CH4 EC物流管理
流程优化
§ 业务流程重组的
产生与发展
一、业务流程重组产生的背景
劳动分工的基本原理受到企业规模化的挑战
企业生存与发展要素归结为：
(1)顾客（Customer）
(2)竞争（Competition）
(3)变化（Change）
二、业务流程重组研究概况
1、早期的工业工程领域研究成果
TQM, JIT, SE
2、战略管理领域研究成果
1）战略管理
2）价值链和供应链集成的竞争优势
3、组织发展与组织变革领域研究成果
4、企业信息化领域研究成果
总经理
总会计师
市场营销经理
生产经理
财务会计师
管理会计师
生产计划人员
工厂经理
生产人员
会计职员
核算职员
国外销售经理
国外销售人员
国内销售人员
国内销售经理
权力向下流动
责任向上流动
§ 业务流程重组概述
一、业务流程重组的概念
业务流程重组BPR (Business Process Reengineering)是二十世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的Michael Hammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国ERP应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。
根据哈默的定义，“BPR就是对企业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）地再思考和彻底性（Radical）地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地（Dramatic）改善。”
1）BPR就是对组织中及组织间的工作流程与程序的分析和设计；
2）BPR是使用信息技术从根本上改变企业流程以达成主要企业目标的方法性程序；
3）BPR是对企业流程的基本分析与重新设计，以获取绩效上的重大改变。
………………
BPR的实质是一个全新的企业经营过程（这里的企业经营过程是指为了达到某一经营目标而实施的一系列逻辑），这个过程要不受现有部门和工序分割的限制，以一种最简单、最直接的方式来设计企业经营过程，要面向经营过程设置企业的组织结构，以实现企业的重组。
BPR强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-Oriented Organization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著地改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代切经营环境。
概念核心要素
A. 根本性
根本性再思考表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，如“我们为什么要做现在这项工作”、“我们为什么要采用这种方式来完成这项工作”、“我们为什么必须由我们而不是别人来做这份工作”等等。通过对这些企业运营最根本性问题的思考，企业将会发现自己赖以生存或运营的商业假设是过时的，甚至是错误的。
概念核心要素
B. 彻底性
彻底性再设计表明业务流程重组应对事物进行最根溯源。对自己已经存在的事物不是进行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛弃所有的陈规陋习，并且不需要考虑一切已规定好的结构与过程，创新完成工作的方法，重新构建企业业务流程，而不是改良、增强或调整。
概念核心要素
C. 戏剧性
戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化，这也是流程重组工作的特点和取得成功的标志。
概念核心要素
D. 业务流程
业务流程重组关注的要点是企业的业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。哈弗商学院的Michael Porter 教授将企业的业务流程描绘为一个价值链。竞争不是发生在企业与企业之间，而是发生在企业各自的价值链之间，只有对价值链的各个环节——业务流程进行有效管理的企业，才有可能真正获得市场上的竞争优势。
二、业务流程重组对企业的影响
（一）抓住了企业业务活动的核心
作业层—管理层—理念层
深入
（二）企业获取竞争优势的有效手段
有助于改进企业综合能力
有助于运用信息技术改造传统企业
有助于中小企业提升竞争力
三、业务流程重组绩效
1.获得成功要素
最高绩效＝最好的流程+最好的技术+精力充沛的人+丰富的知识
通过BRP的整合要素，使企业绩效突破，业务流程重组的目标才能达到。
2.变革收益率
（Return On Change, ROChg）
=努力收益/实施成本
§ 业务流程重组方法
一、流程描述与分析的一般方法
[flow diagram/chart]定义：表示生产过程中事物各个环节进行顺序的简图。
流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。
一张流程图显示了将特定输入转化为所需输出结果的一系列步骤。
（一）流程图绘制的基本方法
1.工艺视图
（业务流程图、管理流程图、作业流程图）
2.系统视图
流程结构建模和流程状态建模
——计划评审技术（PERT）
3.信息视图
结构优化、面向对象法
（二）流程图的实际绘制
1.企业综合流程图
2.逐次分解综合流程图
3.再次对单体流程图进行整合
第一步:填写流程说明
流程名称：预算编制、审批、控制流程 流程编号：LS-CW-001
一、流程目的 ：明确预算编制、审批、控制的整个流程
二、流程目标 ：规范公司预算编制、审批、执行、控制的相关工作
三、流程负责人 ：直接负责人：财务部；间接负责人：各部门/下属公司主管领导、预算管理委员会、投资发展部、审计监察部、各部门/下属公司
四、流程描述 ：
预算管理委员会下达预算年度经营目标；
财务部根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制的指导方针；
各部门/下属公司编制预算，编制完毕后报各部门/下属公司主管领导（主管副总或下属公司总经理）审核；
财务部督促指导各部门/下属公司编制预算；
各部门/下属公司将经主管领导审核通过后的预算报送财务部，下属公司的投资预算报送投资发展部；
投资发展部初审下属公司上报的投资预算，检查是否与公司总体经营目标相符，通过后转交财务部；
财务部根据预算的编制原则，初审、协调平衡各部门的预算，汇总后编制公司的预算草案；
预算管理委员会审批财务部汇总编制的预算草案；
财务部将经审批确定的预算方案下发各部门/下属公司执行；
各部门/下属公司执行预算；
财务部根据年度预算方案监督、控制各部门预算的实际执行情况，并定期向预算管理委员会汇报；
审计监察部就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查；
财务部每月向各部门/下属公司提供预算执行反馈，每季度提供预算差异分析表；
预算执行完毕后，财务部按要求汇总编制预算执行情况报告和差异分析报告，报预算管理委员会审议；
预算管理委员会审议预算执行情况报告和差异分析报告。
五、流程文件、表单 ：《年度经营目标》 《预算编制方针》《预算报表》《年度预算草案》《年度预算方案》 《预算执行反馈》《差异分析表》 《预算执行报告》《差异分析报告》
六、业务风险 ：预算编制不合理，控制不力
七、流程控制点1：预算管理委员会审批预算草案
控制目的：确保预算编制合理，符合公司发展战略
控制手段：预算管理委员会对预算草案的审批
控制依据：公司全面预算管理制度
是
否
动作
单个文件/表单
多个文件/表单
子流程
存档
判断/决策
逻辑关系线/工作流方向
常用流程符号
开始、终止
管理流程图符号说明
可选动作
数据
人工输入
人工操作
卡片
资料带
或者
排序
合并
……
不常用流程符号
管理流程图符号说明
第二步－－基本确定涉及的各个部门绘图架构
执行人
财务部)
各部门/下属公司
投资发展部
审计监察部
财务部
预算管理委员会
主管领导
第三步－－画出动作和表单
各部门/下属公司
投资发展部
审计监察部
3、预算编制
预算报表
8、审批年度预算草案
14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告
财务部
预算管理委员会
4、督促指导
6、初审下属公司的投资预算
11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况
7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案
10、预算执行
9、向各部门下发经审批确定的预算方案
12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查
2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针
预算编制方针
年度预算草案
年度预算草案
年度预算方案
预算执行报告
差异分析报告
15、审议
预算执行报告
差异分析报告
集团年度经营目标下达流程
13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表
3、审核
主管领导
预算执行反馈
差异分析表
1、下达预算年度经营目标
5、报送财务部、投资发展部
年度经营目标
第四步－－标注和调整
各部门/下属公司
投资发展部
审计监察部
3、预算编制
预算报表
8、审批年度预算草案
14、汇总编制预算执行报告和差异分析报告
财务部
预算管理委员会
4、督促指导
6、初审下属公司的投资预算
11、根据年度预算方案监督、控制预算的执行情况
7、初审、协调平衡各部门损益预算，汇总后编制预算草案
10、预算执行
9、向各部门下发经审批确定的预算方案
12、就预算执行中的重大事项或有关特定问题，接受预算管理委员会的委托组织调查
2、根据预算管理委员会的决定，编制并下发预算编制方针
预算编制方针
年度预算草案
年度预算草案
年度预算方案
预算执行报告
差异分析报告
15、审议
预算执行报告
差异分析报告
定期向预算管理委员会汇报预算执行情况
集团年度经营目标下达流程
13、月度提供预算执行反馈，季度提供预算差异分析表
3、审核
主管领导
预算执行反馈
差异分析表
1、下达预算年度经营目标
5、报送财务部、投资发展部
年度经营目标
流程图绘制的技巧
建议步骤:
从一个高层次的流程开始,如有必要,到下一层次的流程
确定每个子流程的开始和结束(保持重点)
确定关键输入和输出
按步骤进行每个关键业务子流程
流程图绘制的技巧
节约时间: 如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面
采用标准的流程图符号
在流程绘制过程中或在每一子流程的结束确认流程和技术改进机会
核查流程的准确性
流程绘制应注意的要点总结
需要 按实际情况绘制流程
需要 在整个组织内思考流程
需要 与流程牵涉的人员交流
需要 在开始前确认流程的起点和结束
需要 高层次的流程图
不能 按照自己的想象绘制流程
不能 把流程图局限在自己的部门
不能 闭门造车，在真空中工作
不能 在确认流程范围前绘制流程
不能 陷入太多的细节
试画出发廊服务流程
发廊服务流程
客户
接待
进门
需求
无
有
分配技师
服务
买单
送客出门
客服中心
售后服务
客户咨询
客户跟踪
业务流程图交付要求
1）流程图的格式
宋体
标题采用14号字体、加粗、中间对齐
部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐
框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐
连线采用与框内同样字体、中间对齐
尽量避免相交线
2）流程图的组成
流程图标题
涉及部门
部门分隔线
标识符
连线
框内的字
宋体
6－8号
普通不加粗
中间对齐
标题
宋体
14号
加粗
中间对齐
部门
宋体
10号
加粗
下划线
中间对齐
连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了
不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
将单据传递给办公室
起始点、终止点和流程对象必须清晰
输入和输出应当明确
应当在合适的地方标出估计时间（该项流程作业所需的时间）
为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围
做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举地读懂流程图
详细程度应达到足以识别无效率的活动
量化目前的关键绩效考评指标
现状流程图样张
（三）流程分析的一般性方法
六阶段：
S1－构思设想
S2－项目启动
S3－分析诊断
S4－流程设计
S5－流程重组
S6－监测评估
二、业务流程简化
1.流程简化的时机：
重复劳动 (一个流程内或是跨部门)
不必要的文书工作
不完全或冗余的审查过程
不必要的延误
与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰
2.流程简化的作用
1）提高影响力
2）降低成本
3）降低次/废品率
4）提高员工满意度
3.流程简化的方法
1）成本导向
2）时间导向
3）重组性
三、组织结构的调整与重组
1.组织结构重组的基本内容
1）职能解析
2）管理过程分析与重组
2.管理过程重组的实施步骤
[网络优化的过程]
ESCRI
§ EC物流管理业务流程重组
快鱼吃慢鱼
“物竞天择，适者生存”。在生物界，弱肉强食，大鱼吃小鱼；在人类社会，这个现象似乎不是那么明显了，弱和强没有明显的分水岭，“河东”、“河西”不断地交换角色，往往在有的时候，小鱼却能吃掉大鱼。
快鱼吃慢鱼
沿着这个现象，我们进一步思考，在进入千禧后的信息社会中，不管是大企业，还是小企业，终归有它们存在的道理和价值，总是有它们施展能力的空间。然而大浪淘沙，为什么我们每天早上翻开报纸时，总是会看到包含“兼并”、“破产”等等刺眼文字的头版头条呢？这些新闻的主角中，有“大鱼”，也有“小鱼”。但是一旦睁大了你的双眼，透过新闻的纸面，每一次你都会看到这样的字眼：“快鱼吃慢鱼”。
只有具备快速反应能力的“时间竞争者”才能获得生存与发展。
时间上的浪费
“流程限制”，如日常审批占用了太多的时间；
“质量问题”，如因设计、操作、检测疏忽等问题造成返工浪费时间；
“组织缺陷”，主要是指因为组织结构不合理导致信息流动和沟通方面的低效率。
一、基于时间的BPR
1、活动的增值率分析
增值活动的时间比例调整问题
2、供应链的时间压缩策略
－信息流的时间压缩
－物流的时间压缩
企业物流
产品物流
合作伙伴关系
二、基于成本的BPR
1、成本管理与竞争优势
成本与市场双目标的衡量决策
2、策略性和战略性成本管理
1）价格浮动
2）降价
3）成本降低与清除
3、策略性和战略性成本管理的作用
战略性成本的有效控制幅度远远大于策略性成本管理的控制能力。
三、基于绩效的BPR
1、绩效评估策略
2、绩效分析
1）横向
2）纵向
3、基于绩效的重组流程
案例：MBL的BPR
MBL是全美第18大人寿保险公司。在重建前，从顾客填写保单开始，须经过信用评估、承保直到开具保单等一系列过程。这其间包括30个步骤，跨越5个部门，须经19位员工之手。因此，他们最快也需24小时才能完成申请过程，而正常则需5到25天。这么漫长的时间中究竟有多少是创造附加价值(Value-added)的呢?
有人推算，假设整个过程需要22天的话，则真正用于创造价值的只有17分钟，还不到%，而%的时间都在从事不创造价值的无用工作。这种僵化的处理程序将大部分时间都耗费在部门间的信息传递上，使本应简单的工作变得复杂。
例如，一位顾客想将自己现有的保单进行现金结算，并同时购买一份新保单。这是他们每天都要遇到的寻常工作，可是在这种流程下，却变得格外复杂，必须先由财务部计算出保单的现金价值，开具发票，然后再经承保部的一系列活动，最后客户才能拿到所需的保单。
MBL
A
a
a
a
C
c
c
c
B
b
b
b
面对上述这种情形，MBL的总裁提出了将效率提高60%的目标。这种野心勃勃的60%的目标是不可能通过修补现有流程达到的，唯一方案就是实施BPR。
MBL的新做法是扫清原有的工作界限和组织障碍，设立一个新职位——专案经理(Case manager)，对从接收保单到签发保单的全部过程负有全部责任，也同时具有全部权力。好在有共享数据库、计算机网络以及专家系统的支持，专案经理对日常工作处理起来游刃有余，只有当遇到棘手的问题时，他们才请求专家帮助。
MBL
CM
a
a
a
CM
c
c
c
CM
b
b
b
这种由“专案经理”处理整个流程的做法，不仅压缩了线形序列的工作，而且消除了中间管理层，这种从两个方面同时进行的压缩，取得了惊人的成效。MBL在削减100个原有职位的同时，每天工作量却增加了一倍，处理一份保单只需要4个小时，即使是较复杂的任务也需要2到5天。
案例： IBM信用公司
业务范围：向顾客提供有关IBM生产的电脑、软件及服务方面的融资
经营症结：作业流程繁复，公文旅行，丧失商机。
原流程：地方销售员请求提供融资->经办人员做记录->融资申请单送到信用部->录入电脑->审查信用状况->审查结果写入申请单->送商务部->输入商务部电脑->研讨条约内容->条约贴与融资申请单上->送估价员->输入估价员电脑->试算利率->利率表和申请单送文书->文书写成报价信->送当地销售代表
案例： IBM信用公司
流程运作：周期正常一周，多则二周，无法向客户解释
实验：由两位经理拿着申请单从头到尾运作一次，只用了90分钟
改进：发展一套电脑系统做支持；取消信用审核员、估价员岗位，将过去的信用审核、估价、核对单据、开票四项原由不同人员完成的工作交有交易员完成，由交易员全权处理
绩效：周期缩短为4小时，减少了90%；人力、财力支出减少；业务增加了100倍。
案例：福特公司的BPR
20世纪80年代，福特公司和其它许多美国企业一样，都力图降低成本。当时福特公司借助于办公自动化系统将北美财务公司的财务会计部的500多人减少到400。
验收部
供应商
财务会计部
采购部
订货
签约与发货
验收
审核与付款
订单
订单副本
货物
验货单
发票
货款
传统的财务付款流程图
验收部
供应商
财务会计部
采购部
订货
签约与发货
验收
审核与付款
订单
货物
收货资料
货款
再造后的财务付款流程图
数据库
THE
END
传统企业的成功模式：“以最低的成本提供最高的价值”；
现代企业的成功模式：“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”。
传统企业的成功模式：“以最低的成本提供最高的价值”；
现代企业的成功模式：“在最短的时间内以最低的成本提供最高的价值”。
