向服务型企业转变的痛苦
华新公司是国内著名的IT系统集成商，一度占有绝对的市场份额，但近两年却连续亏损。为此，董事会重金从国外某著名IT公司挖来Sherry出任本公司的CEO。Sherry发现，华新公司提供的服务都是免费的，这与国外公司有很大差别。为此，他提出服务应产品化，技术服务部门要由"费用中心"改为"利润中心"，并试图通过销售服务来实现服务部门的赢利。然而半年过去，他的美好愿望并未实现，相反却引发了公司内部的种种矛盾与客户满意度的下降。
华新公司新上任的CEO Sherry以前是国际某著名IT公司的副总裁，上任不久，他发现华新公司的服务部门是一个巨大的"财务黑洞"，300多人的服务队伍一直对客户提供免费服务，每年的服务费大概4000多万。Sherry认为，服务也是产品，在HP、IBM等许多国际化大公司中服务部门是赢利部门，而不是"费用中心"。为此，Sherry开始对技术服务部大刀阔斧地改革。
首先，Sherry决定公司成立专门的技术服务事业部，原先各事业部下属的服务部门全部纳入该部进行管理，并高薪从外企挖来一名高级服务经理Sammy出任技服部总经理，直接向他汇报。经验丰富的Sammy立即将公司所有的服务项目逐项分类，整理出1000多项服务的产品价格，同时设计出了整套技术服务响应流程。服务不同于硬件或软件产品，它的价格计算十分复杂，牵涉服务时间、工程师素质、维修的产品种类、保修期年限、零配件价格等多项因素，在国内同行业中也无任何资料可供参考。为此，Sammy在全国招聘了40多名协调员，成立供应链管理部，以核算每项服务产品的价格，并对工程师进行统一管理。
业务人员与客户之间因服务问题开始产生矛盾。上海A公司与华新公司有多年的业务往来，关系非常融洽。最近A公司的系统出了问题，技术处张处长给华新公司业务员小王打来电话，希望派人上门维修。小王知道问题一定很严重，否则张处长不会亲自过问此事。如果在以前，小王肯定会立即与技服部门协调安排上门服务，但现在不行了。他支支吾吾告诉张处长现在公司在改革，服务要收费了，他得先咨询一下技术服务事业部，估算一下本次维修的价格。张处长自然很不满。面对客户的指责，小王只好向张处长赔罪说，服务收费是新来CEO的规定，并不是业务人员的意思。
业务部门与服务部门的冲突。怒气冲冲的张处长的电话打电话找到负责业务的总经理杨总那里。由于多年的业务来往，杨总和张处长已经成了好朋友。听到此事，杨总的火气也被勾起来了。多年来，他和许多大客户之间建立了良好的关系，现在突然让他开口向老客户要钱，可真是为难。虽然收服务费能缓解服务部门的经济压力，但往往是系统本身出了问题。考虑到A公司还有200万左右的项目，再考虑到两人多年来的关系，杨总表示和技服部门的领导商量一下。
摞下电话，杨总带上小王找到管调度的服务部门主管于总，把A客户的情况谈了一下，希望服务部门能考虑一下实际情况，免费上门服务。
自从Sherry与Sammy加盟后，服务部门所有员工都喜气洋洋。因为多年来，技服部一直是二线部门，受尽了业务部门的指责，待遇也不如业务部门。现在公司高层对服务部门非常重视(Sammy直接向CEO汇报，而事业部总经理只能向公司副总裁汇报)，多年来的牛马要翻身了。要是以前，于总肯定会给业务部门三分面子，但今天，他却表示，Sammy给服务部定了服务销售收入指标，如果不收费，恐怕很难完成指标。而且，员工的奖金都和指标挂钩，没法向员工交待。如果客户不愿付费，只要业务部门认为有必要，他们肯定会上门服务，但希望服务费由业务部门承担。听到此话，杨总的火已经窜到了头顶。他告诉于总，请服务部门先上门服务，解决客户的问题要紧。至于钱，大不了由他来掏。杨总在公司工作多年，上上下下都敬他三分，但没想到今天居然有人向他收钱。
离开技术服务事业部，杨总立刻给A客户的张处长打了电话："张处长，我们的工程师马上过来，有什么问题尽管提，看他们有没有本事把你们的系统完全修好。至于服务费，我来给你掏。你们对技服人员不必客气，反正我们是两个不同的部门。"
服务人员与客户的矛盾更加激烈。华新公司上海分公司的技服工程师很快来到客户现场。接到杨总电话后，张处长明白了：原来技服部与业务部是两个利润中心了，既然有杨总这番话，我也不用再给他们什么面子了，得好好教训他们一下。一来解解闷，二来给杨总出出气。
于是，张处长来到车间，把系统问题向华新公司的工程师反映了一下，同时很气愤地责备说，"你们的系统怎么老有问题，如果再修不好，我可要投诉你们了。"一听此话，工程师顿时紧张起来，因为以前这家客户对他们一直都很客气，不知道今天为什么变成这样。经过两个多小时的紧张调试，系统已基本正常，可以收工了。按照新的规定，他们拿出服务单请张处长签收，同时说明服务费由杨总所在的业务部支付。若是以前，张处长肯定二话不说拿起笔来就签，但今天，他却对华新公司的这套系统挑起刺儿来，提出很多问题(而这些问题在以往是不会提的)，并说这些问题如果不解决，就不签字。无奈，工程师只好继续检查，但搞了半天也没有什么改善。时间已过了中午，客户的工作人员早就吃完中饭回来了，可怜两位工程师还饿着肚子。要是在过去，到了吃饭时间，张处长一般会安排手下好好招待他们的，可今天一切都变了。此时，面对还满腹牢骚的张处长，工程师的火也上来了，说："张处长，目前我们只能将系统调到这种状态，再说对生产也没什么影响，你凭什么不给我们签单？"(要知道，客户不给签单不仅会挨批，还会直接影响工程师的奖金。)实际上，服务工程师心里清楚，目前存在的问题是自己的产品有问题，但软件产品哪有十全十美的，微软的产品还会死机呢。但不管怎么说，张处长就是不愿签单，
服务部门与产品开发部门矛盾激化。忙了半天，还饿着肚子的工程师很生气，回到公司后马上打电话向北京的于总汇报，说问题出在软件上，必须由产品开发部门派人来解决问题。于总是老员工，对自己的软件性能很清楚。过去因为软件问题，他的手下吃够了苦头，一直背着技术水平不高的"黑锅"。开发人员总是抱怨服务工程师水平太差，一点小事就让开发人员出场解决问题，影响了其它产品的开发进度。开发人员看不起服务工程师已是不争的事实。技术服务部当时只能忍气吞声，因为开发部在公司的地位至高无尚(公司的最高层领导也是研发人员出身)。然而今天，一切都变了，有了Sherry与Sammy的支持，技术服务事业部也敢说话了。
于总直接找到了Sammy，报告说上海客户的问题是产品本身造成的，必须由开发人员出面才能彻底解决。他还表达了对开发部的诸多不满，如研发人员自高自大，闭门造车，因为产品问题给技术服务增加了不少困难等等。还没等Sammy找到研发部，此事已经传开了。研发部的人辩解说，根本不是产品不行，而是服务水平不过关。在服务没收费之前，客户满意度挺高的，为什么现在满意度下降了一大截？责任还在技服本身。
听着周围人的嘀嘀咕咕，又接二连三接到反应同样问题的电话，Sherry当初的热情慢慢冷却下来。公司将服务当作产品来销售，并将技术服务部作“利润中心”来运作才短短几周，技服部与业务部、研发部以及客户之间的矛盾已不断升级。他不断承受来自内外的压力，听说董事会已有人开始指责他的能力了。他想不明白，在外企将服务视为产品销售这一天经地义的做法怎么在国内的企业运作得如此艰难？
问题：（1）技术服务应该收费还是不应该收费？
（2）华新公司向服务型企业转变的难点是什么？
（3）如果你被聘为该公司的CEO，你将采取什么措施扭转连年亏损状态？
