（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国 OTT 行业
快速做大市场策略研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国 OTT 行业快速做大市场策略研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业快速做大市场策略概述 ............................................................................................................5
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................5
第二节 OTT 行业快速做大市场策略研究原则与方法 .......................................................................5
一、研究原则 ..................................................................................................................................5
二、研究方法 ..................................................................................................................................6
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义 ........................................................................7
第二章 市场调研：2019-2020 年中国 OTT 行业市场深度调研 ................................................................9
第一节 OTT 概述 ...................................................................................................................................9
第二节 华为推出“智慧屏”，电视机产业链有望重塑 ......................................................................9
一、从华为智慧屏看“大屏”的未来 ..........................................................................................9
（一）“华为智慧屏”亮点多多 ..................................................................................................10
（二）“华为智慧屏”瞄准高端市场 ..........................................................................................10
（三）从华为智慧屏看“大屏”的未来 ....................................................................................11
二、用户新体验：创新科技让智慧屏成为家庭情感中心 ........................................................12
三、“智慧屏”有望重塑市场格局，OTT 大屏产业链迎来发展机遇 ....................................12
第三节 从“野蛮生长”到合规化管理，OTT 迎来发展新机遇 ....................................................14
一、OTT 发展历程：从约束、整改到合规化发展 ..................................................................14
二、OTT / IPTV 规模快速增长，有线电视用户持续萎缩 ......................................................15
三、OTT 产业链格局：呈“两头大中间小”结构，牌照方成稀缺资源 ..............................19
四、OTT 规模呈稳定增长趋势，坐拥巨大流量入口 ..............................................................20
五、2020 年 OTT 终端日开机率 .................................................................................................21
第四节 2019-2020 年技术发展日趋成熟，智慧大屏蓄势待发........................................................22
一、4K/8K+5G 技术赋能 OTT，大屏巨大潜力有望被激活 ..................................................22
二、大屏时代来临，流量、数据使 OTT 商业价值进一步释放 ............................................23
三、撬动垂直类应用市场，智慧家庭应用生态逐步完善 ........................................................26
四、云游戏：大屏端云游戏或成为新应用场景 ........................................................................28
五、HiAI 引擎赋能智慧交互，智慧屏将成为家庭智慧助手 ..................................................30
第五节 2019-2020 年 OTT 互动收视研究 ..........................................................................................31
一、2019 年电视大屏直点播收视比例进一步倾斜 ...................................................................31
二、OTT 互动平台观众规模呈增长态势 ...................................................................................32
三、不同观众群体的 OTT 互动平台收视比例存在明显差异 ..................................................33
四、OTT 互动与 IPTV 互动平台整体观众到达接近半数，互动广告价值亟待挖掘 ............34
第六节 重点公司研究 ..........................................................................................................................34
一、芒果超媒 ................................................................................................................................34
二、新媒股份 ................................................................................................................................34
三、完美世界 ................................................................................................................................35
四、三七互娱 ................................................................................................................................35
第七节 2020-2025 年 OTT 行业发展前景及趋势预测 ......................................................................36
一、客厅经济下，OTT 大屏营销价值凸显 ...............................................................................36
（一）智能大屏家庭渗透率增长明显 ........................................................................................36
（二）智能大屏营销生态的特点 ................................................................................................36
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二、大屏场景下，品牌营销的趋势 ............................................................................................37
三、AI 赋能下地 OTT 广告更加多元化 .....................................................................................37
四、5G 推动 OTT 直播发展 ........................................................................................................38
五、“万物联网”下的 OTT 家庭物联网 ....................................................................................39
六、全链路沉浸式体验 ................................................................................................................39
七、创新广告形式 ........................................................................................................................39
八、无闭环，不营销 ....................................................................................................................39
第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素 ..........................................................................................40
第一节 小企业快速做大的五大前提 ..................................................................................................40
一、项目的可复制性 ....................................................................................................................40
二、单店的可复制性 ....................................................................................................................41
三、区域的可复制性 ....................................................................................................................41
四、销售的可复制性 ....................................................................................................................42
五、管理的可复制性 ....................................................................................................................42
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键 ..................................................................................43
一、要在一个细分市场做品类的第一 ........................................................................................43
二、选择比努力更重要 ................................................................................................................44
三、战略最关键就是要把价格定对 ............................................................................................45
四、创始人的时间花在哪里？ ....................................................................................................46
五、创业公司的组织架构要扁平 ................................................................................................46
第四章 2020-2025 年中国 OTT 企业快速做大市场策略探讨与建议 ......................................................48
第一节 OTT 企业快速做大市场规模的策略 .....................................................................................48
一、真正了解消费者的需求 ........................................................................................................48
二、给产品的品牌做清晰定位 ....................................................................................................48
三、要知道产品主要卖给谁 ........................................................................................................48
四、消费者凭什么买你的产品 ....................................................................................................49
五、广告口号能否打动消费者 ....................................................................................................49
六、产品的价格是高了还是低了 ................................................................................................49
七、没钱也可以做品牌的传播 ....................................................................................................49
八、招商对提高产品销量管用 ....................................................................................................49
九、仅靠自己琢磨很难想的明白 ................................................................................................50
第二节 并购——OTT 企业快速做大的新谋略 .................................................................................50
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略 ................................................................50
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌 ................................................................................51
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化 ................................................................................52
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建 ....................................................................53
五、并购式营销应把握的几点原则 ............................................................................................53
第三节 中国 OTT 行业快速做大的战略性渠道建设着力点 ............................................................54
一、企业自身营销资源和营销战略的分析 ................................................................................54
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制 ....................................................................54
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案 ................................................................................54
四、制定渠道建设的政策 ............................................................................................................55
五、提高行业渠道核心竞争力的途径 ........................................................................................55
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策 ....................................................................................55
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（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策 ....................................................................................55
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策 ....................................................................................55
第四节 OTT 企业做大市场规模营销推广策略 .................................................................................56
一、品牌定位是营销策划的方向 ................................................................................................56
二、找准产品的核心消费群体 ....................................................................................................56
三、要了解目标消费者需求的关节点 ........................................................................................56
四、广告口号能够触动消费者 ....................................................................................................56
五、产品包装设计要有策略指导 ................................................................................................57
六、价格定位不能太低 ................................................................................................................57
七、在二、三级市场打开突破口 ................................................................................................57
八、通过终端传播建立和提升品牌 ............................................................................................57
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广 ........................................................................................57
十、促销赠品要打动消费者的心 ................................................................................................58
十一、在营销的每个环节都做到最好 ........................................................................................58
第五章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................59
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................59
一、企业失败的原因 ....................................................................................................................59
二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................60
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................61
一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................61
二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................61
三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................61
四、基于“变化”的研究与决策体系 ........................................................................................62
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ........................................................................................62
六、小结 ........................................................................................................................................62
第三节 致读者：商业自是有胜算 ......................................................................................................63
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第一章 企业快速做大市场策略概述
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本 OTT行业快速做大市场策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、
国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的
大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华
研监测数据及知识体系，在对我国 OTT业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对 OTT行业快
速做大市场策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，为 OTT行业企
业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来快速做大市场策略提供可参
考的路径与方向。
相信通过本报告对 OTT行业快速做大市场策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及快
速做大市场策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提
供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 OTT 行业快速做大市场策略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
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2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
二、研究方法
本 OTT行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、倒
推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对 OTT行业进行
深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
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面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业快速做大市场策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
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企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对快速做大市场策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企
业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争
能力。
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第二章 市场调研：2019-2020 年中国 OTT 行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业快速做大市场策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 OTT 概述
随着用户观看习惯的多元化发展，OTT大屏再次出现在我们的视野当中，数字智慧大屏的相关
报告也频频发出，从各种相关资讯及报告中我们发现了一些趋势。
OTT 是“Over The Top”的缩写，是指通过互联网向用户提供各种应用服务。而本文我们所讲
的 OTT是指 OTT典型的网络电视业务，及相关产业。“小米电视 32英寸两年卖出 260万台，成中国
史上销量最高液晶电视单品”,“260万”这个数字并不大，和部分手机厂商的动辄单季千万台相
差甚远，但是智能电视覆盖用户量超 5亿的市场，其中的潜力不容小觑。
智能电视的激活量：从 2013年的 3000万台增长至 2018年的 亿台，截止 2019年 Q1智能
电视激活量就已达到 亿台，预计 2020年有望超过 亿台。智能电视所覆盖家庭用户数将达
到 亿，智能电视家庭渗透率已达 36%，日活家庭规模逐步增长，截止 2019年上半年日活近亿
户，并保持日均 300分钟高度使用黏性。
从一系列数据当中可以发现，智能大屏的发展已经不仅仅是现象，而是趋势。同时随着物联
网、5G、人工智能等领域的发展。我们预测，关于 OTT整个产业的发展将会迎来三个重要发展“机
遇”。首先，基于 OTT的大屏用户使用频率、时长的稳步提高，OTT广告产业将迎来发展机遇。第
二，随着 5G商用化的普及，家庭直播服务将会更加普及。第三，随着人工智能产业的发展，家庭
联网设备将会越来越多，OTT大屏将成为智能家居的入口。
第二节 华为推出“智慧屏”，电视机产业链有望重塑
一、从华为智慧屏看“大屏”的未来
9月 26日，华为智慧屏在上海正式发布，与传统的电视机相比，华为智慧屏多了一个可升降
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的摄像头。
（一）“华为智慧屏”亮点多多
华为智慧屏首发尺寸为 65英寸，它采用量子点技术，分辨率为 4K，支持 MEMC(动态画面补
偿)，100%NTSC高色域，搭载 AI画质算法可以自动识别播放场景，内置鸿鹄 818芯片，4G+64G存
储，售价 6999元。
华为智慧屏采用了可升降式的摄像头部件，在此之上有了更多的创新。通过这个镜头，以及内
置的具备 AI运算能力的海思 IoT芯片，智慧屏就能够捕捉用户肢体动作与表情，从而具备了与其
他厂商产品完全不同的智能用户交互能力。
首先，凭借可升降摄像头和 AI能力，华为智慧屏可以实现 1080P高清视频通话功能，并且做
到在光线较暗的环境下智能补光，保证视频通话效果。且这颗摄像头具有带宽自动调节、人像锁定
和智能微光三大特色。通过 AI算法加持，用户可以使用他进行 AI健身和 AIKIDS。
其次，华为智慧屏具有“跨屏联动”功能。与其它产品繁琐的跨屏联动不同，华为智慧屏是将
“智能手机”的部分功能融入到自己的产品中。它通过手机与华为智慧屏互相融合，手机可以控制
华为智慧屏画面，华为智慧屏也可以将画面或声音投射到手机智商，二者你中有我我中有你。
此外，华为智慧屏还支持手机远程控制。
第三，华为智慧屏具有强大的“智慧音响”。华为智慧屏采用 8+1+1的音频解决方案，内置 6
个全频喇叭单元、2个高频喇叭单元、1个低音 woofer和 1对无源辐射器。在硬件基础上，华为智
慧屏具有高端音响中常见的声场建模功能，它可以根据空间或者家居特点，建立虚拟的房间声场模
型，匹配最佳的声音播放方案。同时，它还有一个独享模式，可以控制声波波束，让声音只朝向个
人。
（二）“华为智慧屏”瞄准高端市场
在华为智慧屏推出之前，电视市场已经很长时间没有出现过令用户眼前一亮的产品了。传统电
视厂商、以及靠手机起家的 IoT厂商们，以往投放市场的大屏产品，只是简单地把大屏幕与语音搜
索等“AI功能”进行简单的组合，就冠之以“智能化”的名目推出市场。
这种千机一面的现状，不但让消费者们感到不满，而且还在厂商之间形成了高度同质化的竞争
局面。
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华为智慧屏的出现，打破了当前电视市场的既有格局。首先，华为智慧屏实现了空前智能化的
人机交互模式，第一次实现了对用户面部表情、乃至于肢体语言的识别能力，这等于是彻底颠覆了
以往电视领域里“智能”的概念；同时，这种极具智慧的交互模式，还赋予了智慧屏另一个重要功
能——取代原来智能音箱的角色，成为整个智能家居的中心入口。更丰富和人性化的交互能力，让
用户更愿意直接与电视而不是智能识别语音的智能音箱进行互动；便捷的多屏交互能力，也把手机
片刻不能离手的新世代，更紧密吸引到智慧屏的周围----而不是智能音箱；智慧屏第一次实现了电
视行业长远以来未能实现的愿景：成为家庭娱乐中心的同时，还担当起智能家居中心入口的角色。
可以说，智慧屏的出现，改变了人们对大屏电视的看法，也直接改变了智能家居的形态。对电
视、大屏行业带来的冲击是巨大的，它是一个名副其实的搅局者。
在宣布 65英寸版本的售价时，华为消费者业务 CEO余承东称，华为智慧屏比其它一些 2-3万
元的电视产品有更好的体验。
很显然，华为智慧屏瞄准的是“高端电视市场”。
（三）从华为智慧屏看“大屏”的未来
大+智慧是趋势。据奥维云网（AVC）的调查数据，在过去的 2018年中，我国彩电销售面积同
比上升达 %。这说明用户对大屏彩电的需求在日趋增加。而从 2018年下半年开始，主流电视产
品的尺寸已经从 50、55英寸向 65甚至 70英寸发展。而华为这次发布的智慧屏产品，尺寸涵盖
55、65、75英寸这三个选择，正是最符合市场趋势的设计。
另外，智能化功能也成为消费者对电视产品的突出需求。目前无论是海信、TCL、创维这样的
传统电视厂商，还是小米这样的 IoT厂商，都在推出带有先进 AI功能的大屏产品，把更丰富的人
机交互功能带给用户。而华为智慧屏则通过首创的摄像头部件、以及内置的鸿蒙 OS，把“智能”
发展成为“智慧”，不但让用户能像使用手机那样使用大屏与亲朋好友交互，而且还能极具智慧地
识别用户面部表情，以提供最个性化的服务。
大屏+人+场景+多设备交互协同是趋势。华为智慧屏通过实现屏+人+场景+多设备的交互协同，
给用户带来全新的智慧体验。正是这种无法替代的体验，让智慧屏成为行业趋势引领者。
多屏交互功能，是华为智慧屏深深吸引用户的另一“杀手锏”功能。依托鸿蒙 OS的分布式技
术架构，智慧屏能够与手机无缝切换，用户可以随时在手机与大屏之间进行通话、视频的来回切
换。而诸如用大屏播放球赛画面、但把声音切换到用户自己的手机上，从而避免影响家人休息，或
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者把手机游戏轻松投放在大屏上等功能，都让用户爱不释手。
除了为各种设备提供交互、外显中心功能外，华为智慧屏还有一个重要的行业意义，那就是打
破行业壁垒，实现真正的万物互联。以多屏互动功能为例，华为智慧屏与手机之间的交互，比其他
厂商产品的那种繁琐操作要人性化得多——只需把手机与华为智慧屏的遥控器碰一下，手机画面立
刻就投到了大屏上。
事实上，与自家手机进行无缝交互，只是华为智慧屏强大 IoT功能的一部分。通过“1+8+N”
IoT战略的实施，华为已经构建了以 HiLink标准为基础的智能家居生态圈，支持多个主流家电品
牌的 100多个品类、900多种型号产品的无缝接入。在 HiLink标准支持下，华为智慧屏成为多种
家居智能设备 IoT网络的信息入口、人机交互界面和控制中心。它的出现，真正打破了行业壁垒，
让不同厂商、不同品类和品牌的设备，能够无缝协作，构建智慧家居生活。
在华为智慧屏之后，高端电视行业就有了一个新的标杆。今后，是否具备智慧交互能力、“屏+
人+场景+多设备交互协同”能力、以及高效的万物互联能力，将成为市场评价大屏产品的事实标
准。换言之，华为正在成为高端大屏市场新的标准制定者。
二、用户新体验：创新科技让智慧屏成为家庭情感中心
随着智慧屏新品类的诞生，未来，手机和智慧屏将成为用户智慧生活的双中心：其中，手机仍
然是用户个人中心，而智慧屏则会成为家庭情感中心。智慧屏将承担家庭中的更多角色，不仅是家
庭的影音娱乐中心，更是信息共享中心、控制管理中心和多设备交互中心。
曾经，电视是家庭场景中最重要的屏幕之一，是全家人的中心，也是人们发现世界、获取资讯
的入口。但经历了近一百年的发展，传统电视行业似乎进入瓶颈期，电视在家庭中的地位被逐渐替
代。特别是随着智能手机的诞生，持续快速的创新让手机成为个人生活的中心和全社会关注焦点，
而电视的存在感却越来越小。
作为手机行业创新引领者，荣耀如今要把更多的科技创新力量和理念带入大屏行业。荣耀希望
智慧屏能够重新成为家庭中心，利用自研芯片、AI深度学习、性能加速、传感技术、IoT布局等自
主创新科技上的持续积累，为年轻人打造潮流科技生活。在沟通会上，赵明表示，智慧屏不是电
视，而是电视的未来，它将成为家庭的新中心，把家人重新拉回客厅。
三、“智慧屏”有望重塑市场格局，OTT 大屏产业链迎来发展机遇
根据奥维云网数据，中国智能电视 2018 年总销量 4774 万台，同比增长 %，零售额规模
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为 1490 亿元， 同比下降 %。预计 2019 零售量规模将达 4851 万台，同比上升 %，零售
额 1468 亿元，同比下降 %。智 能电视销量趋于稳定，价格呈现下降趋势。总体而言，国内彩
电市场品牌集中度较低，且近些年因竞争环境激 烈，厂商通过价格战的方式抢占市场份额，导致
利润微薄。在目前的市场环境下，彩电市场被认为是充分竞争 的“红海市场”，以小米、乐视等为
代表的互联网企业，以及以 TCL、创维、海信为代表的传统彩电企业已深耕 多年，且竞争激烈，
传统的彩电市场被认为将逐渐萎缩。华为选择在传统彩电市场低迷、利润微薄，但同时又 迎来 5G
商用、三网融合、4K/8K 超高清视频技术趋于成熟的机遇下进军大屏市场，我们认为其主要目的不
在于 通过彩电硬件获取利润，而是要在 5G 时代提前布局 IoT 万亿级市场，掌握智能家居的核心
接口，为其实现 “1+8+N”全场景智慧化战略布局。我们认为华为进入智慧屏市场将为产业注入新
的活力：
颠覆彩电“成本定价”模式，定位中高端市场：国内的彩电市场具有竞争激烈、利润微薄的特
点，目 前多数玩家为抢占市场份额采用“成本定价”模式，我们认为华为智慧屏会利用核心技术
优势，定位 中高端市场，颠覆此前“成本定价”、打“价格战”的玩法，让大屏智慧化应用内容成
为吸引用户选择 的关键因素。我们推测华为将于 8 月中旬推出荣耀智慧屏，定位中端市场，价格
档位约 4000-5000 元; 预计 9 月推出的华为智慧屏，定位高端市场，价格档位在 7000-8000
元。
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提供核心技术，与开发者合作共创新应用场景：华为宣布“耀星计划”增设智慧屏应用生态开
发者激 励机会，并且表明将不参与分成，100%让利开发者，激励开发者加速适配，推进构建全新
“智慧屏” 生态，这一政策将持续到 2019 年 12 月 31 日。我们认为，华为智慧屏的核心竞争
力在于其闭环的技术 优势，及 AI 引擎赋能智慧屏 8 大领域、40 余种能力，可为开发者提供海
量的资源以及核心技术支持， 而开发者能利用自身在各垂直领域的积累和优势开发“杀手级”刚
性应用，为华为终端用户提供差异 化的体验，让智慧屏带来真正的“智慧化应用”。我们认为，未
来随着智慧屏运算、交互、通讯、感知 等能力的发展，以及华为与开发者紧密合作实现生态的创
新，智慧屏的应用场景具有巨大的想象空间。
随着华为正式进军智慧大屏领域，凭借其在 5G、云计算、芯片、AI 等领域强大的实力，我们
认为传统彩电 市场有望被注入新的活力，迎来产业的拐点。大屏端超高清视频、云游戏、VR/AR、
教育、音乐等应用软件有 巨大的变现空间，OTT 大屏极有可能在智慧互联中发挥核心的作用，预
计产业链终端厂商、内容提供方等有望 迎来发展空间，未来市场前景广阔。
第三节 从“野蛮生长”到合规化管理，OTT 迎来发展新机遇
一、OTT 发展历程：从约束、整改到合规化发展
互联网电视，又称 OTT TV，是经国家广电行政部门批准的互联网电视内容服务平台和集成服
务平台，通 过公共互联网传输分发，向家庭用户提供视频点播等多种服务的新业务，其终端为智
能电视或 OTT 盒子。互联 网电视与 IPTV、有线电视、直播卫星共同构成目前最主要的四种大屏
观看方式。
OTT 行业具有较强的政策导向性特征，在过去十年中经历了初步探索引入牌照制度、行业发展
快速监管滞 后、政策出台叫停整顿等阶段，自 2007 年起，广电总局及相关负责部门陆续颁布
《互联网视听节目服务管理规 定》、《持有互联网电视牌照机构运营管理要求的通知》、《专网及定
向传播视听节目服务管理规定》等政策，互 联网电视行业逐步明晰市场准入规则及监管体系。总
体而言，互联网电视在过去十余年中经历了探索期、成长 期、爆发期，逐步迈入合规化的稳定发
展期：
互联网电视探索期(1997-2008)：初期，联网电视尚未实践成功，微软的“维纳斯计划”和盛
大易宝的 尝试以失败告终。随着硬盘播放器的出现，使电视能够播放外部视频，与网络视频第一
次联系在一起。 这一阶段，互联网电视主要玩家为硬件终端电视机厂商，海信、创维、海尔、TCL
等陆续推出互联网 电视。
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互联网电视成长期(2009-2012)：2011 年开始进入安卓时代，系统可操作性更强。也是在此阶
段，广 电总局开始严格的政策监管，“集成服务+内容服务”的管理模式初步建立，互联网电视进
入合规化发 展的阶段。
互联网电视爆发期(2013-2015)：互联网企业、牌照商和终端商合作紧密，BAT 等巨头布局互
联网电 视，行业进入全面爆发期，由互联网公司主导行业发展。这一阶段，野蛮生长引发行业乱
象。2015 年， 广电总局出台政策整改行业乱象，牌照方监管起重要作用。
�互联网电视稳定发展期(2016-至今)：用户观影终端向 OTT 转移，智能电视内容极快丰富，
家庭用户 重回客厅，内容付费和广告市场迅速增长。同时在新一代 5G、AI、4K/8K 等技术的推动
下，硬件设备 开始新一轮的周期变更，OTT 大屏被赋予新的功能和定位，有望成为家庭娱乐中
心。
二、OTT / IPTV 规模快速增长，有线电视用户持续萎缩
我国主要的四种大屏观看方式包括 IPTV、互联网电视、有线电视、直播卫星。从播出内容来
看，有线电视、 IPTV 和直播卫星可以直播电视内容，但互联网电视只能点播观看。其中，直播卫
星主要是向有线网络未通的农 村地区提供公益广播电视服务，观众通过购买直播卫星专用接受设
施即可免费收听收看卫星节目。直播卫星在 人口不密集地区、边远山区，仍然是较为主流的大屏
观看方式。从底层网络角度，有线电视信号是通过有线网 络进行传输，而 IPTV 则通过运营商的
虚拟专用网络进行传输。直播卫星是通过卫星信号传输，互联网电视则是 通过公共的互联网络进
行传输。
在这四种模式中，OTT 与 IPTV 是目前增速较快、最为主流的两种大屏观看方式。IPTV 即交
互式电视，以电视机为显示终端，经国家广电行政部门批准的集成播控平台，通过电信运营商虚拟
专网传输，向家庭用户提 供视听节目等多种服务的新业务，两者具体对比如下：
从用户观看角度，IPTV 与互联网电视业务相似，都是通过大屏进行视听内容的观看，但在管
理构架、 运营牌照、传输网络、经营范围和业务内容上两者存在明显的差异。
从用户获取角度，IPTV 需要用户向电信运营商进行专门的申请并开通 IPTV 服务，而互联网
电视只需 要电视端接入互联网，即可使用。IPTV 除视频点播之外，有类似于传统电视的功能，可
进行电视直播 的观看、内容回看等。而互联网电视则更类似于视频网站在大屏端的显示，不能使
用直播功能，只能 进行内容点播。
从后端的传输网络来看，IPTV 使用的是运营商的专用网络，而互联网电视使用的是公开的互
联网进行 接入。从管理架构来看，IPTV 有统一集成播控平台，再由分省进行管理，单一牌照方主
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要在本省内进 行经营。互联网电视则是内容服务和集成服务两大平台，牌照方可以在全国范围内
进行经营。
根据《有线电视统计公报》，2016 至 2018 年末，中国家庭电视收视格局中(一个家庭可能存
在 2 种及以上 收视方式，因此电视收视总格局并非为 100%)，有线电视的市场份额一直处于下降
趋势，至 2018 四季度收视份 额为 %，但仍然是第一大收视类型;IPTV 的市场份额由 2016
年末的 %提升至 2018 年四季度的 %; 互联网电视市场份额由 2016 年末的 %提升
至 2018 年末的 %。IPTV 和 OTT 两项的收视份额在 3 年 间均接近翻倍。直播卫星则处于
缓慢增长状态。2013 至 2018 年，OTT TV 和 IPTV 用户一直呈持续增长态势， 且增速较快，有
线电视用户则增速放缓，自 2017 年起负增长。OTT TV 用户规模在 2018 年达到约 亿，占
比上升至 24%。
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三、OTT 产业链格局：呈“两头大中间小”结构，牌照方成稀缺资源
我国互联网电视行业采用“集成服务+内容服务”的管理模式，互联网电视节目需经广电总局
批准设立的互联 网电视内容服务平台审查，与具有经营资质的集成服务平台接入，通过公共互联
网于互联网电视终端设备传输 至终端用户。虽然互联网电视行业实行牌照管理，但因互联网的开
放性以及授权方可在全国范围内运营，互联 网电视业务整体市场化程度相对较高。
从产业链角度，互联网电视产业可以分为三大环节，内容提供方、互联网电视牌照方，和互联
网电视终端 方。由于互联网电视的核心是通过大屏终端直接接入公共互联网，用户在使用互联网
电视时只需要拥有互联网 终端和接入互联网的基础网络，不再需要像 IPTV 一样进行单独的业务
开通。用户在缴纳基础的宽带网络使用 费后，即可使用互联网电视的基础业务。在互联网电视产
业链中，内容提供方和互联网电视牌照方是核心。
内容提供方：由于互联网电视不具备直播功能，互联网电视终端的内容以点播形式呈现，在使
用体验 上与 PC 及移动互联网的视频网站较为类似。其内容的提供方包括，央视、各省市电视
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台、以爱奇艺、 优酷、腾讯视频为代表的头部视频玩家、华视网聚等版权方，以及游戏、教育等
大屏应用服务提供商。 上游内容服务商的质量决定整个行业的竞争力。
互联网电视牌照方：互联网电视牌照主要分为“互联网电视内容服务牌照”和“互联网电视集
成服务牌 照”，需经广电总局批准设立后才能开展 OTT 电视业务运营。1)内容服务牌照，对应内
容服务平台， 该平台主要是对接上游的内容提供方，进行内容管理、播出检查，以确保互联网电
视内传输、播出的 内容“可管可控”，承担播出主体责任。目前总局共发放了 16张内容服务牌
照。2)集成服务牌照，对 应集成服务平台，该平台则主要对接下游互联网电视终端厂商，每个大
屏终端内只能连接一个集成服 务平台。目前总局共发放 7 张集成服务牌照。在实际运行中，牌照
方往往授权其控制的相关企业进行 业务运营，目前内容服务牌照和集成服务牌照拥有机构名单如
下：
互联网电视终端方：主要以生产互联网电视一体机、OTT 机顶盒等 OTT 终端产品，典型代表
企业包 括以海信、创维、酷开、TCL 等为代表的传统电视厂商，以小米、PPTV 等为代表的互联网
品牌，以 及以小米、天猫等为主的盒子厂商。
总体而言，互联网电视产业链呈现“两头大中间小”的结构，上游聚集大量内容服务公司，以
提供丰富的 内容资源;下游终端集中大量的智能电视、OTT 盒子等产品;中间链条由于受到我国监
管政策的影响，牌照方 成为稀缺资源，上下游厂商积极与牌照方建立合作或投资关系，使得牌照
方在产业链中拥有竞争优势。
四、OTT 规模呈稳定增长趋势，坐拥巨大流量入口
根据奥维云网统计，截至 2018 年 12 月，OTT 终端激活用户规模达 亿台，同比增长
%，坐拥巨大 流量入口。从 OTT 终端激活类型来看，智能电视占据主要份额，激活量达
亿台(82%)，同比增长 30%; OTT 盒子激活量 3847 万台，基本与去年持平，进入增长减缓期;从智
能电视分布格局来看，国产五大排名第 一，激活终端量达 亿台，互联网品牌和外资品牌的
用户规模仍在不断上升。
随着网速的增快与网络成本降低，将为家庭大屏互联网化提供有利条件。同时智能电视渗透率
的提高(预 测 2019 年将达 92%)，为 OTT 用户新增奠定基础。根据奥维云网预测，2019 年 OTT
终端激活量将达 亿台， 其中智能电视的激活量将达 亿台，OTT 盒子市场销量预测将保
持 3800 万台规模。
OTT 终端用户粘性强。根据奥维云网数据，截至 2018 年 12 月，OTT 终端日活规模余 8000
万，日开机平 均 2 次，月开机连续在 20 以上的用户超过 50%，每次开机平均时长 3 小时以上
的用户接近 60%。此外，OTT 用 户具有粘性强的特点，%的用户月累计开机 20 天以上，其中
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有 %用户基本每日开机。
点播与直播用户之争愈发激烈。根据奥维云网数据，2018 年点播视频日活跃终端接近 4000
万台，直播收 视用户接近 3000 万台，点播应用活跃终端 2000 万台，相当于头部视频媒体的日
活水平，并且重合度低，用户 之间互相补充。头部点播平台银河奇异果日活规模达 2600 万，与
五大卫视仅想差 100 万水平。总体而言，头部 视频媒体日活紧逼五大卫视水平，预测 2019 年竞
争会愈发激烈。
五、2020 年 OTT 终端日开机率
2020年伊始，受疫情与春节假期的影响，大屏表现为：OTT终端日开机率上升 个百分点，
日均活跃终端数 10313万台，环比上升 %；点播排行榜，银河奇异果日活达 3729万。
2020年 1月开机大盘盘点
OTT端日均开机率 %，环比上升 个百分点，日均活跃终端 10313万台，环比上升
%。
日每终端开机次数为 次/天，较 12月微升。
OTT端日均每终端开机时长为 小时/天。
2020年 1月媒体日活变化重点抢先知
OTT端（智能电视+盒子）点播媒体排位依旧稳定。银河奇异果在本月日活达 3729万，CIBN酷
喵影视日活达到 3031万。
智能电视端直播媒体排名前 20名中，绝大部分媒体日活均有不同程度的上升。
盒子端 TOP5中媒体日活均有所上升。
2020年 1月剧集排行榜重点概览
电视剧榜：《北灵少年志之大主宰》一经播出，好评不断，位居电视剧节目热度排行榜榜首。
电影榜：热门优质电影引发大屏用户高关注，《宠爱》位列榜单 。
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综艺榜：各台春晚保持高热度；《央视春晚 2020》热度评分达到 ，位居综艺榜首位；
《我们的歌》仅次于《央视春晚 2020》，位居第二位。
少儿榜：《小猪佩奇全集》本月位列少儿榜首位，热度得分 。
2020年 1月各类应用月活情况重点摘要
游戏类排行榜，聚合型游戏平台游戏中心，位居第一。咪咕游戏、JJ斗地主分列二、三位。
购物类排行榜，电视淘宝位居榜首，月活显著高于其他购物类 APK；厂商购物平台不计入排行
榜。
教育类应用排行榜，悟空识字、乐学教育与贝瓦儿歌共同位居 TOP3。
第四节 2019-2020 年技术发展日趋成熟，智慧大屏蓄势待发
一、4K/8K+5G 技术赋能 OTT，大屏巨大潜力有望被激活
根据奥维互娱发布的《OTT 大屏用户行为月报》显示，2016 至 2018 年 12 月末，OTT 激活
用户数分别为 亿、 亿、 亿户。虽然 OTT 的激活用户数保持增长，但月度活跃用
户占整体激活用户数的比例提升 缓慢。以此来看，OTT 大屏在用户的活跃度上仍然有较大的提升
空间。我们认为目前导致月活用户增长缓慢的 原因主要在于移动端和大屏端视频的差异性尚未凸
显，由具体两方面原因造成：
首先，目前大多数 OTT 大屏端的互联网视频产品，其内容与移动端产品的内容几乎完全一
致。虽然内容 趋于一致，但两者定价策略明显不同，OTT 产品的会员定价通常较高，且仅能在大
屏端使用，移动端的会员通 常有较多的打折促销活动、联合会员活动，且会员可以在 PC 和移动
端同时使用。
其次，移动端互联网视频产品通常提供“投屏”功能，当大屏终端和移动端用同一个网络时，
可以将移动 端的视频内容投屏至大屏端进行播放。这两点原因一定程度上抑制了 OTT 产品的月度
用户活跃程度以及用户在 大屏端的付费意愿。我们认为，未来大屏的定义不会是小屏的投屏工
具，未来超高清视频、4K 等技术的兴起， 以及智能电视渗透率、OTT 大屏终端激活数的提升，大
屏端将成为下一轮视频网站争夺的焦点：
4K+5G 技术的日趋成熟赋能 OTT：今年 3 月，工业和信息化部、广电总局、央广联合发布
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《超高清 视频产业发展行动计划(2019-2022 年)》，明确按照“4K 先行、兼顾 8K”的总体技术路
线，大力推进超 高清视频产业发展和相关领域的应用。2020 年，我国超高清视频产业总体规模要
超过 4 万亿元，4K 产 业生态体系基本完善，8K 关键技术产品研发和产业化取得突破。目前
“5G+4K”的超高清转播已经在多 个活动中亮相。根据中国电子商会发布的《2019 年 1-6 月份中
国彩电消费及下半年趋势预测报告》，今 年截至 6 月国内彩电消费达 2200 万台，其中 4K 超高
清电视消费占比达到 70%，预计年底消费占比将 超过 80%，4K 超高清电视进入全面普及阶段。随
着 4K/8K 的普及，视频的清晰度将得到大幅度的提 升，给用户带来小屏难以比拟的观看体验，同
时在 5G 技术的支持下，有望解决视频卡顿延迟等问题。 我们认为这将激活 OTT 大屏的巨大潜
力，极大程度的提高用户的视听效果，引导家庭用户回归大屏。 同时，各大视频网站在大屏端的
投入、布局以及产品设计将更加精细化，并与移动端形成差异。未来 OTT 大屏端的活跃用户数及
开机率有望增加。
智能电视渗透率及 OTT 终端激活数提高，引发 OTT 大屏需求：截至 2018 年底，智能电视保
有 量为 亿台，占到彩电整体规模的 %，呈快速增长趋势。此外，OTT 激活终端规模持续
增长， 根据奥维云网数据，2018 年激活量达到 亿。我们认为智能电视渗透率以及 OTT 终
端激活数提高 也将进一步引发 OTT 端内容需求。
移动端视频日活增速缓慢，OTT 端仍有较大成长空间：腾讯、爱奇艺、优酷三大视频平台移动
端 的用户数趋近饱和，2018 年 12 月日活同比增速分别为 %、%、%，增速放缓;而 OTT
端三大 平台日活同比增速分别为 49%、42%、56%。我们认为在 OTT 端，三大视频平台仍具较大增
长空间。
根据 QuestMobile 报告，中国移动互联网月度活跃设备规模触顶 亿，2019 年 Q2 用户
规模单季度内降 低 200 万，时长红利渐行渐远。我们认为，随着移动用户设备封顶，移动端的增
长日趋缓慢，大屏有望成为继 PC、移动端后的“第三块屏”，增长空间广阔。在 4K/8K、5G、IoT
等技术的赋能及华为“智慧屏”推出的背景 下，我们认为大屏真正区别于移动端小屏的价值有望
被凸显，大屏开机率以及活跃用户得到提升，头部视频玩 家、垂直领域应用程序开发商有望聚焦
大屏端，开发区别于移动端、可充分应用新一代智慧屏功能的超高清影 视内容及其他应用，推动
“客厅经济”发展。
二、大屏时代来临，流量、数据使 OTT 商业价值进一步释放
OTT 广告主要分为内容层、系统层以及应用层广告。系统层广告由终端厂商所有，以开关机广
告为主，多 以 CPT 和 CPM 售卖，具有强触达、高曝光的特点。广告库存由终端设备的保有量决
定，天花板比较低;内容 层广告包括贴片、中插等广告类型，依托于视频内容，归视频媒体所有，
终端厂商和牌照方参与分成，以 CPM 销售为主。内容层广告具有定制化程度高、互动性强等特
点，形式多样且市场规模广阔。应用层广告目前规模 较小。2018 年 OTT 广告投放规模达到 60
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亿元，其中系统层广告达到 16 亿;内容层广告市场规模达到 43 亿; 应用层广告规模为 1 亿。其
中，系统层与内容层广告相比 2017 年均有两倍以上增长。奥维互娱预测 2019 年广 告规模可达
109 亿，其中系统层广告收入约 26 亿，内容层广告收入约 81 亿，主要得益于贴片、软植类广告
的 增长;应用层广告收入约 2 亿，主要将得益于 APK 开屏广告。
根据奥维云网数据，2018 年 OTT 大屏垂直类应用月活规模已经达到 8367 万台，非视频类
APK 的用户规 模占月活终端的三分之二，已达一定规模。应用分发平台、音乐类、游戏类、教育
类、购物类等应用较受欢迎， 其中音乐类全年实现约 30%的增长率。在各垂直类别中，音乐类中
的 QQ 音乐、教育类中的乐学教育、购物类 的电视淘宝稳居 OTT 各类应用用户规模的第一位。我
们认为华为智慧屏的推出有望赋予 OTT 大屏全新的功能 和定位，全面升级 OTT 大屏在家庭中能
实现的应用场景。
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根据艾瑞咨询数据，2016 年电视人均广告收入为 元，互联网广告人均广告收入为
元，而 OTT 广告收入仅为 元，OTT 广告的价值严重被低估。目前 OTT 广告尚处早期发
展阶段，基于 OTT 广告具有的 多方面优势，我们认为其未来增长空间广阔。相较于传统电视广
告，OTT 广告具有以下优势：
� 兼具互联网和传统电视特点，既有互联网的互动性、高清大屏的优质观影体验，又具备传
统电视广告 信任度高、效果佳、强曝光、冲击力高等特点。且具有一屏多户特点，用户覆盖广，
充分利用 OTT大 屏作为家庭娱乐中心优势，既可吸引互联网行为活跃的年轻人，又可以覆盖互联
网行为不活跃的传统 观众。
� OTT 大屏有望成为智慧家庭 IoT 的中枢，成为显示中心、控制中心、消息中心，坐拥巨大
的流量入口， 收集高价值的用户行为数据，利用数据、技术等智能营销方式释放大屏营销新价
值，实现未来精准广 告投入。
� 大屏用户画像年轻，三年内对于 15-44 岁人群渗透率已达 85%，相较 PC用了 12 年、移
动互联网用了 6 年的时间相比成长更快，已进入成熟期。且用户粘性强，OTT 用户日均使用时长
小时，超过 PC 的 小时以及移动互联网的 小时。
我们认为，华为智慧屏作为家庭物联网的中枢，有望实现精准定位、跨屏投放广告，为 OTT
赋予新价值。 首先，可以通过收集用户的大屏、移动、平板等多屏端联网设备的观影内容、消费
习惯、应用使用习惯、搜索 情况等多维度信息，形成准确的用户画像，为营销商提供实时信息，
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使其更加科学地制定跨屏营销策略，并且 有望通过扫描二维码等方式实现多屏互动，提升广告的
可玩性和转化效果。此外，在智慧屏语音唤醒、场景识 别等技术的支持下，有望丰富广告的类
型，实现语音交互广告等，使广告更具交互性。在输出层面，智慧屏可 用 AI 技术智能分发，为
用户展现个性化的营销内容。在广告效果监测层面，智慧屏可以在第三方监测公司的支 持下，帮
助广告主和营销商进行效果分析，推动营销广告在智慧屏上实现更大的价值。
三、撬动垂直类应用市场，智慧家庭应用生态逐步完善
华为智慧屏被定义为家庭影音娱乐中心、智慧交互中心、IoT 控制中心以及跨屏体验中心。我
们认为，其推 出将极大程度上丰富智慧大屏的应用场景。首先，作为家庭影音娱乐中心，智慧屏
将拥有优质音质、AI 画质与 丰富的视频音乐内容，与芒果 TV、极客视频等多个视频平台合作，
将为用户提供影视、音乐、云游戏、云 VR/AR 等家庭娱乐基础应用;作为智慧交互中心，智慧屏将
会拥有语音(抗噪拾音、语音语义、多入口协同)、视觉(人 脸识别、人体识别、场景识别)、传感
(人体感知、光线传感、其他传感等)交互功能，我们认为在这些功能的 支撑下，智慧屏有望识别
屏前用户并提供个性化内容，并提供 AI 健身等应用功能，并打通百余种生活服务，支 持不同语
言及方言，实现语音定外卖、机票、酒店、查交通、查天气等生活服务应用功能;作为 IoT 控制中
心， 智慧屏将成为家庭物联网的中心，有望通过声音、手势、人像等对 100 余品类、900 余型号
产品接入华为智能家 居的家电产品进行控制及实时监控;作为跨屏体验中心，智慧屏将实现手机投
屏和多屏互动，借助芯片和操作 系统底层深度优化，可以实现华为手机与智慧屏间的一碰投屏，
并将部分手机内容及功能移植至大屏，有望实 现大屏与大屏，及大屏与手机之间的语音及视频通
讯、通过电视回复讯息等功能，并让手机变遥控、耳麦等， 且可以通过 HUAWEI Share 分享照
片、视频、文件等。此外，除上述对于 C 端用户的应用场景外，我们认为在 中长期，智慧屏有望
为 B 端提供解决方案，将应用场景拓展至企业办公、安防、医疗等多领域。
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四、云游戏：大屏端云游戏或成为新应用场景
云游戏的概念由来已久，即游戏不需要在 PC、主机等本地终端运行，而是直接在云端服务器
上运行、渲染， 通过视频流压缩、高速网络传输，让用户能够在任意终端以流媒体形式畅玩大型
游戏。简而言之，用户可以在 任何设备上畅玩 3A(高质量、高体量、高成本)游戏，无需高端处理
器和显卡。根据艾瑞咨询数据，2018 年随 着 5G 的商用，云游戏有望加速发展，扩大大型游戏的
市场空间，吸引除现有主机、PC 等游戏玩家以外的人群。
我们认为，智慧屏依靠其超高清视频技术、智慧音响系统等优势，有望成为具有吸引力的云游
戏搭载平台，为 玩家带来更优质的游戏体验。
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与以 PC、主机游戏相比，云游戏的优势在于：
对玩家而言，不必依赖 CPU 和显卡等本地硬件，具有基础视频解压能力、输入设备和输出设
备(显示 屏)即可，意味着可以打破终端壁垒的限制，实现在手机、电脑、主机、电视等任意平台
畅玩游戏， 不需购置昂贵的游戏硬件设备。此外，可实现多设备同步，玩家可在各个终端无缝切
换。
对于游戏开发者而言，可不必担心硬件性能，释放游戏开发的创造力，将专注点聚焦于开发更
高质量、 精美的游戏。
虽然云游戏的技术优势迅速受到市场的关注，但由于 3G、4G 时期网络速率无法满足要求，云
游戏发展受 限。从 2010年创业公司 OnLive 推出首个云游戏平台至今，云游戏已有 10 年发展
历程。在过去，由于网络传输 速度无法满足云游戏要求，导致用户体验不佳，云游戏发展面临瓶
颈。以 Stadia 为例，根据谷歌官方数据，为 了获得 1080p、60 帧/秒的游戏效果，网速需要达
到约每秒 25Mbps，若想体验 4K 60fps 云游戏，至少需要每秒 35Mbps 的网络速率。然而 5G 技
术的高速率、低延迟、高承载容量成为支持云游戏落地的关键因素。根据华为 近期在园区发布会
上展示，4G 网络云游戏迟延 112 毫秒，而 5G的低延迟性使得云游戏可以做到 12 毫秒响应， 意
味着 5G 的延迟只有 4G网络的十分之一，可有效解决云游戏所面临的发展障碍。
在 5G 技术的推动下，云游戏有望成为最早落地的应用之一，而智慧屏则有可能成为吸引众多
玩家的云游 戏搭载平台。在过去，由于电视大屏处理能力、存储能力、运算能力等较弱，无法像
主机、PC 一样成为大型游 戏的搭载平台，而现在随着云游戏打破终端壁垒限制，以及智慧大屏自
身运算、存储、智慧化等能力的升级， 玩家可不比购置高昂的硬件设备，通过简单登陆大屏端实
现畅玩大型游戏，并享受超高清画质与 AI 音响体验， 改善玩家体验。我们认为以华为智慧屏为
代表的智能大屏在画质、视频解码、音质上将拥有优于其他终端的以 下性能：
在画质上，智慧屏使用的鸿鹄 818 智慧芯片拥有高质量的画质优化技术，搭载魔法画质引
擎，通过动 态画面补偿(MEMC)、高动态范围成像(HDR)、超分算法(SR)、降噪算法(NR)、动态对比
度增强(DCI)、 自动色彩管理(ACM)、分区控光(LD)等 7 大画质技术，全方位提升画面清晰度、对
比度，色彩表现等， 将优化游戏画质。
在视频解码上，鸿鹄 818 智慧芯片支持 8K@30fps、4K@120fps的视频解码能力，且拥有让带
宽有效 利用率领先行业超过 50%的多任务内存访问调度技术，能够保障云游戏稳定运行。
在音质上，集成 Histen 音质优化技术，通过声场扩展、瞬态失真矫正、对白增强、响度自适
应、智能 低音等技术创造大屏音质体验优势。比如，声场扩展技术，可以营造出环绕立体声的听
感等。
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我们认为，云游戏给玩家带来的是在任何时间、地方、终端平台都可以无限制的享受游戏的体
验，这将为 用户创造一个与搭载平台无关的游戏时代。因此在未来，“高端游戏+高端设备”的模
式有望被打破，游戏的搭 载平台并不会限制用户的选择，拥有最优质的游戏体验将会是玩家最为
关心的。智慧屏以其优质的画质、超强 的视频解码能力以及音质优化技术，有望成为云游戏的新
搭载平台。
五、HiAI 引擎赋能智慧交互，智慧屏将成为家庭智慧助手
HiAI引擎赋能智慧交互，智慧屏将拥有语音、自然语言处理、人脸、人体、图像、视频、
OCR、用户画像 等八大业务领域的 40+能力，虽然华为发布会尚未具体介绍所对应的具体应用场
景，我们认为根据所披露的智 慧屏拥有的功能，有望实现包括但不限于以下多种应用场景：
解决家庭不同用户的观影需求：在家庭中，儿童、中年人及老年人往往有不同的观影需求，以
儿童为 例，长时间观看电视易造成视觉疲劳，而往往儿童自控能力较弱，难以把握适宜的观看时
长及内容。 针对此，以 TCL、长虹等为代表的传统家电厂商进军儿童智能电视领域，专门为儿童
打造智能电视， 以解决适宜儿童的观影需求方案。但是对于不少家庭来说，单独购置额外电视具
有成本高、不便捷的 难题。我们认为智慧屏依托人脸识别技术，通过后台大数据分析，有望识别
智慧屏前的用户，定位观 影用户的使用习惯，为用户推荐个性化的节目并进行智能推送，实现一
机两用或多用的功能，提供能 够满足不同家庭成员需求的解决方案。目前，康佳智能电视能实现
类似功能，最多可识别 8 人，精准 识别用户的人物属性，对性别和年龄进行分析，以便更精准的
推送用户喜爱的内容。
体育赛事图像识别：智慧屏有望用图像识别技术、人脸识别技术，让大屏的图像不仅是静态图
片，而 是成为搜索的入口。以体育赛事为例，当用户在观看体育赛事时，在大屏中有望通过触屏
或遥控按键 的方式了解指定运动员的信息，大屏后端将运动员比赛的高清画面精准截图、进行人
脸识别，并在大 屏上展现运动员的详细信息。我们认为未来智慧屏会让视频更具交互性，使得用
户在观看视频的同时 能够互动。
音视频通讯及文件传输：智慧屏采用升降式 AI 摄像头，海思 NPU芯片加持，有望提供强大的
视频通 讯能力及人脸识别功能，可实现大屏与大屏、大屏与手机及 PC之间的音视频通讯，并实现
快速分享 照片、文档、视频等文件。物理升降式设计可实现只在需要时升起，可有效保护用户隐
私。这一应用 有望不仅在家庭场景中应用，未来有可能应用于办公场景。
AI 健身：通过人脸识别、人体识别、场景识别技术，智慧屏将提供 AI 健身应用。智慧屏有
望通过 AI 技术根据用户个人的基础数据(身高、体重等)量身定制训练算法，并在运动期间实时更
新，不断进 行优化，进而更精准的定制训练数据。
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未来大屏终端提供的不应仅仅是影视综艺内容观影体验，而是提供包含在生活、娱乐、商业、
办公等多方 面的应用，使用户生活更加便捷、高质。当智慧大屏终端形成开放式平台后，会员应
可在终端平台上享受超高 清大屏观影、音乐、云游戏、体感游戏、电商购物、视频通讯、分享文
件、高清拍照、生活服务以及家庭 IoT多 项场景服务，并可通过语音、手势等控制大屏及智能家
居，为大屏带来全新的商业模式和变现手段。
我们认为，华为智慧屏的核心竞争力在于其核心的技术优势，及 AI引擎赋能智慧屏 8 大领
域、40 余种能 力，可为开发者提供海量的资源以及核心技术支持，而开发者能利用自身在各垂直
领域的积累和优势开发“杀 手级”刚性应用，为大屏终端用户提供差异化的体验，让智慧屏实现
真正的“智慧化应用”，改变以往彩电市场 以“成本定价”的模式，将大屏变成高品质产品，将用
户的注意力从大屏的硬件转移至其功能及内容生态。未 来随着智慧屏运算、交互、通讯、感知等
能力的发展，以及华为与开发者紧密合作实现生态的创新，智慧屏的 应用场景具有巨大的想象空
间。我们认为视频内容提供方、牌照提供方以及龙头游戏公司有望受益，OTT 投资 机会将更加值
得关注。建议关注芒果超媒、新媒股份、完全世界、三七互娱。
第五节 2019-2020 年 OTT 互动收视研究
一、2019 年电视大屏直点播收视比例进一步倾斜
联网观众的 OTT互动平台收视份额已超三成
随着智能电视的快速发展和传统电视的进一步互联网化，电视大屏端的直点播收视比例开始变
化。2019年，以点播、回看为主的电视大屏互动收视份额稳步增长：各互动内容平台的大屏收视
消费占比所有观众的大屏收视消费超过两成；在 OTT及 OTT联网（家中拥有 OTT设备及实际接入互
联网的）观众中占比更是分别赶超三成与四成。其中，OTT联网观众接近三分之一的大屏收视来自
OTT互动平台。
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二、OTT 互动平台观众规模呈增长态势
直辖市/省会城市层级、华中/华南/华北地区的观众到达率高于平均水平
CSM52城收视数据显示，OTT互动收视的月到达率整体呈上升趋势。截至 2019年 9月，OTT互
动收视平台的月到达率已达到 %，接近全部电视人口的五分之一。同时，OTT互动平台的观众
到达呈现明显的区域特征，在省会/直辖市、华东/华中/华南地区的触达人群更加广泛。
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三、不同观众群体的 OTT 互动平台收视比例存在明显差异
在电视大屏跨平台收视场景下，不同观众群体的 OTT互动平台收视比例存在明显差异
从不同学历来看，高学历人群对 OTT互动收视更加青睐，大学及以上教育程度的观众人均收视
时长较低，但花费在 OTT互动平台的收视比例最高。综合前页数据，OTT互动平台满足了更多样化
的新要求层次，在注意力碎片化、分散在多个屏幕的当代，将高学历年轻观众的注意力重新“拉”
回电视屏幕。
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2019年第三季度，OTT互动平台观众到达超过全部电视人口的五分之一，与电视大屏其他平台
的观众重叠比例各不相同
四、OTT 互动与 IPTV 互动平台整体观众到达接近半数，互动广告价值亟待挖掘
第六节 重点公司研究
一、芒果超媒
芒果超媒业务涵盖影视剧及综艺内容制作、艺人经纪、音乐版权及 IP 内容多场景互动体验
营销、媒体零售等在内的全产业链，形成了媒体融合下一体共生的独具特色的广告全产业链整合优
势。公司拥 有 IPTV 与 OTT 双牌照，依托湖南广电强大的品牌优势、内容制作实力及营销优势，
并以视频内容产品为发力 点，目前已发展成为日活数仅次于 BAT 的第四大媒体平台。根据奥维互
娱，到 2019 年 4 月，芒果 TV 在 OTT 端的日活跃用户达到 568 万，位居行业第四。此次芒果
TV 成为华为智慧屏的内容合作伙伴，将进一步推进公 司在大屏端的用户获取和产业布局。目前，
公司互联网视频业务已经构建起“一云多屏”总平台，全面覆盖互 联网视频、互联网电视、
IPTV、移动客户端等新兴网络视听渠道。根据 wind 一致预期，公司 2019/20 年归属净 利润预测
为 亿/ 亿元，当前市值对应 2019/20 年市盈率
二、新媒股份
南方新媒体是全国领先的新媒体运营商，经广东广播电视台授权独家运营广东 IPTV 集成 播
控服务、互联网电视集成服务、互联网电视内容服务配套的经营性业务。IPTV 业务方面，公司依
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托广东电信、 广东移动两家运营商在宽带业务上的快速发力，IPTV 业务用户数增长迅速，截至
2018 年末在广东省内已拥有 1475 万收视用户。OTT 业务方面，公司已经与腾讯、搜狐、哔哩哔
哩等公司合作推出产品，围绕“云视听”品牌 布局大屏端视频应用，全国激活用户数超过
亿。在大屏端，公司具备牌照、内容与产品的相对优势，有望受 益于大屏端娱乐需求的提升。我
们预测公司 2019/20 年归属净利润 亿/ 亿元，当前市值对应 2019/20年 市盈率
三、完美世界
完美世界在游戏研运方面积累深厚，同时开展影视剧制作与发行业务等，是 A 股中影游综 合
型龙头标的。公司作为老牌端游厂商，游戏研发实力行业领先，在主机游戏、端游、移动游戏领域
均有丰富 积累，尤其在端游及主机游戏方面的差异化布局更加彰显公司在研发端长期积累的优
势。2019 年公司迎来产品 大年，3 月 6 日上线端转手重磅 IP 作品《完美世界》，首月流水 10
亿超市场预期，后续表现持续性突出。此外， 公司年内还发布有《云梦四时歌》、《神雕侠侣 2》
两款手游，预计 8 月末上线首款 MMO 沙盒手游《我的起源》， 全年游戏产品线充沛，对业绩形成
良好支撑。通过在原有的端转手、MMORPG 优势品类上进行了多样化布局， 目前储备产品覆盖了沙
盒、二次元、SLG、ARPG、回合制、Roguelike 等多种玩法及题材。公司已宣布与 Google 达成战
略合作，将在游戏全球化发行和 AR、VR、云游戏等在内的新游戏类型上进行积极探索。此外，公
司作 为 Steam 中国的落地方，在优质海外游戏引进以及发挥自身主机、端游优势上也将展现更大
潜力，并促进提升 自身平台化属性。我们预测公司 2019/20 年归属净利润 亿/ 亿，
当前市值对应 2019/20 年市盈率
四、三七互娱
三七互娱是 A 股游戏板块中流量运营的标杆型龙头公司。通过过去五年的积累，公司在引 擎
开发、数据分析、人才储备方面进步显著，研发实力不断提升，储备产品趋于多元。在发行领域，
公司流量 运营独树一帜，2018 年以 %的发行市场份额位列 Top3，三年内有望提升至 10%。
2019 年公司进入产品扩张 期。一季度，公司重点推广的《一刀传世》、《斗罗大陆》两款新品带动
收入端大幅增长(+% yoy)，三季度 新上线作品《精灵盛典》有望带动整体流水进一步走高。
从产品布局来看，公司后续储备的在研产品在题材玩 法上更加丰富化，同时积极推进游戏出海有
望贡献更大发展空间。伴随员工激励计划的推出和原壳公司股东吴 氏家族的有序退出，公司股权
结构也得以持续优化。我们看好公司在游戏流量运营领域建立起的规模优势和领 先地位，预测公
司 2019/20 年归属净利润 亿/ 亿，当前市值对应 2019/20 年市盈率
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第七节 2020-2025 年 OTT 行业发展前景及趋势预测
一、客厅经济下，OTT 大屏营销价值凸显
移动互联网进入存量时代，“客厅文化”正在重新回归大众的视野。围绕大屏的广告营销需求
也不断加大，涵盖了电商、教育、医疗、游戏、金融、快消等各个行业的广告主，如何重新挖掘大
屏营销价值成为业内热点话题。
（一）智能大屏家庭渗透率增长明显
OTT电视是家庭场景“客厅经济”中的核心终端，随着更多用户回归客厅娱乐以及用户的视线
逐渐由传统电视、PC端、移动端向 OTT电视的转移，OTT电视的市场规模不断扩大。
根据酷云互动《2019智能大屏生态发展白皮书》显示，2019年智能电视保有量已达到了
亿台，相比 2018年的 亿台，提升了 %。与此同时，2019年的智能电视家庭渗透率也逼近
60%。照此发展趋势，2020年智能电视保有量预估将达到 亿台，家庭渗透率也将迈进 80%。
（二）智能大屏营销生态的特点
根据相关数据，OTT广告价值的增长并非由于广告市场整体扩张自然带来，而是领域本身的价
值魅力所吸引。《2019年中国家庭大屏广告投放指南》指出，OTT终端是当前联网电视中营销价值
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最高的平台，OTT终端具备了流量大规模商业化的前提：健全的内容生态、成熟的广告容器、广告
售卖资源的协同打通以及数据反馈的透明化。
用户细分。随着技术的发展，电子围栏技术产生，实现公共场所与住宅场所组合圈选目标用
户，实现定向投放。另外，通过对家庭标签进行分类和有效筛选，可以有效帮助广告主实现精准投
放。例如腾讯 OTT实现从传统的 TA到 TH，为两口之家推荐蜜月情侣游，为亲子类家庭推荐亲子
游、海外游学。用户消费力。根据多个 OTT行业报告显示，智能电视用户比传统用户在消费观念上
更求新求变、更讲求生活质量，对于高品质商品及高价值产品消费需求更旺盛，“中产阶级”消费
意愿更强烈，对相关信息和服务的接受度和转化率更高。
二、大屏场景下，品牌营销的趋势
OTT广告的兴起，为整个行业的创新发展带来更多机遇，随着越来越多相关产业链的合作伙伴
进入这个市场，OTT营销会呈现怎样的特点？
首先，在广告形态上，随着 AI、大数据等技术的不断发展，更多新型的广告展现形式将出
现，推动整个广告行业的创新与发展。在内容运营层面，目前内容仍缺乏整合筛选，新旧混杂。
OTT平台和内容运营商的合作，可利用人工智能、大数据技术，实现精准推送，满足不同用户的不
同需求。
在渠道上，不仅仅是大屏终端，大屏和小屏可以通过技术实现生态串联，借助大数据辅助，精
准洞察用户出现的场景和地点，通过「个人屏+家庭屏+公众屏」，能够连接到同一用户在不同屏幕
前的行为。将用户数据进行整体性的整理分析之后，可以得到更加准确丰富的用户画像，实现对用
户进行个性化广告投放，强化营销效果。
除了家庭场景，户外场景的打通对 OTT营销同样至关重要。以线下购物场景为例，可让消费者
在卖场时看到广告主的信息，在引导消费者购买商品的同时，可以获得相关广告主的产品或折扣
券，最大化销售导流效果。未来，OTT营销生态会愈加成熟。
三、AI 赋能下地 OTT 广告更加多元化
OTT领域中常见的广告形式包括贴片广告和开机广告，目前这两种广告形式占据了 OTT广告市
场份额的 %，相较于 2017年的 %有所下降。而 OTT的广告的主要运营方包括 16家 OTT内
容牌照持有方和 7家 OTT集成牌照持有方构成。这 7家牌照方分别是：广东方(CIBN)、银河互联
(GITV)、百视通(BesTV)、华数 TV、南方传媒、芒果 TV、未来电视（ICNTV）。为什么要提出这 7家
牌照方？原因很简单，他们是 OTT广告多元化发展的主要驱动力。
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以银河互联(GITV)为例，银河互联网电视有限公司是一家由中央广播电视总台、江苏省广播电
视总台、北京爱奇艺科技有限公司、鹏博士电信传媒集团共同发起设立的互联网电视运营公司，是
互联网电视行业七大牌照商之一。数据显示，银河互联网电视用户日均在线 6小时以上，呈现出较
高黏性，终端用户日均点播次数达到 20次，是行业平均水平的两倍。
基于良好的用户群体，银河互联与极链科技深入合作，让 AI更好的赋能于 OTT广告。极链科
技是一家 AI+视频领域的独角兽企业，专注于消费级视频 AI技术研发和商业应用，服务数百个品
牌、商家、合作伙伴。帮助客户时间价值增量。
首先是 AI场景的结构化，采用“全序列择优采样识别算法”，极链科技对视频中的人脸、物
体、场景等八项维度进行识别和特征描述进而实现视频的标签化搜索、自动化场景单元的划分和广
告投放，实现了视频广告的批量化、标准化匹配。同时针对不同的行业，提供定制化广告解决方
案。
广告和内容付费一直是视频的两大的收益点，而内容付费是要建立在更加优质的内容服务商，
对于 OTT来说，“直播”算是痛点之一，带宽是其主要受限因素。“2019年”被称为 5G商用元年，
未来随着技术的加紧布局，将为 OTT直播提供更多发展机遇。
四、5G 推动 OTT 直播发展
5G(5th-Generation)指的是第五代移动通信技术，其具有标志性的关键能力指标相比之前几代
的移动通信技术，更为加强、丰富及稳定，例如用户体验速率达到 100Mbps至 1Gbps、端到端毫秒
级时延、连接密度高达 100万个/km2等。
如果单一讲通信能力，5G对 OTT可称之为“革命”，最早的家庭大屏需要用到有线或无线信号
传输，主要的服务方是各地的通讯公司。3G应用时期，电视和 PC端是大家获取视频内容的主要渠
道，电视上的直播内容更多。4G应用时期，用户开始将时间分散在移动端，各类 App“截取”了用
户的时间，同时点播盛行，移动端直播兴起。
有数据显示，高学历高消费的 25-34岁用户正在回归家庭大屏，也就是 OTT，成为智能电视的
主力人群。这一用户群体习惯于使用各类智能产品，点播观看电视剧、电影、纪录片等，直播观看
则倾向于电视剧、综艺、新闻三大类。5G的应用可以帮助体育赛事、重大竞赛、重大事件的直播
提供更加清晰的画面，以及支持更多的用户同时调用直播服务。同时牌照方、平台方也开始注重增
加更多的直播类节目，以获取用户“回流”红利。
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五、“万物联网”下的 OTT 家庭物联网
在智能家居场景中， 客厅作为重要功能场景，将以大屏智能电视作为物联网控制中心，实现
娱乐、生活全方位互动应用，建立大屏的 A IOT已成趋势。目前国内行业巨头正在加紧布局家庭智
能联网领域，包括华为、小米等，小米已经推出了一款壁画电视，可以实现全语音操控，并且可以
查看家中其他设备的状态，以及语音唤起娱乐活动，建立大屏 AIoT 趋势。目前华为、小米、 TCL
等行业巨头纷纷布局领域，小米已经推出壁画电视，无需遥控器通 过语音即可查看家中设备状态
并进行视频娱乐活动；华为的“鸿蒙”芯片也是立足于 A IoT的轻量化物联网芯片；TCL也已宣布
进入 AI IoT赛道，将用户的需求与家庭智能设备以及 AI能力，三者互联组合，同时布局电视大屏
情感交互功能，即电视可通过人像实别区分用户，利用视觉交互技术获悉用户喜好，在此基础上进
行内容推荐，实现“懂你”的智能个性化服务。
OTT时代将至，随着优爱腾为代表的平台深度布局 OTT市场，视频内容方面也将和移动端相差
无几，而 OTT大屏有着更高的观看体验优势，这一点移动端无法代替。以家庭电视为主要载体的教
育培训、网络课程、网络直播、体育直播等，也将成为内容平台发力的重点。
六、全链路沉浸式体验
大屏具备“多场景”触达用户的基因，它能够全面覆盖用户喜好，布局内容生态，全链路触达
用户，实现比小屏更出色的传递效果，和比传统电视更为精准和个性化的营销。另外，随着 5G技
术、4K\8K、超清视频、AR\VR沉浸广告等技术的发展，也为 OTT提供更多元的场景化体验提供了
可能，用户也将享受更为沉浸化的体验。
七、创新广告形式
智能大屏凭借超大屏幕和涵盖了娱乐、视频、音像等多种形式的内容，提供了创新营销玩法的
土壤。目前 OTT广告包含了开机广告、贴片广告、APK开屏广告、视频前贴片、中插广告、创意广
告等诸多“标准化广告”和“非标准化广告”形式，允许广告主通过不同的广告形式和创新型的营
销玩法触达受众。例如，「灵悦·视频 AI全域营销平台」投放的 ASMP广告，在合适的视频场景植
入最恰当的广告，对用户观看体验免打扰，是未来 OTT广告发展的主要方向。
八、无闭环，不营销
家庭大屏智能化购物的出现，成功缩短产品的购买路径，消费者可以实现“即看即买”。品牌
可以通过“开机+贴片+……+入驻商城/一键购/跳转落地页手机营销线索”等方式搭建起营销闭
环，可以很大程度上避免用户流失。
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第三章 企业快速做大市场的前提与关键因素
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 小企业快速做大的五大前提
不论是来自“渠道圈钱”还是“上市圈钱”的诱惑，或者基于其它目的，想通过加盟连锁的模
式把企业做大的中小企业老板为数不少，特别是资本的关注和一再降低的上市门槛，也给了很多企
业借力资本市场迅速扩张的希望。而此前，一旦连锁企业遭遇现金流瓶颈，第一想到的就是向加盟
商“圈钱”——发展更多的新加盟商，以收取加盟费——由于加盟步伐过快，后续支持跟不上，加
盟店亏损，最终进入恶性“圈钱”的循环。也许因为从理想到现实的距离太过遥远，充满诱惑的市
场却使得许多人无法逾越，许多中小企业都想做大，也付诸行动却不能实现目标，而一些企业做大
了却不能持久，甚至在即将“上市”前就死去了。其实，企业“上市”的意义本身并不在于“上
市”，而在于它真正做大了。那么，一个产品内销的中小企业要做大，应该具备何种条件呢？笔者
研究认为，它应该是一个“可复制的模式”，而这模式又应当具备以下五大要素：
一、项目的可复制性
任何一家企业的诞生总是以一个或多个产品（或服务）为项目进行经营的，企业能否做大，项
目的选择是很重要的，项目的可复制性是发展加盟商的前提和基础。
因此，用于发展加盟连锁的项目就必须具备相应的条件，如一个产品它的技术是否成熟和领
先？用于推向市场的品牌是否具备一定的影响力？产品或服务是否具有相对庞大的消费群体？加盟
所需的资金投入是否让许多人都能承受？加盟商的利润空间是否高于同行？产品供应链是否有足够
的保障？加盟商的经营风险能否降到低于同行？产品销售是否不受区域差，别的限制或厂家能够解
决这种差异？在不向加盟商“圈钱”的前提下，厂家的资金是否能满足网络扩张的需求？一个项目
如果同时具备这九个条件，招商政策的推出就将受到加盟商的欢迎，那么它就是可复制的项目。此
外，哪怕在一些传统行业，它的某些条件要求可能更低一些，但对行业资源的整合与创新又是一个
不容忽视的问题，如果是一个传统行业，就应该回避传统做法。
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二、单店的可复制性
福州有一家折扣服装连锁经营企业，经营两年多时间也没起色，该企业在福州繁华路段设置了
一间近千平方米的形象店，店内从男装到女装、从童装到老年装一应俱全，因而人们不敢怀疑该企
业的资金实力。但就因为这是一个不可复制的单店模式，所以加盟者难以响应。试想一下，要开得
起近千平方米服装店的加盟者能有几人？再者，就算总部不要求加盟者也开同样规模的大店，把面
积缩小到 30平方米或更小一点，那么店内啥服装都上架销售时，某一年龄段的顾客可选择的产品
还有多少？此外，该企业虽然同意加盟商开店时可以只卖男装或只卖女装，但加盟商无法感受到那
种门店的模样和经营状况，单店样板也就无从谈起了。
福州的另一家经营折扣服装的小企业，他们只选择经营中年女性的服装，他们的形象店从 50
几平方米到近百平方米之间，形象店给人极为专业的印象，中年女性觉得到那家店可以买到不少满
意的服装，生意很是火爆。同时，加盟商前期考察时也很容易看懂形象店的陈列，看到形象店生意
的红火，很容易联想到自己将要开的店就和形象店一样，因而这家企业的形象店是可复制的，该企
业在笔者指导下，半年时间就从原先的六间门店扩张到百余家加盟店，一跃成为福建折扣服装行业
的老大。
三、区域的可复制性
“区域的可复制性”是一个屡屡被企业所忽略的问题，所谓“区域的可复制性”是指连锁经营
企业打造出的成熟市场样板，即形成某个网络密集的地区，这个市场足以让企业品牌产生强大的影
响力。许多中小企业急于扩张，通过各种媒体发布海量的招商信息，派出庞大的招商团队四处奔
波，加盟者来之不拒。尽管如此，招商人员反馈回来的还是太多的坏消息，几番折腾也难见效果，
这种现象在连锁经营企业中是极为常见的。
福州不少从事内销市场的服装企业，全国各地四处招加盟商和代理商，号称“全国连锁”的这
些厂家，产品市场占有率大都业绩平平，且销售业绩波动性与库存压力都很大。笔者走访几家服装
厂发现，所谓的“全国连锁”只是在全国多个省份有省级或市级代理商，厂家按不同级别给代理商
供货价，代理商下面的加盟商或经销商有多少与做得好坏就不关厂家的事了。更致命的是，厂家产
品所到的省份，代理商下面的加盟商或经销商屈指可数，并没有形成密集的营销网络，也就没有一
个可供复制的区域市场。这样的网络布局无法使产品在市场有足够的渗透力，对厂家来说无疑是市
场资源的浪费，想借此进行下一步的扩张也成为不可能。
上述谈到的福州某服装折扣企业，经笔者指点在福州市区发展了 40余家连锁店，网络密集型
布局带来了发展奇迹，即慕名而来的加盟者很多。笔者又建议其要有所取舍，先选择总部以外的个
别地区，同样密集布置渠道网络，让每个县级以上城市都完成招商业务后再开发下一个区域。这
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样，使该企业在市场上造就了强大的影响力，外省的加盟商也纷纷要求加盟。事实证明，“区域的
可复制性”是连锁经营企业营销的关键环节，也是促成企业实现快速壮大的一个重要前提。
四、销售的可复制性
“销售的可复制性”是指加盟店单店销售方法的可复制性，许多加盟者来自于外行的非专业人
士，没有行业销售经验，或虽然是业内人士但未必有好的销售方法，因而都需要总部的指导和帮
助。连锁经营企业大都有一套供加盟商参照使用的《销售手册》，还有讲师、市场督导的讲解与辅
导。但现实中许多企业的销售方法是不可复制的，通常表现在除总部的一些市场督导堪称“销售高
手”以外，加盟商却难实现良好的销售业绩，市场督导几番登门也无济于事。
出现这种问题的根源在于企业的销售方法过于强调“技巧”，一些企业的《销售手册》不惜把
方法细化到店员与客户如何对话，店员不断收集客户提出的新问题，让市场督导研究如何回答，这
种销售方法因客户提问和质疑的千变万化，而使得培训后的店员也无所适从，因而它不具有可复制
性。而正确的销售方法应该是，培训店员对品牌、企业、产品的详尽理解，提炼出品牌与产品的优
势，始终起到引导客户认识产品的作用，有效激发客户对产品产生兴趣，而不让客户左右了店员的
思维；培训店员对客户关注点的精准把握和对客户利益的密切关注，有效促成客户即时作出购买决
定。这种销售方法是以理念引导了消费者的思维，让店员的技巧简单化，它才成为可复制的销售模
式。
五、管理的可复制性
管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一个区域和多个区域的方法也是不一样的。最
为常见的是小企业早期不乱，稍微发展壮大后就乱，不少连锁经营企业依赖于以人管人，缺乏相应
的制度或制度不能保证加盟商的利益，厂家对外地加盟商的管理显得鞭长莫及，不能专营专卖，甚
至卖起冒牌货，无所顾忌地侵害厂家利益的加盟商大量存在着，究其原因就是厂家的区域管理是不
可复制的。
某服装企业的加盟商分散在全国各地，数量达数百家之多，除总部周边县市的加盟店业绩不错
外，其它地区加盟商的进货量都很少，市场督导反馈给厂家的信息几乎都是“产品不好卖”。偶然
的机会让企业老板看到了几家加盟店，店内陈列的大都是别人的产品，这样的加盟店怎能为总部做
出好的销售业绩呢？其中一个加盟商向老板道出原委，之所以不进或少进总部的货，是因为离总部
路途太远上门进货成本太高，而电话沟通进货进回的货总是出差错，总部自行发货更是不能迎合当
地消费者的需求，进来的货不是卖得少就是根本卖不动，加盟商只好就近找批发市场进货。是不是
厂家发现问题了就能解决呢？答案还是否定的。因为加盟商散落在全国各地，厂家派出各地的区域
经理显然管理成本过高，仓库的管理人员对外地市场了解甚少，各地消费者着装习惯有所区别，向
总部周边一样的管理显然是不行的，而要从根本上解决问题，厂家的营销网络布局还得从新来过。
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从上述五个要素来看，中小企业要快速做大就应该选择看似很小的项目，但它一定是很容易复
制的项目，从单店复制成一个区域性市场，再把区域市场无限复制。一个小企业要把网络快速做大
不难，难的是做大后的网络能够持久存活。因此，最好不要一心想着向加盟商圈钱，而要去养好渠
道让渠道生钱。
第二节 案例：京东——企业快速做大的关键
京东快速成长的过程有着怎样的故事？京东的经历对其他创业公司又有什么样的启发？
一、要在一个细分市场做品类的第一
品类的机会是非常重要的。在中国，中产阶级迅速形成，他们的生活方式又改变了，所以有很
多这样品类的机会，看你能不能抓住？
创业者有很多素质，我们在寻找他最重要的素质是什么？是杀手的知觉，是创业者能看到别人
看不到的东西。刘强东最牛的是在战略选择上做对了两件事：第一迅速扩展品类，之前当当跟卓越
也做电商，卖书、卖音像产品，但是扩品类是刘强东第一个做的；还有一个刘强东是第一个建仓储
物流配送的。当时竞争对手说我们不做重资产、搬东西的事情我们不做，但是刘强东先看到，75%
的客户投诉来自于一件事，就是对物流意见很大，送货的速度、送货的包装各种体验很差，所以刘
强东决定坚持要建仓储物流，这要烧很多钱的。但这两件事情决定了今天京东的江湖地位。一开始
我不觉得京东只是中国的亚马逊，它是亚马逊加 UPS，因为中国没有 UPS。
所以创始人最牛的是要先看到别人看不到的东西，并先做这件事。
我们一直研究行业第一。我们跟踪了美国上世纪 20年代那些品类第一的品牌，60年以后他们
还活得好吗？数据证明，25个品类第一的品牌，有 21个还是第一，剩下的四个有三个是第二。所
以一旦形成了品类的第一，占领消费者心智，你的好日子很长，你的门槛很高，你的护城河很深。
但是先做比什么都重要，所以京东先做了 UPS，先做仓储物流，先做了扩品类。
另外，当机会来临的时候你要舍命狂奔。
互联网杀伤力非常强，垄断的效益非常大，进入的门槛很低，做大的门槛很高，一旦做大，你
的护城河就很深，所以你要迅速做大，特别是平台类的企业，基本上要做到 60%多才安全。所以互
联网也是非常残酷的，就像贝索斯说的，在互联网没有中型的企业，你要么做大，要么就出局了。
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而且你到最后看，第一名跟第二名打价格战的时候，第三名先死掉了，剩下的都不知道哪儿去了。
所以这是一个非常残酷的行业。
一开始创业的时候，就要做到一招鲜吃遍天，不用去管其他东西，做一个细分市场，一个事情
做到极致。京东什么最牛？送货快。什么品类最好？3C。把 3C生活化，这个事情做到极致，你就
赢了，以后你可以加无数的东西。唯品会是将名品打折这个事情做到极致，三只松鼠是将卖萌做到
极致。
二、选择比努力更重要
关于电商的定位，我们一直在看各种各样的商业模式，在品类选择上其实电商跟线下卖的是一
样的，所有消费者买东西都是先选品类再选品牌的，这个品类选择其实线上线下是一样的。
生意的本质，其实贝索斯在 1997年的年报里已经讲得很清楚了，零售的实质就是三件事，一
个是产品极大丰富，SKU（Stock Keeping Unit库存量单位）要很多，第二价格要实惠，第三消费
体验要好。在中国，体验好就是送货快，中国人没有耐心，越快越好。
在这个过程中，生鲜是比较难做的。亚马逊这么牛的公司也是一个城市一个城市慢慢在做，烧
钱烧的特别多。这个时候服装是淘宝的天下，家电肯定是京东的天下，海外购大家都在打，你作为
一个创业公司怎么切入这个市场？怎么切入这个品类呢？我们看过平台，平台是个大平台概念，你
要烧好多钱，要有海量用户，要一个全新的模式来做。
还有一个，是做自营还是做商城，这是很多人纠结的地方。这个时候你要看得比别人更准，选
错了就走歪了。我们觉得，好像标准化的东西都是做自营比较好，但是做长尾的东西可能要做商
城，就是平台。
还有特卖跟常态的销售。特卖是一个非常有杀伤力的利器，限时限量会调起用户对商品的饥渴
感，然后卖完就没有了。但是有一个问题，我问了很多用户，你天天去为什么还没买？他说没有我
想要的东西，或者没有抢到。而商城好像是一个靶子，又大又圆，不动的，你瞄准一直打，把 SKU
做到很深，每一次用户的数据都是一个积累，所以就很值钱。
另外，是做细分品类还是全品类，这是我们特别喜欢研究的问题。哪些东西可以做细分，哪些
可以做全品类，一个是看频次，一个是看订单模型，另外看用户留存率。其实我们看了很多鞋类电
商，Zappos是很牛的，买一双鞋他给你送三双，两双不好退给他，服务简直是好得不得了，文化
也非常好，但是为什么这个公司被迫卖掉了？就是因为买鞋，美国人一年买三次，中国人一年买两
次，频次不够。中国两个卖鞋的公司都后来不了了之，说明还是频次不够。
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订单经济模型，我也看了各种品类。医药市场很大，中国迅速进入老龄化社会了，网上卖药不
是挺好的吗？为什么做不起来呢？很简单，频次不够；另外一个问题就是用户要吃药马上要拿到，
等一两天他等不及；还有一个问题是，我今天特卖，三百块包邮，用户还是不会买的，他只买四五
十块钱的药，这样仓储、物流成本好像都付不起，客单怎么好？
最后我们看用户留存率。我们觉得如果你次月留存做不到 30%左右，你再不断获取用户，我觉
得你的这个模式也是不行的。
各种各样的 O2O中，最大的一个品类——生鲜是很难做电商的，因为它的整个仓储物流配送最
后就是靠小店，基本上有点像扶不起的刘阿斗，给用户的感受也不大好：第一生意好的不愿意送，
生意不好的他有点懒，还有一个，送的也很不标准化，没有穿你的制服也没有各种呵护，体验不是
特别好，最后弄来弄去，恨不得自己建终端物流配送。
85后、90后这些用户的生活方式为我们带来了 O2O的可能性，还有我们的人居住的非常密
集。根据中国的统计，中国的电商 80%以上 36个小时可以到货，就是因为我们住的很密集，我们
订单成本比美国要低。最后拼的是频次、运力。以后的运力一定是社会化，不可能一个做外卖的养
一个送货的，因为如果只送中午，那送货员下午干什么？早上干什么？因为喂不饱他，所以运力很
重要，还有频次很重要。
三、战略最关键就是要把价格定对
战略最关键就是要把价格定对。京东牛在一开始就打价格战。有一次，用户增长率从 200%突
然一下降到 70%，成长速度为什么下来了？因为有一个叫新蛋的公司，卖什么东西都比京东便宜
7%，而京东的毛利才 5%，如果便宜 7%，还没有上各种成本，毛利就要亏。但是新蛋的用户量涨得
很快，消费者是没有忠诚度的。竞争对手打你，你不还击，他就尝到甜头，他就势必长大；长大你
还得打他，只是花的时间更长，花的钱更多，所以你打价格战要早打，把他扼杀在摇篮之中，不要
让他尝到甜头。所以京东打价格战，先把打得不敢打了，后来也跟亚马逊打。价格战是硬道理，只
有冲上去没有其他什么办法。
另外，要降低新用户第一次尝试的门槛。我们当时特别羡慕当当有 100万个用户，京东是 20
万用户，羡慕当当原因很简单，因为他的客单是 80，京东是 800，800这个尝试的门槛就高了。我
们访谈用户时问他：“淘宝天天去，京东知不知道？”“知道。”“为什么不天天去呢？”用户就怀
疑：“他那个东西价格那么便宜，真的假的？”怎么样打消用户的怀疑？第一口碑，但是口碑很
慢，一个传一个，当时基数也不是很大；第二打电视广告，也没那么多钱。所以怎么打消用户的顾
虑？降低新用户第一次尝试的门槛，降低客单价。所以当时刘强东决定卖书，是非常英明的决定，
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客单从 800降到 80的时候用户很快决策了，送货这么快相当满意，马上买第二个东西。所以降低
新用户，降低第一次尝试的门槛是很管用的。
譬如说分享经济，这个东西哪说得清楚？滴滴、快的说不清楚，要把它说清楚，要花钱教育用
户，打各种广告。下载一个 APP，现在成本是 100到 120块钱，所以最好的办法是补贴，这边补贴
用户那边补贴商家，虽然很简单粗暴但是很管用，用户一看打个出租车才五块钱，赶快坐。当补贴
停下来的时候可能 60%到 80%的客户都没了，但是没有关系，留下来的 20%就是你忠实的用户。补
贴的时候不要一次贴完，要分几次做；要让用户养成习惯可能要贴五次，用惯以后用户就会尝试。
所以新事物来临的时候，其实补贴是一个挺管用的方法，但最后就是拼谁的钱多。
另外，产品要打组合拳。大家都说沃尔玛便宜，其实他天天低价但毛利并不低，他就是打个组
合拳，生鲜是眼球产品，干货是高暴利产品。但是他现在为什么不灵了？因为干货都被互联网拿走
了，剩下全是不赚钱的湿货，去买的全是老头老太太，因为年轻人不做饭他根本不去沃尔玛、家乐
福买生鲜了。
四、创始人的时间花在哪里？
人也符合二八定律，20%的时间干了 80%有效果的事情，大部分时间其实浪费了。作为创始
人，你有一百件事情要做，最关键是做什么？互联网抓产品很关键，产品一直是互联网的灵魂。举
个例子，腾讯这个公司怎么持续这么牛？我们经常访谈腾讯的人和离职员工，了解到在腾讯产品绝
对是做到极致，小马哥什么权利都放，只有一个权利不放就是产品体验，他本身就是首席体验官，
每天上网七八个小时都在体验产品。而且他们的管理是非常扁平的，产品经理再是事业部就到小马
哥，中间没有很多层的。产品是公司的命运，如果每一层汇报都打点儿折，或者下面人不能推动这
个事情，你是做不好的，所以老板一定要亲自管产品。
你看三只松鼠，老板每天早上起来就看两件事，一个是用户评价，一个是销量排名。他也不是
很辛苦的，三年时间做到 25个亿的销量了，人家都累趴下了，他还很潇洒的，因为他抓住了关键
的事情。如果两个创始人，一个是产品基因，另外一个是销售基因，你选哪一个？我一定会选产品
基因的人，销售、营销可以雇人来做的，但是产品的理念和对用户的洞察只有创始人才有的，这是
很难学习的，这是天赋。
五、创业公司的组织架构要扁平
京东，从 50个员工到七万个员工，大家跟打鸡血一样每天在那儿拼命。怎么保持一个大公司
这种创业的激情跟创新的态度呢？
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首先要相当的扁平，汇报不能超过两层，公司要以用户为导向，用户说了算。
现在 85后、90后不好管，光给钱不管用，他们要的是绽放。一方面让他绽放，但另外一方面
要拿下“小白兔”。
搞定 HR，只需要知道一张表——这张表根据价值观和业绩两个维度，把员工分成几类，价值
观好业绩又好的人我们把他叫明星，要给他很多钱、很多提成，让他帮你出成绩，你要花很多时间
在他身上；业绩和价值都不好的人叫“狗”，要“干掉”；还有业绩很好的人，能贡献率 20%到 30%
的销售收入，但是他吃回扣、拉帮结派，这种人叫“野狗”，你要高调的把他“干掉”，最好中午吃
饭的时候当着所有员工的面把他带走。管理最好的两家公司华为、联想，每年都送一些吃回扣的员
工去监狱的，这就是杀鸡给猴看。
但大部分老板最头痛的是不晓得怎么解决“小白兔”的问题——一些员工很好，兢兢业业、任
劳任怨，就是没有业绩，用乔布斯的话说这叫“不好不坏”。小白兔不动的话，会变成大白兔，招
来的人水平不行，团队的整体素质下来了；还有一个短板，你老把你的时间去补小白兔，所以把你
的时间也耗掉了。
最糟糕的是大部分员工叫“牛”，他们是属于见风使舵型的，看到明星又提升又加工资，他就
会变明星；看到小白兔也长大，他也变小白兔了。所以我们要把小白兔拿掉。你还是要留一些忠诚
的员工，把他换一个岗位，让别人来尝试。凡是企业家敢拿下小白兔，他成长没有瓶颈；凡是这个
企业心肠一软，公司就有很多小白兔，成长就遇到瓶颈了，很明显。
作为创业者，能够敢于创新、敢于做第一个吃螃蟹的、做品类的开创者，不要害怕失败。创业
者本来就很孤独，勇于孤独、勇于伟大，向创业者致敬。
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第四章 2020-2025 年中国 OTT 企业快速做大市场策略探讨与建
议
第一节 OTT 企业快速做大市场规模的策略
一、真正了解消费者的需求
多数企业了解消费者需求的方式还是停留在靠主观经验判断，拍脑子决策的阶段。主要通过走
访市场，靠自己对某个行业的从业经验作为了解消费者需求的方式。这种方式不可能准确了解消费
者的真正需求，本身就存在很大的营销风险。到现在不仅可口可乐、麦当劳这些国际大食品品牌是
通过专业的市场调研来了解消费者的需求；国内的伊利、蒙牛和汇源等知名食品企业也无一不是依
靠调研数据说话，才取得了企业品牌和产品销量的双重提升。了解消费者需求的唯一方式就是要做
专业的市场调研。企业在思考快速增加企业产品销量的同时，不知道您的产品是否做过专业、科学
的消费者需求市场调研；不知道您的企业是否真正了解消费者的需求。
二、给产品的品牌做清晰定位
给产品的品牌做清晰定位的目的就是要让消费者在产生这种需求的时候首先会想到你的产品。
正如我们想喝“去火”的饮料会首先想到王老吉；想感受自己的驾驶乐趣会首先想到宝马车一样。
如果你的产品没有品牌定位或品牌定位不够清晰、准确，在消费者心中就很难留下深刻的记忆，当
消费者想吃这类产品时首先想到的就不会是你的产品，而是竞争品牌。
三、要知道产品主要卖给谁
我们接触的很多企业的产品都是中性的，也就是说从产品的包装上看不出是适合哪个人群需求
的产品。这类产品即适合 50-60岁的中老年人，同时也适合 20岁左右的年轻人。表面上看这种产
品挺好的，消费群体很广，但结果一定会是 50-60岁的中老年人认为不是适合自己的产品；20岁
左右的年轻人也同样会认为不是最适合自己的产品。谁都会买的产品结果却是谁都不会买。
在市场营销发展到了今天这个阶段，品牌和产品竞争日益激烈。企业需要根据自己产品的特
点，通过市场进行深入的细分，找准适合自己产品的目标市场。只有将产品做成是为某一个年龄段
和性别的消费者量身定做的时候，你的产品可能才会卖的更好。
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四、消费者凭什么买你的产品
消费者凭什么买你的产品，指的是企业产品的卖点与消费者对该类产品的买点是否能进行有效
的对接。如果消费者购买该类产品首先考虑的因素是口味，你产品的卖点却是营养；如果消费者购
买该类产品的买点是提神，你产品的卖点却是解渴等等，就表明产品的卖点与消费者的买点不一
致，这种产品很难形成消费者的实际购买。找准产品的卖点，给消费者一个或几个购买你产品的理
由对提高企业产品的销量很重要。
五、广告口号能否打动消费者
广告口号是产品品牌定位和产品卖点的核心体现。提炼好的广告口号能让消费者很快就能记住
你的品牌和产品。如果企业能提炼出像“农夫山泉有点甜”，“多 C多漂亮”，“怕上火，喝王老吉”
这样的广告语，不仅能帮助快速提升产品的品牌和销量，还能大大节省产品的宣传费用。
六、产品的价格是高了还是低了
有一家企业，产品包装非常新颖，口感也特别好，除了品牌还需要进行专业规划外，最主要的
问题是价格定位不精准，该产品的成本价格大约为每杯 1元左右，零售价为每杯 3元。根据我们对
消费者的初步测试，该产品最适合的价格定位在 元之间。5毛钱的差异就能决定该产品的
销售状况，甚至是决定产品销售的成败。
当然产品的价格也不是越低越好。在吉林有一家做人参饮料的食品企业，计划把这种 200毫升
左右易拉罐包装的人参饮料定价为 6元钱左右。精准企划对该企业的初步建议是定位为中国最贵的
饮料，核心目标消费群体为成功人士，产品价格每罐定在 15元左右最适合。对于这类高端产品，
目标消费者主要关注的不是价格，而是产品的功效和品牌。
七、没钱也可以做品牌的传播
对于企业仅仅靠通过流通渠道推销产品，很难快速提升产品的销量，更没有机会成为全国性的
强势品牌。不投放电视广告没关系，但产品销售终端的品牌传播是不可以缺少的。产品销售终端的
品牌传播主要包括海报，产品单页，宣传小册子，X展架，POP以及产品的堆头、货架等等。这些
品牌传播方式既能够直接有效提高产品的销量，有不需要花很多的宣传费用。企业的老板们就是少
去饭馆吃饭，开差一点的车，产品销售终端的品牌传播也不能少。
八、招商对提高产品销量管用
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很多企业都把营销的重点只放在一个区域市场，这种集中企业资源做好样板市场的方式本身没
有错，但销售规模很难做大。因此我们建议企业在做好一个或几个重要区域市场的同时，可以运用
专业的媒体进行全国范围的产品招商工作。前提是要做好产品的品牌和市场规划，只有产品卖的
动，经销商挣得到钱，你的企业才能进一步做大产品的销量。
九、仅靠自己琢磨很难想的明白
产品和品牌的营销策划是一个完整的体系，企业不可能在短时间内能掌握。如果利用自己产品
等方面优势与一家专业的策划公司紧密合作，真正实现优势互补，共同做大品牌与产品销量，利益
共享，对企业来说是一种快速做大企业规模的有效方式。
第二节 并购——OTT 企业快速做大的新谋略
并购已成为中小企业超常规发展的重要路径
“大鱼。吃小鱼，小鱼吃虾米”。并购并非大企业、大集团专利，也非它们的特权，或许中小
企业没有大企业、大集团的财大气粗，没有大企业、大集团超强的管理团队，然而中小企业只要善
用资本融资方式，敢于上市进行股权。投资，并建立一支有勇有谋、能征善战的管理团队，照样可
以进行并购，照样可以成功，照样可以“星火燎原”。
史料证明，几乎没有一个大型企业不是通过某种程度、某种方式的并购成长起来的。经济学家
史蒂格尔教授在研究中发现，世界最大的 500家企业全都是通过资产联营、兼并、收购、参股、控
股等手段从小到大、一步步发展起来的，也就是说，并购已成为企业超常规发展的重要途径，尤其
是在今天复杂变化的经济形势面前，并购已经成为企业加快营销转型、快速占领市场、做大做强的
一条捷径。
一、并购是集资本运作与营销操作于一体的大谋略
快速成长是许多中小企业的梦想，而如何实现跨越式发展，实现企业规模与市场份额的增加，
路径选择就非常关键。而其中一条捷径就是并购，尤其是国际金融危机的出现，资产价格下跌，对
于中国企业来讲，如今更是海外“抄底”的商机，而目前国内不少企业经营不善，机制不活，有的
甚至几乎破产，也客观上给企业并购提供了可能，更为有实力的中小企业迅速整合与发展壮大提供
良好机遇。
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企业成长扩张主要是自然成长、新建和并购三大途径，与其他两个途径相比，并购扩张具有以
下五大明显优势：
一是可以消灭竞争对手，较快提高市场占有率和利润率。相对来说，企业并购的对象常具有一
定市场占有率，有一定的客户资源和渠道网络等某些互补优势，破除市场进入的壁垒。
二是壮大速度快。因为当今是一个快鱼吃慢鱼的时代，速度就是生命。通过并购，把原有竞争
对手的厂房、生产线、管理等模式加以改进，立即成为新的富有强生命力的机器。
三是可以迅速获取靠内部资源无法获得的产品、技术、人才和服务等特殊资源。通过并购一些
自己没有掌握的技术和研发部门等来弥补自身技术、人才等方面的不足。
四是由于注意力经济的作用，可以较快促使品牌知名度提升。通过各种造势、舆论新闻宣传，
有利于增加大众和股民对企业及品牌的信心和忠诚。
总之，并购并不只是单一式的资本买卖，它是集资本运作与营销操作于一体的大谋略、综合艺
术，通过并购的协同效应，促使企业研发、采购、生产、销售、市场、财务、管理、文化等全面提
升，加快企业营销转型，快速占领市场，做大做强。
二、并购式营销，中小企业快速做大品牌
对大多数中小企业而言，它们普遍面临规模实力较小，资金不够，技术含量不高，国内市场竞
争激烈等现实问题。如何从现实出发，尝试、探索地走出一条并购之路?中小企业应对自己优劣进
行全面分析，寻求拥有某些领域比自己有优势、未来有潜力、竞争力相对强的战略合作伙伴，通过
并购之契机推动企业营销转型、革新与提高，形成各种资源互补、优势互助的竞争优势，快速做大
品牌。
品牌收购，对许多没有品牌、代工(OEM)品牌或知名度很小的中小企业打开市场非常有好处。
如果中小企业的产品不被认可，产品即使质量最好，价格最低，也很难进入国内外的主流市场。
哈杉鞋业的前身是温州恒丰皮鞋厂，独资创办于 1991年。当时，只是一个拥有 10多个工人的
皮鞋手工作坊。那时哈杉的主要职能是皮鞋制造和加工，订单全部来自皮鞋贸易商，自己没有销售
渠道，也没有研发资源和品牌。几年之后，哈杉深切感受到如果不改变此种状况，自己鞋类产品在
国内外市场上将无竞争力可言。
2001年底，哈杉董事会做出新战略决策，决定以品牌嫁接、收购方式，寻找合适品牌的收购
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对象，真正实现 OEM品牌到自有品牌的转变，并以品牌带动销售，专攻俄罗斯、阿联酋、尼日利亚
等国际市场。
2004年 8月，哈杉终于按计划实施了四大战略并购行动：1)在尼日利亚首期投资 200万美
元，成立“哈杉(尼日利亚)大西洋实业有限公司”，在当地生产哈杉牌男用皮鞋；2)收购意大利著
名制鞋企业威尔逊公司 90％的股份，开始创建国际品牌：3)与威尔逊公司和意大利著名鞋类设计
学校 ARS在温州合作创办哈杉-威尔逊鞋类研发中心；4)收购台湾立将贸易公司，开拓欧、美、日
市场。
上述四大战略并购行动，使如今哈杉鞋在全球范围内拥有品牌、设计、制造、市场、销售优良
资源，成为国内外知名鞋业品牌。
有人会问，一个中小企业为何能收购国际知名品牌?按哈杉人的话说，“敢利用当地政府财政贴
息、奖励等方式和金融机构加强中小企业贷款融资的机制，让一分钱变成一元用，利用资本模式逐
步做大做强了”。
“立白”原先也是一家不知名的贴牌生产 OEM企业，后来通过并购式营销战略做大做强，成为
日化知名企业。2005年 10月，“立白”成功收购“蓝天”，从洗衣粉市场挤进牙膏领域；2006年 4
月再次出击，收购“奥妮”，又从洗涤用品进驻洗发、护发领域：2006年 9月，“立白”连续追
击，成功收购了上海“高姿”，又从洗发护发市场拓展到了化妆品整个市场。
继腾中重工拟收购“悍马”后，又有一家广州民营企业准备以两亿欧元收购老牌服装企业皮
尔·卡丹。服装、汽车类的产品要打造成“皮尔·卡丹”和“悍马”这样的知名度，花上许多银子
恐怕都难实现，但是如果民企通过购买国际知名品牌，假如“借牌”顺利的话，也很有可能一举实
现“母鸡变凤凰”的飞跃。
三、利用并购杆杠，实现市场资源最大化
并购能使企业对自身的内外资源进行补充和调整，达到最佳经济规模和经济效应。企业的纵向
并购可通过对大量关键原材料和销售渠道的控制，有力控制竞争对手的活动，提高企业所在领域的
进入壁垒和企业的差异化优势；而企业通过横向并购活动，可以迅速扩增客户，提高市场占有率，
凭藉竞争对手的减少来增加对市场的控制力。
2008年美国知名软件公司 Oracle与 Peoplesoft合并后，多达 7500万的最终用户从
PeopleSoft门下转到 Oracle旗下，使 Oracle如虎添翼；惠普公司在收购 EDS后，惠普就拥有大
量 EDS用户的高端、大客户客户群。惠普和 EDS的客户群是互补的，EBS的前 300家大客户中，只
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有不到 30家与惠普的前 100家大客户重叠，这使并购更具效益。
康普制药对一笑堂制药公司的并购，实现营销网络共享。“一笑堂”原来年销售不到 1000万
元，销区主要集中在湖南、江西，被收购后，直接利用康普广大的营销网络和队伍，在康普较强的
市场运作下，快速扩大销售规模，销量翻番，也最大程度放大康普品牌效应。
四、多用并购模式，实现企业营销核心力的构建
并购战略模式的最主要动机是基于企业市场营销核心能力的构筑、强化和获取，从而形成企业
核心竞争能力。企业市场营销能力表现在产品创新能力、品牌优势水平和商标声誉、促销、分销、
销售管理、顾容管理等方面。基于市场营销核心能力构筑和培育的企业并购，就是要从战略高度来
规划并购对象、整合并购后的资源，提高整体市场营销能力，做强市场。
海尔集团作为以并购来构建营销核心力为目标的成功代表，在资本市场的系列并购中，充分依
托“海尔”品牌，将海尔的品牌直接植入被并购企业，构建了强大营销核心力，不仅有利于扩大品
牌知名度和产品的市场份额，而且大大降低了海尔资本扩张的成本。
思科公司也是这类并购战略模式的代表。作为一家新兴高科技公司，思科没有像其他传统企业
一样耗费巨资建立自己的研发队伍，而是把整个硅谷当做自己的实验室，并收购有市场前景的技术
开发、营销人员，以填补自己未来产品框架的空白，从而迅速建立起自己的研发、制造和销售体
系，乃至塑造出自己的品牌，增强和拓展自身的核心竞争能力。
五、并购式营销应把握的几点原则
并购说易行难，它是一项长期复杂庞大的工程，面临诸多问题与挑战。中小企业并购，进行并
购式营销，重点应注意与把握以下的几点原则与方向：
1)制定并购前的市场考察。并购前要对所在企业进行全面市场考察，充分商务交流考察，考察
相关目标类企业情况、当地投资环境、社会生活条件，考察行业市场，会见与企业并购的有关机构
等。没有详尽的并购前调查，并购也必定会失败；
2)做好并购策划。中小企业毕竟对并购无经验可言，必须在并购前请专业公司全面为其策划并
购方案，否则，就会重蹈近些年一些企业在海内外并购的失败之路；
3)寻找合适的并购对象。为了减小并购风险，中小企业必须在并购开始前对要并购的企业进行
详细审慎性的调查，如财务尽职调查、法律尽职调查、税务尽职调查、人力资源与职工福利尽职调
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查、环境尽职调查以及商务尽职调查等；
4)做好并购后管理咨询。由于企业与被并购企业之间运作模式、法律环境、社会环境、文化传
统、商务文化等方面可能存在重大差异，做好并购后的管理咨询也很重要。收购企业后还要学会与
工会打交道、处理劳资关系、应对当地的劳动法规和环保标准等。
第三节 中国 OTT 行业快速做大的战略性渠道建设着力点
一、企业自身营销资源和营销战略的分析
企业在设计渠道之前必须认真分析企业自身资源条件，这里的营销资源既包括资金实力也包括
营销管理能力、人力资源条件等等。企业自身的资源和条件越好，渠道模式选择的余地越大。大型
企业一般首先启动扁平化策略，直接面对终端，对消费者构成强力冲击，在刺激消费者冲动购买的
同时迅速提高其对产品和品牌的认知。然而对资源有限的中小企业来说，只能通过中间商启动市
场，利用其成熟的市场网络推动产品的流通。大多数企业都不适合一开始便大量透支企业市场资源
来拉动市场，而必须有计划地逐步过渡。
二、分析目标市场的特点和渠道功能的发挥机制
渠道模式的选择必须考虑到目标市场的特点，主要包括消费者的消费和购买习惯，对中间商的
依赖程度等。目标市场是产品最终被消耗的终点站，当目标顾客人数众多，需求量大并且分布广泛
时，企业应与多环节、多数口的中间商协作销售；如果目标顾客分布相对集中并且需求量不太大
时，企业可选择短而窄的渠道进行销售。营销渠道的建立还要考虑到尽可能大地让它发挥其战略功
能。因此对企业选择的渠道模式到底如何提高顾客满意度，如何提升产品价值和品牌知名度等，要
设计合理的作用机制。
三、根据不同产品阶段特点提出解决预案
产品的不同阶段具有不同的特点和竞争状况，可能出现的问题也各不相同，如产品上市期就应
该注意战略合作伙伴的选择及区域市场的快速开发；而在成长期就应该着重于渠道的控制和管理渠
道冲突的防范与处理以及品牌形象的提升；成熟期就应该完善渠道整合策略以及深度分销的实施和
终端优势的打造等。针对每一阶段的重点上作问题，企业都应该提出详细的市场操作方案。
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四、制定渠道建设的政策
如何满足渠道网络成员的利益，又不损伤企业的市场利益是渠道政策设计的关键。反映在价格
政策上，企业必须制定合理有效的渠道利润分割体系和恰当的市场推广以及为价格体系扩张与调整
留有余地:在促销与推广政策上，企业必须明确促销和推广的时机与地点的选择以及活动的动机等:
在品牌政策上，必须针对品牌的发展阶段和市场地位来制定有效的品牌政策，以真正发挥在区域市
场上企业营销品牌的核心竞争优势。
五、提高行业渠道核心竞争力的途径
（一）渠道认知与开拓阶段的推广政策
在渠道认知与开拓阶段，企业产品尚未被广大消费者广泛认知，市场需求没有被开发出来。此
时的渠道推广应该着重向消费者告知产品的利益和特性，达成经销商的支持和部分消费者首次感性
购买以快速促进渠道认知与理解，引发渠道兴趣，达成进货。因此在此阶段的渠道推广主要以宣传
教育为主。主要推广策略体现为用适当的媒介向渠道传达产品优势信息，强化产品基本利益，介绍
企业综合实力，发布有关企业对渠道的优惠供货政策、服务方式及推广支持等信息；发布强力度的
推广信息着重强调渠道政策强大的利润空间和营销支持，以吸引经销商加入渠道建设体系。在零售
商的产品推广过程中，企业应该以品牌促销、陈列和生动化展示，提供适当的媒体广告支持，配合
终端的促销活动作全方位的多媒体推广，对终端零售商作直接的销售奖励以增强其向上游渠道进货
的拉力，提高不同层级渠道合作经营企业产品的积极性，实现渠道拉力的联动效应。
（二）渠道巩固与发展阶段的推广政策
在渠道巩固与发展阶段，企业的产品已经被认知，市场需求开始显现并迅速扩大，消费者的购
买开始关注品牌。此时的渠道推广重点应该是告知产品特点和优势，加强品牌告知，应该把地面媒
体的传播方式与其他媒体统一起来，以大力拓展分销网络，稳固已有的经销商刺激其进货并鼓励其
提高产品销量，提高渠道网络成员经营企业产品的信心。主要推广策略体现为初步树立企业产品的
品牌形象，明确告知企业产品的概念特点和品牌概念信息，用品牌的独特点迅速将企业品牌与其他
品牌区别，着重强调由于产品的特色与品牌的市场价值能够给经销商带来的利益，同时加大企业促
销政策的宣传力度，大力宣传企业对渠道网络成员优惠而灵活的促销政策。
（三）渠道维护与稳定阶段的推广政策
在渠道维护与稳定阶段，企业产品的个性化特征已经凸现出来，品牌的重要性与企业产品的个
性利益已经达到融合。此时渠道推广的目的主要是围绕产品的个性化、品牌概念的强化、为建设不
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同层级的市场用不同的媒体形式达成不同的推广目的，实现推广层级化，使市场建设更加稳固，使
产品在渠道市场上取得更大的利润。在此阶段渠道推广的作用在于调整渠道网络关系，加强渠道掌
控力，巩固维持厂商的战略合作关系。主要推广策略体现为着重强调企业在资金、管理、人力资源
等方面的实力和良好的信誉以及给经销商带来的产品利益之外的附加价值和延伸价值，给经销商提
供长久盈利率的保障和盈利能力的培养。通过配合终端零售商的促销、生动化展示和全方位的媒体
推广来树立企业品牌形象，强化企业品牌与产品品牌深远的文化理念。通过形式多样灵活的公关推
广与形象展示来巩固渠道网络成员的合作信心，并致力于与渠道网络成员战略合作关系的建立。
第四节 OTT 企业做大市场规模营销推广策略
企业只有在准确掌握市场状况，竞争格局，竞争对手的营销策略以及消费者的潜在需求的基础
上，才能够找到做大市场规模的有效方法：
一、品牌定位是营销策划的方向
中小企业最适合的品牌定位方向是在某个品类、某个产品技术或某个产品概念方面，在细分领
域市场占据第一或占据独特的竞争优势。
二、找准产品的核心消费群体
产品的目标消费者不能是所有不同年龄、不同性别的消费者，也不能是所有做饭的女性消费
者，而必须将品牌的核心消费群体界定在一个较小的范围，产品集中满足这个消费群体的需求。如
果你的产品目标消费群体界定只是大众化的，适合所有消费者的需求，那么结果可能会是谁也记不
住你的品牌，谁也不会优先购买你的产品。
三、要了解目标消费者需求的关节点
不同市场定位的品牌目标消费群体是不一样的，而每类消费者对产品的核心需求也存在明显的
差异。有些消费者更关注产品的口味，有些消费者更关注产品的营养；有些消费者更关注产品的品
类等等。即使是同样关注口味、营养和品类消费者之间的需求点也同样存在差异。所以企业了解目
标消费者对自己产品需求的关节点是至关重要的。
四、广告口号能够触动消费者
广告口号是从企业产品的系列卖点中最核心部分提炼出来的，并创意、归纳成最易让消费者理
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解和记忆的沟通语言。广告语是品牌定位的延展，必须简短、有力，与竞品形成区隔，能够触动消
费者的需求和购买欲望。
五、产品包装设计要有策略指导
。产品的包装设计不仅要有创意，而且最重要的是要有品牌策略和设计策略的支撑和指导。
包装设计可分为四个级别：一流的包装设计必须有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；二流的包装设计没有有品牌策略的指导，有包装设计策略的指导，
有设计创意，包装设计成体系；
三流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，有设计创意，包装设计
不成体系；四流的包装设计没有有品牌策略的指导，没有有包装设计策略的指导，没有有设计创
意，包装设计不成体系。
六、价格定位不能太低
企业在产品成本方面与大品牌相比没有优势，因此在专业品牌规划、产品规划和市场规划的基
础上，产品的价格可以与强势品牌持平，不能进行低价竞争。中端或中高端价位是产品的主流市
场，企业的目标市场必须定在这个区间才有机会快速做大市场规模，获得企业发展需要的产品利
润。
七、在二、三级市场打开突破口
在北京、上海、广州和多数省会城市，大品牌往往会重兵布防，势在必得。中小企业可以避其
锋芒，在竞争较弱的一些地级、县级地区投入更多的营销资源，首先在局部市场取得竞争优势。其
实地级、县级市场商超的价格总体上要比一些省会城市还要高。
八、通过终端传播建立和提升品牌
多数中小企业没有钱做电视广告，我们可以在各类产品的销售终端建立和提升品牌。比如在超
市、粮油批发市场、连锁便利店等产品销售终端，通过海报、宣传单页、产品宣传册、POP、各类
展架来进行有效的品牌传播。
九、在写字楼和国家机关餐厅做推广
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对准产品的核心目标消费群体白领面对面进行品牌的传播和产品推广。让消费者首次购买再逐
步形成重复购买。以这类核心消费群体带动其他消费群体；以这种特殊销售终端带动其它销售终端
产品的销售。
十、促销赠品要打动消费者的心
目前市场的降价促销现象很普遍，已成为一些大品牌打压中小企业的惯用手法。精准企划认为
中小企业不能跟着大品牌打价格战。最有效的促销方式是了解目标消费者做饭、做家务时的需求，
通过赠送能打动消费者的优质、实用的促销品来加深与消费者的沟通，促进产品的销售。
十一、在营销的每个环节都做到最好
中小企业在品牌知名度和产品销量方面虽然比不上一线强势品牌，但在产品的品牌定位，目标
市场的界定，产品卖点的提炼，广告语的创意，产品包装设计，销售终端宣传品的设计，产品招商
书的设计，销售区域的选择，销售政策的规划，销售队伍的培训等方面都可以和金龙鱼、福临门和
鲁花这些知名品牌做的一样好，甚至要比这些品牌做的更好才可能为自己的企业带来更多做强、做
大市场规模的机会。在北京精准企划服务过的中小企业已经做到更好了。
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第五章 盛世华研总结
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略
一、企业失败的原因
我们每天都在面临各种可能性的变化，特别是当前经济、社会、技术等都处于剧烈变革的时
代，企业稍有不慎就面临破产倒闭的风险。
我们发现，大部分企业：
风口来了，大家一窝蜂的涌入，结果短短几年就将一个行业作死；
风口没了，很多企业就开始变卖资产、破产倒闭，迅速离场；
行业热时，大家拼命扩张，实施并购、多元化、国际化等战略；
行业冷时，大家又拼命收缩，资产贱卖、大砍特砍等痛苦离场；
……
殊不知：当大家都能发现的机会，可能最好的时机已经错过；
殊不知：风口有可能是利益集团人为操控的，你进去就是买单者；
殊不知：行业最火热时，应该准备逆周期调节，开始收缩，保证现金流，为接下来的衰退做准
备；
殊不知：行业进入寒冬时，才是逆势扩张的最好时机，因为这个时候成本最低，机会最多，可
以为公司占据最有利的地位；
……
十余年的商海观潮，看到了太多企业为此付出惨痛而巨大的代价！！！
其他失败的原因还有：
1、行业属于赢家通吃，但竞争对手超级强大或已建立很深护城河
2、衰退的行业，失去用户需求的产品，被科技进步代替的行业
3、严重多元化，缺乏用户心智定位
4、商业模式或服务业态已经落后，被新模式代替
5、企业治理结构有问题，管理层不以股东利益为重，业绩作假。
6、对政策敏感，政策变化可以影响企业生死，或极大可能受到政策打压的企业。
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7、重周期行业周期高峰大幅扩张的企业
……
通过以上总结，我们发现这些企业失败的一个最重大的原因，就是对行业缺乏深度的研究和分
析。这也是盛世华研在十余年的研究咨询实践中，发现众多企业普遍存在的问题：
没有系统的研究方法；
行业信息没人搜集、整理；
对市场没有系统全面的调研；
对政策不了解，没有深入的解读；
对行业趋势判断不清晰；
没有成熟的战略规划；
组织管理体系混乱；
……
然而，行业研究与咨询管理，对学习能力、复杂问题分析能力、客观面对问题等能力要求越来
越高，行业研究也变得越来越难。众多企业、特别是中小微企业享受不到很好的研究、咨询、管
理、培训等服务，只能凭借个人能力在市场中摸爬滚打、闭门造车，最终大致失败。
二、提高胜率的策略
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究是揭示行业发展的重要工
具，通过深度的行业研究报告，及时了解行业动态与未来发展趋势，对企业的经营、发展与壮大，
起着越来越重要而关键的作用。
作为一个负责任、有情怀、有担当的企业，盛世华研结合自身打磨了十几年的行业研究体系与
知识体系，以及借鉴了众多学者、专家以及前人的理论，将针对各个行业设计出百份以上的专题策
略研究报告（您可根据盛世华研的命名习惯+策略在平台上搜索，比如“【完整版】2020-2025年
中国 OTT行业企业发展方向及匹配能力建设/发展战略规划制定策略/转型升级战略/市场竞争策略
研究报告”），供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管理者、政府
等企事业单位参考决策，让每个人都能更早的理解经济和产业运行规律，并根据规律制定策略。
盛世华研致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、成
功企业家……
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第二节 盛世华研独创五大决策研究体系
一、基于“产业”的研究与决策体系
盛世华研发现，我们在开始研究 OTT行业之前，我们必须先明白产业的本质是什么，有哪些特
征，发展逻辑和影响因素有哪些，产业驱动力是什么。任何行业的发展，都不能脱离产业的本质，
不然就有可能导致企业的失败。我们也要先明白行业有哪些特征、发展逻辑和影响因素、当前的驱
动力，这样我们才能更好的把握规律，制定可行的发展战略。基于此，盛世华研提出基于“产业”
的行业研究理论和战略决策体系，解决以上问题。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业本质研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
二、基于“周期”的研究与决策体系
盛世华研发现，随着我国市场经济不断完善，经济周期影响越来越大，成为理解宏观经济与行
业运行的重要逻辑。经济周期都有哪些？有什么规律特征？它的影响因素有哪些？产能周期的理论
基础和规律是什么？我们怎么判断行业当前所处的周期？基于此，盛世华研提出基于“周期”的行
业研究理论和战略决策体系，通过周期理论，来更充分的理解目前行业发展现状、市场格局、市场
规模、发展速度、经营效益、行业景气度、产业供需、价格走势等信息，让企业对整个产业周期及
产业结构有一个清晰、深入的了解和把控，从而制定科学可行的战略决策。
由于报告侧重点不同，您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业周期研究与
战略决策咨询报告》进行阅读。
三、基于“人性”的研究与决策体系
盛世华研发现，经济的运行深刻反映了人性，然而人类的非理性恐惧和疯狂无法计算，人性在
某些时候也成为理解宏观经济与行业运行的重要逻辑。人性的弱点都有哪些？有什么规律特征？它
的影响因素有哪些？我们怎么根据人性判断行业当前所处的问题？基于此，盛世华研提出基于“人
性”的行业研究理论和战略决策体系。通过人性理论，来更充分的理解目前行业发展存在的困境、
问题、面临的制约、风险等信息，让企业对整个产业存在的问题有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业痛点研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
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四、基于“变化”的研究与决策体系
这是个高速变化的世界，我们的产业在变，我们的环境在变，我们自己在变，我们的对手也在
变，……充满着各种变化和不确定性。盛世华研发现，我们周围的一切全在变化之中！面对各种无
法控制的变化，我们该如何去拥抱变化，如何在变化中发现关键变化，如何在变化中找到新的发展
机会？基于此，盛世华研提出基于“变化”的行业研究理论和战略决策体系。并通过变化理论，来
更充分的理解目前行业政策、经济、社会、技术等领域正在发生的深刻变化，让企业对整个产业以
及整个宏观环境有一个清晰、深入的了解和把控。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业变化研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
五、基于“趋势”的研究与决策体系
盛世华研发现，行业的发展过程不是一成不变的，在不同阶段会呈现不同趋势。对于企业来
说，把握行业趋势， 及时做出调整，才能迎来更大的发展。那么影响及驱动 OTT行业未来演化的
主要因素有哪些？未来 OTT行业发展前景如何？有些什么样的变化趋势？投资机会在哪里？影响企
业生产与经营的关键趋势是什么？基于此，盛世华研提出基于“趋势”的行业研究理论和战略决策
体系。
您可以在平台上搜索《2020-2025 年中国 XX 行业基于产业趋势研究与战略决策咨询报告》进
行阅读。
六、小结
盛世华研提出的基于“产业”、“周期”、“人性”、“变化”、“趋势”的五大研究与决策体系，是
在前人的基础上总结出来的新的知识体系和方法论，理论部分通俗易懂，战略决策亦具有非常强的
可操作性和实战成果。
此理论是盛世华研第一次开创性的提出，必然存在不尽完善之处，但仍然是不可多得的新的研
究咨询理论体系和战略决策方法论，具有非常强大的理论创新和逻辑。
后续我们将会努力完善、推陈出新，不断迭代，研究出更多、更有用的知识体系和实操方法，
实现盛世华研的使命：让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，研究专家、知识专家、
成功企业家……
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第三节 致读者：商业自是有胜算
人生和事业有很多相似之处：两者本质上都充满不确定性，但又都具有提升长期胜率的方法。
决定人一生命运的，往往只是几个判断和决定，这很大程度上源自于你的认知；而认知能力的提
升，往往需要你长远的成长和坚持。我们也可能偶尔成功，但各种短期的偶然性终会被时间熨平，
最终的结果基本是公平的。
人与人之间智商的差别并不大，那么为什么人与人之间在人生与事业的成就上会有那么大的差
别呢？有一句话说的好：成功路上并不拥挤，因为坚持的人不多。人生和事业充满了一个又一个挑
战，在前进的路途中，我们需要坚持不懈、勇敢顽强和沉着冷静，才能不断突破自我，超越极限。
做企业也一样，如果没有坚定的信念，没有一种气魄和胆识，注定是无法成功的。
除了坚持，还有什么导致人与人之间最大的差距呢？天道并非一定酬勤，艰苦的坚持和勤劳固
然重要，然而更重要的是认知。你的人生高度，包括你的财富能达到的高度，不会超越你的认知高
度。认知能力的提升，是思维方式、思维层次的提升，是深度思考能力的提升，它能让你具备一眼
洞穿事物本质的能力。花半秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是
截然不同的命运。而能否抓住行业本质，是企业的一大核心竞争力。
人之所以痛苦，常在于追求错误的东西。认知的提升，需要正确的人生观、价值观、世界观指
引。只有正确的人生观、价值观、世界观，才能放大你的格局，才能让你的认知到达足够高的层
次，你的人生才不会偏离方向，你才能获得真正的成就。正如：为客户创造了价值，企业也就从中
分享了价值；为这个社会创造了多少财富，企业就有多么伟大。
亲爱的朋友，人生和事业就如逆水行舟，不进则退。人生和事业最痛苦的不是错过了，而是明
白的时候已太晚。正如开头提及的——人生和事业有很多相似之处：两者本质上都是充满不确定性
的，但又都具有提升长期胜率的方法。而巴菲特之所以这么成功，有个重大的原因就是他悟的早而
且活的久，20多岁就开始积累财富，一直到现在快 90岁了还没有停止。
我们要找到提高胜率的方法，最好还能如巴菲特般早开悟、早积累！
那么如何才能提高胜率？又如何早开悟、早积累呢？
持续的学习和钻研，不断的实践和总结，是切实可行的方法。然而更重要的是如何学习，学什
么？
为此，盛世华研将结合十余年的行业研究、管理咨询等方面的知识体系，持续不断的针对不同
行业开发不同专题报告，供每个热爱学习、研究的人学习，也供企业家、经营者、投资者、行业管
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理者、政府等企事业单位参考决策。同时也希望能让每个人都能更早的开悟，更早的理解经济和产
业运行规律，并根据规律制定策略，更早的积累，从而获得伟大的成功。
盛世华研：致力于让每个人都能成为行业专家、管理专家、投资专家，成功企业家……
盛世华研
注 1：此系列报告的撰写我们参考了众多专家、学者、研究机构公开的成果及理论，在此表示
深深感谢。能找到出处的，我们都尽量注明出处；如侵犯了您的权利，请联系我们。
注 2：此系列报告我们仅收取非常低的费用，属于非盈利性产品，相对于一般几千、数万的研
究报告，基本是免费开放供大家学习。在此也希望大家能尊重盛世华研的知识产权，不要盗用，如
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