ERP 项目管理方法研究
邹立 邵培基
[ 电子科技大学 管理学院 成都 610054 ]
[摘 要] 本文研究和分析了 ERP 项目管理的重点和方法。指出项目组织建设、
进度控制和风险控制是项目成功实施的重点。文中运用组织行为学的理论研究 ERP 项
目组织的建设，提出用网络图法和甘特图法相结合来控制项目进度，在分析了 ERP 实
施的风险的基础上，指出 PDCA 法和故障树法是控制和分析风险的重要方法。本研究
可供我国 ERP 供应商和准备应用 ERP 的企业有参考价值。
[关键词] ERP；项目组织；进度控制；风险
ERP 在企业中的成功应用是一个项目管理的过程。它不仅是企业内部的一个项目，
同时也是 ERP 供应商的一个项目。二者有效而合理的配合，才能最终保证 ERP 项目的
成功实施。
一个 ERP 项目管理的重点在项目的组织、进度控制和风险控制三个方面：
1. 项目的组织是 ERP 项目实施成功的组织保证。
2. 项目的进度控制决定项目实施的周期和费用，也与项目的成功有密切关系。
3. 项目的风险控制则是关系项目实施的质量，推动项目走向成功的关键因素。
本文从这三个方面进行研究，来探讨一个 ERP 项目应该如何实施，才能保证项目
在合理的时间和合理的费用下，有效而成功地在企业中应用。
一. ERP 项目组织
项目管理的首要职责是建立高效的项目管理组织机构，确定命令系统和工作制度，
这是项目成功的保证。
ERP 实施需要建立有效的组织机构
组织结构是组织各部分之间的关系模式，它由组织的目标和任务以及环境的情况
所决定［2］。领导重视并作为“一把手工程”来抓，建立有效而规范的组织机构是 ERP 成
功应用的前提。这是因为：
(1) ERP 的实施难度很大，需要有实施方法的指导。
(2) ERP 实施要对企业进行业务流程重组（Business Process Reengineering, BPR），
理顺和规范企业管理。
(3) ERP 实施要协助用户进行信息标准化和规范化编码。
(4) ERP 实施要求在实施过程中也能根据用户的特殊业务处理需求对软件进行客
户化改造。
(5) ERP 的实施是一个耗费时间、人力与资金的过程。
项目组织结构
(1) 项目组织
ERP 的实施是一个系统工程，需要组织上的保证，由具有丰富 ERP 系统项目实施
和企业流程管理经验的咨询人员和企业内部的管理人员、业务人员以及技术人员一起
组成项目实施小组，共同进行项目实施工作，可以提高 ERP 系统实施的成功率，缩短
实施周期，减少实施风险。ERP 项目组织结构如图 1。
这是一个直线职能制式的组织结构。直线职能制的特点是，在保证直线统一指挥
的前提下，充分发挥专业职能机构的作用[2]。这个组织结构人员的组成：
① 领导小组，一般由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总（如财务、营销、
生产、产品开发、物料供应等）一起组成领导小组。
① 项目实施小组，主要的大量的 ERP 项目实施工作是由他们来完成的，一般是
由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干
组成。
① 业务小组。每个业务小组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对
ERP 系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最
后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则，以及基层单位的培训工作。
① 组织制度的建立。在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度来
保证整个项目实施的有序进行。一般而言，项目管理制度应是项目管理原理、企业／
行业特点和项目规模／性质、企业开发文化／素质等各种因素综合的产物。
项目组织沟通
ERP 项目组织沟通是 ERP 项目实施小组之间的信息交换以实现成功实施目标的
活动。它是项目成功的关键，也是项目管理的难点和重点。沟通的成功和顺利与否，
同项目信息的交流成功与否有密切关系。
ERP 实施中，参加的不仅有 ERP 公司的项目实施小组以及被实施企业项目负责小
组的人员，其实，任何一个 ERP 项目的实施，不仅涉及到 ERP 公司的尽乎所有的人，
从销售人员、售前服务人员到实施人员，再到开发人员、测试人员和负责联系的项目
跟踪人员，当然也包括做决策的公司领导者；而且也与被实施企业的相关部门、人员、
企业负责人有着广泛的接触。正因为 ERP 实施关系着众多的人，所以，必须作为一个
项目来管理，用科学的项目管理的理论和方法来指导和操作。这也更加突出了 ERP 实
施中组织沟通的重要性。
二. ERP 项目进度控制
进度控制是指在限定工期内，以先拟定的合理且经济的项目进度计划为依据，对
整个项目开展过程审核、监督、检查、引导、调整的行为过程 [1] 。
实施企业
项目经理
ERP 项目
领导小组
ERP 公司
项目经理
ERP 公司
项目实施人员
实施企业
项目小组
业务小组 业务小组 业务小组
图 1 ERP项目组织结构图
ERP 项目组织机构
ERP项目组织机构关系
监督协作关系
图例
实施进度控制不仅是时间计划管理和控制的问题，而且是综合考虑成本、产品、
服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡，把实施可能遇到的风险降到最低，确
保项目成功实施的问题。
ERP 项目管理是本着整体规划，分步实施的原则，对项目所有方面的计划、组织、
管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工
作程序。一个典型的 ERP 实施进程主要包括以下几个阶段，如图 2 所示。
ERP 的实施过程的各个阶段是密切相关的，一个阶段没有做好，决不可操之过急
进入下一个阶段，否则，只能是事倍功半。值得注意的是，在整个实施进程中，培训
工作是贯彻始终的。除了第一个阶段的领导层培训和 ERP 原理培训外，培训还贯穿于
实施准备、模拟运行及用户化、切换运行、新系统运行过程中，如软件产品培训、硬
件及系统员培训、程序员培训和持续扩大培训。因为只有员工才是系统的真正使用者，
只有他们对相关的 ERP 软件产品及所要求的硬件环境有了一定的了解，才能够保证系
统最终的顺利实施和应用。
项目进度控制中的职责分工
经过研究表明，在管理目标和方法上，ERP 公司、客户对实施进度控制是一致的，
即千方百计地保证在合同规定的工期内使项目成功实施，但由于 ERP 公司、客户各自
的职责不同，他们对实施进度的管理内容、管理深度、工作方法各有差异。
(1) ERP 公司在项目进度控制方面的职责
ERP 公司的任务是编制项目进度计划；组织 ERP 理论培训；开展 ERP 软件的功能
介绍和操作培训；对客户现有业务流程进行调研，并对照自己的系统进行差异分析，
给出调研报告，提出解决建议；指导客户准备基础数据，协助各个部门进行流程分析
和相关工作的开展；项目经理定期向公司和客户负责人报告实施进度和执行计划情况，
为客户提出建议网络计划，帮助客户安装系统；负责系统的模拟运行、试运行和正式
运行的检测和改进；在计划执行过程中将实际进度与计划进度进行比较，定期检查、
调整进度计划。
对 ERP 公司来说，保证项目能按合同规定时间如期完工非常重要。因为它一方面
可使公司得到应得利益，并及时将力量投入到新的项目上；另一方面也可避免由于延
误工期影响今后的投标竞争。
(2) 客户在项目进度控制方面的职责
客户需要为项目顺利进行开创条件。ERP 项目是“一把手工程”，突出显示了其实
施的阻力和难度，客户主要领导人的支持和不断地关注，甚至是主要负责项目的实施，
对项目的成功起着至关重要的作用。客户应从行政角度加强对项目进度的控制，确保
阶段性目标的完成、下达有关项目进度的重大决定，如审批修订进度计划、指定项目
相关负责人和要求部门给与支持等。客户要参与项目计划 的制定，批准项目进度计
划及监督执行情况；根据实际情况督促进度计划的执行；监督各各个部门间的工作协
调情况等。积极主动按照 ERP 公司的要求准备基础数据和业务流程图，并依据 ERP 公
司的建议做出相应修改，以适应软件的要求。
项目实施阶段 ERP 公司（尤其是项目经理）与客户的真诚而广泛的沟通，积极地
协调，对 ERP 项目的成功起着至关重要的作用。
项目进度控制方法的采用
在项目实施过程中会出现项目所需时间超过计划或合同规定的时间的状况，造成
项目进度拖延。项目进度拖延的原因分为 ERP 公司造成的、客户造成的。但不论是什
么原因造成的，都会给 ERP 公司和客户带来经济损失，对 ERP 公司还可能造成声誉的
影响。因此要尽量避免。
选用合适的进度控制方法来避免项目周期拉长，这是进度控制的焦点。
(1) 网络图法
网络图技术出现于 50 年代末，由于这种方法是建立在工作关系网络模型基础上，
将研究和开发的项目及其控制过程作为一个系统来加以处理，将组成系统的各项工作
通过网络形式，对整个系统统筹规划、合理安排，有效地利用人力、物力，以最少的
时间和资源消耗来达到整个系统的预期目标，是一种十分有效的进度管理方法 [3] 。
① 网络图在某电子有限公司 ERP 项目管理中的应用
在某电子有限公司 ERP 项目中采用网络图对各子工作进行工期的计算，而在整体
项目中还没有采用。现拟用网络图法对该项目做进度计划。
某电子有限公司 ERP 项目活动分析如表 1 所示。
表 1 某电子有限公司 ERP 项目活动分析表
A 领导层培训 1 天
B 企业诊断 A 15 天
C 需求分析 B 2 天
D 项目组织 A 3 天
E ERP 原理培训 C、D 3 天
F 基础数据准备 D 15 天
G 产品培训 E 10 天
H 系统安装调试 D 2 天
I 模拟运行及用户仳 F、G、H 15 天
J 系统验收 I 1 天
K 分步切换运行 J 30 天
L 改进，新系统运行 K 15 天
关键路径所需时间＝3＋16＋10＋15＋1＋30＋15＝90 天（图 3 中加黑部分）。
① 在运用网络图做计划时，我们要体现一个系统分析的思想。ERP 项目实施是由
多种工作按一定层次组成复杂的系统。其任务由多个方面、多个部门承担和影响，因
而各项控制活动只有组成一个既明确分工，又相互协调配合、紧密衔接的有机整体才
能达到既定的风险、进度、费用控制目标。运用系统控制的思想，在对 ERP 项目进度
控制分解的基础上要注重综合管理，在分工的基础上也要注重协调，这样才能把项目
的进度控制好。
(2) 甘特图法
甘特图也叫横道图，是 ERP 项目进度管理中最常用的方法之一。应用这种方法进
行项目进度控制的思路是：首先编制项目进度计划，再按进度计划监督、检查工程实
际进度，并在甘特图上作好记录，据此判断项目进度的实施情况，提出控制措施的完
整过程 [3] 。
甘特图以横坐标表示每项活动的起止时间，纵坐标表示各分项作业，按一定先后
作业顺序、用带时间比例的水平横道线来表示对应项目或工序的持续时间，以此作为
进度管理的图示。ERP 项目中已经广泛采用了甘特图法制定进度计划。图 4 为某电子
有限公司 2003 年 1 月至 3 月按周划分的甘特图计划，是一个很粗略的一个计划。
使用甘特图做计划要考虑分工协作的问题。由于 ERP 项目的构成内容、技术、涉
及人员的复杂性，要求必须进行专业分工，对项目进行细化（ERP 项目的计划甚至要
制定到“天”），明确责任，强调协作。
在 ERP 项目中，可以综合采用上述两种进度计划方法，从而更好地控制时间、费
图 3 某电子有限公司 ERP项目网络图
51
2
3 6
7
8 9 10 11
4
12
A
1
D
3
B
15
E
3
F
16
H
2
10G
G
10
I
15 1
J K
30
C2
L
15
2003 年 1－3 月时间
工作安排 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
企业需求调研
原理、软件培训
安装，数据准备
模拟运行
试运行
正式运行
图 4 某电子有限公司 ERP项目横道图
用和风险。
项目进度控制的过程
项目进度控制的过程是指项目进度的计划编制、审查、实施、检查、分析处理的
过程。ERP 项目进度控制以项目进度计划为基础。项目进度计划由 ERP 公司与客户协
商编制、经监理审核后执行 [1] 。
经过研究，笔者建议 ERP 项目实施进度控制采用甘特图法，明确各个作业之间的
先后顺序，具体做法如下：由 ERP 项目经理编制时间进度计划甘特图，编制完成并批
准实施后，随着实施作业的进程，将各个项目或工作的实际进度画在甘特图相应工作
的计划进度横道线的下方。对比甘特图上各工作的计划进度和实际进度，能十分清楚
的了解计划执行的偏差，进而对偏差进行处理。
同时配合网络图法，它充分提示了各工作项目之间的相互制约和相互依赖关系，
并能反应进度计划中的矛盾。从中找出关键路径，对其进行重点控制。用网络图法记
录各项工作实际作业时间和起止时间，在网络图上用色彩标明已完工工作，可与未完
工工作分开，一目了然。
另外在实施过程中，ERP 项目经理还要按进度计划编制实施进度报告，定期对项
目进度向客户负责人和公司进行书面报告，方便存档和检查。
三. ERP 项目风险控制
风险控制就是实施风险规避策略的控制计划，在必要时向项目提供必要的资源，
有时还要修改项目计划，随时对项目的费用和进度重新进行估算，并采取相应的纠正
步骤 [1] 。
ERP 项目的实施会面临不少风险，建立起一整套行之有效的项目风险管理机制,对
提高 ERP 实施成功率至关重要。
项目实施风险的内容
风险是指预期结果偏离期望值的可能性[1]。从 ERP 项目实施的角度来讲可以把影
响 ERP 项目的风险划分为来自 ERP 公司的风险和来自客户的风险。
(1) 来自 ERP 公司的风险
来自 ERP 公司的风险主要体现在以下方面：
① 产品功能风险：由于 ERP 软件本身存在各种功能不足或潜在的软件缺陷所造成
的风险。目前中国市场上的 ERP 软件，存在软件功能不能很好满足企业的需求；系统
的集成性和稳定性还有待提高；系统安全设计还不很完善等。
① 二次开发能力的风险：ERP 项目往往都伴有被客户要求提供二次开发的情况。
ERP 公司既要能满足客户的要求，又要不影响产品的性能和稳定性。这是对 ERP 公司
的开发人员和系统分析人员的考验。
① 实施人员的风险：ERP 公司的项目实施人员的素质高低对项目成功实施起着非
常重要的作用。国内 ERP 公司目前大量需要既懂管理又懂 ERP 知识的项目实施人员。
(2) 来自客户的风险
来自客户的风险体现在：
① 管理理念转变的风险：ERP 系统实施也要求企业对原有的管理思想作出调整。
ERP 系统带来的不仅仅是一套软件，更重要的是带来了整套先进的管理思想。因此，
在实施过程中企业管理人员和业务人员转变管理思想是一个必不可少的过程，顺利转
变管理思想，在某种意义上而言是 ERP 系统成功实施的最关键的因素。所以，企业“一
把手”的决心与积极参与是项目成功实施的根本保证。
① 业务流程优化的风险：为适应 ERP 系统带来的改变，企业必须在组织架构和部
门职责上作相应的调整，即进行企业流程重组的工作。在流程改组中，会涉及到部门
职能的重新划分、岗位职责的调整、业务流程的改变、权力利益的重新分配等复杂因
素，企业必须妥当地处理这些问题。
① 人力资源调配风险：人力资源调配失当风险是指实施队伍的搭配不当形成的风
险。ERP 系统不仅是一个 IT 项目，而更多的是一个管理项目。在项目的选型和实施过
程中，企业中的 IT 部门要与其他业务部门广泛地进行合作。不仅从技术的角度，也要
从管理的角度考虑问题。项目实施中，各部门的实施工作要得到有效的领导和协调。
① 进度控制风险：一般一个 ERP 项目从选型到上线运行需要 6 个月，甚至一年以
上的时间。项目进度失控风险是指项目完成时间远超过计划进度的风险。产生原因主
要有：
● 计划不当，或对进度控制不严。
● 企业内部的相关人员经常变动、不能专职稳定地参与项目的实施工作。
● 部门之间工作不协调、跨部门实施人员无统筹安排。
● 盲目投资，导致项目因资金短缺而造成停工甚至停止。
① 成本控制风险：成本控制风险就是成本严重超出预算的风险。ERP 系统的成本
通常包括：硬件费用、软件使用许可费用和软件培训费用、咨询费用及系统维护费用
等。在实施过程中，如何合理分配实施费用，结合项目进度和时间安排，将实施成本
控制在计划之内，是每一家实施 ERP 系统的企业需要认真对待的问题。企业由于不能
按照项目时间进度计划开展实施，造成时间的延误和实施成本上升，即使最终系统上
线，也不能符合时间和预算的要求，客观上造成实施的不成功。
ERP 在应用过程中存在诸多风险，但通过分析风险，可以有效地规避风险，为企
业实施 ERP 减少失败的风险。在 ERP 应用过程中，以上这些风险都可以运用风险分析
和控制方法来进行管理。
风险控制方法
（1） PDCA 法
可以运用 PDCA 法对 ERP 项目中的每一个作业进行风险管理。PDCA 分为四个阶
段：计划(Plan)、执行(Do)、检查(Check)、处理(Action)。
在风险控制过程中必须对各工作环节形成一个循环往复的控制过程。在计划编制、
执行过程中，不断地检查监督，发现问题和偏差及时进行处理。前一阶段执行情况和
偏差处理结果又成为后一阶段计划编制和调整的基础，开始新一轮风险控制，这就形
成了风险控制的封闭环路，如图 5 所示。
ERP 项目的立项、选型、计划、执行、评估和完成各个阶段均存在多种风险，运
用 PDCA 法可以有效地对这些风险进行事前、事中和事后的控制。PDCA 法控制风险
的运用过程：
① 发现问题；① 分析产生原因；① 找出主要原因；① 制定对策和措施；① 执行
措施；① 检查措施的效果；① 总结经验；① 遗留问题转入下一阶段。
运用 PDCA 循环控制风险目的就是为了在项目实施过程中，随时关注风险的发生，
图 5 PDCA环路
计划 执行 检查 处理下达 分析
反馈
随时加强对风险的控制，减少由于风险发生而给项目带来的各种损失。这是一种加强
对风险控制的方法。
（4） 故障树法
项目的风险故障树采用图形演绎法构建。
① 选择顶事件。对复杂的项目，顶事件一般不只一个。可以把项目中可能发生的
重大问题分类排队。并依据其因果关系从中筛选出那些主要的、可能性大的或最不希
望发生的状态作为顶事件。
① 构建故障树。顶事件确定后，向下循序渐进地寻找每一层风险发生的所有可能
的直接原因。最终找出项目系统内可能存在的缘于自然力作用、社会控制、环境影响、
人的行为等的各种风险因素(底事件)。并利用各级逻辑门连成一个倒立的树状图形，即
故障树 [5] 。
图 6 为某电子有限公司 ERP 项目的一个风险故障树示意图。
ERP 项目风险很多，在项目进行过程中，对风险的辨识非常重要。故障树法的运
用就是为了加强对 ERP 项目实施过程中风险的来源进行分析的方法。只有找出发生的
风险，才可能对风险进行有效的控制。
对项目风险的控制可以结合以上几种方法共同进行，而且应该在项目执行的整个
过程中对项目风险都要随时用以上方法进行分析和控制，这样才能保证项目的顺利实
施和成功实施。
参考文献
[1] 甘华鸣等．项目管理．北京．中国国际广播出版社．2002．
[2] 余凯成主编．组织行为学．大连．大连理工大学出版社．2001．
[3] 中国项目管理研究委员会．中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标
准．北京．机械工业出版社．2002．
[4] 陈启申编著．MRPII－制造资源计划基础．北京．企业管理出版社，2000．
[5] 赵振宇，刘伊生，杨春华．故障树法引入工程项目风险管理研究．现代电力．2002．
[6] ERP 教程．
[7] Robert N ． Anthong,Vijay Govindarajan ． Management Control Systems(NINTH
EDITION) ．北京，机械工业出版社，1998
[8] 高莹，吴强．企业实施 ERP 的风险与对策．冶金与经济管理．2002．1002-1779（2002）
图 6 故障树示意图
项目进度延误
＋
技术问题 组织问题
＋
人员
变动
分工
不清
沟通
不够
基础数据没
准备好
＋
06-0037-02．37~38
[9] 韩宇冰，门明铭．浅析项目风险管理.科技管理．2002．第 3 期．60~61
[10] 许天戟，于兰，王用琪.合作项目内部风险研究.基建优化.2001.第 5 期：17~19
[11] 周玉清，刘伯莹等编著．ERP 原理与应用．北京．机械工业出版社．2002．
