（领导管理技能）工作领
导与教导
工作領導與教導
目錄
第一章主管人員應具備的條件．．．．．．．．．．．．．．
１－２
第二章工作教導的重要與責任．．．．．．．．．．．．．．
３－５
第三章工作教導（JobInstruction）．．．．．．．．．．．
６－８
第四章教導的準備．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
８－９
第五章教導的步驟．．．．．．．．．．．．．．．．．．．
９－１２
第六章工作的方法（JobMethod）－解決問題之道．．．．１３
－１７
第七章工作關係（JobRelation）．．．．．．．．．．．．
１８－２３
第八章意見的交流．．．．．．．．．．．．．．．．．．
２４－３７
第九章人際關係與溝通的技巧．．．．．．．．．．．．．
３８－３９
第十章領導與激勵．．．．．．．．．．．．．．．．．．
３９－４０
工作教導與領導
第一章主管人員應具備的條件
１．１何謂主管人員
所謂主管人員就是通稱的「管理人員」，以全員經營的觀點，
管理人員就是下有部屬，上有上司的人員，因此範圍可包括
基層的班組長、作業長、領班以至於總經理。（不過，通常
特別指在中基層的管理人員。而在高階層者則慣常以「（最
高）管理階層」稱之，以為分別。）
換言之主管人員就是「承上啟下」、「帶動工作」的關鍵人
物。
１．２主管人員的任務
１．代表上司傳達指示、解釋命令與規定，使部屬了解。
２．代表部屬反映意見以及工作情形。
３．與同事協調合作，發揮團隊精神。
４．擬訂工作計劃、實施工作工管理與改善、使任務順利進
行。
５．研究與教導工作方法，並確保安全與品質。
６．正確教導部屬並發揮領導才能，有效提升士氣與效率。
１．３主管人員應具備的基本要件
１．知識：責任知識：主管應有的職責與權限
工作知識：在工作上應具備的知識
（道德知識：工生活中一般的美德、規律）
（法令知識：公司的規定、標準及一般法律常識）
註：現代可能要加此二點
２．技巧：領導的技巧：JOBRELATION＆LEADERSHIP
（JR，講求人與人的關係，與人人願意敬業樂群，同心協力）
教導的技巧：JOBINSTRUCTION
（JI，經由訓練使作業人員獲得優良的工作能力與技巧，以
期減少不良、浪費、重加工等）
改善的技巧：JOBMETHODS＆IMPROVEMENT
（JM，對於工作細節內容，詳加研究、分析、簡化或改善、
重新組合等，以提高工作效率或員工生產力）
獲得有利的作業方法、順（程）序。
３．主管人員的「人格特質」
１．開明的思想
２．強的吸收能力
３．認識群眾心理
４．具有親和力
５．具備時間關念
６．敏銳的觀察力、感覺力
７．良好的啟發力
８．有耐心與愛心
９．有原則與標準性（以維護團隊紀律與標準）
１０．無形的威嚴
１．４主管人員不是天生的
「天縱英明」是一句奉承的話，事實上主管人員不是天生的，
是訓練出來的，不經訓練是不會有優良的主管人員的。
第二章工作教導的重要與責任
２．１部屬不會做或做錯是主管的責任
許多主管以為「主管就是『管』別人做事的」，他們特別著
重在：『管』－－只是『監督、管制』，當部屬做錯了時，
就把責任一推，部屬不會做時也不予教導，認為這不屬於「管」
的範圍，是這是絕對的錯誤的。
所以，我們開宗明義第一章就要告訴你「主管的任務」．．．
時代雖然進步了可是「主管的責任」還是沒變，只有增加而
已，現代的企業，或許有些作業愈來愈複雜，可能甚至到主
管也不全懂，然而，不論如何，「部屬不會做或做錯是主管
的責任」這是不變的。如主管也不全懂，這就是主管自己要
教育訓練了。
２．２危險的主管認知
以下是一些不負責任的主管常見的口頭語，顯然的是缺乏訓
練的主管，沒有把教導、方法與標準等的觀念放在心上，這
是十分危險的：
１．「這麼簡單的作業，任何人都會做」
２．「你自己看著辦吧，（我也是自己摸的）」
３．「簡單的很，動點腦筋變一變（花樣）吧（而不是說改
善吧）」
４．「訓練，太費力了」
．．．．．．．．
２．３沒有經過教導的員工，是品質問題的「高危險群」
從成功的企業觀察，由各國的經驗顯示，擁有充分教導、訓
練的員工是企業繁榮的根本。充分良好的教導訓練的員工，
會使品質優良、成本下降、生產力升已是不爭的事實。
我國四十年來工業的發展與成就，不能說不是成功的教導與
訓練的結果，更可貴的是在二十多年間所做的品質管理與改
善的成果，特別是基層葴落實與發揮管理與改善的結果。
相對的經驗告訴我們，沒有經過教導的員工，是品質問題的
「高危險群」，這在開發中或後進諸國是明顯的事實。所有
的老板們都相信「擁有優秀技能的員工是他們的寶貴資產」，
但是許多的老板確輕忽這句「沒有經過教導的員工，是品質
問題的『高危險群』」！而忽略教導訓練的必要。
員工缺乏教導，可能導致不單是品質的不良，甚至會惡性循
環，以致使產生引進新技術新方法的障礙。我們最進發現有
幾個二十多年前是極為優秀、前進的企業，由於長久的缺乏
教育訓練、甚至自己內部的ＴＷＩ都沒有，因此公司一直停
留在落伍的階段，一但競爭出現問題就浮現了，品質問題與
浪費不但層出不窮，高層要求革新也難上加難。企業至此危
險萬分，因此只有再重新出發實施工作教導與領導的訓練（還
談不到改善哩！）
美國人說「DOTHERIGHTTHINGSFIRSTANDDOTHETHINGRIGHT」就
是品質管理，並非無稽。員工要是不把他們教好教他做得對，
又怎能做好品質呢？開始就做不好做不對，事後要來改善就
可大麻煩了，所以，工作教導在主管人員來說是最要緊的事。
２．４工作教導的責任
工作教導與領導乃是主管人員的最要緊的責任，其目標是：
１．教導正確的工作方法與程序，把工作做得對做得好，換
言之達到品質與安全的要求。
２．教導員工技能、使順利生產並且改善效率與品質，提高
生產力、減少浪費、事故或意外、降低設備損壞。
３．教導員工應有的態度、責任、知識與教養，培養工作生
活的活力與素養。
４．領導員工積極、光明、愉快的工作，同心協力，有效達
成任務。
唯有重視與學習工作教導與領導，才能成為真正的優秀「主
管人員」。
２．５TWI簡介：
TWI乃 TrainingWithinIndustryforSupetvisor
TWI起源：
大戰期間，美國國內男性員工大感缺乏，國防工業不得不考
慮動用女性作業人員參加生產行列。
因為女性工人缺乏工作之常識與經驗，投入生產之前必須先
經過一段時間之訓練。由於戰爭之需要，不得不將訓練期間
縮短，但仍要求同樣之效果，所以才設計一套簡單的訓練課
程，其對象是現場的領班。其目的在使領班能善於教導，善
於領導並能改善工作，提高效率。
到目前為止，ＴＷＩ仍不失為在職訓練之良好課程。許多工
業都將將它列為基層幹部之基本訓練教材。
ＴＷＩ內容：
分為三個部份：
１．工作教導（JobInstruction）
２．工作關係（JobRelation）
３．工作方法（JobMethod）
因為它們都與工作有關，故有人稱ＴＷＩ為三Ｊ訓練。
優良的管理人員應具備之條件：
兩種知識，三種技巧。如下圖所示：
工作教導工作關係
教領
導導
工責
作任
改善
工作方法
第三章工作教導（JobInstuction）
３．１前言
（一）教導部屬是指導管理人員主要的工作與責任之一。
（二）良好的指導者，就是一位負實際責任的領導人物。
（三）任何一個為人部屬者，都希望在賢明的指導下努力工
作。
（四）試問自己：「我稱得上是一個賢明的督導管理人員嗎？」
３．２教導的必要
（一）詳細觀察部屬的工作，常發現有下列之一種或多種狀
況：
１．不正確的工作方法導致錯誤與不良。
２．不正常的作業產生不良的現象和材料、設備之損壞。
３．因為不瞭解工作方法，徒自摸索，浪費時間，並造成整
體工作的瓶頸。
４．工作不得要領導致效率不高。
５．因為不明瞭正常的作業程序，致發生危險或用具損壞。
６．有些人因為長期的摸索仍無續效，終於辭職乾脆不做。
（二）以上之種種現象，都足以造成單位上之效率降低，不
良率提高；材料、設備之損耗增加，成本提高。
（三）工作教導在單位的重要性由以上兩項即可見一斑。它
的督導管理人員成敗的關鍵之一，亦是重要的責任之一。
３．３督導管理人員必須瞭解工作教導技巧與運用
（一）工作人員之教導是督導管理人員的責任。
（二）一個人可能將一件事做得很好，欲不一定會教導別人。
（三）會做的人往往會犯一種毛病－－或弄玄虛，以顯示技
巧。
（四）賢明的督導管理人員亦是一個良好的教導者。
（五）教導是一種技巧，一定要在經驗中不斷地演練求進步。
３．４何謂教導
「將一種工作技巧介紹給學習者，並且要指導他，直到他真
正學會為止。」
這可以說是教導的定義。它有下列幾項特點：
１．教導的對象，一次只有一個少數幾個人。
２．教導的項目，是工作方法，故多少總帶有技巧性。
３．教導的方法，要包括口授、示範和練習。
４．教導的目標，要保證習者真正學會並能實作為止。
教導式教學法與一般演講式的教學法截然不同，此點絕不可
忽略。
第四章教導與準備
４．１做好教導的條件
１．教材要有興趣，有用處。
２．瞭解習者的狀況（包括年齡、個性、知識水準、習慣等）。
３．瞭解對方是如何學習的。
學習者內在的過程如下圖：
４．２如何預備工作教導：
１．製訂教導實施計劃：（附表）
２．準備教案：
作工作分解單（附表）
３．安排時間
４．萬事皆備
（１）教導地點與實際工作場所愈相近似愈好。
（２）器材準備完全。
第五章教導的步驟
５．１如何實施教導：（教導的步驟）
第一步驟引起動機，盎然生趣，準備使學員提起興趣學習。
（１）如何說出第一句話？
「家常的閒聊兩三句」非常有效。可以消除學員的緊張的氣
氛。使他能平心靜氣地準備受教。
（２）對他保證一定學會
（３）引起學員的興趣：
ａ．教導者必須先顯示出濃厚的興趣。切忌擺出一副不耐煩
的樣子。
ｂ．可以藉交談方式引發興趣，但不必長談。
（４）給他看個人的好處（引起動機）。
第二步驟施行講解，面授機宜。
（１）你示範及說明學員聽與看起碼兩次以上。
說明每一分段之動作、重點、標準及理由。
ａ逐步來，一個動作一個動作來。
ｂ重點或標準要交代清楚。
ｃ避免用困難的專有名詞。
ｄ只要教一個方法。
ｅ要說明理由。
（２）學員說明你做。
ａ預防學員犯任何錯誤。
ｂ養成學員先想後做的好習慣。
ｃ可知其是否完全了解。
ｄ錯誤之處可立即糾正。
第三步驟試行操作，在場指導。
讓學員先說明動作、重點或標準及理由，由你同意後，才動
手試作。
第四步驟追蹤檢驗以保證是否訓練成功。
工作分解表
用品：作業：
重要步驟：整個作業中
一個必
要點：左列步驟中任何
一點，
經的階段，沒有它
不能完成工作。
可能促成破壞該工作
或
損傷工人。使工作容易
做的提示。
恰到好處的時間控制，
意識控制，或片斷而特
別的資料。
訓練時間表（工作教導）
現況作業
項訓練需
要目
員工姓名
Ａ Ｂ Ｃ Ｄ Ｅ
備
註
張三
李四
王五
錢六
趙七
第六章工作方法(JobMethod)－－解決問題之道
６．１問題怎樣會到你手上來的？
你發現有人工工作情
作時睡覺況失常
有人拒絕你的工人態
命令度失常
（你自己碰上你找到預先觀（看出
了這問題問題察出來將有問
題發生
問題的
來源
有人向你要求因政策上
問題找預先估的關係行
加薪、調薪等將宣佈某
到你計出來些改變（
（這問題是別預料改變
時將有問
人找上來的）題發生）
６．２解決問題是領班人員的責任：
不管你怎樣事先預防，有時問題總會發生的，也不管問題是
怎樣發生的，你既是領班，你就有責任來解決這些問題，你
的主管也希望你能順利解決你自己部門內有關的問題，你解
決的問題愈好，愈可減少許多批評和抱怨，愈顯示你處事的
能力愈強，增加你主管對你的責任，工作業你有更好的尊敬，
你自己也會有更強的信心去處理問題，無疑的在你的領導之
下，愈容易獲得順利而全能的生產。
６．３解決問題的步驟：
現場人事的問題，極為複雜微妙，如僅賴劃一的辦法來處理，
看來似乎不可能，但是此處竟是完全克服了這困難，竟然可
以用四個步驟來解決，實在是一件有趣的事。
決定處理問題的目標
（你希望完成些什麼）
６．３．１第一步驟：獲得事實真相：
審查記錄：
找出可以適用的規則及廠內習慣
和有關個人的談話
確信你已有了全部的事實經過
６．３．２第二步驟：衡量並決定可能的措施
將各項事實連結起來
考慮各項事實彼此間的關係
有什麼可能的措施
考查慣例及政策
考慮目標及對個人團體和生產的影響
不要輕率的下結論
６．３．３第三步驟：採取措施
你將自己去處理這件事嗎？
處理時你需要幫助嗎？
你應否將這一件事報告你的主管嗎？
注意你採取措施的時間是否恰當？
不要推卸你的責任
６．３．４第四步驟：考驗成效
什麼時候你將去作考驗？
你需要檢查多少次？
注意出品和工作關係上的改變
你的措施對生產有幫助嗎？
６．４表格化處理法
以上四大解決人事問題的步驟，在老早便曾有人利用過，但
尤不普邊，所以這四個步驟的方法幾乎是屬於某特別優秀者
所獨有的一種秘訣，一個熟悉此項秘訣者與不熟悉的人相比，
其成績簡直是天壤之別，現在經過很多學者專家的研究設計，
將這項密訣公開了，你可照著去做，你就可以技巧的解決許
多人事問題，而獲很良好的關係，你即就是一個特別優秀的
領導人員了。
處理問題時有組織好的步驟可資依照上述解決問題決問題時
所用的四個步驟，可用一張處理單來作有系統的分析與記錄，
可將目標、事實、可能的措施等分別等後列出，然後再決定
採取何項措施。其格式如下：
目標
事實衡量並決定採取措施
１．獲得事實真相
２．衡量並決定可能的措施
３．採取措施
４．考驗成效
第七章工作關係（JobRelation)
７．１工作的完成須要全體工作人員的忠誠合作
管理當局所要的是出品及優良的品質。然而出品和優良的品
質，除了機器能幫助我們達到目的外，最主要的還是需要工
作人員能彼此合作及忠於職掌，才能有理想的成果。在主管
是相當繁重而困難的。
我們能不能做一些改進合作及忠於責任的事呢？「工作關係」
講習的目的即在此。
７．２領導人員的問題
你必須承認只有藉人事上的合作才能完成你指導下的工作。
無論是新任或老資格的領導人員，他們皆面臨一些問題，即
如何取得他們的合作。
一個主管可能面對著個種不同形態的人員：
＊從來沒有工作過的人（剛由學校畢業者）。
＊剛從其他機構新來的人。
＊在工作專門技術方面比你知道得多的人。
＊他們年齡比你大的人。
＊他們工作年數比你多的人。
＊將晉升為你自己位置的人。
要解決這些問題，所以一種領導技巧的訓練是需要的。
７．３怎樣才能得到良好的工作關係：
有經驗的領導人員都承認，良好的關係，大部份依你如何與
人相處，如何對待人的情形而定。
下列簡要而實用的原則，祇要你切實照著去做，就可以幫助
你建立良好的工作關係，並預防問題的發生：
７．３．１讓每一個人佑道他的工作做得如何，亦即讓他們
清楚地知道他們努力
的成果。
＊假如有人告訴你，你的工作成績或不妥之處，將有什麼效
果。
＊請你想一想在你指導下的人，他們是否也同樣的希望知道
他的工作
做得如何呢？
７．３．２當誇獎時應予誇獎：
＊希望得到獎勵是每個人的天性。
＊工作上係特殊表現或完成額外的工作，給予誇獎，即是給
予鼓勵。也是為將來更多更好的工作舖了平坦的路，但請注
意「適當的時候」「適當的表現」與「適當的誇獎」。
７．３．３預先告訴他們影響他們的改變
＊不願改變也是人的天性。
＊你應該給他充實的時間來適應並接受你的改變。
＊不要忘記詳述改變的實在原因。
＊儘量利用每個人的能力
＊取其長而捨其短，是待人最有效率的方法，也是最有人緣
的做法。
＊另外一點，在對待人的處理上你千萬不可忽視的就是「人」
是有差
異性的，因所接觸的因素不同造成「人」在思想行為上的不
同，而
你身為領導人員並不能一次將這些不同改變過來，但是我們
必承認
這些不同會影響到工人的工作。
綜合以上所述，用圖形表示如下：
任何領導人員必良好關係的基因人制宜
須籍工作人員得本原則（待人必須重
到工作成果視他的個性）
讓每一個人知
領導人員道他的工作做
得如何。當誇
獎時應予誇獎
。預先告訴們
影響他們的改
變。儘量利用
每個人的能力。
訓其性家
練他格庭
保養人出品工個人健
品質作康
優良安成其出
全本他身
７．４你與其他人員問的關係
＊你除掉與你所屬人員問發生外，你還與其他人員也發生關
係嗎？那麼在你機構內你還需要與些什麼人發生關呢？請看
下圖：
上司
工程師
人事領導人員其他領導人員
其他幕僚人
員
廠商．經銷商政府檢驗員
其他
訓品
練人出
保
養優成
良安品
品質全
＊所以領導人員除了對他領導部門以內的工作人員發生關係
外，還有其他各方面的關係。例如：對你的上級主管，對本
單位或其他單位的領導人員及有關的工作人員，對保養修繕，
供應等服務部門的人員及人事會計的人員以及所有幕僚人員，
甚至對不屬本機構的駐廠檢驗人員與工會人員，你都必須利
用這些預防問題發生的原則與處理問題的四個步驟去增進關
係及處理問題。
一個領導人員做的事，雖不像工作人員直接影響到生產，但
卻影響著這許多有關係的人，與這些人的關係好，就可得到
產量增加，品質優良，成本減低的效果。
第八章意見的交流
８．１意見交流的重要
要達成企業組織的目標，組織必須成為協調的合作體，所以
凡是與工作有關係之情報不但要常常正確的傳達給各有關人
員，同時藉正式或非正式的意見交流，使每一位從業人員在
組織裡，感覺到工作有意義而欒意頁獻其所能，那是一件很
重要的工作。
身為中階層督導人員，自己單位的主管，同時又是上一階層
某主管之部屬，所以是意見交流（Communiction)的主動者，
同時也是被動者，因此可以說具有意見交流中心之地位，居
於這種重要地位的督導人員，為了使意見交流能順暢的進行，
則必須具備這一方面的知識和技術才能勝任愉快。
８．２阻礙正確的意見交流者為何
在組織裡，使意見交流不能順暢進行的原因很多，最主要的
有下列幾種：
◎講話的方式，表現的方法，或者是表現的技巧欠妥善時，
易為他人所誤解。
◎尚未充分了解就急於作結論，亦易為他人所誤解。
◎具有固定觀念或先入為主的人，情報傳來傳去時，易生偏
見。
◎自己所熟知事情，或者具有與趣者，往往認為對方亦有同
樣之情形，所以易生
說明不足，早作結論，導致不必要之誤解。
◎由於階層或地位高低的關係，把情報的內容，比實際的情
形，增大、縮小、歪
曲、或消除。
◎對自己不利，或陷自己之立場於困境之情報，往往不願傳
達，或不願聽聞，因
此把情報握死或歪曲。
◎對某些單位抱有偏見時，對其意見交流，由於感情的關係，
往往是偏見、歪曲、
誤解其內容先走一步。
８．３意見交流的順暢化
無可，逃避的，身為單位組織裡擔任主管的督導人員，對於
意見交流
的順暢應擔負起責任來，歪曲、煙滅、或阻塞的現象，應盡
量的避免。
要使意見交流能夠順暢無阻，下列的事項，應特別留意：
◎了解對方的知識、經驗、能力、性格、態度、價值觀，適
當的應用傳達方法。
◎採取正確的傳達方法（表現方法、語調、傳達技術、所用
媒體、時期等）
◎傳達以後，應確認對方是否了解。
８．４由上而下的意見交流
～與部屬有關係的事情應該讓部屬知道～
督導者應該注意本身與部屬間的意思交流是否順暢無阻，因
此部屬所講的話應該側耳傾聽，與部屬有關的事情，應儘可
能讓部屬知道。
某公司曾經對職員作意見調查，其中職員們對自己的上司要
求給予知道的計有下列數種：
１．組織全體的方針和動向。
２．課、組長會議的情報。或別的課、組的動向，例與工作
有關係的話，應讓部
屬知道。
３．對於部屬的工作情形，好或壤，請坦率加以批評。
４．怎樣的工作成果才是督導者所期望的，應清楚的表示出
來。
以上所示的答案是督導者應該注意的，應該讓部屬知道而不
讓他知道，要對部屬要求良好的工作結果，那是等於緣木求
魚。「不讓部屬知道」，有時也會引起部屬有「自己的存在，
有無都無關要緊」的或覺，當然對工作效率的提，高就產生
了一種阻礙。
尤其要進行工作指示或變更命令時，應明確的說明其理由，
使部屬明事理而樂意全力以赴。
如果連為什麼要做這一件工作，為什麼要變更這個命令的理
由都不知道，他們工作起來一定無精打彩的。
８．５由下而下的意見交流
～傾聽部屬的商量和訴苦～
人具有以各種的方式表達自己的意見的本能，有苦楚時，有
傾訴給他人聽的習慣。在工作場所督導者所不能注意到的地，
方部屬也許持有意見和苦衷，正想找誰來傾訴一番也說不定。
督導者一定要成為部屬訴苦或商量意見的對象，如果部屬有
意見和苦衷時，不去找督導者商量，那就說明那位督導者和
部屬間並未建立互相信賴的關係；長此以往的話，小的苦衷
無法得到督導者的慰撫，漸漸的積小成，大最後即成為發生
麻煩的原因。
那麼督導者應該如何才好呢？
１．要造成部屬無論任何事都願坦率說出的氣氛，要造成這
種氣氛，平常你就應把部屬該知道的事情告訴他。要來商量
的來者不拒，並且盡量製造交談的機會，這樣把氣氛融和下
來，部屬對你信賴之情，將日漸加深。
２．創造講話的話題，並使部屬樂意和你講話
形形色色的人，各具有不同的心懷。無論你如何開誠佈公的
要同他講話，但碰到內向的人，亦無可奈何，這樣子的人最
好能單獨與他交談。平時講話最多的人並不就是意見最多的
人，沉默寡言的人，更應引起他發表意見，傾聽他的意見。
３．對於部屬的苦衷或商量，無論何時都應開誠的傾聽。
嫌太忙或者嫌麻煩，把部屬的訴說當成耳邊風，那是絕對不
可以的。事無大小應親自為部屬解決問題，那才是一位夠格
的督導者。
（１）如你能傾聽他們的訴說，他們的心中自然會有溫暖的
感覺，有時會大事化小事，小事化無事。
（２）給予發表意見的機會，因為他們會覺得自己的意見是
充分被考慮過。所以無論怎樣的決定，部屬會很樂意的給你
協助。
（３）聽部屬的苦情和同他商量，你本身也可因此而學到許
多的東西。
～良好的督導者，常常是聽他人說話的能手～
８．６有效的表達
Ａ個案研討：張二華的故事
張三華是一位新領班，現在需要個別訓練七位工人一項新技
術。這些人除了名字以外張三華對他們的工作表現與能力知
道很少。有一個早上他找上李四維，要教他新技術。
張：“老，李最近好吧！”
李：“還可以，我的重感冒現在也差不多了，已經不大礙事
了。”
張：“我不知道你病了，怪不得前兩三天你的氣色不太好，
現在已治好了那很好，
我想今早我需要馬上開始教你一項新的技術，因為我還有六
位需要訓練的”
李：“又要訓練什麼呀！”
張：“技術開發部門又發展出一個新的製造過程要我們去實
施。”
李：“看樣子他們又弄出什麼新花樣來搞亂我們目前的工作
了。”
張：“呃！我想這一次有一點不同，你學會了以後，你一定
會喜歡這個新方法的。”
李：“但願如此，我對學習新東西總是笨頭笨腦的。”
張：“我想大概不會太難，訓練這個玩意兒對我來講也是新
的，不過我們可以一
步一步慢慢的來。”
＊請站在管理督導者的立場檢討這一段話的優點與缺點。
Ｂ個案研討：黃組長束手無策
復興紡織公司管理課職司公司銷售業務統計管理工作，設課
長及組長各一人，課員三人。
課員林子戈係營業課業務人員，因在該課表現不佳，改調管
理課，有被貶之意味。林員生性懶散、油條、脾氣燥，加以
被調職情緒不佳，對本職工作常發牢騷。
組長黃才旺某日為協助他課完成一項業務統計工作，而接受
一部份的工作，提供管理資料，該資料須林員予以統計。當
時適逢林員在場，即當面憤怒地警告黃組長：「俟後未得我
的答應，你不要隨便承受工作，增加我的工作量，如你自承
受，就由你自己解決，我不負責。」組長之職務及學歷雖較
林員為高、但資歷較淺，待人隨和，為與同事和睦相，因此
對林員之態度未予處置。
另一女性課員陳百芬係新進人員，反應靈敏，有幹勁，與林
員相對而坐，有時交談，最近受林員影響，對組長交付之工
作，時常計較，以本身工作忙為理由推三阻四，不願多負擔
工作。
蔡清香亦係女性課員，剛從會計課調來擔任統計及資料整理
工作，工作能力平平，性情較為文靜較易接受組長之工作指
派。
黃組長學識好，有幹勁，極欲做好組內之工作但對組內人員
工作之調配頗有力不從心之感，對於林、陳兩員之抗拒態度，
無可奈何，悶在心裏，未予適當處理，也不知道如何處置。
〔問題點〕
１．您如何使陳百芬樂於接受工作之指派？如何改變其工作
態度；避免受到林子戈不正確從業觀念之影響？
２．您對林子戈之行為如何處置？如何使其觀念改善？
３．如困您是該課課長，如何使組長與屬員融恰，意見溝通，
順利進行工作？
８．７正確的稱讚方法
無論任何人，被他人稱讚以後都曾覺得高興。同時在心裡頭，
還有希望他人給予稱讚的慾望。
對於工作的成果，適當的給他稱讚一番，部屬不知要滿是到
何種程度。稱讚是不花本錢的，被稱的人可能因此而得到好
處。有此不花錢而又可利人的武器，我們為什麼不學習一些
呢？
１．不可錯失良機
部屬有很好的表現時，自然不應錯過稱讚他的機會，但對腳
踏實地埋頭苦幹者亦不應錯過機會才好。
２．值得稱讚時
真正值得稱讚時才給予稱讚，否則反而生反效果。
３．不可遺忘
值得稱讚的事，一定給予稱讚。因為部屬也許在等待你的稱
讚。
４．有效的稱讚
時間應恰到好處，隔太久再加以稱讚的話，有時會毫無效果。
在眾人之前或者經由第二者加以傳達時，有時會得到很高的
效果。
５．具有誠意
無誠意而只用口頭加以稱讚時，會變成阿諛。正確的稱讚是
具有誠心誠意時，才發生效力。
６．成績最差的部屬也有被稱讚的地方
即使成績最差的部屬也有被稱讚的地方，敨成績最差功的部
屬也應有被稱讚的機會。所以應該注意，遇有值得稱讚的地
方時，應不吝嗇的加以稱讚。
７．對新職員的稱讚
新職員大都戰戰競競惟恐失敗，所以稱讚他正可以使其鼓起
勇氣來。
８．８正確的責備方法
稱讚可以振奮部屬，相反的責備會使部屬洩氣，產生反感，
但是部屬有過錯時，效任反不去過問，也不是辦法，所以在
賞罰分明的原則下，促使知過而必改，責備有時仍然有應用
的價值。
部屬犯了過錯時，應本著「人類是情感的動物」的大前題下，
不管是什麼場合，絕不可情感用事。不是責備他，而是也以
喚起他注意的心情，促使他改過。
１．首先應確認其必要性
責備是否有必要，那個人做那件事，是以何種動機為出發點，
為何弄成這種結果來，須首先弄清楚後，再給予責備。
２．頭腦冷靜怒的時候，不可責備人家。應等到冷靜下來的
時候才可以。無論犯了什麼大過錯，責備時不可使人有無處
容身之感。
３．選擇場所
在眾人之前責備人家，那是不應該的，因為那的話，容易遭
致屈辱和反感。應該在沒有人在的時候，輕輕的給予注意就
夠了。
４．以謙虛的態度
對部屬施予責備時，要用謙虛的態度表明自己本身也應該負
一部份責任。
５．不要使之失望
責備有欠妥善的話，會引起部屬對工作懷疑，有的甚至於失
掉自信心。所以在責備的時候，順便應多給予鼓勵，使其知
所振奮。
８．９～報告～
組織愈龐大，責全體團結一致共向為達成目標而努力之需要
更殷，其聯絡與協調工作，是不可或缺的。所以組織裡的縱
衡關係的情報必須互相的傳達，才能靈活營運組織。
報告在組織裡，是具有由下轉達情報給上司的功能，上司可
藉此明瞭現狀，並可藉此做為決定方針之準繩。所以報告與
命令在組織裡，對於意見交流上具有重大的意義。
因為如此，要提出報告時，特別要注意下列幾點：
１．確確實實
不正確的情報，是使判斷發生錯誤之根源。單靠想像那樣是
不夠的，要有事實做根據才行。
２．在適當的時期提出報告
太遲的報告，那是毫無用處的，情報要新，而且要適時是出
報告，這是報工作最重要的地。方如果正確的資料趕不上收
集，但須指明其根據所在，俟正確資料到手後再補充報告。
３．內容正確，且易為他人所了解。
第九章人際關係與溝通的技巧
一．做人的計巧比做事的技巧更重要
廣結善緣－樂於工作
二．溝通的重要性
１．欲求達成組織目標之共識。
２．透過溝通使員工負擔任務責任。
３．必須討論，廣徵意見，解決管理或技術上之問題。
４．內部衝突之意見透過溝通達成和諧。
５．提出決策之意見。
三．溝通之模式
（干礙）
干擾
意見源表達者接受者溝通目的
回饋
四．溝通之障礙
１．語言（文字）之障礙
２．地位差異
３．物理障礙
４．心理障礙
五．正式溝通與非正式溝通
六．有效溝通之條件與作法
第十章領導與激勵
一．主管的角色
透過部屬的努力工作，完成上級交付之任務。
二．主管人員之工作關係
上司
同僚本人同僚
部屬
三．領導是一種技巧藝術。
四．領導成功的影響因素：
１．部屬的因素
２．領導的風格
３．工作的情境
五．部屬的需求與滿足
１．瞭解部屬的狀況與需求層次之判別。
２．生活於部屬群眾中（親和力）
３．善用資源激勵屬。
※團隊精神的培育。
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