HRBP课程分享
DON’T BE AFFRAID
没想的那么难
什么是
HRBP
?
^-^
人力资源
业务伙伴
HRBP
人力资源共享
服务中心
SSC
人力资源
专家中心
COE
人才管理
领导力
组织文化
绩效
内部客户
HR三大支柱（3D模型）
发现问题
设计方案
交付/执行
HR Business Partner
Discovery
挖掘业务部门需求
针对内部客户需求提供咨询服务
关注：客户关系维护与管理
Center of Expertise
Design
设计政策和流程
关注：优化政策及流程
Shared Service Center
Deliver
处理人力资源事务
交易操作、薪酬调整
福利问题、员工问题
关注：提高效率
处理常规问题
转变
null
三大案例
1
阿里巴巴的政委体系
2
华为推行的HRBP模式
3
腾讯三支柱模式应用
1
阿里巴巴的政委体系
阿里巴巴的政委体系
阿里政委起源
起源时间：2004-2005年间
灵感来源：《历史的天空》、《亮剑》
价值观传承、更快捷地支持业务及人员培养
阿里建立政委的原因：
1、业务发展需求：2004年非典后，阿里B2B业务高速成长，高速成长行业的特点是人才低位高用，从人力资源配置角度来说，机会多，工作多，但人不够。阿里就有必要配置另外一条线，让一个有经验、有文化，对于组织建设有经验的人辅助业务经理，帮业务经理管好队伍、建好队伍。
2、战略发展需求：阿里希望走102年，政委的设立初衷，是保证企业长远发展，避免业务经理基于短期业绩压力采取短期的做法。业务线的人看季度、年度目标完成情况就够了，政委至少要看一两年以后的事情，以及整个文化传承和干部培养的问题。
null
阿里政委的含义
预知了解更多阿里政委，请戳：
ONE
通俗解读：
政委在阿里叫HRG（HR Generalist）
可译为HR多面手，什么都要管的意思。
TWO
专业解读：
实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等工作。
在阿里巴巴，政委是一个神秘的人力资源岗位：
阿里政委不能简单等同于HRBP：
阿里政委 VS HRBP
不同
HRBP源于外企
政委源于阿里
相同
都是基于业务需求，提出的HR创新管理模式
阿里政委的定位
成长
主管
员工
政委
后台
行政 市场运营 产品专家
业务partner
目标
策略
两句话
上得厅堂：
能进行组织诊断，发现真正问题
具备HR专业能力，提出并实施解决方案
下得厨房：
做有温度的HR，陪伴和跟随员工成长
有独立的思考和判断，敢于说真话丑话。
作用力与反作用力：
业务线关注短期目标，业绩导向，政委关注长期目标，文化传承和干部培养，两者之间是一对作用力与反作用力。
监督与制衡：
阿里政委在用人、组织文化方面有一票否决权。对于业务经理，一方面在思想上、方向上进行指引和帮助，另一方面，对于业务线的决策有明显制衡权。
阿里政委与业务经理的关系
04
文化倡导者
公司文化的倡导者/
贯彻者/诠释者
01
合作伙伴
关于“人”的问题
的合作伙伴
03
同心结
公司与员工之间的
“同心结”和桥梁
02
开发者
人力资源开发者：
人力资源的增值
政委架构的搭建
纵向线
小政委：分布在具体的城市区域，与区域经理搭档
大政委：直接与事业部总经理/高级业务经理搭档
横向线
Function HR：负责事务性、基础性的HR工作
HRG：负责更多策略性、前瞻性的HR工作
阿里政委的四大角色
政委体系的优点
团队更具“战斗力”
最大限度的避免决策盲区
政委就是一个巨大的“司令”储备库
打造最具独特的企业文化
阿里巴巴资深副总裁邓康明先生介绍说：“阿里巴巴的人力资源发展有三个阶段，第一个阶段重点在于强化职能来做，搭建了一套能够赖以发展基础框架的东西，包括薪酬体系，绩效考核体系、人员培养发展体系。第二个阶段重点就是打造政委体系，这大概花了两到三年的时间。政委体系是贯彻从上到下到底想要什么的非常核心的组织保证。第三个阶段有一些常用到的关键词，就是遭遇战、作用力、反作用力。
阿里巴巴B2B超过半数的政委都是由具有丰富一线实战经验、懂得业务运作的人担任的。按照马云的说法，就是各个功能部门的2号人物，在文化建设和组织保证方面具有很大话语权和决策权。准确地说，各个功能部门的个性化运作方式，就是由各自的1号人物与政委一起决定的。政委是业务的合作伙伴，使命就是保证道德大方向、传承价值观、建设好所匹配的队伍。
null
阿里政委的工作目标
1
3
2
4
懂业务
不懂业务就无法
与业务经理配合默契。
提效能
不遗余力地提高
团队人效产出。
促人才
促进团队人才
增值和成长。
推文化
推动公司价值
观和文化落地。
阿里政委的工作内容
精通HR各模块
工作经验五年
200人以上的团队管理经验
有销售团队管理经验优先
作为业务部门管理者的业务伙伴，配合部门战略，开展相应的HR工作。
1、深入了解所负责部门业务进展和人力资源现状，明确公司各领域人员及组织能力需求，进行组织诊断；
2、确定部门内的HR策略、计划制定及执行计划。包括：组织结构和岗位设计，HC预算和招聘计划，及帮助组织能力提升的各项人力资源计划的制定及执行等；
3、传承公司文化，发扬价值观，建设沟通渠道，保证组织的持续健康成长。
4、帮助管理者有效管理团队：团队建设，绩效管理、文化宣导和融合，问题员工的管理，帮助发现和诊断存在的问题并协助解决；
5、在业务部门内推动公司层面的变革，提供有力的组织保障；
1、热爱HR岗位，勇于接受挑战和拥抱变化；
2、性格开朗，善于沟通，具备良好的团队合作精神、出色的协调能力及人际技能；
3、精通HR各模块，人力资源工作经验满五年及以上；
4、大学本科及以上学历，人力资源专业及有管理经验者优先，有销售团队HR管理经验的尤佳。
null
知道你的上级现在想什么？知道你上级的上级在想什么？
上一个台阶看问题，把问题揪出来，揪上去。
多方位多角度考虑问题，有全局观。
认识真实的自己，肯定自己的优点，发现自己的短板。
美己之美，美人之美！照镜子要照下属、自己、同事和老板。
还要做到及时交流，定期review。
需要及时感知这个团队状况；
团队士气是否过于低落，需要设法振奋一下；
团队士气是否高烧不退，需要降一下温。
每个组织都有自己的气场，
管理者既要有敏感度和判断力，又要懂得望闻问切。
望：透过现象看本质；闻：感受，闻气味；问：沟通；切：以小见大，切中要害。
阿里政委
特色工作
01
揪头发
02
照镜子
03
摸温度
04
闻味道
阿里政委的特色工作
阿里政委的核心能力
战略衔
接能力
能重构需求、识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目；
能够将HR工作的战略规划和业务规划紧密结合起来；
有能力激励和推动组织中的成员接受变革和拥抱变化；
有能力在本部门以及与其他部门之间发现关联，并识别
出关键人物、关键环节和关键联系。
人力专
业能力
能把人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融；
能将人力资源开发管理业务和所处的环境和业务需求结合起来；
能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并能将其转
化为企业创造价值的能力；
掌握人力资源开发与管理、专业知识，并不断显性化。
业务洞
察能力
具备对准业务价值链的深刻洞察力；
能够发现并引导员工开拓性地发挥能力，创造性地完成工作；
要能洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作；
同时要主动发现问题，发现机遇和可能，并突破性地解决问题。
个人领
导能力
具有能够胜任多重压力并带领团队走向成功的潜质；
要具有很强的成就动机，追求完美，注重细节；
具有很强的探究动机，有天生的好奇心和想去了解他人和当前事
物的渴望；
敢于勇于说出、做出自己认为正确的事情。
阿里巴巴如何打造组织能力？
员工思维
员工能力
员工管理
想到一块儿：
企业文化、价值观、团建/士气营造
长到一块儿：
人员招聘和人力增值
做到一块儿：
绩效管理、薪酬福利
组织
能力
明确职权定位
首先明确职权职责定位；
“政委”实际就是公司派驻到各个业务部门的人力资源管理者和价值观管理者；
主要协助各个业务单元经理做好团队管理、员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。
明确具体作用
确定职责范围
“政委”的最首要职责是把企业的使命、愿景与价值观要变成员工的信仰、习惯和行为。
推动领导与员工间的信任融合；
创建基于公司价值观的部门文化；
充当员工的心理咨询师；
赋予组织角色，为人力资源提供业务支持。
这些作用集中体现在融入中心工作和人力资源战略落地两个方面。
政委体系如何落地？
政委的可借鉴模式
即“政委”归所在业务部门管辖，人力资源部只负责对“政委”进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。
业务隶属型
即“政委”是人力资源部派驻到各个业务单元的，其考核关系、晋升或调动关系隶属于人力资源部，“政委”在业务上帮助业务经理开展人力资源工作。
派驻代表型
某司“政委”组织体系的搭建在当前管理层级较少的时候，选择“业务隶属”型模式，后期随着管理层级增多将考虑派驻形式。
政委体系存在的意义
运行核心目标
使人力资源
工作中心回归
战略导向
“政委体系”也好，HRBP也罢
通过政委体系的构建，人力资源能够跳出原有繁琐的具体事 务操作层面，从而集中精力聚焦到依据企业的战略确定人力资源战略规划；
通过人力资源的专业工具和技术来支撑人力资源业务工作，最终实现企业战略的落地。
2
华为推行的HRBP模式
1、战略伙伴（Strategic Partner）
2、HR解决方案集成者（HR Solution integrator）
3、HR流程运作者（HR Process Operator）
4、关系管理者（Relationship Manager）
5、变革推动者（Change Agent）
6、核心价值观传承的驱动者（Core Value）
HRBP
核心价值观传承的推动者
变革
推动者
战略伙伴
HR解决方案集成者
HR流程运作者
关系管理
华为HRBP六大角色
华为 V-CROSS
三个角色的定位
直接主管：把握方向的，给支持，及时反馈。
教练：角色转身的专业指导，一对一的教练辅导，穿针引线。
导师：针对新岗位特定知识经验的分享指导，及时提供经验，响应求助。
华为HRBP怎么培养？
激 情
敬 业
诚 信
团队
合作
拥抱
变化
客户第一
华为HRBP模式 VS 阿里巴巴政委体系
3
腾讯三支柱模式应用
腾讯三支柱模式应用
马化腾
腾讯视员工为企业的第一财富。
对于腾讯来说，业务和资金都不是最重要的。
业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整；
而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。
奚丹
随着员工规模的不断扩大，员工发展是否与行业和公司的发展同步是急需解决的一个问题；
公司的解决之道主要是靠文化——专门成立文化管理委员会，推广企业的价值观，加快新人融入公司的步伐
事项
阶段
腾讯人力资源发展三阶段
HR面临的挑战
HR工作的重点
HR角色变化
标志事件
第一阶段
1999-2003
建立初步的人力资源管理职能和体系
招聘、培训、薪酬、绩效等职能型工作
职能专家
行政专家
人力资源部从财务中独立出来
第二阶段
2003-2009
企业文化面临着被稀释的危险；人才储备与培养遇到瓶颈
职业发展通道的简历；员工发展与成长；管理干部和储备人才的培养；企业文化的变革
战略执行者
员工激励者
人才培养师
职能专家
文化管理委员会、腾讯学院成立
第三阶段
2009-2015
管理层级增加；业务扩大化；人力资源需求呈现多元化和差异化
对接公司战略；推动组织变革；提供专业快捷人力资源服务；高效支持一线业务单元人力资源工作
战略参与者
变革推动者
业务伙伴
职能专家
HRBP团队成立，人力资源平台部成立
腾讯HR三支柱分工及定位
三大支柱 定位及分工 人力资源专家中心 COE 人力资源业务合作伙伴HRBP 人力资源平台部 SSC
主要职责 战略参与、流程优化、
制度制定、确立标准 制度落地、需求管理、 业务支撑、员工沟通 HR模块系统管理、
HR统一标准化工作、
外包管理
主要对象 老板、公司高层 直线经理、普通员工 COE、HRBP、普通员工
主要输出 HRM战略、制度、政策 HR需求解决方案 HR职能类、标准化
主要角色 战略能力贡献者；
组织能力建设者；
人才保障者 业务能力支持者；
人才保障者；
协调人 职能专家；
业务能力支持者
腾讯HR三支柱之间的关系
内部客户
人力资源专家中心 COE
人力资源平台部 SSC
人力资源业务合作伙伴HRBP
制度规范
问题反馈
交付服务
需求反馈
问题反馈
方案支持
战略参与
流程优化
制度制定
确定标准
文化培养
招聘管理系统
培训管理系统
薪酬管理系统
绩效管理系统
外包管理
制度落地
需求落地
业务支撑
员工沟通
腾讯人力转型的启示
腾讯HR说
“三支柱的模型应用前提是企业要达到一定的规模，同时也跟所在行业有关，传统行业可能达到一定的规模，但这个模型未必在里面适用……”
“HRBP跟业务部门接触得最密切，其实是业务部门的一个窗口，如果员工有什么需求，希望他第一时间会想到的是HRBP。但是，HRBP不一定直接把员工的需求解决掉，而是可以引导员工找到相应的接口人去完成……”
体系化
可持续性
可被
信赖
参与
战略
坚持
创新
客户产品
观念意识
1.三支柱落地需要足够规模，比如员工数量1000人以上。是一个问题引导者，不一定需要直接解决问题。
null
腾讯三大支柱模式可借鉴之处
HR产品化
产品化思维，以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置
学习心得
HR精品化
任何一个项目都是做成精品，极富专业水准，全部是HR自己去完成
创新性
瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此
传播性
所有HR产品都要学会包装和传播；一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。
1、HR产品化——产品化思维，一定是以客户导向，围绕用户体验做文章，换到HR的位置，比如腾讯HR谈到，他们为了了解业务，每天中午饭局都是满的，为了就是能够跟不同业务线的员工去深入的聊，掌握他们最新的产品动向，最新的业务发展，腾讯HR都是订阅了几十个IT行业相关的微信公众号，每天定期阅读，也即是说，不懂行业业务和企业产品，你怎么可能做好HR自身的产品？
2、HR精品化——任何一个项目都是做成精品，这样的压力是可想而知，用腾讯HR的话来说，他们不像是做HR，而是做业务的，为什么要做成精品化呢？因为他们企业内部形成了一个激烈的竞争环境，每个项目其实都有N个团队在PK，包括HR团队也是有着类似的精神，没有人希望他们的项目和产品昙花一现，希望每一个活动都是让人震惊，看了很多腾讯HR活动项目，比如晴天阿姨、Q哥Q魅等，仅仅视频宣传都是极富专业水准，而且全部是HR自己去完成，让人叹为观止。
3、创新性——瞬息万变互联网企业要求创新一点都不过分，对HR也是如此，对HR来说，什么是创新呢？组织架构不能随时调整，但工作流程可以持续改善，“HR各种的产品”优化这都是创新，腾讯HR分享到，她们经常被上司或者team leader引导思考，这个HR产品的创新点是什么？这次招聘跟上次招聘有什么不一样的，这次培训活动到底是为了什么？员工满意度高有什么用？
4、传播性——所有HR产品都要学会包装和传播，否则没有人知道你们HR整天忙什么，到底怎么去传播和包装？腾讯HR举了个例子，比如把HR活动植入了微信平台、soso地图等，因为，一方面企业的各产品本身也是需要在员工内部推广，另一方面，HR产品捆绑进入业务线，业务线的员工的接受度和传播度就会有效提升。
null
Step 1
融入业务
Step 2
制定战略
优化流程
Step 3
创新服务
Step 4
灵活变革
总结
