日薪人員與月薪人員之工作動機傾向對其工作結果之影響比較 蔡舒穎 國立中央大學人力資源管理研究所研究生 房美玉 國立中央大學人力資源管理研究所副教授 第一章 緒論 在過去，大部分公司的管理者都只將人事部門視為存放員工資料的地方(Fitz-enz & Davison, 2001)；而今，隨著時代的改變和經濟的發展，許多大型公司開始重視「人力資源管理」，期能充分運用並發展組織內的人力資本，以於高度競爭的環境中保有競爭優勢。吳秉恩 (1999) 指出人力資源活動的有效管理是企業提昇競爭優勢的關鍵價值活動所在，而有效的人力資源管理應該能達到激勵員工及工作滿意的成果。 Holland (1989) 提出「績效等於能力 (ability) 乘以動機 (motivation)」，他認為動機提供個人行為的能量，進而產生目標導向的行為。能力與工作動機是工作績效的要素，若員工缺少其中一項，則其工作績效就會大打折扣。而除了工作績效會受到工作動機的影響之外，Speen (1998) 的研究也指出，若員工缺乏工作動機，會有較不願意為組織奉獻、工作士氣較低、忠誠度較低、離職率較高的行為產生。 Schneier (1989) 的研究指出，超過半數的美國員工認為自己有能力、但缺乏增加工作生產力的意願；換言之，他們的工作動機是較低的。由此可知，有才能的員工可能因為缺乏工作動機，致使其不願全力投入於工作中；若其具備強烈的工作動機，則其發揮潛力、獲得良好工作績效的可能性會較高。 1
工作動機屬於員工之個人特質，是影響其工作績效的眾多原因之一，且會影響其工作滿意(Amabile, 1994)。London (1997) 建議管理者應依據員工的能力差異與工作動機高低的不同，採行適當的管理措施。由於工作動機為個人所固有、並且為員工的績效表現影響因素之一，故對於組織而言，了解員工的工作動機傾向並搭配適當的激勵方式與管理措施相當重要，如何激發員工的工作動機的議題也受到企業所重視。 綜上所述，本研究的目的在比較個案公司中同一部門但不同薪別員工之工作動機傾向是否存在差異，以及不同薪別是否會對於動機傾向與工作結果（工作績效）之間的關係造成影響。根據結果提供個案公司的管理者未來在設計激發、或維持員工之工作動機時的參考依據，以透過這些管理措施有效提升員工的工作績效。 第二章 文獻探討 一、工作動機的定義與內涵 Campbell & Pritchard (1976) 認為動機是在控制個人性向、技能、及對工作與環境的理解程度後，個人行為之方向、幅度及持久性。動機會給予個體能量並引導其行為朝向目標，也就是動機會促使個體願意付出努力去滿足某一需求或達成某種目的。張春興 (1993) 認為動機是引起個體活動，維持已引起的活動，並促使該活動朝向某一目標進行的內在作用，即指個體願為目標努力的強度、方向、及持久的過程 (Robins, 2001)。 Latham & Pinder(2005)認為工作動機是一組源自於個體內或外的推動力量，引發與工作有關的行為，並決定其形式、方向、強度與持續時間；而Steer & Porter (1991) 認為工作動機是在組織場域中，行為被驅動、引導及維持的一種過 2
程。換言之，工作動機是驅使個體完成其工作的內在或外在歷程，亦為影響人們在工作場所行為表現的因素之一。 工作動機的相關理論最早於1930與1940年代起開始發展 (Kanfer, 1991)，主要著重於「激發、指向、且具有強度與持續性的心理歷程，以產生具目標導向的自發行為 (Mitchell, 1997)」。Kanfer (1991) 與Locke & Latham (1990) 曾指出工作動機主要會影響個人工作行為產出的三個面向： (一) 方向性：個人的作為、以及行為的選擇； (二) 強度：個人於工作時努力與投入的程度； (三) 持續性：個人是否會改變（或維持）最初所選擇從事的行為、以及行動的持續期間。 由上述可知，工作動機可以解釋人們為何選擇不同的工作、從事工作時為何會有不同程度的投入，以及努力持續的期間不等。管理者藉由暸解員工的工作動機，根據該動機加以激勵，使員工行為能導向組織的目標，進而提升組織整體績效，是管理工作中相當重要的一環。 過去的研究常將工作動機視為一種狀態(state)，會受到外在環境的直接影響。而個體也會因為社會環境的變化而受到外在或內在動機的驅動─如工作設計的功能、薪資結構的特性等。然而，許多學者亦承認工作動機可能為個體相對穩定的特質。如Hackman & Oldham (1976) 的研究即指出，不同的個體在面對相同的工作環境時，會產生不同的反應：當成長需求強度(Growth need strength)高時，個體會較容易受到高技能多樣性、任務完整性、任務重要性、自主性、回饋性的工作所激勵；而成長需求強度低者，則較不會受到這些工作特性的影響。 另外，Deci & Ryan (1985) 也認為工作動機是存有個別差異的，他們認為某些人在工作上是傾向於自治(因而較可能受內在動機驅動)，而有些人則是傾向於受工作支配(因而較可能受外在動機驅動)。Amabile et al. (1993) 所設計的工作偏好量表施測結果指出，個人的內外在工作動機傾向是相對穩定不變的，因此，他們認為內在動機與外在動機除了可以狀態的形式呈現外，亦可以是一種穩定的人 3
格特質，隨著時間和情境的改變仍能保持一致。因此，即使社會環境的變化會對個體的動機傾向產生影響，但是個體最初的動機傾向仍是相對穩定不變的。 二、工作動機的強度 Vroom (1964) 之期望理論認為人們根據已知的價值度、工具價值和期望，而決定將做何種層次的工作努力。根據期望理論，當一個員工相信他的努力將會導致好的績效，而好的績效將會帶來組織報酬 (如：紅利、薪資提高與晉升)，該報酬能滿足個人目標，為期望理論之基本假定。 早期的期望理論建構在Vroom (1964)所推演的公式上： FM= E (IV) FM：動機因素(force of motivation) E：努力或行為(effort or behavior) I：工具價值(instrumentality) V：價值度(valence) 其中，「價值度」表示某特定結果對人的價值或重要性，反應個人對報酬結果的慾望強度或吸引力。對於企業而言，亦即員工對於組織中的目標、結果、報酬或誘因所給與之正面或負面價值的評估。「工具價值」係為一認知的機率，顯示出努力結果(即工作績效)和報酬結果(如晉升)之間的關係，例如，員工認為自己的工作效率會導致晉升。「期望」係某一特定績效水準的主觀預期機率或確定度，當期望值為0 時，即個人相信所做之行為與績效表現無關；當期望值為1 時，即個人確信所做之努力與目標或績效完全正相關。換言之，「期望」是努力和工作績效之間的認知關係，員工認為自己的努力工作可導致工作績效 (許瑛峰, 2001)。 期望理論能解釋工作與報酬之間的關係，以及為何有些員工不能在工作中被激勵把工作做到最好的原因。依期望理論的觀點，動機會因可預期獲得的結果而被激勵，而其強度則視此一結果對於個人的重要程度因人而異。當人們從事某項努力時，期望強度愈高，則有更高的動力去完成一件事。 4
三、內在工作動機與外在工作動機 (一) 內在工作動機 Herzberrg是首位將激勵因子分成內在和外在兩部份探討的學者，在他所提出的雙因子理論中，將激勵員工的基本因素分成內在獎勵與外在獎勵。內在獎勵和工作本身有關，例如成就感、成長機會、認同、工作樂趣等，Herzberrg認為只有內在獎勵可以真正達到激勵的效果、使員工獲得工作滿足，並稱之為激勵因子(林建煌, 2004)。Ambrose & Kulik (1999) 針對1990年間約200篇有關工作動機的研究進行文獻回顧，發現大部分的研究都採用Herzberg的雙因子理論進行分類，即將激勵因子視為內在工作動機的驅動力。 而Lawler (1969) 將內在工作動機定義為：從事工作者期待因工作表現良好，能獲得的內在獎酬、或能體驗到的正向情緒，因而受到激勵有好的工作表現。Frey (1997) 的研究將內在工作動機定義為工作士氣或工作倫理。Deci & Ryan (1985) 認為若個體是由內心對於工作本身的興趣而產生驅動力，希望從中獲得樂趣因而努力工作，則為受到內在工作動機的驅動。另外，Deci & Ryan (1987) 還提出內在動機源自於個體本身的需求─自我判定性(self-determination)與能力 (competence)，例如能夠自治、不受外在控制。具體來說，個體受到內在驅動時的行為是自發的、且不是為了追求活動本身以外的目標。Lu (1999) 則認為，具有強烈內在動機如自我成就、及自我成長的人，在無法控制自己的工作時，會受到嚴重的影響；而在其研究當中，衡量內在動機傾向的項目包括有趣的工作、他人認同、控制、自我成長、與和諧的人際關係等面向。 在Amabile (1993, 1994) 的研究中，認為當個體為了尋求樂趣與興趣、滿足好奇心、自我表現，或追求工作上的自我挑戰，即為受到內在工作動機的驅動。構成內在動機的因素包括了自我判定性、能力、工作投入、好奇心、樂趣與趣味性。此外，某些受到內在動機驅動的行為可能只與特定的因素有關，例如嘗試解決複雜的任務與挑戰性之間具有關聯性。而在其設計的工作偏好量表中，衡量內在工作動機傾向，又分為工作挑戰性及樂趣享受兩個構面。樂趣是指因為工作活 5
動有趣、刺激、或令人感到滿意而願意涉入的傾向；挑戰性則指希望藉由處理或精通複雜的工作任務而獲得自我酬賞的傾向 (Moneta & Siu, 2002)。 當代的學者認為內在工作動機包括了認知與情感層面。在認知層面，Deci & Ryan (1985) 認為內在動機是發自內心、不是為了得到外在獎酬所產生的行為。而情感層面，Izard (1977) 認為包涵了樂趣與刺激，以及Reeve et al. (1986)認為包含了快樂、驚喜與樂趣等。 根據Deci & Ryan (1987)的研究，讓個體感到自我判定性與能力的事件能夠增強或維持其內在動機，而削弱個體自我判定性與能力的事件則會降低其內在動機。除此之外，Enzle & Ross (1978) 與Enzle, Roggeveen & Look (1991)的研究結果指出，當個人能夠決定是否自己從事某一活動時，會增強從事該活動的內在動機，而這可以導致正向的績效表現。當受到外在控制的事件與個體自治感覺呈現對立關係時，則會降低其內在動機與對於因果關係的認知。因此，與工作任務相關的經常性獎酬、負面的績效回饋、主管於工作時的監督等，都被認為會降低個人的內在動機(Enzle, Wright & Redondo, 1996)。 (二) 外在工作動機 Herzberrg將與工作環境或條件相關的因素稱為保健因子，亦被認為是外在獎勵，例如薪酬福利、升遷、表揚、工作安全等項目；Herzberrg認為，人們不滿的感覺通常與外在工作環境有關，這些外在獎勵只能避免個體於工作中感到不滿足，但是也不會獲致滿足 (林建煌, 2004)。許多學者在進行研究時，都將Herzberg雙因子理論中的保健因子視為外在工作動機的驅動力 (Ambrose & Kulik, 1999)。 Frey (1997) 將外在工作動機視為促使個體進行工作活動的外在因素，例如工作表現良好可能是因為受到財務報酬的激勵、也有可能是害怕受到減薪或解職。Lu (1999)認為，外在動機強烈的工作者，如重視薪資、工作條件等，會比較在乎促使他們工作的需求；其研究中測量外在動機的項目包括工作安全、高報 6
酬、升遷、良好的工作條件與環境、以及社會地位。Deci & Ryan (1985)認為外在獎勵是指一些實質的外在獎賞，例如升遷、獎金、或者得到他人的讚賞與認同等；而外在動機的產生就是為了要得到這些外在的獎賞。 Amabile (1993, 1994) 則認為當個體為了達成某些與工作相關的目的，即稱為受外在工作動機的驅使。在Amabile (1994) 的研究中，認為構成外在動機的因素包括了獲取金錢、認可、競爭、與受他人命令的傾向等，而這些因素構成了獎酬及外在認知兩個構面。此外，這些因素之間可能存在有意義的差異，例如當個體傾向於受他人命令時，可能會導致其對於具創造力的活動投入程度降低；相對於個體較偏好金錢報酬時，對於此類活動的投入程度可能就不會受到影響。對於外在動機傾向強弱的衡量，可從實質及非實質獎勵兩方面著手，前者指物質或金錢上的獎勵，後者則為非實質性、可能是無形的獎勵，如他人的肯定與認同。換言之，當一個人越能被金錢或言語肯定等其他型式的獎賞所激勵時，表示其外在動機傾向越強。 在探討外在工作動機時，主要著重於認知層面，認為工作是達成某些外在目標的手段，例如賺取薪資報酬或獲得升遷等(Lepper & Greene, 1978)。Takahashi (2006) 針對日本Toyota汽車公司員工的外在動機傾向研究發現，相較於薪資報酬，公平的升遷制度比較能同時達到激勵白領員工與藍領員工的效果，並認為這是日本獨特的職涯發展系統與公司主管之間的代理問題所導致的結果。 (三) 內外在工作動機之間的關係 一般普遍認為內在工作動機和外在工作動機是兩個相對的構念。Lepper & Greene (1978)首先提出個體外在動機的增強會導致內在動機的減弱，而這樣的論點並沒有受到其他學者的懷疑。Lepper、Greene & Nisbett (1973) 的研究指出，在學校孩童認知到他們能在完成實驗活動後得到的獎品的狀況下，後續對於實驗活動所表現出的內在興趣會低於未預期能得到獎品與沒有獎品的孩童。而根據Ryan et al.(1983)與Deci & Ryan (1985)所發表的「認知評量理論」 7
(Cognitive-evaluation theory)，認為外在激勵具有兩種影響內在工作動機的特性，一種是控制的特性，他們發現許多外在的實質獎賞因為具備控制性，而降低了內在工作動機的強度；另一種是資訊性，當對員工的獎賞可以提供關於其自我能力的資訊時，這樣的外在獎賞反而可以增加內在工作動機的強度。 因此，Deci & Ryan (1985) 認為在某些情形下，內在動機與外在動機可同時存在，且不一定呈反向關係。意即可以適當地使用外在獎賞來增強個體的內在工作動機。而Hennessey、Amabile & Martinage (1989) 的研究提供這兩種動機傾向一些附加性的證據，例如可透過外在獎勵來加強學校學童的內在動機。 而Amabile (1993) 後來所提出的動機綜效模型(model of motivational synergy)，主要在回應之前學者所認為外在動機與內在動機互為消長的說法。動機綜效模型主張個體可以同時擁有高內在動機傾向及高外在動機傾向來從事其工作任務，Amabile以撰寫此模型的研究工作為例子說明，雖然自覺具有樂在其中的高內在動機傾向來發展及表達自身之論文想法，但也相當重視主編所指定的論文交稿截止時間之外在動機傾向。換言之，內在動機傾向與外在動機傾向之間是具有相容性的。而本國學者蔡啟通、高泉豐 (2004)曾對此模型進行驗證，實徵研究結果支持動機綜效模型，指出外在動機不一定會有害於個體的內在動機；另外，當個體從事某項工作時，若在初始階段就產生很高的內在動機，則最容易產生綜效性的動機結合，達到良好的工作績效。 Eisenberger & Cameron (1996) 針對個體對於工作任務的內在興趣與創造力進行後設分析研究結果發現，只有在外在獎酬是有形（物質的）、可期待且與績效表現無關時，個體才會受到影響而降低內在動機。若獎酬與工作績效連結的話，那麼個體的內在動機就不會受到不利的影響。此外，該研究亦發現個體對於工作任務的內在興趣與滿足在任何情形下都不會受到影響；而使用口語的鼓勵、並將獎勵與工作績效連結可有效增強個體對於工作的正面態度。 8
四、影響工作動機的因素 員工的工作動機是不容易被覺察的，Steers & Porter (1991) 指出五個可能原因，解釋在不同的情境下，個人可能有不同的動機： (一) 任何單獨的行為或舉動可能有幾個不同的動機在後面； (二) 動機可能是隱而不現的； (三) 不同的動機可能藉由同一個行為來表示； (四) 類似的動機可能以不同的行為來表示； (五) 文化及個人差異對個人表達的動機方式的影響； 而在Judge et al. (1998)的研究中，提出個人的核心價值觀(core evaluations)會影響工作者對於工作的看法，進而影響其工作動機。而這些核心價值觀分別為：自我尊重、自我效能、內/外控、神經質。Schmitt et al. (2003) 則認為人格特質可用以預測工作動機。 另外，相關研究指出，不同個人特徵的員工會有不同的工作動機：Kovach (1978)的調查指出，年紀較輕及職位較低的員工最重視薪資，而年長及職位較高的員工則會較重視工作的保障性。曾榮秀 (1985) 的研究指出性別與學歷的差異會造成不同的工作動機。以性別來說，男性工作動機偏向於工作本身樂趣、升遷期望、成就感，而女性則注重所屬工作責任之完成、能力受肯定、報酬；而以學歷而言，研究所畢業者較重視工作本身的樂趣，其他學歷者則均以完成自己所屬工作責任為主要動機。 Amabile (1994) 的研究指出，年資和內在動機傾向呈現負相關；工作經歷和外在動機亦傾向呈現輕度的負相關；而年輕人較年長者重視個人工作樂趣、認同以及薪資；另外，其研究中的學生樣本反映出，比較聰明的學生會對於學校課業具有較高的內在動機傾向。而Thomas (2002) 的研究指出，受過高等教育的知識型員工的內在動機可能較強、且會較重視工作活動，因為他們認為工作是好玩且有趣的，且相信自己能夠達成工作任務上的挑戰。 9
五、白領員工與藍領員工的動機傾向及激勵因子間的關聯性 一般認為白領員工較易受到內在動機的驅動，藍領勞工則較易受到外在動機的驅動。Weaver (1975) 的研究指出，白領員工比較重視由工作活動本身所散發出的內在價值，例如其所從事的工作被認為是重要的、且可以從中獲得成就感；另一方面，藍領員工則較著重於工作的外在要素，如因工作所能獲得的經濟報酬、升遷機會、滿足其對工作安全的需求。另外，白領員工較偏好工作樂趣、技能使用、內在滿足，相對於藍領員工通常會選擇薪資、與同事之間的關係、以及工作安全為構成其工作滿意的前三要素 (Centers & Bugental, 1966)。此外，相較於藍領員工，白領員工較常選擇工作事件為構成其工作滿意的因子，而較不常選擇薪資報酬與情境事件為工作不滿意因子 (Locke, 1973)。而Thomas (2002)認為知識型員工的內在工作動機會較強，在這樣的情形下，外在獎酬可能會失去其對於這些員工外在動機上的影響力，而變動薪酬也無法在日常工作中發揮其激勵效果。 Emmert & Taher (1992)曾對於內在與外在工作要素對於公部門員工之工作滿意、工作投入、以及工作動機的影響進行研究，發現公部門的專業人員在工作中的社會關係以及內在需求中的成就感，是其工作態度的最佳預測因子。而Manolopoulos (2006) 的研究則發現希臘的研發專業人員主要受到外在工作動機的驅動，特別是經濟性的薪資報酬。基於上述研究結果多指出白領員工會較重視內在激勵因子之理由，本研究認為個案公司中的月薪人員內在工作動機傾向會較日薪人員高，假設如下： 假設一：月薪人員的內在工作動機傾向會高於日薪人員的內在動機傾向。 10
另外，有研究指出，外在獎酬會比內在獎酬更能有效預測藍領員工的組織承諾(Loscocco, 1990)。然而，Young(1998)等人對美國公部門的藍領員工進行研究所得結果指出，內在獎酬和外在獎酬對於組織承諾的預測能力是相同的，其結論與一般認為藍領員工較重視外在獎酬有所矛盾，並建議對於藍領員工亦應重視其內在獎酬。 基於上述研究結果多指出藍領員工會較重視外在激勵因子之理由，本研究認為個案公司中的日薪人員外在工作動機傾向會較月薪人員高，假設如下： 假設二：日薪人員的外在工作動機傾向會高於月薪人員的外在動機傾向。 六、工作動機傾向與工作績效之關聯 Lawler (1969) 主張內在工作動機與自尊、成長需求是並存的，因而與工作績效密切相關。而邱道生(1992) 以新竹科學園區內一家電子公司為個案研究的結果顯示，工作動機中的成就動機在解釋工作表現上，實為一重要的解釋變項，配合工作環境上的交互作用，亦可了解成就動機與工作表現之關係上，透過工作環境 (工作特性) 的配合，可確實增加對工作表現的變異解釋能力。此表示工作動機與績效有關聯性。此外，在運動與教育領域中，內在動機都被視為工作績效的預測工具 (Kuvaas, 2006)。 Deci et al. (1989) 指出個人受到內在動機的驅使時，將會對其創造力、學習、情感狀況、自尊產生正面影響，因此推論具有內在工作動機者，會尋求具挑戰性或更創新的方法來完成工作，而非只是將工作完成。Lawler & Hall (1970)的研究發現，內在工作動機與工作特性之間的相關性偏低。此外，內在工作動機與工作努力和績效表現之間的相關性，高於與工作滿意或工作投入之間的關係。而Kubo & Saka (2002) 對於日本的金融公司財務分析師的工作動機進行研究，所得的結果指出最重要的激勵因子分為財務獎酬、人力資源發展（個人成長機會）、與工作自治。 11
Friedlander (1966) 的研究發現，重視他人認可與工作升遷機會的白領員工，工作績效會比較不重視他人認可與工作升遷機會的白領員工差。而受到內在自我實現需求所驅動的白領員工，其工作績效會比較好。當白領員工在透過工作投入以滿足成就需求時，會有較好的工作績效；而透過他人認可、職位升遷滿足需求時，其工作績效反而較差。然而，藍領員工的工作績效表現，卻沒有受到他人認可、與工作升遷機會這兩項因素的顯著影響。另外，高績效表現者的潛在激勵因子依序為：所從事的工作受到重視、他人認同、工作環境與人際關係；相對於低績效表現者的潛在激勵因子依序為：工作環境與人際關係、工作受到重視、與他人認同。Ingram et al. (1989) 的研究除了指出白領員工中的業務人員之工作績效會受到內在動機的強弱影響，亦建議管理者給予一些心理上的鼓勵以增強其外在動機，如言語鼓勵等外在認同。 由上述研究可知，內在工作動機可用以預測及解釋員工的工作績效，而內在工作動機傾向較高的白領員工，其工作績效會較佳；但外在工作動機傾向較高之白領員工，其工作績效卻較差。因此本研究認為，薪別(日、月薪)會對於內、外在工作動機傾向與工作績效的關聯程度產生影響，假設如下： 假設三：薪別會調節內在工作動機傾向對於工作績效的影響程度。 假設四：薪別會調節外在工作動機傾向對於工作績效的影響程度。 12
第三章 研究方法 第一節 研究架構 本研究主要在測量日薪人員與月薪人員之內、外在工作動機傾向以及程度強弱，以及不同薪別人員的工作動機傾向是否會分別對其工作結果(工作績效)產生影響。透過問卷發放，將測得結果進行統計分析、異同比較，以提供管理者未來於人力管理策略與措施之設計參考。 第二節 個案公司簡介 個案公司之總公司於1903年成立於美國底特律，為全球汽車主要供應商之一，亦為全球第二大汽車製造商。於1970年代，總公司開始爭取在台灣發展的機會，經過實地評估後，於1972年，以合資方式於台灣正式成立個案公司。 個案公司在台灣的產品種類包括了轎車與商用車。且除了致力於擴充產能，個案公司亦重視產品品質的提升，並於1996年獲得英、美、荷、德ISO9001 國際品質認證。另於1998年成立設計暨技術中心，針對台灣地區的消費者需求開發產品。目前，個案公司包含八大知名汽車品牌，這些品牌因市場區隔分別有不同的定位、銷售模式及主要消費族群。 第三節 研究對象 一、日薪人員： 個案公司之日薪人員分佈於個案公司製造處的九個廠區，其工作性質基本上可以分為兩類：直接及間接生產人員。直接生產人員（direct employees）泛指在車身廠、塗裝廠、裝配廠、引擎廠中直接參與生產線工作者；而間接生產人員（indirect employees）分散在廠務工程部、前瞻工程部、物流倉庫等間接支援生產單位。另外，有極少數的日薪人員則是礙於總部月薪人士凍結的政策而改以日薪人員方式晉用。 13
製造處的日薪人員約有一千七百位。平均年齡為歲，平均年資為年。男性員工佔%，女性員工為%。在教育程度的分布上，碩士為%、大學為%、專科為%、高中職為%、高中職以下為%。一般而言，日薪人員的工作內容以勞力貢獻居多，學歷和薪資都較月薪人員低。 二、月薪人員： 製造處的月薪人員約一百五十位。平均年齡為歲，平均年資為年。在性別的比例上，男性佔83%、女性員工佔17%。其平均教育程度較高，博士為%、碩士為%、大學為%、專科為16 %、高中職為%。 表一 日、月薪人員薪資結構比較 日薪人員 月薪人員 底薪 ˇ ˇ 生產力獎金 ˇ ˇ 眷屬津貼 ˇ 伙食津貼 ˇ ˇ 交通津貼 ˇ ˇ 特殊激勵獎金 ˇ 勞動績效獎金 ˇ 全勤獎金 ˇ(2天底薪/每月) ˇ(1個月底薪/每年) 年終獎金 ˇ(2個月底薪) ˇ(2個月底薪) 年終紅利 ˇ(個月底薪) ˇ(個月底薪) 14
第四節 研究工具 一、工作動機量表 本研究預計使用Amabile於1994年所提出的工作偏好量表（WPI, Work Preference Inventory），經國內學者邱皓政（2000）所翻譯之中文版為基礎加以修改，該量表共計30題，用以測量個案公司中日、月薪人員之工作動機。該量表分為內在動機與外在動機兩大構面，由個人自覺的行為表現檢核自己是被內在動機或外在動機所驅動，以衡量內在與外在工作動機傾向。此量表假定內在動機與外在動機可能同時存在，各構面可獨立計分，以判別內外在動機之強弱程度。 該量表以1323名美國東北部兩所大學學生為樣本的信度分析得到.79與.78之內部一致性係數，一年後重測信度為.79與.84；以1055名企業界與科學研發界人員為樣本的信度介於.70至.75，半年後重測信度為.89與.80，並行效度、預測效度與試探性因素分析皆指出理想的效度數據 (Amabile, 1994)。國內學者邱皓政 (2000) 翻譯後之中文版本量表信度分析，得到兩個主要構面之信度分別為.75與.70，四個次構面的信度係數則介於.57至.70之間。 （一）內在工作動機傾向 此構面包括工作挑戰性(challenge)及樂趣享受(enjoyment)兩個次構面。挑戰性是指接受具挑戰性工作的意願，當個人愈喜歡困難、具挑戰性的工作時，或是希望能由工作增進自己的能力時，其內在工作動機愈強；而樂趣享受是指對於工作的興趣與投入，當個人因為喜歡工作、受工作吸引而投入工作時，則其內在工作動機傾向愈強。 （二）外在工作動機傾向 此構面包括薪酬(compensation)以及外在認知(outward)兩個次構面。薪酬包含薪資及升遷，當個人愈重視薪資及升遷，愈容易為薪資及升遷而努力工作時，其外在工作動機愈強；而外在認知指外界對自己的看法，當個人愈在意他人對於自己工作表現的看法時，以及愈希望藉由工作得到外界認可時，其外在工作動機傾向愈強。 15
二、工作績效量表 本研究預計以陳昭儒 (2002) 所建立之工作績效量表來測量日月薪人員之工作績效。該量表分成「工作成果」、「工作行為」及「自我效能」三個構面，其信度分別為.76、.89、與.81；整份量表之信度為.92。 本研究預計將收集主管評等與員工個人對自我工作績效評等的資料進行配對，以探討工作績效在自他評的結果是否有差距、以及與工作動機傾向之間的關聯為何。 三、控制變項 為了不使性別、年齡、教育程度、年資等人口統計變項影響主要的研究問題，本研究將性別、年齡、教育程度、年資等人口統計變項，以及部門別、薪別、與是否為主管等設為控制變項。 第四章 預期結果與應用 一、預期結果 由於個案公司的月薪人員其工作特性與文獻中所提及之白領員工相類似，而日薪人員則與藍領員工類似。故本研究認為月薪人員會較重視透過工作所能獲得的成就感與樂趣，且工作所能創造的內在價值對於月薪人員的驅動力會高於日薪人員；而日薪人員則會較重視薪資報酬與他人認同等外在獎酬、或是職場關係等情境事件，即相對於工作本身所能帶來的樂趣，日薪人員會更關注工作活動以外的外在因素與環境所產生的影響。 因此，本研究認為月薪人員的內在動機傾向會高於日薪人員，進而也會與工作績效與工作滿意產生較高的關聯性。 16
二、實務應用 由於個案公司之日月薪人員目前除了薪資結構的不同外，在其他的獎酬措施設計上是採用同一套制度，故可能的應用主要在根據薪別的不同，分別設計加強內在或外在動機傾向的管理措施。 為了增強員工的內在工作動機傾向，使其能夠享受工作所帶來的樂趣和成就感，在實務的做法上可採取工作輪調，即在組織的水平層級中，讓員工有機會調換工作，以消除員工對工作可能產生的厭煩感，同時增加員工的各種工作經驗；亦可採取工作豐富化的做法，擴大員工的水平層級的工作範圍，以及增加其工作的獨立性與深度，讓員工有成長與成就滿足的機會；以及工作目標設定，藉由主管和部屬進行定期面談，讓員工有參與及設定自身工作目標的機會。藉由上述方法達到內在激勵的效果，進而讓員工獲得工作滿足並創造良好的工作績效表現。 此外，個案公司目前已針對日薪人員設置了數種生產方面的獎金，當員工達成工作目標時，提供金錢上的獎勵，以使其能提升工作的品質與效率；以及設計了一套適用於公司全體員工的獎勵計畫，除了給予獎金外、還包括表揚等外在型式的認同。可再考慮的做法為建立以權益為基礎的長期激勵制度，例如員工入股。透過讓員工參與組織經營上之工作報償，以外在獎酬的方式達到激勵員工的外在動機。 最後，個案公司必須注意所給予的物質報酬與外在認同確實與員工之工作績效聯結，以免外在獎酬呈現出控制性的特質，造成過度使用外在獎酬降低員工內在動機。由於日、月薪人員的內、外在工作動機傾向可能相異，在使用內、外在獎酬時進行激勵時，應該考慮其搭配的比例，以達到最佳的激勵效果。 17
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