概括 —— 复习
解读管理的“战略问题”
2005年10月
南洋理工大学
陈丁琦博士
南洋理工大学商学士，美国西北大学管理硕士，英国剑桥大学战略学博士
创业学，战略管理，营销战略管理教授
11
战略管理理论
理论
理论
理论
理论
综合、贯通和
融汇战略理论
战略执行
以企业的实践来
推论战略效力的
因果关系
创
立
新
的
更
实
际
的
战
略
理
论
22
综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？
战略制定的质量战略制定的质量
• 因为文化差异，导致战略因为文化差异，导致战略
价值的单一性价值的单一性
• 因为外在的产业结构和环因为外在的产业结构和环
境的因素境的因素
• 因为企业的内部能力问题因为企业的内部能力问题
• 因为突破创新破坏企业因为突破创新破坏企业
• 查尔斯查尔斯..汉普顿汉普顿..特纳特纳 的东的东
西方文化差异论和综合矛西方文化差异论和综合矛
盾价值论盾价值论
• 迈克尔迈克尔 波特的五股力量波特的五股力量
竞争理论竞争理论
• CCKK波哈勒的企业资源波哈勒的企业资源
能力论能力论
• 克莱顿克莱顿克里斯坦森的破克里斯坦森的破
坏性创新论坏性创新论
33
• 因为客户偏好改变促使企因为客户偏好改变促使企
业设计失效业设计失效
• 因为公司在过度拥挤的行因为公司在过度拥挤的行
业中采用相似的战略业中采用相似的战略
• 因为变革失败因为变革失败
• 因为企业的绩效和评估缺因为企业的绩效和评估缺
乏战略的连贯性乏战略的连贯性
• 斯莱沃斯基的价值转移和斯莱沃斯基的价值转移和
企业设计论企业设计论
• .钱钱. . 金和勒妮金和勒妮. . 莫博涅莫博涅
的蓝海战略和价值创新的蓝海战略和价值创新
• 约翰约翰..科特的领导变革论科特的领导变革论
• 卡普兰和诺顿的平衡记分卡普兰和诺顿的平衡记分
卡论卡论
综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？综合、贯通和融汇战略应用：为什么公司会成功或失败？
战略制定的质量战略制定的质量
44
管理的关键性问题
关键的管理问题
确定远景 /
任务和目标
对外在环境的了解 /反应 培养企业文化
设计最佳结构 / 系
统
雇员的发展与授权
运用新科技 管理变革 创造卓越的氛围确立竞争优势
55
通过矛盾的价值创造财富通过矛盾的价值创造财富
统一性
（一致）主义
明确性思维 发散性思维
自我内导向 环境外导向
争取型地位 既得型地位
程序性时间观 配合性时间观
特异性主义
个人主义 社群主义
66
创业精神的六个矛盾
11
第一次就正确第一次就正确
错误并纠正错误并纠正
22
抽象思维抽象思维
具体操作具体操作
33
预定义的优秀预定义的优秀
学习确定的答案学习确定的答案
重新定义的优秀重新定义的优秀
提出新的问题提出新的问题
44
偏向于结构化内容的硬科学偏向于结构化内容的硬科学
偏向于动态架构的软技巧偏向于动态架构的软技巧
55
““早熟者早熟者””对其它人有很高的责任感对其它人有很高的责任感
““晚熟者晚熟者””对其它人有很强的独立性对其它人有很强的独立性
66
利用一切提供的有利条件顺着阶梯向上爬，达利用一切提供的有利条件顺着阶梯向上爬，达
到显要的位置到显要的位置
有现实的不利条件，但创造自己的阶梯让自己走有现实的不利条件，但创造自己的阶梯让自己走
向最高层次向最高层次
77
通过矛盾的价值创造财富通过矛盾的价值创造财富
88
通过矛盾的价值创造财富通过矛盾的价值创造财富
价
值
A
价值Z
不平衡
基本价值模型
综合
疏远
头重脚轻
99
1010
创业过程
使命和愿景
(我的梦是要改变…)
1. 新产品概念
2. 新商机 (破坏性创新?)
3. 组织团队
4. 商业计划书
5. 首次种子基金
6. 起步创业公司
7. 新产品/技术/
服务模本
8. 以知名客户的推荐为
基础的行销网
9. 第二次种子基金
10. 增加产品使用率
11. 企业管理（会计、财
务、生产、人事、资讯）
12. 第一期风险投资基金：
3-5百万美金
13. 快速增长产品销售
和使用率
14. 第二期风险投资基
金：5百万-1千万美金
15. 企业高速成长创造利
润和培养竞争的特异能力
；第三期风险投资基金：
– 千万美金
16. 退出战略：上市、
并购等
17. 享受退休 /
再次创业
2005年10月
陈丁琦博士
南洋理工大学1111
2. 对未来进行侦察
3. 在竞争中胜出
4. 建立灵活的
组织结构
5. 灵活地处理关系
7. 发展壮大
1. 在迷雾中认清未来
6. 追求黄金机会
中国创业的战略
1212
1313
: : 破坏性技术破坏性技术
A A
市场领导地位衰落的驱动力和新增长机会的源泉市场领导地位衰落的驱动力和新增长机会的源泉
性
能
时间
Pace
of
Tech
nolo
gica
l
Pro
gres
s
技术
进步
的步
伐
持续
性创
新
Performance that c
ustomers
can utilize or absor
b
客户可以利用或
接受的性能
Disruptive
technologies
破坏性技术
现行的引领者几乎总是赢家
新进入者几乎总是赢家
消
费
者
可
利
用
的
性
能
区
间
1414
1515
1616
低成本战略导向创造的价值活动
基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
提高成本效益的
信息管理系统
相对少量的管理层，
以减少管理费用
简单的计划惯例，
以减少成本
政策一致，以减少周转成本 有效的培训，以提高员工的工作效率和
效果
简单易懂的生产技术 投资技术，以减少与生产过程相关的成本
寻找购买最低成本原材料的
系统和程序 经常评估程序，以监督供应商的表现
内部后勤 运营 外部后勤 营销与销售 服务
利
润
利
润
高效的系统，
使供应商的
产品和工厂
的生产过程
精密相连
利用经济规
模以减少生
产成本
修建有效规
模的生产设
施
交货时间表
以减少成本
选择低成本
的运输工具
少量但经过
精心培训的
销售团队
产品价格要
能刺激足够
的销售量
产品安装有
效而正确，
以减少频繁
和严重的产
品回收
1717
差异化战略导向创造的价值活动
基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
完善的信息系统，以确保对
客户购买偏好更好的了解
全公司都强调生产高品质产品
的重要性
以刺激员工创造性和生产力
的报酬计划
尽量使用客观
的评估标准
在基本研究上有很强
的能力
投资技术，从而使工厂能生产出具有高区
分性的产品
寻找购买质量最好的原材料
的系统和程序 购买高质量的替换部件
内部后勤 运营 外部后勤 营销与销售 服务
利
润
利
润
谨慎地处理
入库原材料，
减少损失，
以提高成品
的质量
一致性地生
产具吸引力
的产品
对客户特殊
的生产要求，
做快速的反
应
精确的产品
订购工序
产品及时而
快速地输送
给客户
对客户的赊
购给予多方
面的支持
与客户及供
应商有良好
的个人关系
对客户给予足
够的培训，以
确保其高质量
的产品安装
良好的个人培训计划
完成替换
部件的现
场库存
1818
企业战略要素的互动
: © C. W. L. G. R. , “ ,” ( , 2002).
价格定位的选择
市场需求
差异性
成本结构
以功能性战略降低成本
产业竞争的结构
（五股力量）
1919
开创蓝海
2020
四部动作框架
减少
哪些元素的含量应该被
减少到产业标准以下？
剔除
哪些被产业认定
为理所当然的元
素需要剔除？
创造
哪些产业从未有
过的元素需要创
造？
增加
哪些元素的含量应该被
增加到产业标准以上？
新价值
曲线
2121
黄尾的战略布局图
价格 酒品宣传
中使用酿
酒工艺术
语并罗列
奖项
高投入
的市场
营销
陈酿
质量
葡萄酒的
名声和历
史渊源
品味的
复杂性
酒的
种类
低
高
高端葡萄酒
经济性葡萄酒
易于
饮用
易于选
择
有趣
和
冒险
2222
“剔除—减少—增加—创造” 坐标格
黄尾案例黄尾案例
剔除剔除
酿酒工艺术语和荣誉酿酒工艺术语和荣誉
奖项奖项
陈酿质量陈酿质量
高投入的市场营销高投入的市场营销
增加增加
高于经济性葡萄酒的高于经济性葡萄酒的
价格价格
零售商店的参与程度零售商店的参与程度
减少减少
酒品的复杂口感酒品的复杂口感
酒的种类酒的种类
葡萄园的名声葡萄园的名声
创造创造
易饮易饮
易选易选
有趣和冒险有趣和冒险
2323
如何在市场停滞的环境下
成长：需求创新
( )
’t
新加坡南洋理工大学新加坡南洋理工大学::
陈丁琦教授陈丁琦教授
: :
. . . .
2424
需求创新需求创新
•• 产品创新产品创新 需求创新需求创新
••
•• 通过解决与产品相关的议题（而非产品本身）来创造新的增长与价值通过解决与产品相关的议题（而非产品本身）来创造新的增长与价值
•• & & & &
•• 通过扩展市场范围通过扩展市场范围(’s )(’s )来实现新的增长来实现新的增长
•• ’s ’s
•• 用其已有的产品定位作为成长的出发点用其已有的产品定位作为成长的出发点
•• ’s ’s
•• 在收入以及利润上产生新的增长、创造新的价值在收入以及利润上产生新的增长、创造新的价值
•• & & & &
2525
战胜危机战胜危机::卡地纳健康公司卡地纳健康公司( ) ( )
•• 背景介绍背景介绍
•• 顾客正在变得更大更有实力更苛刻，而分销商则尽力使自己差异化顾客正在变得更大更有实力更苛刻，而分销商则尽力使自己差异化() ()
•• , , , & . ., , , & . .
•• 分销商必须竭尽所能的追求成本效益，以期满足来自买方的苛刻需求。分销商必须竭尽所能的追求成本效益，以期满足来自买方的苛刻需求。
•• , ,
•• 平均毛利率从平均毛利率从1010年前的年前的10%10%左右下降到目前的左右下降到目前的4%4%。平均净利润率徘徊在。平均净利润率徘徊在1%1%
左右左右. .
•• 10 10% ’s 4%. 1%. 10 10% ’s 4%. 1%.
•• 在在9090年代中期，许多分销商无计可施。他们无法找到创造新成长的方案来解年代中期，许多分销商无计可施。他们无法找到创造新成长的方案来解
决问题决问题
•• 1990s, . 1990s, .
•• 需求不是问题，但利润低下是严重的问题需求不是问题，但利润低下是严重的问题
•• . . . .
2626
5大类主要隐形资产
5
传统意义的无形资产
客户关系
有战略意义的
房地产资源
企业网络
信息
2727
2828
钢铁业：客户偏好的转变
1. 结构功能性
2. 最低经济量
1. 轻量
2. 防锈
1972
1982
1. 低系统成本
2. 工程设计合作
1994
2929
3030
3131
3232
3333
3434
3
市场价值转移的3个阶段
, , , ,
高利润，低竞争，高增长高利润，低竞争，高增长
价值输入
价值平稳
价值输出
市场股市总值/
营业额
1
2
, ,
平稳的市场占有率，适当的利润，
适度的竞争性
, ,
高度竞争，销售下降，低利润
(, , )
客户、人力资源与人才的上流加速
:7, : : :, ::1 :
危机点
3535
企业设计的再造与流程
利润区的变动
（消失和转移）
客户偏好的转变
价值的转变
企业设计和模式失效
战略的创新和企业设计的再造
迎合新客户偏好的新企业设计
企业应不断地为客户创造新价值
不
断
的
反
馈
3636
企业设计模式
3737
内容内容 关键问题关键问题
基本假设基本假设 客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？客户如何变化？客户的偏好是什么？企业的利润驱动因素有哪些？
战略方面：战略方面：
（（11）客户选择）客户选择 我能够为那些客户创造价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃那些客户？我能够为那些客户创造价值？那些客户可以让我赚钱？我希望放弃那些客户？
（（22）价值获取）价值获取 如何为客户创造价值，从而获取其中一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？如何为客户创造价值，从而获取其中一个部分作为我的利润？我采用什么赢利模式？
（（33）差别化）差别化//战略战略
控制控制
为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战为什么我选择的客户要向我购买？我的价值判断与竞争对手有何不同？特点何在？哪些战
略控制手段能够抵消客户的力量？略控制手段能够抵消客户的力量？
（（44）业务范围）业务范围 我希望向客户提供和种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务我希望向客户提供和种产品和服务？我希望自己从事哪些辅助性业务？我打算将哪些业务
进行转包或者外购？进行转包或者外购？
操作方面：操作方面：
（（11）采购政策）采购政策 我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴没关系？我怎样采购？是临时性交易，还是与供应商保持长期关系？对抗性关系还是伙伴没关系？
（（22）制造或操作）制造或操作
系统系统
有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固定成有多少产品自己制造？有多少产品转包出去？我的制造（或服务）优势主要体现在固定成
本上，还是现在可以变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？本上，还是现在可以变成本上？我需要普通的制造设备，还是最先进的制造设备？
（（33）资本密集度）资本密集度 我选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更加灵活得生产系我选择资本密集、固定成本高的生产系统，还是选择资本密集度较低、更加灵活得生产系
统？统？
（（44）产品、技术）产品、技术
的研究开发的研究开发
自行开发，还是外部采购？主要工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选者项目？开自行开发，还是外部采购？主要工艺流程，还是注重产品？是否注意精明地选者项目？开
发速度如何？发速度如何？
（（55）销售机制）销售机制 依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的混合依靠直销队伍？采取低成本的分销？注重账目管理？采用特许方式？还是几种方式的混合
？？
组织方面：组织方面：
组织结构组织结构 集中管理，还是分散管理？金字塔形组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业务划集中管理，还是分散管理？金字塔形组织，还是网络型组织？按功能划分，还是按业务划
分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？分，或者采取矩阵式结构？从内部提升管理人员，还是从外部引进？
企业设计
3838
需要选择，而非给定：一个企业设计的样板
战略方面：战略方面：
客户选择客户选择 所有客户群所有客户群 设备制造商设备制造商 分销商分销商 公司客户公司客户 个人客户个人客户 其他客户其他客户
价值获取价值获取 产品销售产品销售 服务收入服务收入 售后收入售后收入 股权股权
差别化差别化//
战略控制战略控制
价格价格 品牌品牌 专有技术专有技术 行业标准行业标准 客户关系客户关系
业务范围业务范围 垂直一体化垂直一体化 宽范围产品宽范围产品 窄范围产品窄范围产品 后续产品后续产品 外部支持外部支持 虚拟业务虚拟业务
操作方面：操作方面：
采购采购 临时交易临时交易 有保证的供应商有保证的供应商 长期关系长期关系
制造制造 完全自制完全自制 部分制造、部分购物部分制造、部分购物 大部分购物大部分购物 完全购物完全购物
创新创新 内部开发内部开发 合作开发合作开发 申请许可证申请许可证 普通技术普通技术 9090年代最新技术年代最新技术 核心产品核心产品
销售机制销售机制 自销自销 间接渠道间接渠道 混合方式混合方式 直接营销直接营销 因特网因特网
组织方面：组织方面：
组织结构组织结构 金字塔式金字塔式 功能型功能型 分散化分散化 利润中心利润中心 分析分析
人员聘用人员聘用 本行业内本行业内 行业外行业外 混合方式混合方式
激励激励 固定工资固定工资 固定加可变固定加可变 可变的可变的 持有股权持有股权
其他方面：其他方面：
有效的企业设计有效的企业设计
满住客户偏好满住客户偏好
具有高获利能力具有高获利能力
内在的一致性内在的一致性
内 容 选 择 其他选择
3939
领导变革：为什么变革的努力
流于失败
约翰约翰··科特科特 (, P. ) (, P. )
((约翰约翰··科特是哈佛商学院领导学教授，科特是哈佛商学院领导学教授，
他的著作他的著作
《新规则》、《公司文化与绩效》等成《新规则》、《公司文化与绩效》等成
为管理经典之作为管理经典之作))
4040
目标 量度 指标 行动方案
顾客构面
“
,
?”
为了达成远景，我们对顾客应如何表现？
目标 量度 指标 行动方案
学习成长构面
“
,
?”
为了达成援军，我们应如何维持变革与改进的能力？
目标 量度 指标 行动方案
内部流程构面
目标 量度 指标 行动方案
财务构面
“
,
?”
为了财务成功，我们应对股东如何表现？
远景与策略
: S. & P. , , , 1996 p. 9
“
,
?”
为了瞒住顾客和股东，哪些流程必须表现卓越？
7
平衡记分卡示表图
4141
学习型组织的五项修炼
自我超越 心智模式 共同愿景
团体学习
系统思考
4242
4343
4444
: “ ,” , , . 30, . 2, 1985, . 4545
4646
2. 对未来进行侦察
3. 在竞争中胜出
4. 建立灵活的
组织结构
5. 灵活地处理关系
7. 发展壮大
1. 在迷雾中认清未来
6. 追求黄金机会
中国创业的战略
4747
通过矛盾的价值创造财富通过矛盾的价值创造财富
发散型、紧急的、模式
紧急战略
预先有计划
的战略
战略风格 战略艺术
自
我
内
导
向
4848
Arrival of the new Tang Dynasty!
新唐朝的到来！
4949
•• 即使即使赠赠品只是一品只是一张纸张纸，，顾顾客也是高客也是高兴兴的。如果没有的。如果没有赠赠品，就品，就赠赠送送““笑容笑容””。。
•• 所所谓谓企企业业管理就是解决一管理就是解决一连连串串关关系密切的系密切的问题问题，必，必须须有系有系统统地予以解决，否地予以解决，否则则将会造成将会造成损损失。失。
•• 浪浪费时间费时间。。一月一月-23-23一月一月-23-23
•• 盖茨运用的管理盖茨运用的管理风风格既不是美国的个人主格既不是美国的个人主义义式，也不是日本的共式，也不是日本的共识识主主义义式，而是独式，而是独树树一一帜帜的达的达尔尔文式文式
•• 企企业业成功成功经经典名人名言典名人名言20:5220:5220:5220:5220:52:1320:52:13一月一月-23-23
•• 前方充前方充满满着未知，但我必着未知，但我必须须得走。得走。
•• 无法无法评评估，就无法管理。估，就无法管理。一月一月-23-23一月一月-23-23一月一月-23-23一月一月-23-2320:5220:5220:5220:52
•• 授授权权就像放就像放风风筝，部属能力弱筝，部属能力弱线线就要收一收，部属能力就要收一收，部属能力强强了就要放一放。了就要放一放。
•• 军队军队无放任，学校无放任，此今日世界各共和国之道例。无放任，学校无放任，此今日世界各共和国之道例。军队军队放任，放任，则则将不能以令，学校放任，将不能以令，学校放任，则师则师不能以教；将不能令不能以教；将不能令则军败则军败，，师师不能教不能教则则学校学校败败，其，其为为国忠，莫此之尤。国忠，莫此之尤。19-19-一月一月-23-2319-19-一月一月-23-23
•• 积积极的人在极的人在每每一次一次忧忧患中都看到一个机会，而消极的人患中都看到一个机会，而消极的人则则在在每每个机会都看到某个机会都看到某种忧种忧患。患。
•• 不是没不是没办办法，而是没有用心想法，而是没有用心想办办法。用心想法。用心想办办法，一定有法，一定有办办法，法，迟迟早而已。早而已。一月一月-23-23一月一月-23-23一月一月-23-23
•• 用人不在于如何减少人的短用人不在于如何减少人的短处处，而在于如何，而在于如何发挥发挥人的人的长处长处。。
•• 观观察才行。察才行。
•• 你的你的脸脸是是为为了呈了呈现现上帝上帝赐给赐给人人类类最最贵贵重的礼物重的礼物
•• 做人低三分，做事高三分。做人低三分，做事高三分。20:52:1320:52:1320:52:1320:52:1320:5220:52一月一月-23-23
•• 决不能在没有决不能在没有选择选择的情况下，作出重大决策。的情况下，作出重大决策。
•• 经营经营企企业业，是，是许许多多环节环节的共同运作，差一个念的共同运作，差一个念头头，就决定整个失，就决定整个失败败
•• 当你在事当你在事业业上遇到挫折，有上遇到挫折，有""打退堂鼓打退堂鼓""的念的念头时头时，你，你应该应该加以注意，加以注意，这这是最危是最危险险的的时时候候!!一月一月-23-23一月一月-23-2320:5220:5220:52:1320:52:13
•• 世界上没有夕阳企世界上没有夕阳企业业,,只有落后和不思只有落后和不思进进取的企取的企业业。。
•• 光靠价格便宜的光靠价格便宜的产产品能品能够长够长久地存活下来。久地存活下来。
•• 没有没有组织组织就没有管理，而没有管理也就没有就没有管理，而没有管理也就没有组织组织。管理部。管理部门门是是现现代代组织组织的特殊器官，正是依靠的特殊器官，正是依靠这种这种器官的活器官的活动动，才有，才有职职能的能的执执行和行和组织组织的生存。的生存。
•• 管理就是做好无数小的管理就是做好无数小的细节细节工作。工作。19-19-一月一月-23-2319-19-一月一月-23-23一月一月-23-23
•• 将良品率将良品率预预定定为为85%85%，那，那么么便表示容便表示容许许15%15%的的错误错误存在。存在。
•• 顾顾客是重要的客是重要的创创新来源。新来源。
•• 人生的人生的选择选择决定一切。决定一切。
•• 成功的企成功的企业领导业领导不不仅仅是授是授权权高手，更是控高手，更是控权权的高手。的高手。
•• 卓有成效的管理者善于用人之卓有成效的管理者善于用人之长长。。20232023年年11月月1919日日19 19 一月一月 2023 2023
•• 做生意，要随着形做生意，要随着形势势的的变变化而化而变变化。做小生意，在于勤化。做小生意，在于勤;;做大生意，要看政治做大生意，要看政治观观局局势势。。
•• 魔鬼存在于魔鬼存在于细节细节之中。之中。一月一月 23 23一月一月-23-2320:5220:52
•• 大多数的大多数的错误错误是企是企业业在状况好的在状况好的时时候犯下的，而不是在候犯下的，而不是在经营经营不善的不善的时时候。候。
•• 没有什没有什么么比忙忙碌碌更容易，没有什比忙忙碌碌更容易，没有什么么比事半功倍更困比事半功倍更困难难。。
•• 成功的方法千万条成功的方法千万条,,多多总结别总结别人的失人的失败败,,根据根据现实现实的路行走的路行走,,不要太在意听取名人大家的不要太在意听取名人大家的创业创业格言。格言。
•• 协调协调以及控制。以及控制。一月一月-23-232023/1/19 20:522023/1/19 20:528:52:13 8:52:13 下午下午
•• 企企业业做大后做大后CEOCEO说话说话要越来越要越来越细细。小企。小企业业要有要有长远长远的打算大企的打算大企业业要有注意要有注意细节细节。。2023/1/19 20:52:132023/1/19 20:52:13
•• 企企业业的成功靠的成功靠团队团队，而不是靠个人。，而不是靠个人。
•• 只要不是相当重要的商品，不是只要不是相当重要的商品，不是稳稳健踏健踏实实地行商，迅速地行商，迅速发发展就等于迅速破展就等于迅速破产产，只有使多，只有使多种种商品不商品不间间断地相断地相继继配合上市，才能使迅速配合上市，才能使迅速发发展的事展的事业稳步业稳步前前进进。。一月一月-23-232023/1/19 20:52:132023/1/19 20:52:13
•• 正确的决策来自众人的智慧。正确的决策来自众人的智慧。
•• 周到的服周到的服务务，那，那简简直是直是难难以想象的。以想象的。20:5220:522023/1/19 20:52:132023/1/19 20:52:13
谢谢各位！
