么
我们就可以宣称我们已经成功地达到了一个最好的，或几乎是最好的不良质量成本水平(见第 13 章质量改进)。
质量审核
质量审核是一种跟踪，它包括对影响产品和服务质量的所有活动所进行的独立检查。所说的独立是指审核是由与
质量审核所覆盖的产品或过程无直接责任的人员进行。
长期以来，通常审核公司的财务活动。这种审核的目的是要以一种公证的方式保证让与公司的经济利益有关的团
体(主要指股东和社会)满意。这些审核是由非公司雇用的专家(外审员)进行的。在一些大公司，可能还会雇用一些自己
的审核员(他们被称作内审员)。他们充当检查和审验公司财会系统的管理工具。
以质量为中心的审核类似于公司的财务审核。质量方面的审核同样有外审员和内审员。
典型的外部质量审核是按照 IS09000 要求进行的认证审核。这种活动愈来愈通常。认证机构还要进行跟踪审核，
以确保获证公司持续满足有关要求。
一些政府的权力机构和某些协会赋有检查某一行业(如医药行业)活动的职能。这种检查也属外部质量审核。
另外一种外部质量审核是在顾客访问供应商或潜在的供应商时进行的，以评价他们的质量活动。
进行内部质量审核有各种理由：
认证要求
进行内部质量审核是 IS09001 规定的要求之一。因此，需要按照规定的要求通过认证、或出于其他原因需要满足
这些要求的公司，必须进行内部质量审核。
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官方要求
对所管辖行业活动负有监督职责的政府权力机构可能会在本行业的公司中实施质量审核。为了提前准备，一些公
司使用这些权力机构使用的程序自己首先进行质量审核。
顾客要求
在签订合同时，顾客可能会直接提出进行质量审核的要求。然而，更为常见的是，协议中提到 IS09001，这就意味
着顾客要求他们的供方进行质量审核。
最高管理者的要求
最高管理者要求得到有关其公司质量活动开展情况的信息。在日本的一些公司中，总经理，或直接向总经理报告
的人进行质量审核。日本人把这一程序叫作“总裁审核”。
质量问题
严重的和广泛的质量问题常常引起结构化的评审和质量活动的全面检查，这样质量审核可以产生关于质量改进措
施的思路。
就直接意义而言，质量审核包括对下述几点进行检查：
——遵守规定的计划和程序
——产品和服务质量与质量要求的符合性。
这类质量审核可作出评价。然而，当对照规定的计划、程序或质量要求时，公司通常不能验证其是否用有效的方
式进行了质量活动。全都符合规定的计划、程序和质量要求并不说明公司用最有效的方式进行了质量活动。
从公司的角度，进行狭义的质量审核是不够的。在很多情况下，审核活动应有更为广阔的内涵。这就是说，应无
任何主观意念来分析和评价公司影响质量的所有活动。在本文阐述了公司重要的经营活动是什么。应把质量看作是影
响公司经济效益的一种工具。这类较一般型的质量审核，将在评定质量活动的章节中阐述(见第 节)。
质量审核可在不同的领域中实施：
全面质量工作
这类质量审核活动，目的是要判定公司是否用有效的方式开展了关于产品和服务质量的活动，并提出了提高有效
性的建议。这类质量审核应覆盖公司对质量有影响的所有活动。应注意影响质 量活动有效性的所有细节。还应对可得
到的任一有关产品质量的信息(投诉事件、不良质量成本等)进行评审。这类质量审核要求公司的最高管理者积极参与，
而且，一般是由最高管理者发起的。这类审核详见第五节。
质量管理体系
质量管理体系是由影响质量的活动网络构成(见第 节)。这些在质量手册中都被文件化。提供给顾客的文件可
采用通用指南的形式概括有关质量管理体系符合要求。通常是指按照 IS09001：2000 的要求。这类质量审核的目的，
是要提供关于在相关的体系文件中规定的方法在实际活动中实施程度方面的信息。有关细节见后面标题为“质量管理体
系审核”部分。
质量程序和作业指导书
质量程序用于说明在规定的区域(如设计评审、过程控制、投诉处理)如何工作。作业指导书是作为如何实施具体活
动的更为详细的说明书。这类质量审核包括调查质量程序和作业指导书中规定的途径在实际工作中是否实施。因此，
这类审核活动的方式大体上与质量体系审核相同。
生产过程
一旦生产了产品或提供了服务，就要求获得有关实际工作如何的信息。这类审核采取在工作地本身分析的方式，
注意相应过程或操作中影响质量输出的各种因素。更为详细的阐述见标题为“过程质量审核”部分。
交付产品
一旦产品准备交付，或服务一旦交付给外部顾客时，这类质量审核就是要获得有关产品和服务质量的信息。当对
它们进行评价时，评审质量不仅要依据规定的质量要求，还要依据顾客信任的标准。产品质量审核将在后面阐述。
工作进展
通过抽检零件、组件等样品，评审它们的质量，以获得生产过程各阶段关于过程运行如何的信息。这类质量审核
大体上与产品质量审核相同。
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质量管理体系审核
质量管理体系审核旨在对公司所进行的活动与现行体系文件中规定的要求和指南的符合程度提供信息。这一现行
的体系文件由顾客的体系要求或公司自己的质量手册构成，体系文件覆盖限定的范围或规定的活动(质量程序或作业指
导书)。
这类质量审核还包括质量管理体系的有效性评审。
以体系为重点的质量审核应遵照下述原则进行：
——在实施审核前，通知所涉及的部门经理；
——受审核部门经理应参加审核；
——立即与受审核的部门经理认真讨论审核中暴露的事实；
——应客观地描述主流情况；
——应使实施审核的人员能得到文件，有陪同人员等。
——不应有个人的批评责难；
——实施审核的人员应用变换工作方法、程序等进行开放式审核，这将有助于提高质量活动的有效性；
——审核完成后，应把审核结果口头告诉受审核的部门经理，并让他们表明自己的意见；
——向有权决定采取措施的有关部门经理提供审核结果和建议的书面报告；
——对这些措施要进行进一步的跟踪审核。
问题的检查清单能帮助审核活动。这些应遵循相关的体系标准。审核员应认真地编制检查清单，使它们能直接作
为报告使用。
应以书面的形式报告质量审核中发现的事实。因为这些报告将含有偏离文件操作方法的信息。
上述报告可能不太好接受。但还应尽力在报告中包含一些肯定的事实。例如，某些工作经验或辅助办法值得称赞。
自然，报告的编制应具有逻辑性，可按功能、按部门或按产品种类编写。总结应对重要事实和建议进行说明。
不符合项可依据它们的严重程度进行分类。然而，分两类就足够了，即严重的和次要的。
质量审核应由与审核活动范围无直接责任的人员进行。
实施审核有一些不同的方法：
审核组
审核组由不同部门的人员组成(通常是经理)。
内审员
使用专职内审员极大地提高了公司实施内部质量审核的能力。
作为审核活动的结果，会极大地提高了审核员自身的技能。他们增长了见识，并得到了在公司内进行各种活动的
经验。
外审员
质量审核还可由非公司员工，而专职从事审核活动的人员进行。一般他们是咨询师。
质量审核应按计划实施，以保证每隔两年每一区域至少进行一次审核。
除实施上述这些计划的质量审核外，还可要求进行例外审核。
有如下几个理由：
——例如，程序或职能分配发生了重大变化；
——活动中有可疑的质量缺点
——跟踪纠正措施
过程质量审核
为了获得有关各个过程实际实施情况的信息，要进行过程质量审核。
这类审核是通过调查每一工作步骤和工作场所存在的实际情况来实施的。要考虑每一个过程或操作结果影响质量
的各种因素。
这些因素有：
——使用正确的文件，如作业说明书和过程说明书
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——使用正确的工具
——使用正确的材料
——依照上述文件执行
——执行规定的跟踪和控制活动的情况
——设备条件
——测量仪器和设备的检查与校准
——工作场所井然有序
为保证不遗漏重要的因素，建议使用检查清单。这些检查清单可按每个过程的类型来编制。从审核实施取得的经
验中，进而逐步扩展清单。
产品质量审核
公司应有其提供产品和服务质量的意识。公司应向顾客表明其质量观念。通过调查投诉得到信息就太迟了，这类
信息需要及早知道，以便能较早地预防，避免向顾客交付非预期质量的产品。
获得这类信息的一种途径是依据顾客信任使用的标准，用自评的方式评审产品和服务质量。这就是产品质量审核，
有时称之为质量评估。
这类质量审核可能要：
——向当事方(包括最高管理者)报告产品质量开发的大体情况
——迅速找出极低的质量水平
——研究设计和制造过程的更改对质量的影响
——分析质量和不良质量成本与实现理想质量水平目标之间的相互关系
——获得有提高质量的方法
——比较现在产品和过去产品的质量
——比较不同设备提供的产品质量
——采用较为客观的质量方法
想得到的是顾客对产品质量如何感受的信息。因此对产品来说，审核必须在产品准备出厂时进行。这就意味着对
产品的评价是在产品包装以后。
核应主要针对顾客重视的那些特性。包括顾客可能难以确定但依然重要的特性，如符合有关人身安全的要求。
判定每一特性是否符合有关质量要求或其他标准。一项偏差就是一个缺陷。一旦评审了样本的所有单位产品，那
么每个单位产品的平均缺陷数就确定下来，这个缺陷数就是对质量的测量。但是仅一种测量并不太好，因为不同类型
的缺陷不一定同样严重，而且同一类型的缺陷其严重程度也可能不同，这取决于所涉及的特性与规定的质量要求或相
关标准的偏差程度。按重要度来反应各种缺陷的严重性是一种值得推荐的质量测量方法。
当然，可能使用重要度来覆盖从最轻微缺陷到最严重缺陷的整个范围。但在实践中，很难应用这一程序。因此，
更为可行的方法是把缺陷划分为缺陷等级。每个等级都给出一个加权值，通常有若干个缺点。等级数必须足够多，以
便能按照缺陷的严重性来划分缺陷等级。
通常使用四种缺陷等级：
A 级缺陷：致命缺陷
B 级缺陷：严重缺陷
C 级缺陷：次要缺陷
D 级缺陷：轻微缺陷
如要划分缺陷等级，必须明确定义每一缺陷等级。表 给出了这些缺陷的定义。
每级缺陷的缺点数应反应相应的严重程度。常用的比例是：
A 级缺陷： 100 个缺点 B 级缺陷： 50 个缺点 C 级缺陷： 10 个缺点 D 级缺陷： 1 个缺
点
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习惯用的缺点比例：100—75—10—1；100—50—25—5；50—20—5—l；20—4—l。
如果样本是小样本，审核的零件数是使大样本成本和不确定的评价结果的平衡问题。
美国公司贝尔系统，在 20 年代就着手于这类质量跟踪，并且根据经验得出公式：n＝k√2N。式中 n 为每月的样本
大小；k 是根．据产品的复杂性和同一性确定的常数；N 是每月制造的单位产品数。
k 值的选取如下所示：
总体：
不一致的 一致的
产品：复杂的 k＝2．5 k＝L 25
简单的 k＝2 k＝l
抽取的样本应对生产期的单位产品具有代表性。抽样是随机的。
应根据审核书面规程所规定的特性进行评审，并提供缺陷如何的信息。如果有缺陷，应评定它们属于什么等级。
表 就是一份书面规程的例子。
注意要把发现的缺陷记录下来，并日报给责任部门。定期对审核结果进行汇总(通常是按周或按月)。汇总报告应包
含质量水平和最重要的缺陷信息，最好还应包括用图形表明趋势的信息。汇总报告报送最高管理者。
那么，产品质量水平的测量就是前面提到的生产期的缺点的平均数。每级缺陷是由生产期发现的缺陷数乘以那级
缺点数来确定的。各级的合计就产生了缺点的总数。这一总数是按评审的零件数来分配的，以给出缺点的平均数。
至于服务业，产品质量审核可以通过让员工扮演顾客来实施。通过这些“顾客”，就会发现一线员工在各种情况下
的行为表现。
质量评审
在最后的分析中，公司质量活动的有效性反映在公司在其经营活动中的业绩如何。因此，有效性评审的深层次含
义不是评审公司符合质量体系要求的程度，而是评审产品和服务质量对公司的利润及其利润趋势的影响。一个良好公
司的典型特征之一就是有一个利润正趋势、激励的工作环境和上升的经济效益。
这就意味着在评审公司质量活动的有效性时，应考虑下面各种因素：
——产品和服务如何较好地满足内部顾客和外部顾客明确的和隐含的需要；
——公司的产品和服务质量与竞争产品的质量对比；
——公司在质量方面对社会的义务(如官方条例、产品责任等)；
－一降低成本的潜力。例如，较低的检验成本和较低的故障成本；
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——提高现有产品和过程质量的潜力。
对公司质量活动的有效性进行分析时必须注重事实，用图来说明质量状况更为直观。然而，许多公司在一定程度
上还没有这种信息。原因是公司预先没有意识到需要这种信息。
在还没有得到充足的有关实际质量状况信息的情况下，公司可能把注意力放在与关键岗位的人员交谈上，以此获
得公司质量工作如何的信息。应考虑上述因素哪些是重要的。当使用信息时，这种研究可作为一种有意义的补充。
在研究公司的质量运行方式时，建议应对每一个独立的职能活动进行检查，并要看看各职能之间的协调情况。
在检查每一职能范围内的活动时，建议按那些贯穿产品流程的职能来进行。就制造业来说，是指要把下述职能作
为主要研究：
——市场调查
——产品开发
——生产策划
——采购
——制造
——检验
——营销
——服务
针对这些职能活动，使用一些概念和工具对于取得良好的结果很有帮助。
而且还有一些概念和工具更为通用。它们既可在多项职能中被采用，也可作为整个协调和控制的工具。在制造业，
这些工具可能包括：
——质量要求的文件
——统计方法
——可靠性方法
——测量和试验方法
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——质量信息
——质量方针和目标
——质量管理体系
——组织机构
——员工
——质量改进
——质量审核
如果使用检查清单，评价质量活动就非常容易。表 提供了这种清单的例子。在评价中，应考虑给出的概念和
工具的使用范围，以及这些概念和工具在公司的经营活动中应用的重要性如何。
图例中的检查清单也包括了这两方面因素的评审。
评审的输出应是一份对提高有效性采取必要措施的建议报告。这种报告的提纲可能类似于表 表明的例子。
上述参考是针对制造业做的。尽管如此，服务业也可很容易地使用相同的方法。
针对服务企业的开发和制造企业的辅助服务活动的一份研究材料描述了评价活动的方法，以及因此要实施的改进
计划。要从七个方面进行评审：
1．质量对我们意味着什么?
什么是质量?规范质量一符合质量．质量特性．有很多顾客．外部顾客．内部顾客．全面质量．质量和盈利能
力．用于全面质量的方法．瑞典质量奖．走向卓越的路．我们在这条路的什么位置?
2．我们如何进行全面质量工作?有关职能．质量周期．必要的协作．有效的质量战略．质量领导．符合 IS09000
的质量．
3．人如何影响质量?个别可控制问题和系统可控制问题．为得到令人满意的结果的条件．一线员工的影响．作为
质量领导的经理．为取得良好质量的培训．变革的阻力．
4. 我们如何开发各种质量服务？结构化的方法．用于策划和准备的工具．验证活动．质量策划
5．质量如何进入我们的日常工作?各过程进行的活动．工作的三个作用．过程描述．过程分析．过程变易性．过
程能力．过程控制．过程所有权．
6．我们如何跟踪质量?信息反馈．不良质量成本．质量审核．结构化的质量分析．来自顾客的信息．与其他对
比．
7．我们如何改进质量?偶发性问题．长期性问题．改进质量的活动．质量改进的落实．
表 提供了一张七方面内容之一的评价单范例。
用评价单的方法，公司制订的计划以及改进活动就能落实。一些公司把国家质量奖标准(见第 14 节)作为评审他们
自己的质量活动的工具。按照准备申请国家质量奖的程序，以及其中所包含的方法进行评价，使制定的方法和改进活
动能够落实。
评审要从下述三个方面进行：
方法
这里要注意方法是否具有预防性、系统性和一贯性。当使用客观、可靠的信息时，给规定的评价和改进以适当的
权重。
实施
评审方法在公司各部门和业务范围内的应用程度。这些方法是否应用到所有产品和服务、所有过程和活动，包括
供应商和顾客?
结果
用结果术语——达到的质量水平、有效的改进、领先竞争对手，等等，评价切入方法的结果如何?
全国质量奖的主要优点是：它是一个恰当的工具，不管公司是否能够获得质量奖，都可进行自评。
水平对比法
与其他公司和组织对比能对改进产品和服务、过程和工作习惯提供有价值的概念。在当今通常把这一过程称作水
平对比法。
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通过与被公认为是著名的公司对比，为公司的活动制订实际的目标。进行对比的公司不一定是竞争对于。公司中
其他业务部门的许多相应过程均可进行对比。
为开发业务与其他进行对比确实不是一件新生事物。新鲜的是现在被称作水平对比的事物，并且近年来作为一种
管理工具引起关注。美国的施乐公司早在 10 年前就提出了这一方法，是众多公司中最先开发，并作为重要的质量驱动
工具的公司。
水平对比这个词的实际意思是参照相关调查进行测量的相关点。
这种系统的对比包括如下步骤：
要对比什么?
如果想要对比能引起公司的任何重大改进，明确对结果能产生重大影响的因素就十分重要。正是应把这些因素和
由此产生的输出作为基准进行对比。
应与谁进行对比?
当出现与谁能进行水平对比的问题时，首先浮现在公司脑海里的可能就是竞争对手。这种对比固然很重要，但实
际做起来却有问题。与不是竞争对手的公司对比比较容易进行。这里可能期望有一种较为坦率的方法。如果关心研究
的是特定领域中被公认为是出色的公司，水平对比可获得的信息是会很有价值的。通过与不是竞争对手的公司在诸如
产品开发、采购、营销、发货单等过程进行水平对比其结果是令人非常满意的。在大公司中，内部水平对比也能提供
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有用的信息。
信息收集
在现场与选定为水平对比的公司代表会面，是获得信息的一种重要手段。而且，水平对比还可采取学习发行的报
告、分析有竞争力的产品、通过与顾客讨论、请教咨询师等形式。可采取多种不同的手段获取必要的信息。
分析
获得的信息必须和公司自定目标一起进行分析。目的在于明确公司通过改进产品、过程、方法等能取得明显的好
结果的领域。
制订目标
水平对比表明有可能要进行改进的领域，应确定明确的目标。这些目标应是定量的。目标可用领先时间、操作时
间、故障率、不良质量成本等来表示。
表 质量评审报告的内容
1．总则 7．质量审核
2．试生产活动 产品质量审核
体系审核
2．1 质量要求
2．2 要求的严重性分类 8．质量工作的协调性
2．3 试验
2．4 设计评审 8．1 质量方针
2．5 活动与职责 8．2 质量目标
8．3 质量体系
3．供应商关系 8．4 质量机构
3．1 供应商选择 9．组织机构
3．2 供应商调查
3．3 供应商评定 9．1 验收机构
3．4 采购条件 9．2 预防机构
3．5 采购文件 9．3 质量改进机构
3．6 首件样品 9．4 协调机构
3．7 进货检验 9．5 质量保证机构
3．8 证明书
3．9 投诉程序 10．员工
4．制造 10．1 培训
4．1 规程 11．数据反馈
4．2 过程能力
4．3 配件质量 11．1 不良质量成本
4．4 首样 11．2 内部故障
4. 5 过程检验 11．3 外部故障
11．4 检验数据
5．检验 11．5 产品质量审核
5．1 进货检验 12．质量改进
5．2 机械车间的检验
5．3 装配检验 12．1 在用产品
5．4 检验计划 12．2 在制产品
5．5 纠正措施
6．顾客关系
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6．1 与市场的联系
6．2 产品责任
措施
应采取措施以实现规定的目标。这些措施可能来自于水平对比，也可能要求公司本身在公司内部进行其他方面的
研究，以得到确实有效的措施。有关这一活动详见关于质量改进的章节(第 13 章)。
跟踪
一旦采取措施，就应跟踪结果。看规定的目标是否达到?如果没达到，必须进行进一步的研究和分析，找出原因。
13 质量改进
面对竞争对手要取得成功，除了其他因素外，还要持续努力地改进质量。改进活动要集中在两个目标上。一个是
更为有效地满足顾客的需要，另一个是改进公司内所有的过程，象营销、策划、开发、采购、生产、财务等。这些过
程经常是复杂的和多职能的，因此会引起低效率、不必要的成本、职责不清、顾客的不满意，最后是失去定单。
偶发性问题
当产品在制造和使用时，或当服务被提供时，可能会有失效或缺陷发生。其结果不是所期望得到的。问题发生在
各生产过程中，一线人员的设备遇到问题，顾客会变得不满意。
有些问题具有偶发的特点，我们将这种情况称为偶发性问题。
识别、分析和处理偶发性问题是一种质量改进，更准确地说是一种控制。其目的是保持给定的质量水平或保持一
个正常的或可接受的条件。只有在偏离了上述条件时才会引起反应。这种情况经常被称为“救火队”或“危机管理”。
系统性问题
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常有公司对于存在某些失效和缺陷已经习惯了，认为存在一定水平的错误是必须被接受。为什么应该如此?这是不
能接受的。
几乎在每一个实例中，减少错误水平和相关的成本都是有可能的。
这意味着我们要减少系统性问题的发生。通常识别系统性问题的原因并不容易，因为它与偶发问题混在一起。因
此公司很容易与系统性问题共处，把它们看成是正常现象。
减少系统性问题的费用往往比解决偶发性问题大的多。
消除了系统性问题是真正的质量改进。为实现这个目的，须采取与用来处理偶发性问题不同的方法。这将包括改
变观念、技艺、习惯、设备、方法等。对这个内容，我们应该谈谈质量突破。
这种质量突破要求有决心用系统的方式去处理会影响整个组织的质量问题。任务必须由最高管理者提出并推动。
偶发性问题与系统性问题的区别在图 中加以说明。
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质量改进步骤
通过新产品、服务和过程的开发，系统地处理质量问题，可以在一个长时期里获得较好的质量。采取预防措施可
以防止系统性问题的发生并限制偶发性问题的出现。
一般情况下，处理偶发性问题比较容易。识别其原因通常不要进行广泛的调查。实际上经常是只要看一下问题的
症状应很清楚了。应该采取的措施也很明显。
而处理系统性问题的难度就大得多了。要投入大量的工作以确定问题的原因和决定纠正措施。
通过减少系统性问题发生率来改进质量的一般步骤为：
1. 取得关于质量状态的信息
2．选择值得解决的项目
3．确定所选项目的原因
4．提出消除这些原因的措施建议
5．决定采取什么措施
6．实施所选的措施
7．对措施结果采取跟踪检查
有关质量状态的信息
以想象为基础的改进质量的措施不会有很好的效果。措施必须建立在事实的基础上。因此获得有关顾客对产品和
服务的感受及有关生产它们的那些过程的信息是极为重要的。信息还应包括有关失效和缺陷的事实。
用于改进质量的信息应该从各种领域查询：
结构质量分析
一项结构质量分析能提供关于经营如何发展的好想法。实施的方法在第 节已经阐述过。
从顾客处得到的信息
关于顾客对产品和服务评价的信息可从投诉或顾客自发的反映得出。一般来说，这还不充分，公司还必须用调查
表进行调查及采取会见等形式主动收集信息。有关顾客的反馈在第 节和第 节中已详细讨论过。
失效和缺陷
在许多情况下，关于失效和缺陷的信息对于改进质量非常重要，不管是由在公司内工作的人员发现的事实(内部失
效)及由外部顾客发现的失效(外部失效)都是这样。这些信息应表示出失效和缺陷的水平和类型。见第 节。
不良质量成本
对失效和缺陷以货币形式进行量化使管理者对质量改进的效果发生兴趣是非常有用的。没有管理者明确的参与，
就不会实现真正的改进。而此时显示不良质量成本的数据是最基本的。一般情况下，这些成本约占销售额的 20％左右。
进一步有关信息见第 节。
质量审核
质量审核可以提供改进质量的有用信息。针对体系的质量审核(质量体系审核)提供效率和质量体系的运用，针对过
程的质量审核(过程审核)提供过程条件，针对产品的质量审核(产品审核)提供产品质量的信息。所有这些审核形式在第
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节中阐述。
质量活动评审
对公司在质量领域的全部活动进行详细的研究和分析一般能清楚地表明为改进质量，效率和效益必须做些什么。
这些评审在第 节中讨论。质量奖的条款对这部分内容也是有用的(见第 4. 4 节)。
过程研究
产品和服务出自各种类型的过程。过程能力是影响质量和效率的关键因素。因此对过程的研究可以为改进提供有
价值的信息。参看第 节和第 节。
水平对比
与其他公司和组织的对比能够提供关于产品、过程、操作方法如何改进有价值的信息。在这里水平对比法非常实
用(见第 节)。
项目选择
关于公司质量状态的信息指出了有改进潜力的地方。原则上，这种潜力将在三个领域中被发现：
——更为有效地满足顾客明确及隐含的需要
——使过程更加有效
——减少失效和缺陷的发生
改进活动是否能取得效果最基本的是如何识别改进项目。项目就是被明确识别的领域和问题。获得的信息可能会
指明有许多可能的有关效益的紧迫理由及其他值得去处理的项目。在选择项目时，那些最经常发生的失效和缺陷或是
对成本有很大的影响的项目自然应给予较高的优先权。
这里有一个明显特点，即几乎总会有一些少数失效类型或因素引起大部分失效成本或是多数问题。这就是典型的
80/20 法则，或称帕累托原理：
少数因素能引起大部分质量问题
应用帕累托原理是保证改进质量的活动尽快取得成效的好方式。这个原理能应用在各种情况下。在应用时，我们
要进行帕累托分析。信息应按成本或数量降序排列。通常最好用这种形式安排报告。表 是一个例子。
帕累托原理可以用帕累托图说明。如何应用帕累托的图的例子见图 和图 。
经常有许多问题需要处理，这就是说在选择项目时必须对它们进行排列。在因素排列时应作如下考虑：
项目的规模
一个大的项目，考虑到其能够实现的结果，往往比许多小项目更值得搞，这是一种帕累托原理的应用。
投入的回报
改进质量是要进行投入的。它可能涉及改变产品的设计，变换一项服务、或创建一些新的过程。要衡量这些成本
能否被更好的质量和效率所抵消。
紧迫程度
有时为了面对市场竞争形势、顾客需求的改变或新的法规，有必要给改进活动以优先权。
解决问题会面临的困难
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有时对项目的排列是以对组织具有的专业知识为基础的。在一个其人员具有必要专业知识的领域中开始一项改进
质量项目，比从外部取得帮助要容易的多。
效果的持续时间
一个能取得持续效果的改进活动往往比其他的活动更为有价值。如果改进的产品或服务不久将从市场上撤出，那
么这项改进活动就不那么有价值。
阻力
如果改进项目取得有关人员的充分支持就有取得成功的更多机会。
原因
关于失效和缺陷的信息经常也包括症状，即问题是如何表现出来的。这可能是所有那些需要确定的原因。这又反
而表明问题能够被迅速纠正。这经常出现在有偶发性问题的情况下。
在有系统性误差的情况下，困难在于真正的原因并不知道。如果知道了问题的原因也许很早已把问题排除了。也
许已有许多人曾尝试过解决这个问题而没有结果。经过一段时间后，问题的存在已变为既成事实，这样就变成系统性
问题。
在偶发性问题的情况下，症状、原因和措施经常处于公司中的同一个组织里。在系统性问题的情况下，问题的症
状可能在一个领域，而其原因位于另一个领域，而要采取的措施则应该在第三个地方。这样的情形当然使得解决系统
性问题取得成功的希望变得更为困难。识别问题原因的方法包括各种活动。
研究症状
问题以症状的形式表现出来。可以从失效和缺陷的检验报告或与顾客的交谈中获得这些信息。可能还有必要采取
技术分析，包括对有问题产品的技术调查。在外部故障的情况下，还应保证能够取回被报告有问题的产品。
列举假设
在病状分析后，下一步是列举可能导致问题的原因假设。最好引入尽可能多的理论。这时可以采用一个好的方式，
组成一个几个人的小组，每个人都贡献其独有的思想，这就是所谓头脑风暴法。
在头脑风暴时，思想和建议不加评价和拒绝，一概列入。鼓励每个人依次不加批评地提出什么是引发问题的原因。
所有的想法都写在翻页纸或墙板上使每个人都能看到。各种想法会触发新的思想。下一阶段是对建议的想法进行详尽
的分析。
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在开始头脑风暴时，非常重要的是对小组内形成一致意见的问题依次列举。这样可以避免由于误解了问题的性质
而走入错误的方向。
为了推进下一阶段评审这些想法，最好以某种方式把这些想法表现出来。石川图是一个很适用的方法，它又称为
鱼骨图或因果图。图 是一个石川图的例子。
选择假设进行试验
可能有许多假设，所有假设都去试验一下会有很大困难，因此要对它们进行选择。
一个人可以选择一组相关的假设或选择一个单独的假设。然后一个一个方案地选择最好地方式。在有些情况下，
对症状的研究可能会建议采用某一个假设，但这样可能会产生依赖于一个假设的风险，因此建议在可能的情况下，同
时再多做一些工作，以试验一个或几个其他的假设。
对假设进行试验
通过对假设的试验，我们可以确定什么是问题真正的原因。这时有几条线：分析现有的信息，对过程进行研究，
实验。许多工具可以用于此目的，其中有些是统计工具。
措施
当问题的原因已经掌握，要采取的措施可能也就知道了。在大多数情况下，也就是说我们已经知道谁应负责保证
采取这些措施。措施常包括改变产品的设计或生产或改变服务。
在所有改进工作中，常表现出两类原因。一类是直接原因。例如可能是设计人员选择了不适当的材料，或银行出
纳员根据错误的帐单记了帐。这些错误可以通过直接的和短期的措施就能消除，如前面提到的情况只要改换材料或重
新按正确的账单改正就行了。
第二类原因与问题并不紧密相关。它是那种导致设计人员选错材料和出纳员记错账的环境背后的因素。这是非直
接原因，或是一个根本原因。处理这些原因要求采取更长期的而且经常是更广泛的措施。这类措施包括改变程序、引
入检查、或对相关人员更好的培训。如果要使改进活动产生持续的结果，采取非直接的和更为长期特点的措施非常重
要。
跟踪工作
公司必须采取跟踪活动以保证已采取的措施有更广泛的影响。这时，定期的质量发展报告非常有用。这样当发生
变化时，我们能够更容易地研究其效果。
质量改进实践
改进质量的措施形成了一个从症状开始，经原因、措施到跟踪活动的过程。这个过程对偶发性问题的情况比系统
性问题的情况更为简单。
大部分偶发性问题可以由当事人及其监督人员处理。他们的工作包括在有问题或错误的情况下采取适当的行动。
有时需要专家的帮助。
在系统性问题的情况下，责任部门不是如此明显。这类问题更难处理它们影响公司运作的几个部门，并要在许多
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不同的领域采取措施。这类质量改进因此要求更紧密的控制和所有相关活动间更好的协调。为此还需要一些行政和组
织方面的工具。
经验表明，在优先级分类、掌握和协调时参照一个论坛的意见，其中包括有来自相关职能部门中的决策者，就能
够取得最完美的结果。在有些公司中，这样的论坛采取质量委员会的形式，管理层成员均包括其中。这种委员会的任
务在表 中给出。
自然，质量委员会不是解决问题。他们既没有时间也没有做这些事必要的专长。应选择适当的人员来解决实际问
题。选择他们的基础是他们处理疑难问题的个人能力。他们可以被组织成一个项目小组。与质量改进有关的组织问题
将在第 节中讨论。
经验表明，作为一个小组在一起工作是解决质量问题的一个有效的办法，特别是小组的成员代表了影响问题各个
不同领域时。小组成员所掌握的技艺范围和经验是决定小组能够在多快时间里发现问题的原因并确定采取什么措施的
关键因素。
小组工作比各自工作具有以下优势：
——一个小组容易抓住大的想法和问题。
——一个小组可以对有问题的过程整体有较好的理解。
——一个小组可以从其成员中得到需要的专长和技艺。
——小组内的相互影响可以对导致问题的原因及解决问题所采取措施的建议产生有价值的想法。
——小组成员可以从他人的工作中学习。
——小组成员可以共同提高他们的能力和技艺。
质量改进项目小组的成员自然共同承担在小组活动中获得成功，实现预期结果的职责。这里包括几项承诺：
——经过对改进工作的培训。
——参加小组的会议。
——积极提出自己的想法。
——采取善意的和建设性的方式。
——确保改进工作针对要实现的结果。
当采取小组改进活动时，为使活动有效必须有三个角色。他们是领导、秘书和推进者。领导，或是主席的职责在
行政方面，象对小组活动进行召集、引导等。领导主持小组会议，保持与质量委员会的接触。秘书负责会议记录和其
他文件。他应保证小组能够得到最新的信息。
推进者一般不属于小组。他的任务是支持小组的工作。推进者应有运用质量改进工具的能力。推进者应跟随小组
活动并保证其活动沿着正确的方向。
持续的质量改进
改进过程不是一种一次性事件。根据公司取得的进展和结果，持续进行质量改进活动是非常重要的。公司要获得
成功就要持续进行质量改进。经验表明，人们发现参与质量改进活动本身也是一种激励。
改进活动覆盖两个方面：
——改进提供的产品和服务
——改进有关的过程(包括主要过程和支持过程)
可以两种方式实现改进：
——消除失效和缺陷
——更为有效地满足顾客需求
改进活动不是总能获得成功。原因是没有考虑到满足项目成功所必须的条件。这些条件是：
——改进工作的程序已经建立并按其实施。
——事实符合有关质量状态。
——管理者积极参与改进工作。
——参与改进工作的人了解适用的方法和工具。
——有推动改进工作的适用资源。
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——给予参与改进工作的人以他们所需要的时间。
——对改进工作的结果应有系统的跟踪活动。
14 质量的人文因素
多种多样不同的情景涉及人的问题。是人去开发新的产品、服务和过程；是人去生产产品和服务；是人去销售产
品、提供服务；是人监督管理工作；最后还是人享受产品和服务。所有这些活动中发生的误解和失误，都将对质量产
生不利影响。
在提供服务的公司，人的作用比制造业的公司更为明显，直接与顾客接触的员工，其态度和技能直接影响顾客对
服务质量的感受，例如销售人员。
个人控制问题和体系控制问题
很多质量问题是由于个人缺乏兴趣和注意造成的，如果他或她的表现能够改变，质量就会好的多，这一道理似乎
已得到广泛的认同。
但是，通常不能简单地把责任推到个人头上。也许缺乏适宜的工作条件；作业指导不利；培训和教育存在疏忽；
设备没有到位；完成任务的时间不够，等等，各种各样不同的因素非个人所能控制的，但表面看起来都象是由人造成
的。
质量问题可以分成两类，一类是个人控制的问题，一类是体系控制问题。体系控制问题是指那些非个人能力所能
影响的问题。一个问题是个人控制问题还是体系控制问题，取决于下述条件是否被满足：
——个人知道他或她该做什么；
——个人知道他或她工作所要达到的结果；
——个人对结果有影响力。
如果满足上述条件，问题依然存在，员工个人就应负有责任(个人控制问题)。如果其中之一的条件未满足，就不应
责备某个人。这种情景，多数与体系控制问题有关。
分析表明，在很多情况下，体系控制问题居于支配地位。个人控制问题一般对质量问题发生的频率及其经济损失
没有很大的影响。
良好结果的前提条件
一些管理者认为，通过谈论质量的重要性就能获得好的质量。他们通过各种方式的宣传晶阐述他们的训示。从墙
上或内部报刊的口号中可以感受到这一点。不可否认，人们可以从中获得对质量重要性的认识，但这些东西似乎并不
能使质量有实质性的改进。
为什么宣传和管理者对质量的高谈阔论没有产生良好的效果?这是因为这些训示基于一种错误的观念，即质量问题
主要是由于缺乏兴趣和注意造成的。事实上，很多情况下的失败是不应责备个人的。每一个人几乎无一例外地希望把
自己的工作做好。
要想获得好的效果，仅靠宣传和管理者关于质量的谈论是不够的，真正需要的是有内容的指导，也就是行动计划，
很多基本的前提必须具备，这些前提条件包括：
——清晰明确的对质量要求的陈述；
使用具有质量要求的规范就可做到这一点，规范或其他文件要交给承担任务的员工个人；
——每一个承担任务的员工都知道为了生产符合质量要求的产品需要做什么；
——具备获得要求结果的相应的技术；
这意味着过程、机器、设备和其他辅助设施必须适合并具备相应的能力。同时还意味着这些技术与员工个人的能
力和条件相适合，适用的原始材料达到规定的质量。
——每一个承担任务的员工都有能力判断其工作结果是否达到规定要求的质量；
为了作出判断，有时需要工具，这些工具应提供给员工，并教会他们如何使用。
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29
——每一个员工都能意识到不良质量将对公司造成什么影响。
要为员工提供信息，使其了解失败和缺陷对下道工序和最终顾客造成的危害。
作为质量领导的管理者
一个公司某一领域的质量活动成功与否，很大程度取决于这—领域的管理者个人对问题的驾驭程度。他或她必须
起到质量领导的作用。
领导作用包含许多不同的方面，下面一些基本原理可以作为指南：
教导员工如何工作才能达到要求的质量
这包括提供有关质量要求和目标的信息以及达不到目标的后果。当然还包括阐明怎样工作才算达到期望的质量。
跟踪工作过程以保证正确执行管理者必须与员工有密切接触，并跟踪现场工作进展，特别是质量，以便发现问题
及时解决。质量审核(参见第 节)也是一种有效的跟踪方式。
改善员工的态度和技能
这一工作要从新员工招聘开始，以便给质量工作打下坚实基础。
态度和知识对质量有重要影响，必须予以不断的开发和提高。
管理者应不断寻求有效方式帮助员工自觉建立积极活跃的质量意识。确定培训需要，开展适宜的培训活动也是管
理者的责任。
以开放的、积极的态度倾听员工的意见员工拥有很多宝贵经验，这些经验对工作有着重要意义。管理者应鼓励员
工大胆探讨质量不良的原因，并提出质量改进的想法和建议。
经常的或定期举行会议，或车间全体员工聚在一起讨论质量问题是一种很好的方式。信息和经验的双向交流也是
一个好途径。
这些活动对经常性的质量改进的有效性具有推进作用。
创设良好的工作环境
工作环境影响员工对工作的满意度并进而影响质量。不适宜的条件和无序的工作场所是不良质量发生的土壤，也
是引发精神障碍的根源。在这种情况下，很容易只见树不见木，管理者应对此有所意识。
充分发挥每个人的才能
每个人有各自不同的特点，分配任务时，管理者应考虑到这一点。在质量活动中，要注意每个人的经验和能力。
招聘适宜的人员
一个员工不能很好的完成任务，很可能是招聘时就铸成的错误，员工不适合这个工作。保证招聘的是具有相应资
格和条件的员工，也是管理者的责任。
“好工作，做好了”要子以表扬
对出色地完成任务的员工，管理者不要吝啬表扬。这种鼓励能对工作质量产生重要的影响。同样，如果有评价不
良质量的基础，管理者也应该表达批评的意见，不过要注意以积极的方式进行。
树立良好的榜样
管理者自身的行为对员工的价值观和行为方式有重要影响，管理者应该树立好的榜样。
保证高层管理者的意向付诸成效
公司的最高管理者通过质量方针表述质量工作所要达到的目标和遵循的原理。每一个管理者在自己的责任范围内
应该看到质量方针中陈述的意向被付诸实施。这包括向员工宣传质量方针的内容，阐释其对他们工作的影响。
这种意向可以在公司的质量体系文件中做更清楚的描述，例如质量手册，包含程序文件和作业指导书。保证各种
活动以文件化的方式展开，也是管理者的责任。
确立质量目标并引导活动趋向目标
质量活动必须集中于特定的明确的目标。这种目标可能是保持给定的某一工作水平，或达到更好的水平。对后一
种，最重要的是设定目标，并努力趋向它。
领导者和员工，作为一个团队，要为他们自己领域的工作设定目标，并努力工作去达到目标。这个目标应该是每
个人都清楚的。
另外还需要阐明如何达到目标。
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30
保证设备和其他工具一切正常良好质量的一个前提是设备和工具一切正常。这意味着经常的关心和维护，同样是
个前提。
为获得良好质量承担责任
每一个管理者都负有责任，保证员工在自己岗位的活动能获得期望的质量。应该注意质量方面的不足和风险，并
帮助有关人员予以消除。
监视质量趋向
管理者获得自己工作领域中质量进展信息的报告，应作为一种常规的工作。对这些信息要经研究和分析。在此基
础上，管理者应确定并采取改进质量和降低成本的措施。并跟踪这些措施的实施。
管理者定期向员工通报质量趋向是一件非常重要的事情，这将激励员工为提高质量而努力。
保证质量问题得到解决
质量问题一旦发生，应该及时得到解决。对于偶发问题，可以通过管理者与员工协商解决某一领域问题的措施，
达到问题的解决。但是，还有很多长期问题，它们存在了很长时间，已被视为不可避免、很正常。这些领域存在真正
的改进机会，我们在质量改进一章(第 13 章)中已做解释。管理者必须关注长期问题并开展活动克服它们。要解决长期
问题，通常需要涉及组织的其他部门。
质量培训和教育
一个公司要想在质量上获得成功，必须每一层次的人都参与。这需要在有关重要的领域内进行经常的人力资源开
发，公司的质量培训活动具有非常重要的作用。
对改进有关人员技能和态度培训的需要内容，无论其水平和职能如何，都要进行调查。调查的结果将用于培训计
划大纲的准备和实施，越来越多的公司已经意识到这是所有活动提高有效性的必要步骤，众所周知的日本质量革命，
在很大程度上可以说是从高层管理者到操作工人广泛培训的结果。
质量培训可以通过几种方式进行：
——教育机构的活动；
——组织、行业协会和培训机构安排的课程；
——一些组织和行业协会安排的会议和研讨班；
——利用书刊进行自学；
——岗位培训；
——公司内部课程和短期培训。
公司内培训有两个目的。第一，使得员工掌握影响公司产品和服务质量必要的技能。第二，提高员工的质量意识。
因此，培训内容可以分成三个范畴：
综合意识培训
这种培训的基本目的是影响员工的态度，要直接面向每一个员工。培训应包括的主题有质量的概念，质量对公司
意味着什么，质量责任，质量进步等。
质量规范培训
质量规范培训着重于质量活动应用的方法。培训要适合不同岗位员工的需要。包括的专题可以有：统计方法，可
靠性方法，供应商工作，水下对比法，IS09000，质量的财政考虑，质量改进等。
其他培训
某些并非特别与质量和质量方法相关的技术也是需要的。这些方面的培训通称为其他培训。例如，这可包括：质
量领导，产品知识，过程知识，计算机应用等。
公司内培训计划可参照表 。这个表展示了不同类属员工的培训需求。
要想公司内培训取得有价值的结果，在计划和准备阶段必须考虑如下几点：
——所有的阶段都要考虑质量，所有的活动都要控制质量
——市场调研，产品开发，计划，采购，产品制造，销售，顾客服务等；
——所有的活动必须协调和引导到同一个共同的目标，这需要自最高管理者而起的身体力行的领导；
——在质量活动中采取有效的方法(技术、行政管理和组织等)。这些方法是正常质量业务的一部分；
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——每一员工都要经过适合的方法的岗位培训，并且对质量活动具有积极的态度；
一一公司培训活动的目的是向所有员工灌输这些知识和态度；
——培训要从最高管理者层开始。每一个管理者都要先于其员工接受培训；
——培训必须适合公司的情况和需要；
——由既精通专业又被证明具有教学能力的授课者和培训者进行培训；
——对每一个目标群，要注意寻求理论与实践间的平衡。培训中，可以用公司自己活动中的实例来说明理论如何
应用于实践；
——要以个别或小组作业的方式使学员在培训中积极学习。
这些作业可以与公司的活动有关；
——要根据不同的目标群使用适宜的工具。
——文件、投影仪等各种各样培训中使用的物品，应带有公司的标记；
——要让学员发表自己对培训的看法，并使用评价问题收集改进的建议。
质量培训要从公司最高管理者开始，然后逐层进行。最初就要让所有的管理者接受培训，这一点至关重要。
据笔者从公司内培训获得的经验，将培训分为四个部分是非常有用的：
最高管理者培训
目标群：最高管理者
目的：使学员理解质量对提高公司效益的重要意义，并了解最高管理者如何通过在质量方面身体力行的领导提高
效益和效率。
专题研讨
目标群：管理岗位的员工和其他关键人物。
目的：建立学员对质量的理解并提供有关质量的事实，启动旨在提高质量领域内效率并通过改进质量提高经济效
益的活动。
特别训练
目标群：各种特殊职能部门的人员。
目的：提供有关信息，了解每一职能部门质量保证的重要因素。培训后，学员能够在自己的部门内引进质量改进
和质量控制的有效方法。
广泛基础的培训
目标群：其他人员。
目的：建立质量对公司效益和进步非常重要的认识，理解自己在其中的作用。培训后，学员能在自己的岗位上开
展改进活动。
包含所有四个部分的培训大纲安排原理如图 所示。
所有的培训都要围绕质量和如何提高公司质量活动的有效性，为之提供思路。学员对于公司情况的观点也要及时
收集并讨论。可以通过评价问题请学员提供不同领域的信息。类似的问题如表 所示，这些问题与前面讨论中所涉
及的成功的公司有关(参见第 节)。
在前面质量评审一部分(参见第 节)中讨论的方法同样可以使用。
一线办公人员和质量
一线办公人员——指那些与外部客户面对面的人———通过许多服务接触直接影响顾客对质量的认识。
几乎我们所有的人对一线办公室人员都有自己的经验，谁以欢迎的和适当的态度对待我们，谁却显得粗鲁和无动
于衷。根据自己获得的认识，我们很快就可以分出服务是出色的还是可怕的。也许我们还要将这些经验告诉其他人。
一线员工的态度对公司的声誉有极大影响。
一线员工的行为可以几种途径形成影响：
——一线员工在顾客中建立关于服务的期望；
——一现员工给予顾客自己有关服务的经验。
顾客会向一线员工倾诉他们的要求和期望。一线员工给予顾客的信息将对顾客关心服务的期望和随后评价质量产
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生作用。给予顾客关于服务的信息时必须注意以下几点：
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——说明服务包含的内容；
——阐明涉及顾客自己的内容；
——忠实地回答顾客的问题；
——不要承诺组织交付能力外的服务；
——当顾客提出不合理的要求时，要按积极的途径处理。
与一线员工有关的三个因素，决定着顾客对服务的体验：
表现
——职业表现
——准时、迅速
——没有错误和失败
——语言的有效和使用
接待
一一负责和明确
——便利和帮助
——友好和周到
——礼貌客气
——细心负责
——忠诚坦率
——有趣灵活
外表
——面部表情
——态度举止
——着装
——修饰
——体态语言
以上三方面因素受员工能力和态度的影响，保证员工有胜任工作的能力和经验以及良好的工作态度，是管理者的
职责。
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公司在以下几方面的工作如何，对结果有极大影响：补充新员工，培训，指导，人员开发，跟踪和监督。
一线员工对他们自己岗位上与顾客有关的活动必须有完全的控制，这一点非常重要。这意味着一线员工应该做到：
——知道在与顾客的接触中需要什么；
——知道他们活动的结果；
——有能力影响结果；
——有能力给不满意的顾客以补偿。
一种被广泛应用的方法是员工授权，这一点在质量活动中被公认为非常重要。
15 质量领导
在众多经营中，关于顾客市场的竞争极为激烈。这种形势简直象一场战争。在这场战斗中，获胜的是那些比其他
组织更好、更有效的满足顾客需要和期望的组织。这场战争不仅仅在国内市场进行，有时国外市场也是最重要的竞争
场所。
战斗的胜利要求有好的指挥官。这同样适用于争取顾客对产品完全满意的竞争情况，所要求的就是质量领导。
领导是从组织的总经理发出的。正是他或她应作为质量领导的一把手，在质量领域才具有起领导作用的能力。
这种领导作用是建立在最高管理者明确表明的远见之上的。最高管理者的远见应是公司要实现的质量宗旨。为了
认识这一远见，要求有真正的领导作用，这就是：
质量方针
质量方针是对最高管理者的远见的描述，并为企业如何运营去实现此远见提供简明扼要的指南。详见下述第一节。
质量目标
质量目标是针对质量活动制定的具体的、可测量的目标。针对质量改进制定目标尤其重要。关于质量目标的阐述
详见第 。
质量管理体系
质量工作包括活动、程序和方法。这些构成一个网络，称作质量管理体系。顾客可能要求公司按照 IS09000 的要
求建立质量体系。
关于质量管理体系的阐述详见第 节。
质量组织
质量是许多人的工作结果。如果要取得良好的结果，组织应有一个适合的结构，在这个结构中明确界定和分配质
量活动的职责和权限。关于质量组织的阐述详见第 。
全员参与和参加
组织中的所有人员都通过他们的日常工作影响质量。因此，为得到正确的结果，每个人在给定的条件下进行他们
应做的工作是很重要的。很多公司把重点转移到质量上来，表示重建内部文化。新的文化具有信任和授权两大特征。
所有人员都参加到不断改进的过程中来。关于人的作用详见第 14 章。
质量方针
有效的质量领导取决于管理者提供的的指南，这些指南明确了企业如何按规定的方法运营，以及如何跟踪企业的
运营。公司的书面质量方针就包含了这些指南。
国际标准 IS09001：2000 的组成部分质量体系要求，首先规定公司应有质量方针”。
公司有质量方针现在越来越普遍。其主要的潜在因素是，对 IS09000 兴趣的增长。如果公司的管理者愿意按照
IS09000 的要求进行活动，自然地就意味着必须有质量方针。如果这是编制质量方针的唯一理由，那么质量方针的适宜
性就值得怀疑。最可信的是管理者自己深深地感到，并愿意向员工表达他的质量宗旨。质量方针应发自于内心。
许多组织都没有书面的质量方针。即使这样，他们当中许多人还认为他们有质量方针。这时，在他们的思想中出
现了某些做事情的原则。这些原则也许就出自于最高管理者对具体问题所作出的决策。
通常，在无明确规定时，一般出现已知的质量方针妨碍为解决质量问题所进行的活动的情况。事实上，组织发现
自己在质量方面处于困境的真正原因是没有质量方针。
——产品和服务的质量水平
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目标应是要达到的领先质量、领先价格，或者甚至什么也不领先等等。
——顾客关系
分析了顾客的需要吗?答复了顾客的投诉吗?
——供应商关系
是把供应商当作内部部门来对待、并给予同样的支持或对他们自己的工作不加干涉吗?
——与员工的关系
是否为员工提供了做好工作所需的所有条件?
如果质量方针要有期望的效果，就应注意以下几点：
——质量方针应反映企业的思想
因此，企业主要有经营思想、概念或远见。公司还可有规定的长期目标和经营指南。自然地，质量方针应有助于
理解这些思想和规定的目标。就是说，质量方针应与目标联系起来。
——质量目标应具有长期性
影响公司产品和服务质量的是长期关注的工作。就是说质量方针应具有长期性。
——质量方针应具有综合性
所有职能对产品和服务质量都或多或少有直接影响。从这一观点出发，质量方针应为所有职能活动提供指南。
——质量方针的适宜性
质量方针的内容对企业非常重要，应避免无用的和含糊的陈述和说明。
——质量方针应用简洁的术语来表达
如果质量方针要达到期望的效果，就应把质量方针传递到组织中的每一个员工。因此，应用简洁、便于理解的术
语来编写。
——质量方针应简明扼要
如果质量方针很长，人们就不会去读。相反，如果质量方针简短扼要，读起来就容易多了。
——传递质量方针应具有权威性
质量方针应反映公司最高管理者的质量宗旨，并表明大体上如何实现。这就是说，方针文件应由总经理发布。其
他人的名字，如质量经理的签名不应出现在方针文件上。因为这可能会表明最高管理者对方针的支持不够。
为取得最大的效果，质量方针应有三个部分：
——质量方针的需要
说明质量方针的背景和目标。
——质量的基本方法
说明最高管理者总的质量宗旨，换句话说，就是最高管理者的远见。
——基本方法的实现
说明在旨在实现远见的所有活动中必须遵循的指南。
指南采用简要指导的原则，应包括四个重要的质量方面：
——影响质量的职能
这里主要指市场研究、产品开发、采购、营销、发货等职能。
——人是个体也是组织的一部分
个体——不管是组织中的他还是她，都是对质量至关重要的因素。个体的态度和能力在这方面起着重要作用。而
且，每一个人必须与组织中的其他人密切工作。
——信息
为确保结果符合质量要求有必要跟踪活动，就要求有信息。
改进
质量方面的成功要求进行不断的努力，更加有效率、有效果地满足市场需要和要求。
按这种方法编制质量方针的例子见表 。
质量产品代表质量
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我们为什么需要质量方针?
这一质量方针的目的是要阐述“质量产品代表质量”的含义是什么?
以及我们如何使一格言达到预期的效果?
我们要达到的目标是什么?
对我们而言，质量就意味着满足顾客的要求、需要和期望。我们的质
量是顾客买我们的产品的一个重要原因。
我们如何达到这一目标?
我们的活动是根据 IS09001 建立的。然而，我们考虑到这些要求还
不够，因此，我们决定应用下述原则：
·根据我们的顾客需要，不断开发产品范围。
·选择供应商时，考虑他们满足我们的质量要求的能力。
．选择我们的生产过程，满足要求的质量。
．选择发货与营销方法和渠道时，提高我们作为一个高质量产品的
供应商的地位。
·质量是每个员工进行日常活动时当然的和不必可少的主题。我们
的工作具有胜任、承诺和责任感的特征。这一特征来自于定期培训的激
励。
．就影响质量的活动而言，有文件化的组织结构和职责的授权。
·通过信息反馈和质量审核来跟踪质量工作的有效性。
·年度质量改进计划
使组织中的每一个人都了解质量方针很重要。应提供一份解释每个人和每项工作的质量内涵是什么的说明。使其
能作为企业各方面的行动指南。
质量目标
质量目标是指与企业以质量为中心相一致的目标。质量目标应是定量化的并且书面化。
质量目标应体现对规定水平的控制(如保持现状)和改进(如改变现状、突破)。仅有第一种目标是不够的，商定第二
种目标并朝之努力非常重要。换言之，针对质量改进要有一个明确的目标计划(见第 13 章)。
质量目标可有不同形式：
——纯数字
这类例子有；企业不同范围或不同产品和服务的不良质量成本。
——比率
观察成本与营业额的关系。投诉的等级也可厨单位产品或服务来表示。
——相对的不同
常用于改进目标。如，两年来投诉费用降低了 25％。
质量目标必然与质量信息密切相关。质量信息详见第 12 章。
一般地，建议根据下述有关信息制定质量目标：
——顾客满意度
——不良质量成本
——投诉等级
——过程输出(结果)
——质量审核结果
——检验结果
某些质量目标还体现在公司的定期预算中。经验表明：质量目标应是激动人心的(例如，在伊莱克斯和摩托罗拉)。
这将触动公司员工的思维过程。他们开始用不同的方式思考问题，试图找出新的方法，一起用新的而且完全不同的方
法工作。如果他们都很激动，就能使所有目标都实现。这就是再设计过程的真正含义。
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建议组织总体有一个总目标，这一目标能分解为企业各部门的分目标。日本的公司就是这样做的，其中蕴含的原
理如图 所示。
质量目标应写下来，这样易使员，工团结一致，关心建立的目标。如果质量目标是具体的而且已书面化，就便于
策划活动和采取措施。
为取得正确的结果要努力实现目标。因此，向所涉及的员工恰当地说明目标很重要。
公司还应有项目计划，用以说明如何实现目标。
应定期跟踪进度确保目标的实现。
质量活动有定量化的和书面的目标有几个好处：
——有助于参与部门以同一思路思考问题。
——激励人们采取措施。
——按计划提供进行活动的环境条件，不仅仅是应付偶发性问题。
——能跟踪有关目标活动的结果。
质量管理体系
在很多方面都能找到通称为系统思想的方法。已经表明在质量领域应用系统思想的方法非常有用。因此，我们可
以称之为质量管理体系。
质量管理体系包容了影响质量的所有活动。它表明了这些活动之间的相互关系。质量体系因此形成了一个过程网
络。影响产品和服务质量的各项活动都应按照程序进行。
IS09000
关于顾客对采购的要求，现在变得越来越通用，即：供方有满足 IS09000 国际标准规定要求的质量体系。有关
IS09000 的背景和其含义详见采购部分(第 节)。
IS09000 已产生了巨大影响。许多公司和组织已从这一标准中获得了鼓舞，开发并采用质量活动程序。这些主要与
产品质量有关。越来越多的公司其质量活动正倾向于以 IS09000 为重点。
IS09000 是国际标准化组织(ISO)于 1987 年发布的质量管理体系标准的总称。从那时起，这些标准得到广泛的使用。
在许多国家作为国家标准被采用。
1994 年发布了修订版，2000 年再次进行修订并发布。
标准说明了要达到什么?并没有规定任一要求应如何进行活动。如果一个公司想要使其活动适合任一标准，它只需
包括与该企业相关的必要部分。因此个别情况，一些要求可以不用。
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现在，公司按 IS09000 系列标准其中某一个标准要求，建立质量管理体系越来越普遍。最多地，他们倾向使用 IS0900l。
按照 IS09000 建立一个正式的、文件化的质量体系有下述几个原因：
内部需要
公司认识到他们的质量活动需要有一个良好的秩序和明确的职责分工。
顾客要求
如果没有把文件化的质量体系放在适当位置，某些顾客就不再接受公司为供应商。
竞争
公司注意到其市场份额正在向那些根据 IS09000 标准建立质量管理体系的竞争对手转移。
官方要求
在某些行业，权力机构要求公司应有一个正式的、文件化的质量管理体系。
为给顾客提供信任，要以恰当的方式建立文件化的质量管理体系，并符合实际。公司可以通过第三方得到质量管
理体系的正式认证。这种认证组织将进行质量管理体系评审。如果评审结果是肯定的，那么，表明质量管理体系符合
IS09001 标准的证书就会颁发。这种证书可以用于营销的目的。它还减少了潜在顾客在供方进行供方评审和质量审核的
需要。
质量管理体系文件
大中型公司从实践中感到需要用文件的形式告诉体系中的所有方面应如何处理有关质量的事务。此文件可以采用
质量手册的形式。
质量手册是用于协调质量活动的辅助工具。因此编制和更新质量手册的责任依赖于负责协调的职能，即一般是质
量部门(见第 节)。不管怎么样，所涉及的部门必须负责手册的发展和更新。这有利于注意实际情况，较好地把握，
使手册中描述的程序符合实际。
质量手册应提供有关质量方针、质量目标、组织结构和质量管理体系的信息。而且，还应有关于质量手册的目的
和用途的意见。质量手册应由最高管理者批准。总经理为手册写一个前言作象征性说明，效果更好。
通常，质量手册包括的内容是专门编写的。编写手册的另一方法是收集为其他用途而编制的各类文件。这些文件
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可能是内部说明、方法说明、组织机构图表等形式。很难指望这些文件能覆盖所有事情。因此通过附加文件进行补充
非常必要。
IS09000 的要求意味着质量管理体系包含的程序和说明应文件化。
质量组织
质量是公司许多人的活动结果。不管每个人在公司的职能如何，他们都有其自己的工作职责，这种职责同时也包
括了质量职责。规定这种职责及其相应的职权就是质量的组织工作。
质量组织工作包括：
——明确那些为达到另人满意的质量所要求的活动
——为这些活动规定职责和职权
——在职能部门中进行活动分配
——明确各部门之间的关系
不言而喻，没有通用的组织形式。组织结构必须根据各自公司的具体情况来建立。公司与公司之间，诸如产品系
列、生产过程的性质、顾客、所有制、管理理念、方针等因素都各不相同。这些因素将影响组织的结构方式。
为了实现质量的组织，作者觉得把每个公司的质量部门分为五个活动范围，并各自进行活动是可行的。这五个范
围是：
——接收
——预防
——改进
——协调
——保证
根据作者的咨询工作经验，使用这一方法很容易找到组织现在的缺点，然后把它展开。
接收
从广义来说，接收是指对工作结果作出通过验收或拒收决定的那些活动。通常把这些活动叫作检验。在制造公司，
这一活动一般倾向认为是首要的质量活动。在有关历史背景的章节中对此已作阐述(见第 节)。
如果一个公司有大量接收活动，这并不一定意味着达到了可接收的质量是好的。实际上，它暗示着可能会有相反
的结果。公司应做更多的预防性工作，用其替代所进行的检验，以防止缺陷的发生。
接收活动不仅仅是把原材料、半成品和成品与质量要求作对比，而是要根据这些对比结果作出接收或拒收的决定。
接收活动还包括策划和准备，以及其他一些必要的支持性活动，如检验设备的检查和校准。
在组织内部，检验工作一般按产品的不同生产阶段(如采购的原材料、进行中的工作、最终产品)划分，还要求有支
持单位、检验策划、计量室等。
传统的组织接收活动包括：独立的职能部门按照规定的规范要求，对供应商、制造部门的生产结果，或在其他地
方检查其符合性。这就是说，应有独立于生产的质量控制部门或检验部门。这一部门可能包括进货检验部、过程检验
部和最终检验部。可能还要建议有一个检验策划部。该部除进行检验活动的策划和准备外，还要监控和分析质量趋势、
参与试生产、进行故障分析或进行其他研究。质量控制部门的职责和任务按照表 15．6 作业指导书中所示的方法进行
组织。
独立于生产的检验职能的优点是作出接收或拒收决定不受任何生产直接影响。
一个组织有独立检验职能部门，实际上是缺乏对采购和制造职能的信任。认为这些职能部门对其结果无法做出是
否接收或拒收的决定。他们非常重视产量和时间的心态，可能导致接收不良质量的产品。
如果在公司的组织中，所有检验人员都隶属于一个独立的检验部们，就有极大的风险，即采购和生产的质量职责
就会变得含糊不清。这就使影响质量的所有人员都必须对质量负责的这一主要原则不能成立。这样就减少了员工进行
他们感兴趣的质量活动的可能性。
用质量的话来说，如果允许采购和制造职能把接收和拒收的决定当作全部责任，就会得到较好的结果。对这些职
能部门给予检验工作责任现在越来越普遍。
可以规定采购和制造职能部门对检验负全责，使他们全面负责接收活动。但是，也存在把接收的职责分配给这些
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职能部门和独立的质量控制职能部门的情况。这样，生产部门对过程控制负责，质量控制部门对最终检验负责。
企业的接收活动，不仅在制造公司有，在服务公司也有。
表 质量控制部（PQ）作业指导书
活动范围：整个工厂
组织：
直接向生产经理(P)报告
由下述各室组成：
检验策划室 PQP
测量室 PQM
进货检验室 PQR
最终检验室 PQF
责任
为与质量方针一致，监控制造的产品符合质量要求，努力达到公司质量成本的理想水平。
任务
确保只有符合质量要求的产品才能出厂，对要求的检验活动进行管理。
计划并准备采购物资、过程产品、最终产品的质量检验；编制必要的文件，并安排对检验活动所需的设
备进行研制和采购。
确保不符合质量要求的产品按公司的利益进行处置，并与所有受影响的人员联系。
看到在工厂中的质量问题得到解决。
监控新产品或改型产品及其生产方法和质量；把质量缺点通知到相关人员，并提出降低质量成本的建议。
确保检验和试验设备经检查和校准。
确保具备资格的人员进行检验活动，制定检验人员培训计划并实施。
参与有关工厂质量和质量检验问题的管理。
预防
预防包括策划和开发新的或修改产品和服务方法，通过这些方法的启动防止出现质量问题。从一开始就应达到令
人满意的质量。上述方法同样适用于新的和修改的程序。因此，在首次使用这些程序时，要策划和准备包括采取专门
的具体步骤，以防止出现问题。
预防活动包括从市场研究到产品投放等许多不同的活动：可行性研究、故障分析、设计评审、规范质量、策划和
准备。这些活动涉及许多不同的职能，如：产品开发、策划、采购、生产、营销、顾客服务等。在组织时，应明确所
有这些活动的责任，并在相关的职能中进行分配。还包括明确相应的权限。
正是质量策划(见本书中第 节)兴起了质量活动的职能分配。各项活动和组织中的部门应负的责任最好用矩阵表
来表示，如表 所示。
改进
第 13 章阐述了有关质量改进的活动。通过系统的和持续的努力，能极大地提高质量。依据有关质量状态的信息选
定要处理的问题和范围。对征兆的分析能找出原因和措施。通常，这一任务对偶发性问题的处理要比慢性问题的处理
容易的多。
处理偶发性问题一般不需要调整组织结构。所涉及的职能相当明确，这些活动是他们规定的职责中的一部分。每
个职能部门可在自己的范围内处理这类问题。
相反，当出现慢性问题时，如何攻克，情况就不太明了。因而必须在公司的不同部门调查这些问题的原因，有必
要对这方面的质量改进工作进行领导和协调。因此要求有适合的组织结构。
经验表明，在组织中把质量改进工作分为领导部分和分析、补救部分是可行的。
领导部分包括：
——对可能的质量项目作出优先考虑的决定
——指明质量项目的可能原因
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——初步分析和其他调查
——实施建议措施的决定
分析和补救部分包括：
——进行分析和其他调查
——查出原因和影响因素
——建议措施
不能把这些活动的领导部分授权给某些人或职能部门，而必须由那些对活动有影响的人或职能部门通过影响产品
和服务质量的活动(如；产品开发、策划、生产、采购、营销、顾客服务等)来合作实施。因此，建议设立一个体现这些
职能的论坛来实施领导工作。该论坛可采取质量委员会的形式，必须给予质量委员会有决策权。因此每个职能部门的
负责人代表相关的职能。质量委员会不能承受集体决策的责任，每个人对他或她所辖范围的职能负责。
由于愈来愈多的公司开始认识到质量是一个战略问题，公司的管理者就要比过去更加密切地关注质量并投入。他
们当中的一些人着手设立质量理事会(如下所述)。主要部门的经理通常是质量理事会的正式成员，使质量理事会成为运
转领导公司质量改进工作方面的出色论坛。
质量理事会或质量委员会不应亲自参与解决问题。一般地，他们既没有处理问题的时间，也没有处理问题所要求
的详细信息。换言之，他们的作用是要保证问题得到解决。这就是说，他们应针对每一情况授权最合适的人承担任务，
负责处理问题，并将结果向质量理事会或委员会汇报。这就是前面提到的活动的分析和补救部分。授权给具有专长、
能胜任和有时间的人接受此项任务。
一般地，改进活动的分析和补救部分授权给项目组。然后由项目组进行自己的改进项目。项目工作一旦完成，该
项目组就解散了。这种小组活动见质量改进章节所述(第 节)。
协调
产品和服务质量是许多职能部门和人员的活动结果。为了用合理的成本获得令人满意的质量，所有影响质量的活
动协调一致是必不可少的。协调一致需要从公司的组织结构上予以注意。
小公司的经理可能由他本人通过与其员工的定期连系负责协调。
在大中型公司，通用做法是：规定一个部门以参谋身份负责协调活动。在有分公司的公司，其分公司也有类似的
组织。通常把这一部门叫作质量部门。
质量部门的任务是质量协调，负责确保有可使用的协调工具和资源，包括质量方针、组织结构图、作业指导书、
管理程序、报告系统、培训计划等。质量部门还负责质量保证(如下所述)。
质量部门的活动详见下述。
保证
这里的质量保证是指能提供质量已经达到并保持的必要证明的那些活动。
质量保证包括检查和评审影响产品和服务质量的活动。这就是质量审核。不同类型的质量审核见第 节所述。
上述类型的质量保证责任依赖于与产品质量无直接责任的职能部门。自然，这些任务也包含在质量部门的职责中(如
下所述)。
质量理事会
如果公司要在质量方面获得成功，要求高层管理者全面而真诚的奉献。但仅有奉献是不够的。公司将需要——个
组织能作为高层管理者活动的讲台。
已经证明，把质量理事会作为这样的讲台是合适的。质量理事会原则上由公司的管理群组成。理事长由总经理担
任。
质量理事会的任务是：
战略问题
质量是公司越来越重要的战略问题。质量理事会是讨论和处理质量范畴的战略问题的论坛。
质量方针
质量方针中含有质量活动的远见和指南(见第 节)。质量理事会应亲自致力于方针问题的研究。这是指要编制
质量方针，在组织中作全面宣传，确保质量方针都知道并能理解。
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质量目标
公司的活动应以质量的定量化目标为中心，通称为质量目标(见第 节)。质量理事会编制总目标，并看它是否
被分解为组织内不同部门的分目标。
策划
要实现质量目标，策划是必不可少的。质量理事会负责总策划，包括短期计划和长期规划。
配置资源
要实施计划并实现质量目标，将需要时间和资金资源。如果不为培训预算足够的资源，就会毫无结果。质量理事
会配置必要的资源。
改进
作为结构化项目工作的结果，质量改进是质量成功的关键(见第 13 章)。前面我们讨论了如何组织质量改进活动效
果是最好的。
质量理事会负责领导这方面的活动，包括选定重大的改进项目并确保成功。
跟踪
通过获得有关质量趋势的信息跟踪质量活动(见第 12 章)。质量理事会是高层管理者对这种跟踪的论坛，以及由此
跟踪引起的措施作出决策。在公司按照 IS09000 的要求运营时，质量理事会还负责跟踪质量管理体系的适宜性和有效
性(按照 IS09001 的要求)。
表 是一个说明质量理事会的例子
质量部门
早期，最明显的质量活动是制造公司的检验活动。为这一目的设立了检验或质量控制部门(见第 节)。负责经理
被叫作总检验师或质量控制经理。
表 质量理事会
质量是质量产品重要的战略因素。因此在高层成立质量是事会。
成员
质量理事会的正式成员：
管理主任(MD)
产品开发经理(D)
生产经理(P)
营销经理(M)
质量经理(Q)
需要时，招请下述人员参加：
行政经理(A)
最终检验经理(F)
MD 是理事会的理事长
质量经理(Q)是理事会的秘书
任务
质量理事会将：
——操纵质量战略问题
——制定质量方针并在组织中全面传播
——制订质量目标并对实现这些目标作简洁陈述
——制订长期质量工作规划，并提供实施这些规划必要的资源
——按照 IS09001 的要求跟踪质量体系的适宜性和有效性
——领导质量改进工作
工作实施
MD 召集质量理事会会议日程、收集与分发要求的背景材料
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质量理事会每年召开 4 次。
自 80 年代以来，明显地增长了对质量的兴趣。但是，在某些公司，实际不同只是变更了检验或质量控制部门的名
称。现在叫作质量部。质量控制经理现称作质量经理。
本文在论述质量部门的作用时，我们没有涉及质量部门的任务。质量部门是实实在在的检验或质量控制部门，而
不仅仅在名称上是。名称的变化无关紧要，实质上仍是检验或质量控制部门。
质量部门就其正确的意义来说，具有同财务部门类似的作用。公司的质量和财务之间有类似的特征。每个人都影
响公司的财务，同样也影响质量。如果公司要得到可观的经济效益，所有活动都需要协调一致，并能跟踪。质量也是
这样。有关财务方面的工作由财务部门负责。
照此类推，需要有一个职能部门来协调和跟踪质量活动。质量部门变成了高层管理者的质量工具，就象财务部门
是企业财务管理的工具一样。
当然，质量部门的设立不会改变产品和服务质量的直接责任分配。这一责任还依赖于一线相应的职能，即日常活
动对质量有直接影响的那些职能。质量部门对质量不负直接责任，但应负责在所有影响质量的活动中确保推广和使用
有效的方法。
质量部门有着广泛的任务：
协调
综上所述，协调公司影响质量的所有活动非常重要。质量部门通过辅助高层管理者有关质量方针、质量目标、质
量管理体系和质量组织等工作，有助于达成协调一致。
员工开发
如果要得到满意的结果，员工的定期培训和开发是必不可少的。正是质量部门发动质量培训，并在培训计划的策
划和实施中扮演着重要角色。
信息和跟踪
为确保按规定的方法进行活动并实现规定的目标，跟踪很重要。需要进行恰当的工作提供信任。目的是要避免不
愉快的意外发生。这是质量保证的主要目的。质量部门提供必要的信息和负责要求的质量审核。信息和结果提交高层
管理者和其他相关部门。
改进
提高质量的活动是建立在事实的基础上的。质量部门确保质量理事会(见前述)获得的信息是改进项目安排顺序和领
导需要的。
管理者代表
按照 IS09001 的要求，公司的最高管理层应有一名管理者代表。管理者代表应有权利，并负责确保符合标准的要
求和加以保持。如果质量部门经理属于这个管理群，那么他或她做管理者代表就是一个很好的主意。
质量经理(即：上述质量部门的负责人)的职责和任务如表 所示。
自然，从全面观察质量的增长趋势看，意味着从事这些任务的人需要具有不同于过去需要的资格。“明天的质量经
理作用”阐述了他或她的任务的一个重要转变，即：从技术问题转向管理问题、从狭隘的中心转向广泛的活动、从质量
控制转向战略质量策划、从内省的观察转向对外部世界的理解、从处理故障率转向为达到所有顾客满意和公司良好的
盈利能力而工作。
质量部(Q)作业指导书
活动范围： 整个工厂
组织：直接向以及是这个管理群的成员报告。
责任：充当与质量相关的管理者代表，并跟踪产品质量的影响，确保有效和有目的地进行。包括职责和职权
使 的要求得到满足和保证。
任务：
辅助高层管理者针对质量活动制定方针和目标，保证整个公司都理解方针并实施。
确保公司有适合的质量组织。
制定和改进适合公司的组织和产品范围的质量体系和质量计划。
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在与其它相关部门合作时，对顾客的要求给予充分的考虑。
确保方针、目标、组织和质量体系的文件化程度令人满意。
确保具备资格的人员进行质量活动，针对与质量相关的人员制定培训计划并实施，增强员工积极肯定的质量
意识。
确保进行的跟踪活动与制定的质量方针和相关的质量体系一致，并通过目标来实现。包括进行质量审核、监
测和分析质量和不良质量成本的变化，提出相应措施，并跟踪这引起措施的效果。
把质量和不良质量成本的变化通知给高层管理者和其他相关人员。
定期向高层管理者报告关于质量的重要开发。
担任质量理事会的秘书。
16 质量发展的战略计划
质量应该是公司运作的一个当然方面。它应该与要作的每一件事结合在一起。一个具有成熟质量意识的公司是不
会为赶时尚而迷失方向。他们可能不说质量这个词，但在所做的每一件事中体现出来。因此可能用经营发展的说法代
替质量发展更为确切。
各公司经常容易特别关注最新流行的方法，从 80 年代开始，我们确实看到许多这种方法，象质量管理小组、统计
过程控制(SPC)、质量功能展开(QFD)、七种工具、ISO 9000、水平对比法(Benchmarhng)、经营过程重建(BPR)和国家质
量奖等。
应用这些方法并没有错，问题在于如何应用它们。经常是没有对情况进行分析就将这些方法作为通用的方法去改
进质量。这样的应用，可能只会产生很少的改进。
各个公司越来越发现，所有与质量有关的活动必须结合进经营发展的战略计划。各种概念、观点和方法(即使是非
常流行的)必须与改进公司的竞争能力相结合并产生良好的经营效果。
按作者的经验，一个有效的战略计划应包括四个部分(见图 )。
最高管理层的承诺
没有来自最高管理层清晰和明确的承诺，就不可能取得相应的结果。最高管理层必须用实际行动来表现出他们真
正是以关注质量来发展经营。
这种运作发展计划首先应力图树立一种承诺。一种较好的方法是最高管理层举行一天的研讨会，其目的是使管理
层确信注重质量的经营发展一定会取得好的结果。此外，显然只有最高管理层的支持才能实现预期的结果。
应对质量文化进行评审。评审只要进行一个相对有限的时间就足以显示弱点所在，并因此找出发展现有经营的机
会。
评审结果应提交最高管理层研究。研究的目的是共同来决定为明显改进运作结果需要做些什么。发展工作的战略
计划的其余部分以此为起点。
管理层承诺还应包括确定公司的使命，由此形成工作理念和质量方针的基础(见第 节)。这种理念和质量方针
应由管理层传达到组织中的每一个人。每个人都应理解它们对其工作的意义。
此外，管理层还应准备向每个人传达他们所要现实的经营目标，其中包括质量目标(见第 节)。
改变文化
顾客及其需要应支配组织内的所有活动。该原则就是要满足外部和内部顾客的需求。对大部分企业来说，这需要
改变其内部文化。
决定这种改变是否成功的因素在于最高管理层的承诺和如何把他们的意图传达给组织中其他的人。
这需要广泛的培训项目。先从最高管理层的研讨会(见前面最高管理层的承诺部分)开始，然后一层一层地向组织内
展开。培训的目的是形成以注重质量来发展经营的态度并对方法和技术提供必要的知识。培训方面有大量工作，其细
节在第 节中讨论过。
改进
改进活动有两个目的，一个是以更好的方式满足顾客的要求；另一个是改进公司内的所有过程：产品策划、产品
开发、采购、生产、销售、票据处理等。这些过程常常是复杂和多职能的，有可能造成效率不高，不必要的成本，职
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责不清，顾客不满意，最后失去定单等。以更好的方式满足顾客的需要包括消灭错误和失效，给产品增加特性以使它
们更能吸引顾客。
经验表明，改进工作的最好结果往往是一项接一项地实施具体的改进项目而取得的。具体如何做已在第 13．3 节
中说明。
改进项目的选择应依据经营信息，这类信息可通过不同的途径得到：
运作结果
对任何公司的运作结果不用费很大力气就能得到。它们可以从错误和失效中、投诉中、过程结果中反映出来。
确定问题
公司内部的人往往发现很容易找到问题和应该改正的错误。因此对存在问题进行系统的识别可以作为改进工作的
开始。
过程分析
对公司各过程的研究和分析能够对改进活动提供极有价值的基础。这在第 和第 节中讨论过。
质量评审
对各种活动的评审，如按国家质量奖的准则或 ISO9000 标准的要求(见第 节)进行，能指出需要改进的地方。
不良质量成本
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关于不良质量成本的信息是改进工作很好的开始点，所谓不良成本即指那些如果所有产品和过程很完善就可以避
免的成本。
这类信息为运作结果选定重要改进的项目提供了共同的基础。不良质量成本在第 节中详细讨论过。
顾客态度
顾客对公司的产品和表现的态度是确定公司是否成功的关键因素。因此调查这些态度非常重要。取得这些信息也
是改进工作的重要开始。
员工的态度
员工对公司活动的态度对运作结果是非常重要的。因此通过调查取得员工态度的信息十分重要。这些调查的结果
可用作改进活动的基础。
水平对比法水平对比法是一种通过与成功公司的比较而使过程变得更好的一种途径(见第 节)。这个方法在改
进过程的开始点是很有用的。
工作的系统性
工作需要以系统的方式进行以取得最佳的结果。这就需要有适当的质量管理体系。这样的体系表明了要实现预期
质量目标应进行的不同基本运作。ISO 9000 标准为此提供了指南。但每个公司应为自己的需求制定最好的系统方法。
质量管理体系的讨论见第 节。
17. 刘源张谈质量管理
QM 发源于美国，成长于日本，推广于中国，风靡了全球。78—88 年，中国是“削足适履”式地以适应尚未完全消
失的计划经济而推行 TQC;日本“更上一层楼”，推行 QFD 以图将 TQC 发展为系统工程；美国则三心二意，视 TQC 为
“昙花一现”的时髦。89—99，中国弃 TQC 奔 ISO；日本因经济低迷而对 TQC 作反省，认为 TQC 必须参与经营和决策
才会更起作用，改为 TQM，美国则再度 TQM 借总统亲自颁发波多里奇奖之机鼓励企业视 QM 为真正重视员工与顾客
的经营理念和 MS。以上皆由三国的国情——经济发展的程度高低、科学进步的先后，政府、企业和社会各界对质量理
解的深浅而决定。
·6δ 原则是美国八十年代开始的，日本在七十年代开始并称为 PPM 管理而收效甚大，实际上美国借鉴日本，又是
3δ 的老家，故称 6δ 而不愿用 PPM(自大表现)，二者是方法上的粗细之别。中国人能不能搞 6δ，能不能搞好 6δ，不好
说。但上海已在推行。
·方针目标管理是 TQM 的重要内容，美国人发明，根据原意注意目标的分解和效果的检查；而日本接过来，更加
注意完成目标的努力(过程)；中国似乎流于形式，没有成效。
质量管理这门学科由理念、理论、方法和手段几个部分组成。理念，此词原来日本人较多使用，近来中国人开始
使用，主要是指质量管理的观念，就是对质量管理的一种总的看法。理念可以是对客观事物的一种直觉判断，也可以
是经过研究得出的结论。任何学科要对它所研究的对象提出若干概念，有了概念，才是对客观事物由表及里，从感性
认识到理性认识。理论则是这些概念之间关系的阐述。方法是根据理论得出的对客观事物能够施加影响的办法。可以
利用它达到改造世界，即客观事物的目的。手段是实现方法的用具。以 Cp 值为例来解释：
概念是过程(工序)能力，即“人、机、料、法、环”所构成的在加工过程中对质量的综合作用
理论是概念之间或一概念下子概念之间的关系，即过程能力指数的意义。
方法就是取样、测定和统计计算加分析。
手段，过去用算盘、计算器，现在用计算机或软件。
重要的一点，理论所起的关键作用。只要从相同的概念和理论出发利用相同的或相似的手段。就会得出相同的或
相似的方法
中国形成 IS09000 热，表示了让世界知道：中国是认真对待和如何提高产品质量的。2000 版标准，也是加强理念
的说明，先提出概念和原则。
质量管理服务于企业管理，说它是“纲”就是说质量管理不能脱离于企业管理，企业管理是服务于经济发展的，经
济发展离不开商品交易，商品交易进行得顺利，并能使企业资产在市场中增值，这是经济发展的根本。贸易是其很重
要的一个方面。
理念与世界观、人生观一样，都是价值观范畴的问题。因国籍、宗教、受教育程度的不同而不同。价值观的不同
导致对事物的不同认识和行动。
质量观的几次变化：开始只是产品成本的质量观，方法只是检验，后来进步到工序的质量观，方法随之进步到以
预防为主的“工作第一次就作好”。70 年代末，我国提倡的，产品质量靠工序质量来保证，工序质量靠工作质量来保证，
依据于这种质量观。有了这种质量观，才有了 QFD 的理论和方法，才有了系统工程的对待和处理。后来又提出了生活
质量，产品质量不仅是商品交换的需要，而且更是保障和提高生产质量的需要。因此，有了消协，兴起消权保护。随
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着质量观的扩大和变化，质量观也逐步丰富它的内容。
21 世纪是知识经济的时代，企业必须把自己改造成学习型的组织，质量管理也须适应这种变化，应涉及到教育的
质量问题。
理念是看待事物的观点，是指导行动的原则，理论和方法是它更加坚实和实用而所需的补充。国内外成功的企业，
都是企业的最高管理者所持有的理念，才是它成功的关键。关键还是企业最高管理者自己正确先进的理念。有了这个，
管理的理念和方法可以由他选，由他用。
一、 刘氏三原则(七十年代)
1 领会领导意图，2 掌握群众情绪，3 利用科学技术。质量管理的本质是群众性管理，质量为什么是波动的?就是因
为群众情绪、认识有了波动。
二、 中国质量管理何以大滑坡? (86-94 年)
1)当时国家处于以计划经济为主，市场调节为辅的阶段，企业不了解市场，乡镇起步没有抓住产品质量这个环节
而导致(乡镇企业一无图纸、二无标准、三无检验)。
2)国有大中型企业产品质量合格率 89—90％，中小企业 60—70％，乡镇企业 34--40％。
三、 中国质量管理的四大问题：
一是全国不平衡，地方和地区之间不平衡，东比西好，沿海比内地好；二是企业之间不平衡，企业经营思想不对；
三是军转民不成功，只有长虹和嘉陵成功； 四是质量管理后继无人。
四、 质量管理 20 年总结(袁宝华在总结企业管理十年经验讲话)
“最大的功劳是转变了人们对质量的看法，转变了人们质量管理的作法’。
·观念不改变，何以去谈改变作法；
·即使认识上有了转变，但行动上没有改变；
·国家机制上存在问题，国家行政上没有明确谁管质量，现阶段技监局忙于打假和抽查公报没有时间抓质量，干的
只有事后检查，而没能提高事前的监督和治理。
·执行不利。企业多注重营销，忽视质量管理，或忙于技术创新、新产品开发，质量没有得到应有的重视。
五、 为什么中国比不过日本?
·关键是我们搞的不如日本认真，爱走形式；
·体制的关系，日本企业有自主权，中国企业主权太小；
·日本有竞争激烈的市场，中国还没有，吃大锅饭。
以上内容，是根据刘源张讲话整理，未经过本人审阅。
