第五章 科学采购方法
订货点采购
采购
准时采购
供应链采购
电子商务采购
订货点采购
订货点概述
订货点：仓库必须发出订货的警戒点。
订货点=实际最低库存量
=理想最低库存量+安全存量
理想最低库存量=购备时间×每日消耗量
安全存量：即为防备购备时间与物资耗用情况
变化时，确保不发生停工呆料现象而做的安全
储备。
库存量
时间
提前期
订货点
发出订货 订货到达
订货量
订货点系统
订货点法的基本思想和基本原理
是传统的库存计划与控制方法
基本思想：根据过去的经验预测未来的
需要
根据物料的需求情况来确定订货点和订
货批量
然而，在实际生产中，随着市场环境发生变化，需求
常常是不稳定的、不均匀的，在这种情况下使用订货
点法便暴露出一些明显的缺陷。
订货点的基本假设：
对各种物料的需求是相互独立的。
独立需求：对某种物料的需求与对其他产品或零
部件的需求无关。
相关需求：对某些物料的需求取决于对其他物料
的需求。
物料的需求是稳定、连续的。
订货提前期是已知的、固定的。
订货点法适合于需求比较稳定的物料！
订货点法的缺陷：
1）盲目性
由于需求的不均匀以及对需求情况不了解，企业
不得不保持一个较大数量的安全库存来应付这
种需求。这样盲目地维持一定量的库存会造成
资金积压和浪费。
2）高库存与低服务水平
传统的订货点方法使得低库存与高服务水平两
者不可兼得。服务水平越高则库存越高，还常
常造成零件积压与短缺共存的局面。
3） 形成“块状”需求
在制造过程中形成的需求一般都是非均匀的：
不需要的时候为零，一旦需要就是一批。
在产品的需求率为均匀的条件下，由于采用订
货点方法，造成对零件和原材料的需求率不均
匀，呈“块状”。
“块状”需求与“锯齿状”需求相比，平均库
存水平几乎提高一倍，因而占用更多的资金。
块状需求示意图
产品产品
原材料原材料
零部件零部件
订货点法之所以有这样的缺陷：是因为其没有
真正的按照各种物料的真正需用时间来确定订
货日期。
于是，人们便思考：怎样才能在需要的时间，
按需要的数量得到真正需要的物料？从而消除
盲目性，实现低库存与高服务水平
订货点法的优点：
它是至今能够用于独立需求物资进行物资资
源配置的唯一方法；
订货点技术操作简单，运行成本低；
订货点技术特别适合于客户未来需求量连续
而且稳定的情形。
订货点采购的原理
原理：
即在库存运行中，设定一些订货控制点，进行有控
制的订货进货，使得仓库的库存量能在更好的满足
用户需求的条件下实现库存量最小化。
制订订货控制策略的依据和目的是最好的
满足用户需要，控制的方向是库存量最小
化。
控制订货，就是控制订货参数：
订货时机：即订货点
订货数量：订货批量
订货点采购就是通过控制订货点和订货批
量来进行有控制的订货进货，达到既满足
用户需要又使库存量最小。
MRP采购管理
MRP采购，即利用MRP技术进行的采购。
MRP：Materials Requirements Planning(物料
需求计划)
MRP的提出总是和生产相联系。运行MRP的结
果一方面生成生产计划，另一方面生成采购计
划。生产计划投入生产车间进行生产，而采购
计划则交采购部门去进行采购。
MRP基本介绍
1）MRP的提出
传统的订货点是要解决订什么，订多少，
何时提出订货3个问题，它是靠维持一定
量的库存来保证需要的。用传统的订货点
法来处理制造过程中的供需矛盾，有很大
的盲目性，结果会造成大量的原材料及在
制品的库存。
2）MRP的起源
MRP起源于美国60年代初，最初是针对当时制
造企业生产管理中存在的普遍问题以及订货点
法的不足而提出的一种库存管理技术。
最早提出解决方案的是美国IBM公司的Dr. .
Orlicky博士，他在60年代设计并组织实施了第
一个MRP系统。
六十年代初发展起来的MRP仅是一种物料需求
计算器。
它根据对产品的需求、产品结构和物料库存数
据来计算各种物料的需求，将产品出产计划变
成零部件投入出产计划和外购件、原材料的需
求计划，从而解决了生产过程中需要什么，何
时需要，需要多少的问题。
它是开环的，没有信息反馈，也谈不上控制。
说 明
3）MRP的主要思想：
打破产品品种台套之间的界线，把企业生产过
程中所涉及的所有产品、零部件、原材料、中
间件等，在逻辑上视为相同的物料；
把所有物料分成独立需求（ independent
demand）和相关需求（dependent demand）两
种类型；
根据产品的需求时间和需求数量进行展开，按
时间段确定不同时期各种物料的需求。
4） MRP的基本原理
根据产品的需求时间和需求数量进行展开，
按时间段确定不同时期各种物料的需求。
原材料 毛坯 部件 产品零件
制成 加工 组装 总装
如果要求按一定的交货时间提供不同数量的各种产品，就
必须提前一定时间加工所需数量的各种零件，要加工各种
零件，就必须提前一定时间准备所需数量的各种毛坯，直
至提前一定时间准备各种原材料。
围绕物料转化组织制造资源，实现按需要
准时生产；
产品需要数量和需要日期
产品装配数量和装配日期
制造资源的需要数量和需要时间
零部件出产数量和出产日期
零部件投入数量和投入日期
计
划
执
行
如果一个企业的经营活动从产品销售到原材料采
购，从自制零件的加工到外协零件的供应，从工
具和工艺装备的设备维修，从人员的安排到资金
的筹措与运用，都围绕MRP的这种基本思想进行，
就可形成一整套新的方法体系，它涉及到企业的
每一个部门、每一项活动。因此，人们又将MRP
看成是一种新的生产方式。
强调以物料为中心组织生产；
以物料为中心组织生产，体现了为顾客服务
的宗旨和按需生产的思想。
以物料为中心组织生产，要求上道工序应该
按下道工序的需求进行生产，前一生产阶段
应该为后一生产阶段服务，各道工序做到既
不提前完工也不误期完工。
MRP正是按照这样的方式来完成各种生产作
业计划的。
MRP处理的是相关需求；
MRP系统中，物料是一个广泛的概念：原
材料、在制品、外购件以及产品。
独立需求和相关需求
独立需求来自企业外
部，其需求量和需求
时间由企业外部的需
求来决定，如客户订
购的产品、售后用的
备品备件等。其需求
数据一般通过预测和
订单来确定，可按订
货点方法处理。
相关需求发生在制造
过程中，可以通过计
算得到。对原材料、
毛坯、零件、部件的
需求，来自制造过程，
是相关需求，MRP处
理的正是这类相关需
求。
需要注意的是，一个物料有时可能既是
相关需求又是独立需求。
将产品制造过程看作是从成品到原材料的
一系列订货过程
要装配产品，必须向前一阶段发出订货，提出
需要什么样的零部件，需要多少，何时需要；
同样，要加工零件，必须向前一阶段发出订货，
提出需要什么样的毛坯，需要多少，何时需要；
要制造毛坯，就要对原材料订货。
于是，可以用生产作业计划的形式来规定每一
个生产阶段，每一道工序在什么时间生产什么
和生产多少。这就是MRP能够实现按需要准时
生产的原因。
MRP思想的提出解决了物料转化过程中的
几个关键问题：何时需要，需要什么，需
要多少？
它不仅在数量上解决了缺料问题，更关键
的是在时间上解决了缺料问题。
MRP系统
MRP逻辑原理图
主生产进度计划
MPS
物料需求计划
MRP
制造任务单 采购任务单
主产品结构
清单BOM 库存文件
MRP的输入
主生产进度计划MPS
主产品结构文件BOM
库存文件
库存量=本周周初库存量+本周到货量-本周需求量
=上周周末库存量+本周计划到货量-本周需求量
主生产进度计划
MPS是MRP的主要输入，它是MRP运行的驱
动力量。如下表。
物料清单（产品结构文件，物料清单（产品结构文件，BOMBOM））
BOM表示了产品的组成及结构信息，包括所需零部件
的清单、产品项目的结构层次、制成最终产品的各个工
艺阶段的先后顺序。
利用BOM可以准确地计算相关需求的信息。其中所包含的物料可
分成二类：一类是自制项目自制项目，另一类是采购项目采购项目（包括所有的原材
料、外购件和外协件）。MRP展开后，自制项目的物料需求计划
便形成相应的生产作业计划生产作业计划，采购项目的物料需求计划形成相应的
采购供应计划采购供应计划。
物料清单（产品结构文件，BOM）料清单料清单
（产品结构文件，（产品结构文件，BOMBOM））
滑条
拉手
滚子
抽屉
锁
箱体
图2 - 2 三抽屉文件柜组成
物料清单（产品结构文件，BOM）
LK=3周
LH2周 LM=3周LE=1周
LG=2周
LD=3周
文件柜
柜体组件
(1) 锁(1)
LB=1周 1层
LA=1周
3层
2层
0层
LC=2周
图2－3 三抽屉文件柜结构树
LF=4周
抽屉组件
(3)
滑条(6) 柜体(1) 屉体G(1) 手柄H(1) 滚珠(2)
LJ=3周 J(20kg) K(5kg)
库存状态文件
库存状态文件保存了每一种物料的有关数
据，MRP系统关于订什么，订多少，何时
发出订货等重要信息，都存贮在库存状态
文件中。产品结构文件是相对稳定的，而
库存状态文件却处于不断变动之中。
库存状态文件
期末现有数=期初现有数+预计到货量-总需要量
某一期的现有数的计算方法为：
3）MRP的输出
净需求量
本周净需要量=本周总需要量-本周计划到货量-本周
周初库存量
=本周总需要量-本周计划到货量-上周
周末库存量
计划接受订货量（=净需要量，时间与数量相同）
计划发出订货量（ =净需要量，提前一个提前期）
MRP采购的实施
1）采购计划的确定
2） MRP采购的特点
需求的相关性
需求的确定性
计划的精细性
计算的复杂性
3） MRP采购的注意事项
企业已经实施MRP系统
良好的供应商管理
及时的数据更新
实施MRP系统由于进行的精确的计划和计算，使得所有
需要采购的物资能够按时按量到达需要的地方，一般不
会产生超量库存。
调查显示：
库存水平平均降低20%-40%
缺货率下降了80%
服务水平达到95%
MRP系统输入的信息多、操作规范、时间观念强，要求
企业实施系统化、信息化、规范化管理，有利于促使企
业提高管理水平。
准时采购
采购的产生
1） JIT生产的产生
准时采购，即JIT采购，它是由有名的准时化生
产的管理思想演变来的。
准时化生产方式是起源于日本丰田汽车公司的
一种生产管理方法。它的基本思想是“彻底杜
绝浪费”、“只是在需要的时候，按需要的量
生产所需要的产品”
这种生产方式的核心就是追求一种无库存生产
系统，或是库存量达到最小的系统。
采购的原理、优点和特点
JIT思想的产生与发展：
日本丰田公司在50年代出初提出；
61年在整个公司全面推行；
70年代初日本大力推广JIT，将其应用于汽车、
机械制造、电子、计算机等工业中。JIT成为
日本工业竞争战略的重要组成部分；
80年代初开始，西方国家重视对JIT的研究。
通过JIT思想的运用，日本企业管理者将
精力集中在生产过程本身，通过生产过程
整体优化，改进技术，理顺物流，杜绝过
量生产，消除无效劳动和浪费。有效利用
资源，降低成本，完善质量，达到以最小
的投入实现最大产出的目的。
JIT的基本思想：
强调严格按用户需求生产产品；
按必要的时间、必要的数量，生产必要的制品（产品、
零件、部件）；
数量上不多不少，时间上不早不晚，过量过早都不可
取。
效果：缩短生产周期，压缩在制品占用量，从而最大限
度地节约资金，提高效率，降低成本，增加利润。
JIT生产方式的特征：
后工序提取零部件；
小批量生产，小批量传送，尽量做到生产1件、传送1
件、储备1件；
用最后的装配工序来调整平衡全部生产。JIT的起点
是最后的装配工序，按需装配，按需组织生产。
当时推行JIT获得巨大成功。如：
推进式系统和牵引式系统
• 对加工装配式生产，物料的流动是：
原材料—毛坯—零件—部件—产品
驱动物料有序流动有两种方式：
推进式和牵引式。
推进式系统（Push System）
有一个集中的计划与控制系统，各车间、各工
作地按计划生产，并将加工完的零部件送后续
工序和后续车间。
尽量保证按计划完成任务，但实际中常有偏差。
MRP是推进式系统，尽管其思想是按需要准时
生产，但实际上做不到。
所以，推进式系统难以做到准时生产。
输出
产品
--
-
输入
原材料
计划部门
WC1 WC2 WC3 WCn
WC：物流信息流 工作中心
图 推进式系统
库存 库存
牵引式系统（Pull System）
从产品装配出发，每个车间、每道工序按
照当时的需要向前一工序、前一车间提出
要求，发出工作指令，以此来驱动生产：
产品装配----提取零部件----补充零部件
---
牵引式系统可以实现准时生产。
输出
产品
--
-
输入
原材料
WC1 WC2 WC3 WCn
WC：物流信息流 工作中心
图 牵引式系统
看板 看板
看板系统
看板系统是实现准时生产的一种传递信号
的工具。
看板形式为卡片，信号，告示牌。
看板分为移动看板和生产看板。
移动看板T：
在前后两道工序之间的移动，用于提取零
件。每一个移动看板只对应一种零件。
生产看板P：
用于指挥工作地的生产，它规定要生产的
零件和数量。它只在工作地和它的出口处
之间往返。
无库存生产方式的实质
不断消除浪费，进行永无休止的改进
浪费：凡是超出增加产品价值所必需的绝对最少的物
料、机器和人力资源的部分都是浪费。
增值：工艺过程（10%）
不增值：运输、等待、库存（90%）
损值：废品、返工
按照这种观点，以下都是浪费：
生产过剩零部件的劳动；
生产不合格品的劳动；
无效搬运；
空闲等待；
库存积压；
无效动作；
质量检查。
它是一种理想的生产方式
它设置了一个最高标准，一种极限—无库存
它提供了一个不断改进的有效途径：降低库存—暴露
问题—解决问题—降低库存—暴露问题—
它涉及生产计划的编制、机器改造、设备
重新布置、工序的同期化、设备的预防性
维修、生产组织、劳动组织、人员再培训
等。
平衡、快速的物料流
消除中断、使 减少换产与 消除浪
费，使库存
系统具备柔性 交货时间
尽可能最小化
产品设计：
标准部件
模块设计
质量
过程设计：
小批量
减少换产时间
制造单元
限制在制品
质量改进
生产柔性
库存最小
人员/组织要求：
员工
交叉培训
不断改进
制造计划与控制：
生产平准化
拉式系统
看板管理
密切的供应商关系
减少不必要的环节
基本保证部分
配套目标
总目标
JIT目标及其构成部分
2） JIT采购的产生
它把JIT生产的管理思想运用到采购中来，形成
一种先进的采购模式。
它的基本思想是：把合适的数量、合适质量的
物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好
的满足用户的需要。
采购的原理、优点和特点
（1）对传统采购的评价
（2）JIT采购的原理和优点
大野耐一受美国超级市场供货方式的启发而
决定将其运用到生产中去。
供 需
订货
送货
1）JIT原理的主要表现
与传统采购面向库存不同，准时化采购直接面
向需求，它的采购送货直接送到需求点上；
用户需要什么，就送什么，品种规格符合客户
需要；
质量符合客户需要，拒绝次品和废品；
不多不少；
不早不晚，要求准时；
用户需要送到什么地点就送到什么地点。
2）JIT采购的核心要素
减少批量
频繁而可靠的交货
提前期压缩并且高度可靠
保持一贯的采购物资的高质量
3）JIT采购的作用
大幅度减少原材料和外购件的库存；（40%-
85%）
提高采购物资的质量
降低原材料和外购件的采购价格（减少了订货
手续、装卸环节、检验手续）
此外，推行JIT采购策略，不仅缩短了交货时间，
节约了采购过程所需要的资源（人力资金和设
备），而且提高了企业的劳动生产率，增强了
企业的适应能力。
JIT采购与传统采购的区别
项目 JIT采购 传统采购
采购批量 小批量，送货频率高 大批量，送货频率低
供应商选择 长期合作，单源供应 短期合作，多源供应
供应商评价 质量，交货期，价格 质量，价格，交货期
检查工作 逐渐减少，最后消除 收货、点货、质量验收
协商内容 长期合作关系、质量、合理价
格
获得最低价格
运输 准时送货，买方负责安排 较低成本，卖方安排
文书工作 文书工作少，需要的是有能力
改变交货时间和质量
文书量大，改变交货期和质量的
采购单多
产品说明 供应商革新，强调性能宽松要
求
买方关心设计，供应商没有创新
包装 小、标准化容器包装 普通包装，无特别说明
信息交流 快速可靠 一般要求
（3）JIT采购的特点
1）采用较少的供应商，甚至单源供应
2）采用小批量采购的策略
3）对供应商选择的标准发生了变化
4）对交货的准时性要求更加严格
5）从根源上保证采购质量
6）对信息交流的需求加强
7）可靠的送货和特定的包装要求
采购的实施
1）JIT采购的实施条件
距离越近越好
制造商和供应商建立互利合作的战略伙伴关系
注重基础设施的建设
强调供应商的参与
建立实施JIT采购策略的组织
制造商向供应商提供综合的、稳定的生产计划
和作业数据
着重教育与培训
加强信息技术的运用
2）JIT采购的实施步骤
（1）JIT采购方法
看板管理是JIT采购最实用有效的手段
选择最佳的供应商，并对供应商进行有效的管
理是采购成功的基石
供应商与用户的紧密合作是JIT采购成功的钥匙
卓有成效的采购过程，严格的质量控制是JIT采
购成功的保证。
2）JIT采购的实施步骤
（2）JIT采购步骤
创建JIT采购班组
全面处理有关事宜，制订JIT采购的操作流程，协调
企业内部有关部门的运作，协调企业与供应商之间的
运作。
一般成立两个班组：一个专门处理供应商事务，另一
个专门协调本企业各个部门的JIT采购操作、制订作
业流程、指导和培训操作人员、进行操作检验、监督
和评估。
2）JIT采购的实施步骤
制订计划，确保JIT采购策略有计划有步骤的实
施
制订采购策略，以及改进当前采购方式的措施
与供应商一起商定JIT采购的目标和有关措施，保持
经常性的信息沟通。
精选少数几家供应商建立伙伴关系
双方要有坚定的决心和奉献精神
一个企业只能选少数几个最佳供应商作为工作对象，
抓住一切机会加强业务关系
2）JIT采购的实施步骤
进行试点工作
从某条生产线或产品开始，进行零部件或原材料的准
时化供应试点
搞好供应商的培训，确定共同目标
对供应商进行JIT采购策略和运作方法的培训
给供应商颁发产品免检证书
实现配合节拍进度的交货方式
继续改进，扩大成果
3）JIT采购的实践分析
JIT成功的关键是与供应商的关系
难以找到“好”的合作伙伴是影响JIT采购的第
二个重要因素
缺乏对供应商的激励是影响JIT采购的另外一个
影响因素
JIT采购不单是采购部门的事情，企业各部门都
应为实施JIT采购创造有利的条件，为实施JIT
采购而共同努力
供应链采购管理
供应链管理模式
进入21世纪以来，科技不断进步，经济不断发
展，全球化信息网络和全球化竞争市场逐渐形
成。
技术进步和需求的多样化使得产品寿命周期不
断缩短，企业面临着缩短交货期、提高产品质
量，降低生产成本、改进服务水平的巨大压力。
所有这些都要求企业能够对不断变化的市场作
出快速反应，源源不断地开发出满足顾客需求
的、定制的“个性化”产品去赢得竞争。
美国的汽车——
德国设计，
发动机在澳大利亚制造，
变速器来自加拿大，
无线电设备来自新家坡，
最后在韩国组装
全球化的供应链设计正将一个企业分散与
国际各地的资源集中成真正紧密地全球生
产资源。市场竞争已经由企业之间的竞争
转变为供应链之间的竞争。
以前，企业尽量把运营成本转嫁给供应链上游
企业，但它好比把钱从一个口袋放入另一个口
袋，钱的总数并没有改变，运营成本的转移无
法减少整个供应链的运营成本，最终将反映在
商品的售价上，进而影响企业的销售。
由于竞争力没有提高，所以最终受害的是供应
链的整个企业，这种以牺牲供应链伙伴的利益
来谋求自身利益的做法是不可取的。
于是有眼光的企业便开始寻求一种变通方法，
转向实施供应链管理，与供应链伙伴进行运营
合作，共同寻求降低成本的途径。
供应链管理源于这样一种管理：即企业应
该从总成本的角度考虑企业的经营效果，
而不是片面的追求诸如采购、生产、分销
等功能的优化。美国一位著名的管理学教
授说：供应链管理是一种基于协作的策略，
他把跨企业的业务运作联系在一起，以期
实现市场机会的一个共同愿景。
一个完整的供应链包括：供应商（原材料和零
部件供应商）制造商（加工厂和装配厂）分销
商（代理商和批发商）第三方物流公司（储运
公司或配送中心）零售商（百货商场、超市、
专卖店、便利店或者杂货商店）以及消费者。
供应链结构示意图
核心企业供应链中的成员企业
n
2
3
1
2
1
1
n
2
1
3
n
1
2 1
n
2
n
1
2
n
1
3
－
n
层
的
客
户
顾
客
/最
终
客
户
n
3
－
n
层
的
供
应
商
最
初
的
供
应
商
核心企业
第一层
用户
第二层
用户
3－n层的
顾客/最终用户
第二层的
供应商
第一层的
供应商
3－最初的
供应商
n
1
n
示例：HP打印机的供应链系统
供应商
分销中心
(欧洲代理商)
总机装配(通用
打印机)
（FAT）
印刷电路板组
装与测试
（PCAT）
集成电路制
造
消费者
消费者
消费者
分销中心
(亚洲代理商)
美洲经销商
欧洲经销商
亚洲经销商
打印机箱制
造
供应商
供应商
供应商
在温哥华完成
供应链概念
供应链：
生产及流通过程中，涉及将产品或服务提
供给最终用户活动的上游与下游企业，所
形成的网链结构。
供应链管理：
利用计算机网络技术全面规划供应链中的
商流、物流、信息流、资金流等，并进行
计划、组织、协调与控制。
所谓供应链指的是藉渠道关系把产品和服
务导向市场的关联企业的顺序组合。
供应链又被称为需求链（由客户需求驱动
而非供应商驱动）
供应链又被称为价值链（产品形态变化的
过程是产品价值不断增加和服务增值的过
程）
这里包括了两个相向的过程：
从最终客户到初始供应商的市场需求信息
逆流而上的传导过程
从初始供应商向最终用户的顺流而且不断
增值的产品和服务的传递过程
供应链概念理解要点：
供应链是由多个“供需节”构成的链条结
构
这个链条结构中有一个核心企业
供应链基本的供需内容是产品或服务
供应链基本的功能是产品或服务的商流、
物流、资金流、信息流的处理
供应链的宗旨是整体效益最大化
供应链采购管理
供应链采购的原理和特点
项目 供应链采购 传统采购
基本性质 基于需求的采购 基于库存的采购
供应方主动型、需求方无采购操作 需求方主动型、需求方全采购操作
合作型采购 对抗型采购
采购环境 友好合作环境 对抗竞争环境
信息关系 信息传输、信息共享 信息不通、信息保密
库存关系 供应商管理库存 需求方掌握库存
需求方可以不设仓库、零库存 需求方设立仓库、高库存
送货方式 供应商小批量多批次连续补充货物 大批量少频次进货
双方关系 供需双方关系友好 供需双方关系敌对
责任共担、利益共享、协调性配合 责任自负、利益独享、互斥性竞争
货检工作 免检 严格检查
供应链采购管理的实施
1）转变观念
从为库存而采购到为需要而采购
从采购管理向外部资源管理转变
从一般买卖关系向战略伙伴关系转变
从买方主动型向卖方主动型转变
2）基础建设
信息基础建设
企业内部网、外部网、互联网
开发管理信息系统，建立自己的电子商务网
站
进行标准化、信息化基础建设
供应链基础建设
物流基础建设
企业内部和企业之间的物流基础建设
物流技术
采购基础建设
供应商管理库存、连续补充货物、数据共享机制、自
动订货机制、准时化采购机制、付款机制、效益评估
和利益分配机制、安全机制等
电子商务采购
电子商务采购
1）电子商务采购的含义
电子商务的功能：
电子交易
电子支付
电子安全
电子广告
电子邮件等
电子交易有两大功能：
电子商务销售（接受用户的订货，向用户提供商品销
售和送货服务）
电子商务采购（寻找自己的供应商，开展由供应商采
购和进货的工作）
电子商务采购的概念:利用电子商务形式进行的
采购活动。
因为电子商务主要是在计算机网络上进行的，
所以又称为网上采购。
电子商务采购
电子商务采购
2）电子商务采购的方式
网上招标，网上采购
网上招标，网下采购
电子商务采购
3）网上采购的特点
公开性
广泛性
交互性
低成本
高速度
高效率
电子商务采购
电子商务采购的步骤
建立企业内部网、管理信息系统，实现业务数据的计算
机管理；
建立企业的电子商务网站；
利用电子商务网站和企业内部网络收集企业内部各个部
门的采购申请；
对企业内部的采购申请进行统计整理，形成采购招标任
务；
针对既定的电子商务采购任务进行网上采购的策划和计
划；
进行网上采购的实施：
电子商务采购
网上采购实施步骤：
设计采购招标书
发布招标公告
各个供应商编写投标书，向采购商的电子商务网站投
标
采购方收集投标书，进行供应商调查和信息联系
组织评标小组进行评标
把评标结果在网上公布
通知中标单位，订立采购合同
采购合同实施
