策略性成本管理
---通路的獲利性
第三組
翁于棻 蘇秀蓉
楊佳詠 呂蓓欣
曾元厚 林祺欣
徐挺洋
討論的主題
如何更正確地將成本分攤到不同的通路
如何正確的利用已知的資訊做出適當的回饋
前言
ABC系統比標準成本法更為正確
但SCM的觀念可改進ABC系統缺失
SCM 策略性成本管理
為獲取競爭優勢的重要新工具
FIGUER 1
Customer
Customer
Customer
Customer
Channel
Channel
Channel
Channel
Product
Product
Product
Product
Activity
Costs
Non-Activity
Costs
Channel
A
Channel
B
Channel
C
Total Cost Structure
Related COSTS
SCM分析四步驟
1.將組織的成本結構區分為
作業成本
非作業成本
2.辨認作業與非作業成本的
成本習性
Table1
Cost Behavior of Ac|ivity and Nonactivity Costs
產品相關成本
通路相關成本
顧客相關成本
作業
成本
l
生產排程
l
機器的轉換與
配置
l
品質測試參數
l
設備維持
l
參加商展
l
訂單處理
l
銷售團隊
l
電話行銷
l
廣告
l
運送排程
l
電子資訊交換
系統
l
特殊訂單的處
理與運送
l
催收呆帳
l
客戶技術支援
l
準備或遞送年
銷售報表
非作業
成本
l
物料成本
l
專利權
l
交易折扣
l
運費
l
呆帳費用
l
顧客折扣
3.追蹤成本至每個個別的
產品、通路、顧客中
4.將產品,通路及顧客的成
本因素結合成組織總成本
觀念
FIGURE 2
STANDARD APPROACH TO CHANNEL
PROFITABILITY
SG&A
Expenses
Product
Cost
SG&A
Expenses
SG&A
Expenses
SG&A
Expenses
Product
Cost
Product
Cost
Product
Cost
Based
on
standard
costs
and
product
mix sold
through
channel
Allocation based on standard costs or net revenue
Total Cost Structure
Channel
A
Channel
B
Channel
C
FIGURE 3
ABC APPROACH TO CHANNEL
PROFITABILITY
Activity
Cost
Material
Cost
Product
A
Product
C
Product
D
Product
E
Product
F
Product
B
Product
A
Product
B
Product
C
Product
F
Product
A
Product
D
Product
E
Product
F
Product
A
Product
C
Product
E
Product costs allocated to distribution channels by volume mix
Product
Related Cost
Channel
A
Channel
B
Channel
C
Total Cost Structure
SCM是版
SCM的聰明決策
產品甲 通路A 產品乙 通路B 產品甲.乙 通路C
通路A賣60單位產品甲 通路B賣10單位產品乙
通路C賣40單位產品甲和40單位產品乙
產品甲 產品乙
生產量100單位 生產量500單位
通路成本 通路成本
A 70 B 400
C 30 C 100
100 500
1.傳統的成本制度
標準單位成本
=(100+500)/(100+50)
=4
通路A 4*60=240
通路B 4*10= 40
通路C 4*80=320
600
產品甲的通路成本=100/100=1
產品乙的通路成本=500/50=10
通路A 1*60= 60
通路B 10*10= 100
通路C 1*40+10*40= 440
600
產品甲藉由通路A銷售的通路成本=70/60=
產品甲藉由通路C銷售的通路成本=30/40=
產品乙藉由通路B銷售的通路成本=400/10=40
產品乙藉由通路C銷售的通路成本=100/40=
通路A *60=
通路B 40*10= 400
通路C *40+*40=130
600
正確地利用已知資訊
做出適當回應
使用SCM將公司的成本以作業,非作業以及產品通路形成,顧客群等觀點分析,建立成本資訊的資料庫.
例一 : 新競爭者的威脅
公司概況 :
1.顧客群 : 食品,消費性產品,製造工業.
2.運送方式 : 自行提取,大批運送,LTL.
3.產品製造 : 自製,外包,以自己的銷售網路售出.
4.面臨問題 : 新競爭者進入,無法得知不同通路及顧客群的獲利性.
發現:
1.雖然大顧客群毛利較低,但需要的顧客服務較少,壞帳費用較低,大批訂單的處理費也較低.
2.相對大顧客群,食品方面的顧客耗用了較多技術及時間.
3.顧客選擇以自行提取貨物的方式,會有較少損害抱怨,以及較少的運送排程成本.
4.小群顧客的銷售額未和銷售與服務成本平衡.
5.外包的產品無法提供足夠的邊際效益以彌補成本.
回應策略
1.以大量顧客為主要目標.
2.吸引顧客自行提貨.
3.尋找產品供應商,降低購買成本.
例二 : 銷售力重置
此公司為該領域最具銷售力的企業,但近來其他競爭對手紛紛改用其它配銷通路,公司原不做理會,最近發現銷售成績有不理想的狀況出現,所以要分析其銷售力成本的使用情形.
發現 :
1.原被視為高獲利率的高邊際效益產品,由通路相關成本來看是不具獲利性的.
2.從顧客所得的利益與銷售量並無相關.
3.產品銷售成本因顧客群的不同而有差異.
4.被視為不具獲利性的低邊際效益之產品線,可能是有獲利性的.
回應策略
1.把虧損的產品線價格降低,以吸引現有顧客的額外購買量.
2.其中有一條產品線之主要顧客不會去買其它產品線的產品,而且這些顧客創造的利潤不足以平衡銷售的成本,故將此產品線停產.
3.另一方面,提供幾個具代表性的產品線,以服務購買少到中量,且不會要求銷售力中要有技術專家的顧客.
結語
變更銷售資源到提供較佳長期成長及獲利的機會
SCM將形成多重決策的基礎.
對於現有配銷,顧客情況,SCM發展出明確的基礎.
配銷成本對許多制造商,配銷商,及供應商而言是很重要的一環 .
無論是零售商,大盤商,配銷商,或供應商都應該檢視他們的供應鍊,必須了解他們利用不同的通路傳送產品或服務時,利潤與成本之間權衡的關係 .
ABC概念可用以評估配銷系統中的策略性題,描述潛在的回應,及評估企業因改變而產生的影響 . 而且ABC系統對提供的公司成本結構觀點較標準成本法更為正確,尤其是對產品多元的產業 .
但是配銷成本並不只在製造產品時發生,因此,我們將介紹SCM觀念,它可以改進ABC系統的一些缺失 .
SCM是一種以顧客,通路,產品為分攤基礎的成本制度,它是由ABC所衍生發展而來的,只是在產品之外,再加入顧客,通路這二個因子.
在最近這幾年來,SCM漸漸的成為企業獲取競優勢的重要新工具,因為策略成本強調的是長期性總成本之觀念,亦即將傳統過時之產品與期間成本皆一視同仁,而不再區分為產品與期間成本. 其強調以成本趨動因子來分析了解成本,並藉著控制成本趨動因子及重新組合價值鏈的活動,而取得企業成本優勢,進而達成企業競爭優勢.
為什麼SCM特別強調顧客和通路這二個因素呢?因為由於企業必須將產品銷售到各種不同的通路中,而每個通路都有各自的特色和需求,因此,當企業將相同的產品銷售給不同的通路時,其所產生的成本與重要性必然也隨著通路的不同而有所差距.也就是說,有時不同的通路和顧客可能將原本極具競爭優勢的產品利潤給吸收掉了,因此,當企業在分析成本時,必須先了解影響本身成本的趨動因子為何?在這些因子中,何者是主要的?何者是次要的?如此一來企業才能作好成本控制,提高本身在同業中的成本地位,進而達到成本領導者的目標,因此,如何正確的計算出通路的獲利性,對企業來說是非常重要的.
而SCM正好提供管理者一個較正確的工具,使管理者能根據已知資訊做出適當的通路決策.
SCM的基本結構~
1.先將組織成本區分為作業成本與非作業成本
2.分別將作業成本和非作業成本再細分為顧客,通路和產品三個成本習性
3.依據三個不同的成本習性個別的分配到ABC三個不同的通路
而本組認為因為此章節主要是在討論通路的獲利性,所以在分攤成本時主要是以Channel ABC 作為分攤的基礎, 我們也可以使用 Customer ABC 或是Product ABC 來作為分攤的基礎.
作業與非作業成本可以反應出生產的狀況,若成本因素與作業活動有直接相關時,則將它劃分到作業成本中;若成本因素與作業活動並沒有的直接相關時,則將它劃分到非作業成本當中.其中所有因子成本的總和必須與組織的成本結構總和一致.
將作業成本和非作業成本再細分到顧客,通路和產品這三個成本習性上.在這個步驟有一點必須特別注意的是,每一個成本因素必須只能和一種成本習性相關才能劃分至各成本習性上,如果它無法只和一種成本習性相關時,有二種作法:
1.將它進一步的分解為作業與非作業成本.例如:參加展覽這個作業成本,因為其中包括了,以參加商展作為銷售產品的新通路之通路相關的成本,和在商展上與客戶新訂單處理之顧客相關成本.因此,參加展覽這個作業成本並不能只單單和顧客或是通路的其中一個成本習性相關,所以我們必須進一步將參加展覽這個作業成本再細分為參加商展和客戶新訂單處理這二個作業成本,如此一來,參加商展這個作業活動,就可以直接被劃分到通路相關成本上,而客戶處理訂單這個作業成本,就可以被劃分為顧客相關成本上了!!
2.如果這個成本因素是一個無形的指標,則將它歸類到主要的成本習性上.何謂主要的成本習性呢?本組是採取MB1的意見--這個主要的成本習性並不是在產品,顧客和通路這三個成本習性之外的第四種成本習性,而是看這個成本因素和哪一個成本習性最相關,就把它分配到哪一個成本習性裡!!
SCM分析步驟前二步驟的應用~
傳統製造業的例子!
首先,將組織的成本結構區分為上面和下面這二種成本,也就是作業與非作業成本,它是依據是否和作業活動直接相關來劃分.
再者,我們各將上面和下面的成本,依照產品,通路和顧客這三個層面作進一步的劃分,就可以得到這個圖了.
依通路來劃分各通路上的產品,顧客及通路成本.
利用二矩陣將產品,通路,顧客的成本因素結合成組織總成本觀念.
在介紹完SCM分攤通路成本的方法後,我們再來看一下傳統的成本制度和ABC是如何分配通路成本的.首先,我們先來介紹傳統的成本制度是如何來分配通路成本的.
傳統成本法的缺點
是將成本區分為
1.產品成本
以標準單位成本和產品組合來分配成本--
即以各通路產品組合的銷售量*標準單位成本
2.管銷成本
以淨收益--淨收益越高的通路分配越多成本
或銷售量--銷售量越高的通路分配越多成本 來分配成本
在傳統的成本制度當中,每個顧客群,每個產品在每個通路裡的通路成本皆一致,意即即使通路A並沒有銷售產品甲,但它還是必須要負擔產品甲的通路成本,因此容易扭曲.但如果企業是依照顧客和通路來作調整,則用此法就可能可以提供正確的利潤,但是企業通常都是依照地區,產品線和廠址來調整,所以使用傳統的成本制度來分配通路成本易造成誤解.
ABC的方法
優點
它更正確的反應出產品的成本,間接成本被配置到與現實相關且具邏輯性的產品線上,改善了傳統成本制度的缺失.
遺漏的部分
因ABC是基於“所有成本都是產品趨動成本”之假設來分攤成本的.但此假設可能為誤!!因組織成本不只以產品作為趨動,還有顧客服務和提供產品服務的通路也是趨動因子!!所以如果有某一個產品的成本居高不下,其原因主要是因為受某一顧客群或通路的影響,則使用ABC較不容易看出!不過,ABC卻改善了傳統成本制度的謬誤,因為由Figure3可看出,通路A並不需要負擔產品A的通路成本!
SCM是ABC的改良版.也就是說SCM也是ABC,只是它比ABC又更正確了,因為它將成本區分為更細的成本趨動因子.所以能更正確的分攤成本.
舉例說明並比較傳統成本制度,傳統ABC及SCM三種方法在不同的通路上分攤成本的方法,並指出各方法的優缺點.
基本假設--
1.銷售量=生產量
2.為了計算方便只列出單純的通路成本,並沒有包括製造成本的分配
3.暫時忽略SCM分析四步驟
為了簡略的分別出三種不同方法的分配方式,所以題目並沒有設計的很精確,數據也是主觀的假設,沒有什麼根據.所以一定會有疏漏!!
可以看出,通路A雖然沒有銷售產品乙,但它也必須負擔產品乙在通路A時的通路成本,因為傳統的成本制度是用總成本除以總銷售量得出標準單位成本,再去乘上各通路的銷售量,來分配其成本.
在ABC裡可以看出,它較傳統成本制度正確,因為其實產品甲的通路成本只有1元,但產品乙的通路成本卻有10元.而且通路A也不用負擔產品乙在通路A時的通路成本,因為ABC是以產品別來計算通路成本的.
SCM將不同的通路也納入計算通路成本的考量中,因此,SCM比ABC更能正確的將通路成本分配到各個不同的通路當中.
由於現今配銷通路的多元化,以前述的SCM方法,公司將整個成本以作業,非作業,以及產品類通路形式,顧客群等觀點分析,建立了成本資訊的資料庫,這些成本資訊已經被系統化,公司即可利用最能展現出其成本原貌的方法,獲得其所需的資訊,公司在面對不同競爭問題,便可以此發現問題,做出正確的策略回應.
公司的顧客群十分廣泛,約略可分為三群,即食品,消費性產品,製造工業,其運送產品方式有三種,分為為自行提取,大批運送及LTL.其面臨的問題為新競爭者進入,無法得知可能影響程度,且公司亦無法得知不同通路及顧客群之獲利率.
因為這些具代表性的產品線將提供邊際效益,所以會鼓勵顧客只和這間公司交易,而變更銷售力所節省下來的成本,比配銷的邊際利潤補償還多
SCM將形成多重決策的基礎,包括: 定價水準,倉庫投資,成本縮減的目標,新通路的選擇,通路合理化,決定自製或外包,目標市場及關鍵顧客的選擇.
對於現有配銷,顧客情況,SCM發展出明確的基礎,此一模型可用來評估現在的表現,預估未來的衝擊,以及追查出新配銷策略的改變程度.
