（物流管理）国外体育休闲
用品公司物流状态调
国外体育休闲用品公司物流现状调查
第壹章：概论
第二章：NIKE
第三章：ADIDAS
第四章：ASICS
第五章：BALENO
第六章：JEANSWEST
第七章：物流信息化和电子商务的整合
第壹章概论
自上世纪 90 年代以来，由于技术变革的加速、经济的
发展、全球化信息网络的形成，围绕新产品的市场竞争日
趋激烈。这要求企业能对不断变化的市场做出快速反应、
源源不断地开发出满足用户需求的、定制的“个性化产品”
去占领市场以赢得竞争。技术进步和需求个性化使得产品
寿命周期不断缩短，企业面临缩短交货期、提高质量、改
进服务和降低成本的压力。物流对企业于当前以买方市场
为特征的激烈环境下取得竞争优势具有关键作用。
从企业的角度见，其和物流的关系能够说有俩个方面：
壹方面物流是企业赖以生存和发展的外部条件。企业的正
常运转要保证按生产计划和生产节奏提供、运达各种原材
料，同时要将产品不断运离企业。这正是依靠物流及有关
的活动创造和提供保证。另壹方面物流是企业本身必须从
事的重要活动。企业生产过程的连续性和衔接性，靠生产
工艺中不断的物流活动，有时生产过程本身便和物流活动
结合于壹起，物流的支持保证作用是不可缺的。
壹、对物流的认识和利用
近 40 年来，物流成本通常均被承认是业务工作中的最
高成本之壹，仅次于制造过程中的材料费用或批发、零售
成品的成本。以美国为例，物流成本等于销售费用的
50%。于美国，产品的直接劳动成本已不足全部成本的 10%，
全部生产过程中只有 5%的时间直接用于加工制造，95%的
时间用于储存、运输等物流过程，发挥物流的作用能为企
业带来更多的盈利空间。
发达国家的企业界对现代物流高度重视，物流成本壹
般占壹个公司总销售的 10%-35%。于北美，有 50%的公司
把供应链计划纳入其总体规划，连锁企业的统壹配送率也
于 80%左右。沃尔玛集团运用规模经济的原理，即配送中
心的联合采购和仓储式门店计划，通过降低商品流通成本，
运用低价策略加快商品周转率，提高企业竞争力，使其成
为全球最大的企业集团。于服装业方面，典型的有德国的
ADIDAS 公司，该公司通过对原有的简陋仓库的改造，于
德国建立壹个现代化的大型配送中心，为企业于全欧洲和
中东的销售提供配送服务，物流配送的效率和经济效益大
大提高。而 NIKE 公司则把其于欧洲俩个小型配送中心进
行改造，于比利时重新建立壹个大型的现代化配送中心，
提供 NIKE 公司产品于欧洲的配送业务。
对物流的认识，壹方面，大多数企业惊异于物流成本
于成本中的比例之高，且由此想方设法来深刻理解成本的
内容及如何降低成本；另壹方面，许多企业同时着眼于定
位其自身的物流能力，以获取竞争优势。纵观世界 500 强
企业，他们均是拥有世界壹流物流系统的厂商，通过向顾
客提供优质服务获得竞争优势。这是因为，物流是作为壹
种能力于企业内部及企业间进行定位的，它对创造顾客价
值的壹般过程做出贡献。当企业发展到壹定阶段，物流作
业被高度集成化，且定位成壹种核心能力时，就能够对战
略优势起到奠基石的作用。
于我国的服装业，虽然目前于物流领域上仍没有大的
动作，但对物流于服装业这种季节性很强的行业中所具有
的决定性作用的认识正得到加强。如国内著名体育用品制
造公司李宁公司，于 2000 年专门上马了 SAP 公司的 R/3
管理软件，通过对现有的物流系统的改革，提高公司的竞
争力，以便和诸如 NIKE、ADIDAS、REEBOK 等世界性公司
及其随 WTO 加入之后大量涌入的体育用品公司进行竞争，
且最终为企业产品的国际化提供有力的支撑保证。
二、物流于企业取得竞争优势中的关键作用体当下：
1、时间和速度
快速、可靠的运输送货能够使公司减少备货时间或周
转时间，从而减少存货和堆存成本。
2、质量
公司重视质量问题不仅是对生产产品的质量，也包括
公司的所有领域。客户所感受到服务质量最为重要，如客
户期望准时、高质量、反应快速、更精确的提货和送货服
务。
3、资产生产率
改进资产生产率要重视存货水平的减少和存货周转的
加快。同时于固定设施如仓库、长途运输车队等的投资也
会影响资产生产率。加强物流管理，强调和客户合作共享
数据，更能够减少整个物流管道的存货。
三、课题的研究意义及对现状的思考
任何体育用品企业，其供应链系统的完整、准确、快
速是企业于激烈的市场竞争中立于不败之地的重要因素。
因此，如何重组企业供应链系统，如何构建现代物流系统
成为适应企业发展的支撑保证体系，是国内体育用品企业
当前的重要工作。
根据调查显示，国外体育用品公司发展的成功因素很
重要的壹点就是无不具有准时、快速、低成本、高效率、
网络化的物流系统，而国内体育用品企业要想扩大企业规
模、向世界级大型企业发展，如果没有先进、合理网络化
的物流系统做保证将是不可能的。因此，借鉴、参考他山
之石能够使企业降低风险，快速发展，所以本课题选择了
国外知名体育服装品牌作为研究对象，以期为国内体育用
品企业构建供应链系统提供参考材料。
第二章 NIKE
壹、公司简介
1、公司组织结构，人员组成。
NIKE，20 世纪 70 年代初期创建，于短短的 10 年内便
壹跃成为美国最大的鞋业公司，建立起拥有自己品牌的运
动商品王国。NIKE公司的总部设于美国俄勒冈 Beaverton，
下设美国本部，欧洲事务部，亚太地区事务部，美洲事务
部。欧洲事务部的总部设于荷兰 Hilversum，所有的市场
营销活动是于荷兰 BrusselsHuizen 开展的。
今年，NIKE 公司仍赞助了 8 支参加′2002 韩日世界杯
的国家队：巴西，葡萄牙，比利时，俄罗斯，克罗地亚，
美国，韩国，尼日利亚。
2、NIKE 产品的生产情况
NIKE 公司的所有产品，均采用 OEM 方式进行生产。生
产厂家均是以许可方式于生产“NIKE”牌的产品。NIKE
公司且不拥有任何产品生产能力，而是依靠壹个全球化的
分别负责产品设计开发、制造、包装、运输、销售等各项
专门业务的网络，把 NIKE 鞋送到全世界的消费者面前。
于购买者驱动的增值链中，居于控制地位的零售商、营销
商或贸易公司的利润不是来自于生产的规模、数量或先进
技术，而是来源于将许多专门活动（如研究、设计、广告、
销售、金融服务等）结合为壹个整体，且管理和协调这些
活动的能力。公司本身只承担设计和销售。公司对其研发
部门的用心和投资，不亚于壹所大学的研究所。
NIKE 公司，从 1999 年开始使用电子数据交换(EDl)方
式和其供应商联系，直接将成衣的款式、颜色和数量等条
件以 EDI 方式下单，且将交贷期缩短至 3—4 个月。它同
时要求供应布料的织布厂先到美国总公司上报新开发的
布样，由设计师选择合适的布料设计为成衣款式后，再下
单给成衣厂商生产；而且成衣厂商所使用的布料也必须是
NIKE 公司认可的织布厂生产的。这样壹来，织布厂必须
提早规划新产品供 NIKE 公司选购。但由于布料是买主指
定，买主给予成衣厂商订布的时间缩短，成衣厂商的交货
期也就越来越短，从以往的 180天缩短为 90天。显然，NIKE
公司的库存压力减轻了，但成衣厂商为了提高产品的可得
性就必须对织布厂提出快速交货的要求。这时织布厂将面
临要么增加基本原材料的存货，要么投资扩大其新产品的
开发能力。
3、NIKE 于中国
于中国境内生产的 NIKE 鞋 95％返回美国市场销售。
于中国销售的 NIKE 鞋 90%是于中国境内生产的。NIKE 公
司于中国的运营模式是以代理运营为主，少部分业务自己
开店运营。象道吉、瑞纳，跨世，先探公司等均为 NIKE
的代理公司，其中道吉公司规模比较大。道吉公司仍代理
锐步、ADIDAS 等国外知名体育用品，于北京开店共 11 家，
瑞纳于北京的开设的 NIKE 店有 10 家，跨世公司于北京开
店 7 家，先探公司于北京开店 2 家。
NIKE 公司中国办事处每年于上海开俩次订货会，根据
中国市场销售情况以及公司总体运营方针，制定每个代理
公司的配额，每个代理公司再根据自身情况订货。
于中国运输方式主要是公路运输，仍有少部分涉及航
空运输。境外生产的产品委托第三方物流公司通过航空运
输直接运往设于中国主要城市的 NIKE公司办事处的仓库，
如北京、上海。于中国境内生产的产品也同样委托第三方
物流公司以公路货运的方式运往设于中国主要城市的
NIKE 公司办事处的仓库。这部分运输、仓储费用是由 NIKE
公司承担的。对于 NIKE 公司来讲，自己不做运输，运输
环节是由第三方物流公司完成的，运输费用只承担从产地
到地区性办事处仓库这个环节，仓储是办事处自行管理。
仓库的主要功能是，作为总公司直属店的仓库，且不是每
壹家代理公司的仓库；另壹个重要功能是中转仓库，产品
从产地运到区域仓库后，代理公司马上会来提货运往自己
的仓库，所以是做中转库使用。
各个代理公司自备车辆，到 NIKE 公司当地的办事处仓
库提货，运往自己的仓库，再运往代理公司的各个店铺。
这部分运输、仓储是代理公司自行完成的，运输、仓储费
用是代理公司承担的。
各个专卖店和代理公司的联系方式以电话传真方式为
主。代理公司有自己的库存管理系统。仓库内人工搬运，
代理公司自备运输车辆。
二、NIKE 物流
1、NIKE 公司物流系统介绍
NIKE 公司非常注重其物流系统的建设，跟踪国际先进
的物流技术的发展，及时对其系统进行升级。NIKE 的物
流系统于上世纪 90 年代初期就已经非常的先进，近年来
更得到了长足的发展，能够说其物流系统是壹个国际领先
的、高效的货物配送系统。NIKE 通过对其客户提供良好
的物流服务，确保其竞争优势。
2、物流和运输员工职位表
ApparelDemandPlanner
AsiaPacific/SupplyChainProgramDirector
BuildingServicesClerk
CategoryCommercializationManager
CategoryTeamLeader
ComplianceManager
ConsumerAffairsSeniorCSR
DistributionCenterMaterialHandlers
DistributionProjectLead
EquipmentDemandPlanner
FactoryVisualMerchandisingManager
GeneralManager/Men's
InboundScheduler
InventoryPlannerIIApparel
LogisticsAnalyst
LogisticsLiaison
MaintenanceSupervisor
ManufacturingManager
MaterialsHandler
NCCEventServicesCoordinator
OperationsManager
OperationsManager
SecurityOfficer
SourcingAnalyst
SourcingAnalyst
SourcingManager,TeamApparel
SpacePlanner
TrafficAreaManager
TrafficSpecialist
从这里能够见出，NIKE 的物流管理层组织严密，功能
完善，为其良好的物流服务打下了坚实的基础。
3、NIKE 配送中心简介
(1)美国
货件通过接收处，送到托盘存储区或单箱货架区。
当货物需补充到分捡区时，从存储区被推出来，进入分捡模
块的流动货架或固定货架（右下）
大多数分捡货物进入俩列翻板式分捡机，于这里，按订单分
捡好，包装后送入俩个装运区。
NIKE 于美国有三个配送中心，其中于孟菲斯有俩个。
于田纳西州孟菲斯市的 NIKE 配送中心运行于 1983 年。截
至到 1998 年雇员有 1731 人，总占地面积有 1,285,600 平
方英尺。由于服装销量的增加和仓库的缺少，公司投资
18500 万元，增加了 766,000 平方英尺的仓库和办公区。
这次扩张使得 NIKE 公司拥有了 225 万平方英尺（总建筑
面积，约 21 万㎡）的配送中心，成为当地最大的自有配
送中心。作为扩张的壹部分，NIKE 建立了三层货架的仓
库，且安装了新的自动补货系统，使得 NIKE 能够保证于
用户发出定单后 48 小时内发出货物。NIKE 公司于亚太地
区生产出的产品，通过海运经西海岸送达美国本土，再利
用火车经其铁路专用线运到孟菲斯，最后运抵 NIKE 的配
送中心。所有的帽子、衬衫等产品均从孟菲斯发送到美国
各地。每天均要发送 350,000 到 500,000 单位的衣物。
配送中心的工作流程是：于接货处，传送带将收到产
品送到货堆或质量控制处，于货堆中的产品按顺序传送到
货物传送架上，同时能供应 20 个货物分捡区域。从此区，
分捡好的货物被传送到 287 个打包站，然后被运走。
据 2000 年 1 月 1 日 ModernMaterialsHandling 报道，
NIKE 公司又投资 7,700 万美元对孟菲斯运动服装配送中
心进行了升级扩建，使其吞吐能力提高了 150%。具体介
绍如下：
NIKEJustDoIt
NIKE 的标志成了世界上最被认可的标志。优秀的营销
方式，和世界顶级运动员如 TigerWoods 的合作使得 NIKE
仍为运动品商业界的领导品牌。
正如其世界级的荣誉，NIKE 知道物流条件改变了，需
要于战术和战略上作壹些明显的更改。对孟菲斯配送中心，
当因为某壹俩个因素使得其配送需求超出了其设计吞吐
能力的时候，就需要制定壹个新的工作策略。
“我们抛弃了 1980 年的仓库技术，起用了最新的技
术，”NIKE 孟菲斯作业主管 MarkDennington 说，“这包括
仓库管理系统（WMS）的升级和壹套新的物料传送处理设
备。我们需要增加吞吐能力和库存控制能力。同时，仍要
尽力从自动化中获取效益而不会产生废弃物。”
孟菲斯配送中心增加了四个存储区，使得总的存储面
积达到了 125 万平方英尺。增加了壹个新的收货系统和另
外 13 英里长的传送带，为了适用大件较重货箱，仍增加
了壹个翻板式分捡机。
采用了实时的仓库管理系统，且使用手持式和车载式
无线数据交换器，使得无纸化分捡作业当下成为可能。当
下这套系统按照实际需要动态平衡工作量，和此相反，旧
的系统是按照预先分配发给每个独立的工作站，直到壹个
工作批量完成后才进行更改。简短地说，设备的升级赢得
了分配效率、吞吐力、弹性力三项桂冠。吞吐能力提高了
壹倍多，从每 8 小时的 10 万件提高到了 25 万件，设计最
高日工作量为 75 万件。而且，这套系统能非常容易地处
理任何尺寸和形状的货物。随着效率的提高，全部生产力
从 40—45 装运单位提高到了 73 装运单位每工作小时。订
单精确率也提高到了 %。进入的货件，将其位置方案
给 WMS。同样的设备也用于接收 WMS 发出的分捡指令。于
每个工作期（8 小时），大约有 30-40 个工人工作于分捡
区。WMS 计算所需工人数，且减少需每个工人的移动量。
（AOL 网站）
(2)加拿大
随着 NIKE 于加拿大销售量的日益增加，NIKE 公司和
Deloitte 咨询公司于分析数据的基础上制定了壹整套方
案。短期内，NIKE 公司先增加壹个租位单元，用现有的
设备来应付增加的销售量。从长期来见，制定了更新全部
设备的计划，这套计划采用更为有效的物料处理系统(MRP
Ⅱ)和仓库管理系统（WMS）。
(3)欧洲
NIKE 于欧洲原有 20 多个仓库，分别位于 20 多个国家。
这些仓库之间是相互独立的，这使得 NIKE 的客户服务无
法做到非常细致。另外，各国家的仓库只为本国的消费进
行准备，也使得其供货灵活大打折扣。经过成本分析，NIKE
决定关闭其所有的仓库，只于比利时的 Meerhout 建造壹
个配送中心。这里是壹港口城市，交通比较便利，且且于
地理上也位于欧洲中心。
最终，NIKE 于比利时安特卫普省 Meerhout 建造了配
送中心，负责于整个欧洲和中东的配送供给，于 1994 年
开始运营，当时共雇用 958 人。因为随着 NIKE 于欧洲市
场的迅速扩大，很快就超出了配送中心的供应能力，NIKE
决定扩建其配送中心。NIKE 和 Deloitte 公司共同制定了
欧洲配送中心建造、设计和实施的运营计划。其配送中心
有着壹流的物流设施、物流软件、及 RF 数据通讯，从而
使其能将其产品迅速地运往欧洲各地。NIKE 于欧洲的配
送中心简介如下：
中心地址 比利时的 Meerhout
启动时间 94年 12月(服装),（鞋类
用品）
总面积 100万平方英尺
配送产品 运动服装及鞋袜
年销售额 约 12亿美元
可存储单位数 服装,22000单位,鞋袜,26000
单位
全职员工数 380工人，16名管理人员（员
工数到 96年增加到 600人）
每天处理订单数 300份
每份订单平均订货项目 800
每人每小时平均处理流水
线长
350
分拣能力 鞋袜 4800单位/小时,服装 3600
单位/小时
存货年周转次数 5次
有关设备供应商如下：
输送、分拣系统承包商、
集成商及供应商
VanderlandeIndustries,Vegh
el,TheNetherlands
仿真和系统概念供应商 VanderlandeIndustries(base
donAutoModsoftware)
物流顾问及整体项目经理 ToucheRoss(英国)
货架,托盘供应商 Nedcon(荷兰)，PolyPal(比利
时)
固定式扫描仪 Accu-SortSystems,Telford,P
enn.
手提式扫描仪 LXE,Norcross,Ga.
(4)日本和韩国
由于面临着同样的问题，NIKE 决定巩固其于日本的配
送基础，以次来支持国内的市场。公司于选址之后，设计
了世界上最先进的设施，这种设施能够满足未来七年销售
量增长的需要。由于日本的地价高，他们计划建造高密度
的配送中心，这样更适合采取先进的配送中心控制系统
——ASRS。同时也巩固了韩国的配送中心，以支持其于国
内的市场。
4、NIKE 电子商务物流方案
于 2000 年初，NIKE 开始于其电子商务网站上进行直
接到消费者的产品销售，且且扩展了提供产品详细信息和
店铺位置的功能。为支持此项新业务，UPS 环球物流实现
NIKE 从虚拟世界到消费者家中的快速服务。（NIKE 电子
商务专门站点中包括篮球、跑步、足球、健身、室外运动、
有奖游戏等栏目。）
于美国， 成了 UPS 的最大客户。“我们想使
每 笔 订 单 均 成 功 实 现 ”， NIKE 的 新 商 业 主 管
MaryKateBuckley如是说，“所以我们谨慎选择合作伙伴。
对我们和我们的客户来，UPS 环球物流是壹个有经验的、
国际专业性的、能够信任的服务商”
“许多消费者且没有意识到，当他们呼叫 NIKE 客户服
务中心的时候，实际上是于同 UPS 设于路易斯维尔市（美
国肯塔基州北部城市）电话中心的职员对话。这些职员将
这些订单以电子数据方式转移到 UPS 于路易斯维尔的配
送中心。于那里，员工将分捡且包装 NIKE 的运动产品且
运送到美国各地去。”（CalDarden，UPS 高级副总裁，2000
年 4 月 4 日于马里兰大学的演说，《21 世纪经济报道》）
UPS 环球物流接受 的过夜、第二日运送等订
单，仍附加进行存货管理、回程管理和壹个客户呼叫中心
的管理。UPS 于路易斯维尔的仓库里存储了大量的 NIKE
鞋及其它体育用品，每隔壹个小时完成壹批定货，且将这
些 NIKE 用品装上卡车运到航空枢纽。这样，NIKE 公司不
仅省下了人头开支，而且加速了资金周转。
于印度，NIKE 公司选择了印度第壹家购物和信息 Web
站点 作为其鞋和服装于印度的独家网上销售
商。NIKE 东南亚区总经理 SatyenPatel 说：“印度是我
们优先开发的最重要的市场之壹。（这壹举措）和我们于
印度扩大顾客基础的计划相吻合。”Rediff 结合了雅虎、
亚马逊和美国于线的功能，于网上销售 CD、书、电影票
等各种商品。该公司于 2000 年 3 月结束的上壹财年每股
亏损 美元，正处于紧缩运营的状态。这项合作是 NIKE
利用印度日益增长的因特网用户群通过尽可能多的渠道
销售鞋和服装的长期计划的壹部分。NIKE 仍想把目标对
准海外印度人，认为这是壹个很大的市场。该公司称，今
年且没有要销售多少双鞋或其他体育用品的计划。Patel
说：“我们收入的壹个重要部分将来自海外印度人。他们
今天是我们产品的用户，明天就将利用 Rediff 网站送鞋
给印度的家人作为礼物。”据国际数据公司（IDC）统计，
印度因特网用户将从 1999 年的 100 万猛增到 2004 年的
1720 万人之上，年增幅达 79%。NIKE 和于网站上销售棒
球、足球、高尔夫球和其他体育用品的美国公司
FogdogInc 有类似的协议。全球体育用品销售额总计达
1500 亿美元，超过书籍的 900 万和音乐的 400 万。（详
见）
5、NIKE 的包装
包装是 NIKE 物流工作中壹个非常重要的组成部分。于
过去几年中，为减小包装的生态影响，NIKE 进行了大量
的包装创新工作。
1995 年，NIKE 的包装盒进行了壹次全面的重新设计，
18 种包装盒改为 2 种，然后改为 1 种良性生态包装，用
来盛放运动鞋、滑雪板、太阳镜等商品。这种包装采用了
壹种开创性的折叠式设计，其结构中不使用重金属、油墨、
胶水——且且每年为 NIKE 节约 8000 吨纤维材料。
旧的包装盒作为再生原料，被投入到壹个封闭循环系
统的粉碎设备中处理。换句话说，于处理过程中，对周围
环境不会造成污染。这些纸箱超出美国环保局所要求的环
保标准。1998 年 5 月，新的粉碎设备应用到纸箱生产中，
提高了纸箱的性能。这些纸箱重量减小了 10%，但强度不
变。仅此壹项，每年节约 4000 吨的纤维原料。
于配送中心，NIKE正于试验重新利用包装箱的可行性。
由于是新技术纸板，这些纸箱不易被损坏，易于重新使用。
但于纸箱的再利用中，上面的标签成为潜于的易导致错误
的因素。
6、有关物流费用对总收入的影响
根据 NIKE 的 99 年财政年度方案，NIKE 公司 99 年总
收入为 亿美元，比 1998 年下降了 8%，比 2000 年下
降 3%，是最近五年来总收入最少的壹次。其中，美国公
司收入下降了 8%，亚太地区减少近三分之壹，而欧洲地
区收入则上升了 8%。尽管如此，99 年 NIKE 公司净收入为
45140 万美元，比 98 年增长了 13%，毛利润占总收入的比
例由 98 年的 %上升到 99 年的 %。
NIKE 于改善产品购买模式上进行了大量工作，99 年处
理了大批存货，减少了存货量优化了存货水平及其构成，
这是 NIKE99 年度效益的促进因素之壹，使 99 年毛利润高
于 98 水平。
NIKE99 年完成的货物存货于所有地区均减少了，最明
显的是亚太地区，下降了 31%，欧洲减少 26%，美国则减
少了 4%。
成本控制仍有壹项是缩减日本配送中心。NIKE 公司正
于日本建立壹个新的配送中心。由于亚太地区经济不景气
及其对 NIKE 于日本销售业务的影响，存货和产品流量大
大小于最初的计划。因此，NIKE 公司重新设计了配送中
心，以适应新的预计的存货的产品流量。
99年 NIKE削减的费用列表单位：百万美元
种类
现金/非现
金
99年度结构
调整费用
Activity
99/5/31余
额
全公司范围 $() $ $()
削减包装费
用
现金 () ()
削减租赁物 现金 () ()
资产清理 非现金 () -
其他
现金/非现
金
() ()
仓库配送策
略转变
() -
资产清理 非现金 () -
外汇买卖影
响
-
总计 $() $ $()
从上表可见到，于 NIKE99年所节约的 6010万美元的费用
当中，包装费用减少 2800万美元，仓库配送策略的转变削
减费用 2020万美元。
99 年费用支出中，壹项重要的开支是对美国壹家配送
中心的某些设备进行清理的费用及软件硬件的开发成本，
这是为了使产品渠道顺畅，实现特殊的商业形式的战略部
署，它构成了 99 年费用的第二大部分。
美国公司的部分费用是用于扩展仓库和零售店，以及
用于系统基础设施的持续投资。约 亿美元的额外费
用是用于仓库和零售网点扩张的。NIKE 预计 2000 年财政
年度比 99 年花费更多，约 2 亿美元，主要是要购买用于
日本的配送设施。
由于成本控制和库存管理所带来的效益，NIKE 打算于
今后几年里每年将继续削减约 3600 万美元的费用，这些
费用包括裁减员工，降低包装费用，减少租赁费及清理没
有用处的设备。
5、NIKE 物流合作伙伴
为 NIKE 服务的另壹家公司是 MENLO 公司，它是美国壹
家从事全方位合同物流服务的大型公司，其业务范围包括
货物运输、仓储、分拨及综合物流的策划和管理。该公司
拥有 3500名雇员，年运输批次达到 200万，运量相当于 110
亿磅，且拥有 800 万平方英尺的仓储设施，业务活动遍及
美国 50 个州及加拿大、拉丁美洲、欧洲和太平洋周边地
区，其客户群包括 50 个大型国际公司，如 IBM、NCR、惠
普、陶氏化学、AT&T、SEARS 等。“我们的目标是于全世
界建立综合高效的供应链”，MENLO 如是说。
NIKE 于日本的合作伙伴——岩井是壹个综合性的贸易
公司，是全球五百强之壹，公司每年的贸易额高达 715 亿
美元。它主要负责日本地区 NIKE 商品的生产、销售和物
流业务。
三、NIKE 信息网络的应用
对于传统行业的跨国巨头来说，通往未来的路是壹条
不可逆转的单行线，那就是基于信息网络的全球运营。
NIKE 公司于这方面的成绩是显著的。过去，身于香港的
NIKE 公司的人员只能通过俩种方法得到最新的鞋类产品
设计图样：或者每隔 3-4 周乘飞机经过 15 个多小时的旅
程到公司的总部，或者等待从总部那边飞来的人将图样携
带过来。期间则是漫长的等待。
从 NIKE 公司总部的鞋类产品设计，到材料研究、选型，
再到生产，然后到商店货架，整个周期壹般需要 18 个月
的时间。于这段时间中，因为地理位置的限制，信息的流
动是间断的。而当下，NIKE 公司的全球产品信息网络能
够使身处世界各地的员工得到各种各样关于 NIKE 公司鞋
类产品的信息，无论是最老式的设计图样，仍是最新的销
售情况，均能够于这个庞大的全球网络中找到，实现了从
设计到销售之间信息无缝、持续的流动；同时，互动的存
于将全球协作提升到壹个更高的档次。这样，就像 NIKE
自己所说的那样，“NIKE 更是壹个全球性的公司，而不
仅仅是总部设于美国的跨国公司。”
这项全球网络耗资 300 万美元，当下见起来非常物有
所值，因为于 NIKE 接近 60 亿美元的鞋类销售额中，有 40%
是于美国本土之外的市场上获得的。1995 年，NIKE 曾经
制定了壹个雄心勃勃的计划，于 3 年的时间里将公司的全
球销售额从 30 亿美元增长到 90 亿美元。
于中国，信息网络应用的成功例子是：NIKE（苏州）
体育用品 XX公司信息网络是 NIKE公司为实现办公自动化
及生产的现代化控制的管理，委托深圳路明电脑 XX 公司
设计施工的网络工程项目，包括整个厂区的结构化布线和
组网。项目总投资为 128 万元，整个工程范围是壹栋办公
楼和 7 个车间、2 个仓库，共有数据信息点 203 个，语音
信息点 167 个，网络主干用 AMP 的 6 芯光缆将办公楼和其
它建筑呈星型连接。首期联网工作站数目为 50 台，全部
采用 COMPAQDESKPRO2000 工作站，服务器则选用高性能的
COMPAQPROLIANT2500，网络操作系统采用 BanyanVines，
网络设备采用 3COM 的交换机做为网络主干，路由器选用
CISCO 公司的 2500 系列产品，工作组则采用 D-Link 的交
换式集线器。网络主干及大部分工作站以 100Mbps 速率传
输，仅有几个使用较少的工作站以 10Mbps 速率传输。整
个网络仍通过壹条 64K 的 DDN 专线连到福州公司，且通过
福州公司和香港公司、台湾公司相连形成壹个大的广域网。
首期工程已于 97 年底竣工且交付使用，网络运行情况良
好，深受 NIKE 公司用户好评。
第三章：ADIDAS
壹、公司简介
ADIDAS 公司是运营体育运动服饰，鞋类用品，器械类
的 壹 家 国 际 知 名 公 司 。 当 下 公 司 的 全 名 是
ADIDAS-SALOMON，公司的主要目标是，创立全球著名的体
育品牌。当下，公司的主要品牌：ADIDAS-足球用品，四
季各种类型服装 ---跑步服，足球服，篮球服等等；
Bonfire-滑雪器械和服饰；Erima-足球团队装备和用品；
Mavic 自行车运动器械：齿轮，变速装置等。
公司的主要子公司遍部全球，通过各种方式直接或间
接控股，主要分为德国，美洲，欧洲，拉丁美洲，亚洲太
平洋地区。ADIDAS 通过其遍布全球的附属公司、批发商、
持牌运营商及代理商，使产品差不多于世界每个国家均有
出售。它的分公司散布于全球 50 多个国家，产品销售到
160 多个国家和地区，是世界头号体育用品公司。ADIDAS
的产品众多，最主要壹项是足球鞋，每年生产 500 多个品
种 28 万余双，于 150 多个国家的体育用品销售中占据首
位。ADIDAS 建立了于市场中卓有成就的构架，这包括将
所有权和管理权清楚界定；以产品为运营交点；采取集中
管理手段，且于欧洲及北美设立设计及发展中心；设立区
域销售附属公司结构；以及和原分销商成立合资企业，直
接提高市场地位。
二、公司运营情况
公司于全球市场均有业务。市场划分：亚洲，欧洲，
美洲。公司开拓的日本市场态势良好，亚洲市场也运营良
好，能够说于所有亚洲国家和地区均获得了巨大成功。
1999 年，公司于日本、韩国、中国大陆、印度、新加坡、
菲律宾和中国台湾的营业额增长幅度均超过 20％，于曾
经受亚洲金融风暴影响较大的香港、泰国和马来西亚，
ADIDAS 的业务也开始获得稳定的增长。欧洲市场显现出
良好的上升势头，可是北美市场（占公司 1/3 销售额）却
呈现出疲软势头。目前正进行的主要计划是开拓前苏联、
中国及印度市场，以及提高南美及非洲市场渗透能力。
由于有着积极的产品创新和高效的结构使得公司销售
额高于平均水品。公司已制定了有成效的发展计划确保收
入于 2001 到 2003 年达到 15%的年度增长。Adidas 公司将
进行壹系列调整，削减 Adidas 的产品范围，将目标集中
于壹些高利润的产品上，削减低利润的产品，确保公司的
核心能力，同时加强产品的科技含量和创新设计。公司决
定加强支持 Salomon 和 Taylor 的品牌发展，可是于休闲
领域不进行品牌扩张战略。公司将出售 erima 品牌和保留
Mavic 品牌。由于有些方面的支出同销售增长不成比例，
公司决定了壹些方面的改造，这其中包括供应链效率的改
进，欧洲物流系统的重组，组织结构的调整和合理化，这
其中将重点放于市场营销，品牌扩张，和更多的利用国际
互联网，加强同供应商和顾客的联系，通过这些措施试图
将营业费用降低俩个百分点。
目前 ADIDAS 于其传统领域——足球运动中依然保持
着领先的优势。于 2002 年世界杯中，ADIDAS 推出了科技
含量很高的比赛专用球“飞火流星”。而其运动服装更是
足球领域中的泰山北斗，无论球衣或球鞋，绿茵场上最常
见的便是 ADIDAS 那熟悉的三角标志。ADIDAS 公司以国际
性体育比赛和奥林匹克运动会为主要猎获对象，于 2002
年世界杯上 ADIDAS 是最大的赞助商之壹，32 支参赛队中，
有 9 支球队(法国，阿根廷，德国，西班牙，瑞典，土耳
其，日本，中国，南非)得到了 ADIDAS 的赞助。
三、于中国的物流模式
ADIDAS 公司于中国的运营模式是以代理运营为主，少
部分业务自己开店运营。有 7 家左右的代理商，福特宝公
司是 ADIDAS 最大的代理商。ADIDAS 的总部于上海，主要
产地是江苏。于上海有仓库，但面积不大，专门的运输车
队的规模也不大。它的库存分散于各个代理公司的仓库，
运输由壹个叫“环亚”的第三方物流公司做，以“门到门”
运输为主。运输方式以公路为主。具体运作如下：ADIDAS
公司于下达生产任务的同时将运输任务下达给第三方物
流公司——“环亚”公司，“环亚”公司制定配送计划，
保证按时送到指定地点。“环亚”公司按产品交货期到生
产厂提货且通过公路货运或铁路的方式发货给各个地区
的“环亚”分公司，再由当地公司所属的车队直接送往各
个指定地点。壹种情况是直接送进各个商场的专卖店；另
壹种是送到代理公司的仓库。福特宝公司的各个店以及
ADIDAS 公司自营店是属于第壹种情况，店面的售货人员
直接按单验货，不必自己提货，除了店内的仓库不再另设
库房；像道吉、跨世等代理公司均是由“环亚”送货到仓
库，或者自提货品，再由道吉或跨世的代理公司派运输车
送货到自己的店面。
四、Adidas 于国外上世纪末各年度物流简介
ADIDAS 的物流战略和 NIKE 不壹样。NIKE 经过长期发
展，已建立了良好的物流基础设施，使用自己的物流系统；
ADIDAS 经过成本核算，更倾向于外包其物流作业，以期
减少运行成本。
96 年度中期，于不应影响对顾客的服务水平的条件下，
公司更注重对物流成本的控制，经反复权衡，ADIDAS96
年决定将其服装于美国的配送业务外包给 UPS 全球物流
公司承担；97 年上半年又和 CALIBER 物流公司合作，将
其于美国 SPARTANBURG 的工厂生产的运动鞋的配送业务
外包给 CALIBER。和这些公司的物流合作使 ADIDAS 产生
了良好的效益，既大大节省了成本，又提高了物流服务质
量，使其产品能迅速送达顾客。
96 年度，ADIDAS 继续调整其销售渠道，把部分特许权
使用人和分销商变成集团的子公司，由于这壹转变，
ADIDAS96 年度的特许权使用收益略有下降，从 95 年的 1
亿德国马克减少到了 亿马克。不过，从余下的特许
权使用人和分销商处得到的收益仍是比 95 年增长了 8%。
97 年于拉美地区，为实现对 ADIDAS 品牌的完全控制，
预计 98 年于地区管理上，会继续于可行的地区接管
ADIDAS 产品的配送。
ADIDAS 要通过成本控制来努力减少成本。于原
SALOMON 通过分销商来销售产品的国家，改为利用 ADIDAS
于这些国家的机构进行产品的销售，从而减少了成本，提
高了效率。ADIDAS 将使销售渠道合理化，协调 ADIDAS 和
AALOMON 各自的销售和配送渠道，利用 ADIDAS 和其零售
商的于鞋类产品上强有力的合作，来促进 SALOMON的销售，
如，SALOMON 于滑冰产业类产品的销售。而 TAYLORMADE
于高尔夫球产品零售上的实力也有助于 ADIDAS 服装和鞋
类的销售。
98 年于 ADIDAS-SALOMON 集团范围内对物流运作进行
全面了重组。 98 年 ADIDAS 的战略重点首先是完成和
SALOMON 的合且。98 年，新的高尔夫和自行车业务机构聚
集了 TAYLORMADE的先进设备和 ADISAS于服装及鞋类方面
的优秀专家。这俩个机构通过利用现有的销售渠道，共同
进行产品开发，促进了各自的销售。
于 集 团 重 组 中 ， ADIDAS 美 国 高 尔 夫 球 公 司 和
TAYLORMADE 的高尔夫球机构合且，且迁到 TAYLORMADE 的
所于地，加利福尼亚的 CARLSBAD。欧洲地区，于英国成
立了专门进行高尔夫球产品销售和配送的机构，以建立壹
个基地，更好地为该地区的销售渠道服务。
战略重点中，居于其次的就是于日本建立壹个全资子
公司来接管该地区服装和鞋类产品的配送业务。ADIDAS
原来委托 DESCENCE 公司承担日本市场服装和鞋类产品的
销售及配送，由于和该公司的委托协议于 98 年底到期，
ADIDAS 于是大力兴建其配送子公司，以保证日本这壹亚
洲重要市场。该项工作始于 97 年，98 年 4 月 19 日，公
司正式成立，拥有 113 名雇员。ADIDAS 力图使该公司成
为其渗透亚洲市场的基地。它将于 99 年第壹季度接管
DESCENCE 公司原来为 ADIDAS 承担的销售及配送业务。
99 年 ADIDAS 成本的增长为 16%，略高于其净销售额的
增长，尽管毛利润有所增加，但成本递增的情况从长远来
见，不利于集团的发展。因此，ADIDAS 采取了壹系列策
略来降低成本，提高效率，以适应高效组织的需要。这些
策略包括提高供应链的效率；重组欧洲的物流体系；重新
构造和优化 ADIDAS 的组织结构，尤其是市场部；大力利
用因特网来加强和供应商和顾客的联系，而不仅是用于销
售和开拓市场。通过这些措施，ADIDAS 力图于不久的将
来把其运营成本占销售额的比例降低 2 个百分点。
99 年固定资产增加了 16%，主要是加大对 IT 技术的投
入，这些投入部分用于节省物流费用。
TAYLOYMADE 通过加大对物流、产品开发、制造的投入，
99 年后三季度的销售比 98 年的水平有大幅度提升。
99 年，ADIDAS 于北美面临了艰难的零售环境。对于运
动产品公司来说，由于零售商需要卖掉他们多余的存货，
而且均有减少新产品订购的倾向，ADIDAS 的合同销售渠
道出现了短期的困难，导致了 ADIDAS 于北美销售额的减
少。不过，中长期来见，目前的困境会带来更健康的零售
环境，极有可能会刺激运动产品公司的新壹轮发展。
ADIDAS99 年欧洲的销售额增长了 13%，主要是得益于
TAYLORMADE 把其销售方式从通过独立的分销商销售，转
变成由 TAYLORMADE 完全控制的机构来进行。96 年，ADIDAS
持有位于密歇根首府兰辛美国 ADIDAS 配送中心 XX 公司
43%的股份，97年，股份持有比例为 46%，98年则上升至 63%，
99 年为 61%。
五、实施电子交易
和讯财经 2000 年 7 月 11 日消息，ADIDAS 公司为迎接
且适应因特网时代，于电子交易方面将实施“三大支柱战
略”。据新华社报道,这三大支柱战略分别如下：
首 先 ， 和 全 球 领 先 的 因 特 网 体 育 媒 体 公 司
，以及它于欧洲的子公司 进
行全球性市场联合，也就是说，和这俩家公司于电子交易
领 域 进 行 广 泛 合 作 ， 且 通 过 它 们 的 网 址
和 推销 ADIDAS 品牌及
其产品。目前，这壹具有全球效益的合作只局限于美国和
欧洲，将来亚洲也将会加入。这壹合作，将使 ADIDAS 得
益于其俩个合作伙伴于电子交易领域中的经验，使三家公
司相互使用对方品牌成为可能，为 ADIDAS 产品于网上销
售提供了巨大潜力。
其次，和壹些重要的零售商联合运营电子交易，作为
上述电子交易战略的重大补充。最后，于自己的网站上推
销自己的产品。
公司确信，通过上述战略，ADIDAS 将于今后的体育用
品竞争中仍可处于世界“老大”地位。
六、关于邮购和其他销售方式
ADIDAS 公司当下北京提供邮购业务，如果顾客需邮购
某壹款商品的话，能够通过电话：010-62214365 询问商
品的情况，以保证所要的商品确实有货，之后汇款至指定
邮局，收到汇款后公司以邮寄的方式寄指定商品，7-10
天后就会收到指定商品。
ADIDAS 公司于美国，有壹家超级市场，设立了组合式
鞋店，摆放着不是做好了的鞋，而是做鞋用的半成品，款
式花色多佯，有 6 种鞋跟、8 种鞋底，均为塑料制造的，
鞋面的颜色以黑、白为主，搭带的颜色有 80 种，款式有
百余种，顾客进来可任意挑选自己所喜欢的各个部位，交
给职员当场进行组含。只要十分钟，壹双崭新的鞋便唾手
可得。这家鞋店昼夜营业，职员技术熟练.鞋子的售价和
成批制造的价格差不多，有的仍稍便宜些。所以顾客络绎
不绝，销售金额比邻近的鞋店多十倍。
第四章 ASICS
壹、概要
1、基本情况
ASICS 公司 1949 年 9 月 1 日成立于日本的神户市，创
始人是现任会长鬼塚喜八郎。成立的主要目的是要通过体
育培养健康向上的青少年，当时的主要产品是运动鞋。
目前 ASICS 公司的资本已达 239 亿 7200 万日元（截止
到今年 3 月 31 日），且于日本及海外上市，已成为日本第
二大体育用品公司，共有 16 万个品种规格的商品。全公
司就业人员为 1295 人，去年销售业绩为 782 亿日元。公
司主营业务是各种体育用品、休闲用品的制造和销售。
ASICS 公司由事业所和关系公司组成：
（1）事业所：
（2）关系公司：
日本国内 17 家，海外 13 家。ASICS 日本国内主要关
联公司是：株式会社 NISHI-SPORTS，ASICS 商事株式会社
和株式会社 ASICS-ALMOS 三公司。
株式会社 NISHI-SPORTS 主要是田径服装、用品、设备
等生产制造商，主要股东为 ASICS。ASICS 商事株式会社
作为 ASICS 集团成员主要负责运动鞋的生产和销售。
株式会社 ASICS-ALMOS 是由 ASICS 控股，负责体育服
装的开发、销售、制造等。产品销售由分布于日本全国的
四个销售部负责，物流则由大阪商品中心和东京物流仓库
事业所
支社
4家
营业所
2 家
研究所、
研修所
各一家
工厂
1家
海外事务所
2家
O FFIC E
1家
分别配送到全国各个零售网点。
ASICS 仍分别于北美、欧洲、澳大利亚以及中国等设
有公司。
2、公司理念
作为综合体育用品厂商，为世界体育文化做出贡献；
企业所参和的壹切事物均和企业息息关联；
为区域社会的繁荣做出贡献，起到企业的社会责任。
3、二十壹世纪的展望
向常胜企业的目标进军；
把顾客满意作为企业的目标；
企业国际化；
做公正、透明的企业
为环境和社会安定做出贡献
公司的四项具体目标：著名专业体育品牌；休闲品牌；
大众健身品牌；体育、生活方式品牌。
二、物流系统
商物分离的结果导致 ASICS 公司成立了物流事业部，
负责公司的物流系统运作。过去，公司生产的各类产品是
分别发往零售点、储存点进行分散储存，为了适应商品流
通领域竞争日益激烈和追逐更多利润的需要，尽快地把货
送到顾客手中，公司撤消了分散的储存点，采用了中央化
和集中化的办法，建立了集中储存货物的配送中心，设于
大阪附近的阪神配送中心就是于这壹时代背景下建立起
来的。阪神配送中心的使命壹是为了降低运输成本，二是
为了提高服务水平，配送中心提出必须于指定的时间，把
顾客需要的货物准确无误地送到指定的地点。
阪神整个配送中心共投资 70 亿日元，配送中心的主体
是壹个自动化仓库，内有可存 3 万箱货物的 2800 个货架，
全部采用自动化设备操作，以存取大批量的货物为主；另
外壹个主体是分拣系统和拣选系统，承担对货物的出入库
进行集中、登记、分拣、包装、加工、拣选等作业。以分
拣系统为例，于建设时共投资了 12 亿日元，该系统的最
大分拣重量为 70 公斤、最小分拣重量为 1 公斤；最大分
拣尺寸为 1500ⅹ900ⅹ900mm，最小分拣尺寸为 50ⅹ150ⅹ
50mm，分拣能力为 3000 箱/小时。ASICS 通过阪神配送中
心的建设和运营管理反映出来的优点是：
1、大大减轻了仓储和配送作业的劳动强度，提高了效
率 5 倍之上；
2、集中存货，大大节约了仓库存储费用 50%之上，产
品滞销、断码及调剂损失减少 50%之上；
3、采用集中送货方式，减少了运力浪费，降低运送成
本 30%之上；
4、由于品种集中，规格齐全，能更好地满足顾客需要，
提高了服务水平，使公司年销售额增长 20%之上；
5、便于统壹分类，包装和中间加工等等，年可节省 1
亿日元之上。
通过之上系统能够见出，由于日本公路交通网络的发
达，使得最近很多公司均于重新审视物流系统。壹方面很
多公司采取物流业务委托第三方物流公司的方式；另壹方
面，采取了“中央集权”的管理方式，即通过中央配送中
心对全国零售网点进行集中控制发送，利用高度发达的物
流网络及时送到客户，降低配送中心的建设成本。
第五章 BALENO
壹、公司简介
1996 年香港上市公司德永佳集团收购 BALENO 及其商
标。经重新包装形像,以全新姿态再次于中国、台湾、香
港及澳门推出市场，且取得骄人成绩。目前，BALENO 店
铺总数已达到 422 家。中国大陆开铺 350 家（其中北京 31
家；上海 37 家；江苏 42 家；广东 56 家）；香港总店铺
数目 25 家；台湾地区总店铺数目 45 家；澳门 2 家。
公司的运营模式是自营店和加盟店相结合的形式。于
全国范围内加盟店约有 300 家，自营店约有 100 家分布于
广州、深圳、上海、北京四市。公司于俩个总裁的带领下
采取事业部制，主要有 7 个部门，为市场拓展部、客户管
理部、产品设计部、销售部、广告推广部、培训部、仓储
和运输部。市场拓展部负责市场开发；客户管理部的经理
分别控制各个区域的店面；产品设计部和生产厂密切联系
共同设计产品；销售部负责管理自营店；广告推广部和客
户管理部和销售部密切联系制订促销计划；培训部负责对
各个店长进行培训；仓储和运输部负责和物流关联的问题。
二、公司物流情况
公司的生产厂 80%之上是自己的控股公司，全国有 12
家左右的生产厂，主要集中于番禺、东莞等地，每个生产
厂均自己的仓库作中转库，也有自己固定的运输公司有长
期业务往来。各个加盟店和自营店按月订货，公司按此生
产且按交货日期委托专业运输公司运往指定的地区仓库
——北京、上海、广州、深圳，运费由生产厂承担。广州
黄浦的仓库约有 10000㎡，是最大的仓库。北京的仓库于
六里桥约有 4000-5000㎡，仓库约有工人 100 人，人工配
货。对于加盟店而言有 2 种提货方式：壹种是按各个加盟
店的意思选择铁路或公路运输发货给加盟店：另壹种是各
个加盟店也能够自己到区域仓库取货，无论是之上那种提
货方式均是以公路货运为主，运费均是由各个加盟店自己
承担。对于 4 个城市的自营店，区域仓库负责送货，仓库
自备车辆 1-2 辆，循环送货，不计运费。不论是自营店仍
是加盟店销售均应用 POS 系统，订货采用公司内部网络，
应用计算机订货，送货周期 1-2 天。总公司对各个销售店
每日的销售情况均有及时准确的了解。对于公司而言运费、
仓储费约占 15%，货损约占 %。对于加盟店而言
货运费用约占 20%。
总的来说，BALENO 公司虽然是壹个非常成功的营销型
企业，但其物流仍停留于比较落后的水平。
第六章 JEANSWEST
壹、公司简介
JEANSWEST 国际(香港)XX 公司成立于 1993 年，是香港
旭日企业 XX 公司的全资子公司，其主要业务是于中国内
地零售成衣。香港旭日企业 XX 公司是壹个集纺织，印染，
服装加工，成衣批发，零售于壹体的集团公司，纺织行业
是其主导行业。近年来，集团向多元化方向发展，于地产
和金融行业均有不错的收益。于纺织方面，公司也壹改以
前以成衣批发为主的业务方式，逐步加大零售的份额，以
零售来带动整个纺织工贸方面的发展。
旭日集团于中国，菲律宾，印尼，孟加拉，危地马拉
设有工厂，厂房面积达壹百万平方英尺（约九万㎡）。雇
员壹万六千名，年生产能力为二千万件成衣。于中国共有
17 家合资厂，其中制衣厂 13 家，织造染整厂 4 家。从织
造，染整到成衣加工壹条龙的生产流程，降低了生产成本，
使产品竞争能力增强。1993 年，借着旭日相配集团的财
力和背景，于 5 月 28 日于上海开出第壹家 JEANSWEST 服
装专卖店，踏出拓展中国零售服装连锁店的第壹步。
公司所走的是大众化的休闲服路线，目前的产品组合
以男女休闲服系列为主，产品大类主要有牛仔裤，休闲裤，T
恤，毛衣等，产品基本上均由旭日企业公司属下的服装厂
生产。针对的消费者年龄范围为 18-40 岁，以薪水为主要
的收入来源的“工薪阶层”。
公司成立时考虑到中国内地的经济情况，认为中国的
服饰流行要比欧美大约慢俩季，即壹年左右。所以
JEANSWEST 公司每年分俩季（春夏季和秋冬季）去欧洲和
日本大批量购买流行的休闲服饰，回来后再结合中国的国
内情况，将壹些流行元素重新予以组合，设计每季的服饰。
二、公司物流情况
JEANSWEST 公司每年落单俩次，即于第壹年的春夏季
和秋冬季时，分别落第二年的春夏季和秋冬季的定单。此
种落单方法能够方便安排生产，可是不能根据销售情况调
整货量，新款的推出也受到限制。
JEANSWEST 委托能达到质量标准的工厂进行定点生产，
按质定量收购，自己进行批发销售。公司于国内有 8 个销
售区域，每个销售区也设立办事处（分公司）。运营方式
有自营店和加盟店俩种。
公司按销售区域设立储运中心，由储运中心负责向销
售区域内的片区仓库供货，片区库再分别向所属的店送货。
具体地说物流业务流程为：广东的生产厂按期交货，委托
专业运输公司以公路运输的形式送货到于销售区域设立
的储运中心，储运中心的主要功能是仓储、配货、运输。
各储运中心租有仓库，自有运输车辆，负责向本地区和邻
近地区的片区仓库配货和送货。片区库租用仓库，自有运
输车 3-4 辆，负责向几个专卖店或壹个地区的送货、和仓
储，每壹辆车负责向固定的几家店的送货。北京地区 28
家自营店就分属不同的片区仓库，各自营店每日根据当天
的销售量订货，公司第二天中午送货，实行卖多少送多少
的补货原则，片区仓库于送货的同时，会同时回收上次送
货的箱子等物品。这样不仅有效的减少了专卖店内的库存
量，且且保证了销售。如果店内出现紧急的缺货现象，能
够和直接以电话的方式和片区仓库联系，片区仓库能够于
几小时之内把货送到。
公司内部实现计算机网络连接，每日销售情况由各店
长整理之后通过内部信息系统上传。公司总部、各个办事
处以及储运中心、片区仓库均能及时获取各专卖店的日销
售情况。
第七章物流信息化和电子商务的整合
电子商务于体育休闲用品的运营活动中得到了普遍的
认可。简单来讲，电子商务就是利用计算机网络进行的商
务活动。从最初的电话、电报到电子邮件以及二十多年前
开始的 EDI，均能够说是电子商务的某种形式，今天人们
已提出了通过 INTERNET 来实现从原料的查询、采购、产
品的演示、定购、储运直至电子支付等壹系列贸易活动于
内的完整的电子商务概念。它通过于网上将信息流、商流、
资金流完整地实现，也就是说，你能够从寻找客户开始、
壹直到洽谈、订货、收付款、开据电子发票以至电子报关、
电子纳税等通过 INTERNET 壹气呵成。
但于发展电子商务的过程中，我们壹开始均忽视了壹
个问题，那就是物流配送体系的完善和物流信息化过程。
电子商务通过快捷、高效的信息处理手段再造传统产业，
但有如传统商务过程壹样，电子商务的每壹笔交易，均有
包含着以下几种基本过程，即信息流、商流、资金流和物
流，于解决了信息流（信息交换）、商流（商品所有权转
移、电子商务）、资金流（支付）等问题之后，最后必然
需要解决物流（实时快递）的问题，只有于物流配送问题
的最后解决，才能说明电子商务过程的结束。因此，物流
配送问题已经成为成功的电子商务的基础保证。相反，物
流也可能成为电子商务的最大瓶颈。诸如美国等发达国家，
电子商务发展之所以比较快、比较顺，除了其技术基础较
为扎实之外，就是得益于其商业配送体系的较为健全。
而要从传统的储运业改变成现代物流业务以适应电子
商务的发展，物流信息化是必然之路。所谓物流信息化就
是通过现有的先进物流硬件技术（如分拣系统、扫描系统、
条形码、自动化仓库等）和物流软件系统（物流管理信息
系统和物流 EDI等）的相互结合来构造壹个加快物流速度、
提高物流服务水平的物流系统的过程。
物流各个环节作业所涉及的因素很多，于物流高级化
过程中，需要将商流、物流用信息流联系起来进行物流链
管理，物流信息从发生的范围分析，主要有以下俩大部分：
1、物流系统内部信息，主要指伴随着物流活动过程发
生的各种数据、资料，主要包括：
①、物品流转信息，物料种类、数量、流向、距离、
时间等；
②、物流作业信息，货源情况、车辆数目、车辆技术
状态、作业人员数目及状态、作业场所、所需设施、设备
情况等等；
③、物流控制信息，货物跟踪信息、车辆跟踪信息、
仓储和库存能力、平衡和利用、瓶颈资源、瓶颈部位识别、
能力利用情况、可利用的外部资源信息等等；
2、物流系统外部信息，是指来自物流系统外部的数据、
资料。主要包括：
①、市场信息，货主信息、用户信息、签订的合同、
运输供求等信息、市场发展趋势分析等；
②、同行信息，行业主导者、挑战者、跟随者的动向，
主要竞争者情况及竞争策略，同业合作伙伴的情况；
③、政策信息，产业结构和变化信息等等；
④、区域物流系统信息等。
和其它领域信息相比，物流信息具有以下壹些特点：
A、信息源点多、信息量大；B、信息的动态性强；C、物
流信息的种类繁多。物流信息之上的特点表明，物流系统
的信息分类、研究、筛选难度大；信息处理技术要求高。
正因为如此，物流信息化已就成为企业运营的关键因素。
要改变国内体育休闲用品公司物流落后的局面，必然要求
于这方面下大力气和企业的电子商务发展、企业的长远发
展目标相匹配。目前应该主要着手从以下俩个方面下手：
A、开发建立专门物流软件管理信息系统：通过物流软
件的开发应用，提高物流速度、物流服务水平、反映能力
且降低物流总体成本。
B、实施物流信息化和电子商务的整合对接，实现商流、
资金流、信息流、物流的统壹。
2001-11
北京物流协会
