乐百氏集团事业部改造方案
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乐百氏集团事业部改造方案
乐百氏集团事业部改造方案
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乐百氏集团事业部改造方案
目 录
第一部分 乐百氏集团事业部改造方案概要
（P3）
第二部分 事业部：产研一体化（P15）
第三部分 事业部管理体制（P48）
第四部分 事业部、销售总部内部组织架构
（P59）
第五部分 总部职能和总部组织架构（P63）
第六部分 总部与事业部重要管理流程示意
（P76） 3 3
乐百氏集团事业部改造方案
第一部分 乐百氏集团事业部
改造方案概要
一、事业部定义
二、相关背景
三、事业部改造的整体目标
四、事业部改造的基本原则
五、事业部改造的核心问题
六、事业部框架
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乐百氏集团事业部改造方案
一、事业部定义
11、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等）、事业部是企业内部依据某种基准（产品、地区、顾客等）
设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的设立的经营组织或战略经营单位。它是企业中的“ “ 企业企业
””，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营，承担利润和事业发展的责任，相对独立地开展经营
活动，对市场作出反应。活动，对市场作出反应。
22、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、、事业部在很多情况下按照产品基准设立，它打通研发、
制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各制造、销售环节，形成完整的价值链。它有利于减少各
环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。环节之间的交易成本，提升产品竞争力，提高应变速度。
33、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具、事业部是一种分权体制，它使得企业宏观战略管理与具
体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结体经营层面产生分离，从而激发企业内部活力，通过结
构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队。构产生能量。同时，它有利于培养企业内部企业家团队。
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乐百氏集团事业部改造方案
44、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以、事业部在组织形态上可以是独立注册的法人，也可以
是独立核算的是独立核算的“ “ 虚拟虚拟””公司，有一定的灵活性。公司，有一定的灵活性。
55、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利、事业部的最大缺陷在于企业资源共享受到影响，不利
于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的于专业性职能平台的发育和成长，有可能造成资源的
重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内重复配置和浪费。如果处置不当，也有可能在企业内
部产生过度竞争和离心倾向。部产生过度竞争和离心倾向。
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乐百氏集团事业部改造方案
二、相关背景
尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝尽管事业部并非十全十美，但总的来说利大于弊，是绝
大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为大多数大企业所采取的组织形态。国内美的集团以产品为
基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事基准，设立了空调、家用电器、厨具、压缩机、电机等事
业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了业部；海尔集团将产品基准和职能基准相结合，既设立了
制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了制冷、洗衣机、冰箱等事业部（产研一体化），也设立了
商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。商流、物流等平台型事业部，彼此之间为内部市场关系。
国外企业如国外企业如IBMIBM将计算机产品按照最终用途进行拆分，形将计算机产品按照最终用途进行拆分，形
成了公众和国防两大事业部。惠普公司成了公众和国防两大事业部。惠普公司19991999年推动了以年推动了以
顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产顾客为中心的组织变革。调整以前的惠普公司是按照产
品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的品线来划分部门的，调整以后，改变了过去分散化经营的
模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客模式，将十几大类的产品事业部打散后重新整合，按照客
户的种类和需求进行划分。户的种类和需求进行划分。
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乐百氏集团事业部改造方案
三、本次事业部改造的整体目标
11、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授、打通公司的职能板块，形成各品类责任主体；分权授
责，激发活力。责，激发活力。
22、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强、实现宏观战略管理与具体经营管理活动的分离，增强
外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效外部反应弹性和新产品开发、创新能力，提高运行效
率和速度。率和速度。
33、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方、改善销售组织（主要是区域分公司）的职能和运作方
式，推进深度分销和掌控终端战略。式，推进深度分销和掌控终端战略。
44、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。、培养公司的内部创业企业家，形成新一代经营团队。
55、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化，、通过组织结构的变革，推动企业文化的完善和变化，
激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。激发员工（尤其是骨干员工）的工作热情。
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乐百氏集团事业部改造方案
四、事业部改造的基本原则
事业部改造涉及方方面面，与很多部门及人员的权力、事业部改造涉及方方面面，与很多部门及人员的权力、
利益密切相关。因此，在操作过程中，应遵循一些基本利益密切相关。因此，在操作过程中，应遵循一些基本
原则，以保证组织变革的成功。原则，以保证组织变革的成功。
11、以提高效率、激发活力为主线，其余的枝节、细节性、以提高效率、激发活力为主线，其余的枝节、细节性
问题服从于这条主线。问题服从于这条主线。
22、组织变革以企业战略为前提和依据，即依据战略要求、组织变革以企业战略为前提和依据，即依据战略要求
来安排组织架构。来安排组织架构。
33、组织变革是一场企业文化的变革，因此要做好内部沟、组织变革是一场企业文化的变革，因此要做好内部沟
通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性通与培训宣讲工作，使广大员工意识到变革的急迫性
和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。和意义，真心拥护并投入到组织变革过程之中。
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乐百氏集团事业部改造方案
44、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳、组织变革要考虑到企业的可承受性，尽可能做到平稳
过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可过度，不能对业绩产生冲击。要将公司短期利益与可
持续成长即长期成长结合起来。持续成长即长期成长结合起来。
55、组织变革的要义之一是重用一批新人，要做好人才的、组织变革的要义之一是重用一批新人，要做好人才的
选拔工作、处理好新老交替。选拔工作、处理好新老交替。
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乐百氏集团事业部改造方案
五、本次事业部改造的核心问题
事业部改造千头万绪，核心问题有事业部改造千头万绪，核心问题有33个。个。
11、以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与、以产品品类价值链贯穿为逻辑的组织架构与
以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组以职能板块专业分工为逻辑的组织架构的组
合，即现有的生产、研发和销售平台分与不合，即现有的生产、研发和销售平台分与不
分以及如何分。分以及如何分。
22、事业部领导人的人选和产生。、事业部领导人的人选和产生。
33、总部和事业部之间的体制安排、总部和事业部之间的体制安排,,即事业部的责即事业部的责
任、权力和利益，总部如何对事业部进行考任、权力和利益，总部如何对事业部进行考
核和监控。核和监控。
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乐百氏集团事业部改造方案
本方案主要研究第一、第三方面的问题，其解决的本方案主要研究第一、第三方面的问题，其解决的
基本思路是：基本思路是：
乐百氏战略、文化
组织结构 流 程
责 任 权 限
乐百氏面临的问题
本次项目的关注点
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乐百氏集团事业部改造方案
六、事业部框架
下面是本次事业部改造的结果框架：下面是本次事业部改造的结果框架：
瓶
装
水
事
业
部
总部职能部门
总裁
酸
奶
事
业
部
牛
奶
事
业
部
桶
装
水
事
业
部
有关委员会
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乐百氏集团事业部改造方案
11、新成立的瓶装水和酸奶事业部，两者之间边界清晰。、新成立的瓶装水和酸奶事业部，两者之间边界清晰。
根据未来酸奶产品的市场前景，以及公司的战略规定，根据未来酸奶产品的市场前景，以及公司的战略规定，
将来不排除将酸奶事业部和牛奶事业部合并。将来不排除将酸奶事业部和牛奶事业部合并。
22、目前两个新成立的事业部将制造和研发打通，没有打、目前两个新成立的事业部将制造和研发打通，没有打
通销售。公司成立统一的销售平台。这种结构尽管存通销售。公司成立统一的销售平台。这种结构尽管存
在责任不清、协调成本增加的弊端，但符合市场拓展在责任不清、协调成本增加的弊端，但符合市场拓展
中的深度分销战略，有利于提高终端的竞争力。利弊中的深度分销战略，有利于提高终端的竞争力。利弊
权衡，它是较为合理的次优选择－－最优方案其实不权衡，它是较为合理的次优选择－－最优方案其实不
存在。存在。
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第二部分 事业部：产研一体化
一、产研一体化的意义
二、事业部与采购平台
三、三级研发体系
四、事业部内统一制造系统
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一、产研一体化的意义
本次事业部改造实现产研一体化，主要意义有：本次事业部改造实现产研一体化，主要意义有：
11、落实了产品力和制造力的责任主体，有利于新产品开、落实了产品力和制造力的责任主体，有利于新产品开
发和制造工艺水平的提高，有利于提高产品品质和综发和制造工艺水平的提高，有利于提高产品品质和综
合竞争力，在一定程度上可以解决困恼乐百氏多年的合竞争力，在一定程度上可以解决困恼乐百氏多年的
产品问题。产品问题。
22、理顺了同一品类的内部产研关系，减少沟通协调成本，、理顺了同一品类的内部产研关系，减少沟通协调成本，
提高运行效率和反应速度。提高运行效率和反应速度。
33、为一批管理人员提供了新的承担责任，施展才华的舞、为一批管理人员提供了新的承担责任，施展才华的舞
台。台。
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乐百氏集团事业部改造方案
二、事业部与采购平台
11、现有采购平台的特点。、现有采购平台的特点。
乐百氏现有的采购职能部门具有相当的专业优势，乐百氏现有的采购职能部门具有相当的专业优势，
体现了资源共享的特点。体现了资源共享的特点。
–– 采购部门对成本的控制和供应商的控制均达到优秀采购部门对成本的控制和供应商的控制均达到优秀
水准。水准。
–– 大件的采购规模效应十分明显，据调查，大约在大件的采购规模效应十分明显，据调查，大约在5%5%
左右。左右。
–– 有一些大宗物料为各事业部所共享。有一些大宗物料为各事业部所共享。
不少跨国公司的事业部改造中，采购供应均作为一不少跨国公司的事业部改造中，采购供应均作为一
个整体板块加以保留，寻求规模效应，降低产品成本。个整体板块加以保留，寻求规模效应，降低产品成本。
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乐百氏集团事业部改造方案
22、事业部与采购平台的关系。、事业部与采购平台的关系。
（（11））占占采采购购总总量量比比例例较较大大的的大大宗宗物物品品（（塑塑料料、、奶奶粉粉、、纸纸
箱箱、、砂砂糖糖等等））由由统统一一的的采采购购平平台台进进行行运运作作，，事事业业部部与与
平台是一种内部市场关系。平台是一种内部市场关系。
（（22））物物品品采采购购数数量量由由事事业业部部决决定定，，采采购购平平台台拥拥有有建建议议权权；；
价价格格由由平平台台谈谈判判，，事事业业部部拥拥有有知知情情权权和和审审核核权权。。事事业业
部部若若能能提提出出比比采采购购平平台台更更低低的的价价格格，，则则采采购购部部门门听听从从
事业部意见，但负责提供操作服务。事业部意见，但负责提供操作服务。
（（33））其其余余品品种种众众多多，，金金额额相相对对较较小小的的原原辅辅料料、、促促销销品品等等
品可以由事业部采购，同时可以委托平台进行操作。品可以由事业部采购，同时可以委托平台进行操作。
（（44））对对采采购购平平台台服服务务质质量量和和工工作作状状况况，，事事业业部部可可以以进进行行
评评估估，，提提出出改改进进意意见见。。总总部部依依据据事事业业部部的的评评估估意意见见对对
采购平台进行考核。采购平台进行考核。
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乐百氏集团事业部改造方案
33、采购平台的性质、采购平台的性质
采购平台是集团直属的服务机构，属于成本中心。采购平台是集团直属的服务机构，属于成本中心。
其运作费用由总部拨付（最终由各事业部分摊）。采购其运作费用由总部拨付（最终由各事业部分摊）。采购
平台采购供货给各事业部，不得有差价。也就是说，平台采购供货给各事业部，不得有差价。也就是说，
采购平台不得有利润追求。采购平台不得有利润追求。
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乐百氏集团事业部改造方案
三、三级研发体系
成立事业部后，公司形成三级研发体系：成立事业部后，公司形成三级研发体系：
华南理工大
学研究所
总部新事业孵化中
心（总部技术中心）
各事业部
研发中心
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乐百氏集团事业部改造方案
1、华南理工大学研究所
华南理工大学研究 所在总部战略部
门的指导下，采用市场化运作，与乐百氏
以及各事业部之间的成果转让以及技术开
发服务均为平等交易的关系。对于开发成
果，乐百氏和各事业部享有优先权，对研
发计划的安排有一定的决定权，这种决定
权类似于“ 定购”。
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乐百氏集团事业部改造方案
2、总部新事业孵化中心
总部新事业孵化中心（总部技术中心）
根据市场发展趋势，向总部提出新的事
业和新的项目， 对已决定的新事业进行
预研、中试和试销等一系列孵化过程；
条件成熟时可以将新产品归并至某一事
业部或成立新的事业部。此外，总部技
术中心可以接受事业部委托，进行技术、
产品开发。双方为内部市场关系。
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乐百氏集团事业部改造方案
3、事业部研发中心
各事业部研发中心根据市场发展趋势、
顾客需要进行现有产品的改进和延伸，
开发现有产品品类的新技术、新工艺。
事业部可以提出新事业、新项目的发展
计划。总部批准后具体操作可以有多种
形式，如自行研发、委托社会研发机构
研发，委托华南理工大学研究所、总部
技术中心开发等等。
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乐百氏集团事业部改造方案
四、事业部内统一的制造系统
本次事业部改造，对现有生产系统进行重组，形成本次事业部改造，对现有生产系统进行重组，形成
各事业部垂直制造系统。各事业部垂直制造系统。
水 事
业部
酸 奶
事 业
部
甲地
生产
分厂
甲地
生产
分厂
甲地工
厂行政
平台
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24
乐百氏集团事业部改造方案
1 1、、生产工厂直接划归到事业部管理，优点在于提高效率，生产工厂直接划归到事业部管理，优点在于提高效率，
减少协调成本，有效改进工艺，增强生产安排的弹性。目减少协调成本，有效改进工艺，增强生产安排的弹性。目
前，大部分工厂是单一水厂，划分起来不困难。前，大部分工厂是单一水厂，划分起来不困难。
2 2、、对有多种产品的工厂，将采取内部拆分，外部统一的对有多种产品的工厂，将采取内部拆分，外部统一的
组织形式。多产品工厂设有统一的行政平台。组织形式。多产品工厂设有统一的行政平台。
行政平台责任：行政平台责任：
第一，统一与外部利益群体（政府、媒体、社区等）交涉，做好公第一，统一与外部利益群体（政府、媒体、社区等）交涉，做好公
关工作。关工作。
第二，为事业部分厂提供共享资源，比如公共设施，生产动力配置第二，为事业部分厂提供共享资源，比如公共设施，生产动力配置
等。同时做好事业部等。同时做好事业部分厂之间的协调，为分厂提供行政、后分厂之间的协调，为分厂提供行政、后
勤服务。勤服务。
33、行政平台所需费用，由各事业部分摊承担。若有难以、行政平台所需费用，由各事业部分摊承担。若有难以
协调，难达共识之处，由总部裁定。协调，难达共识之处，由总部裁定。
44、、小榄生产基地由于历史原因，可以作为特例加以解决。小榄生产基地由于历史原因，可以作为特例加以解决。
55、各事业部均设生产总监一职，对各分厂进行管理。、各事业部均设生产总监一职，对各分厂进行管理。
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乐百氏集团事业部改造方案
第三部分、事业部与销售平台
一、基本结构
二、完全打通模式的分析
三、销售平台分与不分的思维基准和依据
四、统一的销售平台
五、事业部与销售平台之间的关系
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乐百氏集团事业部改造方案
一、基本结构
生产
研发 （采购）
总 部
销售总部
各地区平台
（采购可外包）
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乐百氏集团事业部改造方案
二、完全打通的模式分析
事业部改造的方案之一是完全打通：事业部改造的方案之一是完全打通：
水事业部
乙
地
水
办
事
处
甲
地
水
办
事
处
丙
地
水
办
事
处
营销主管
酸奶事业部
乙
地
奶
办
事
处
甲
地
奶
办
事
处
丙
地
奶
办
事
处
营销主管
总部职能部门
总裁
28
28
乐百氏集团事业部改造方案
这一方案的优点是：
11、、 每个事业部都囊括了销售职能，产研销责任统每个事业部都囊括了销售职能，产研销责任统
一，有利于培养事业部领导人全面经营管理能力。一，有利于培养事业部领导人全面经营管理能力。
22、、各各事事业业部部直直接接面面对对市市场场竞竞争争，，能能够够对对外外部部市市场场
作作出出更更为为敏敏锐锐的的反反应应；；并并能能够够很很好好地地传传递递市市场场压压
力力，，激激活活各各事事业业部部的的创创新新能能力力，，有有利利于于事事业业部部做做
强做大。强做大。
33、、有有利利于于提提高高分分品品类类的的专专业业营营销销能能力力，，对对每每类类产产
品可以做得更深更细。品可以做得更深更细。
44、可以提拔，任用一批营销新人。、可以提拔，任用一批营销新人。
29
29
乐百氏集团事业部改造方案
这一方案的缺点是：
11、、分分销销渠渠道道和和客客户户资资源源不不能能共共享享，，造造成成销销售售队队
伍伍和和销销售售机机构构的的重重复复设设置置，，有有可可能能会会造造成成成成本本
费用的升高；费用的升高；
22、、不不利利于于区区域域市市场场深深度度分分销销((把把渠渠道道做做细细，，强强化化
终终端端服服务务))的的开开展展，，尤尤其其不不利利于于高高效效率率地地访访问问，，
服务终端客户。服务终端客户。
33、有可能影响部分分公司经理的积极性。、有可能影响部分分公司经理的积极性。
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乐百氏集团事业部改造方案
三、销售平台分与不分的
思维基础和依据
第一、未来的市场竞争战略
渠道演变趋势：
中间环节减少，
终端连锁发展。
竞争对手（同行）特点： ●
娃哈哈重心较高，依赖大
客户，同时注重终端。●统
一、康师傅，百事可乐、
可口可乐等均在发展直营，
掌控终端。
乐百氏自身的优势和
问题：●产品比较单
一，将逐步拓宽产品
线。●深度分销取得
了一定成效。●二、
三、四级市场渗透有
待加强。
背
景
分
析
31
31
乐百氏集团事业部改造方案
战
略
选
择
深度分销、掌控终端的战略：
●减少中间层次，一批、二批叠合。
●有条件时开展直营。
●市场开拓的关键在于拜访、服务和支持终端客户。
●搜集终端要货计划，提高铺货率，提高理货质量，
提高终端促销效能。
32
32
乐百氏集团事业部改造方案
组
织
结
构
战略对组织结构的要求：
●注重渠道资源，尤其是终端资源的共享。
●提高终端服务的效率，降低费用。
●培训市场人员终端服务的能力。
33
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乐百氏集团事业部改造方案
深度分销模式：
营
销
公
司
分
销
平
台
一
批
经
销
商
二
批
经
销
商
零
售
网
点
粗实线为本次方案营销机能改
进的重点：对零售商的支持
34
扁平化
34
乐百氏集团事业部改造方案
第二、分公司职能的演变。
分
公
司
的
职
能
分
解
回款及财务
配送
计划
经销商管理
终端拜访服务
区域市场的推广
消费者关系
分公司、事业部、总部财务平台
共同承担
主要由事业部及物流平台承担
由经销商、分公司、事业部承担
分公司主要职能
分公司主要职能
分公司主要职能
35
分公司主要职能
35
乐百氏集团事业部改造方案
分公司职能发生了变化，其工作重点、工作重心也分公司职能发生了变化，其工作重点、工作重心也
相应发生了变化。从原来以经销商为重点转为以终端相应发生了变化。从原来以经销商为重点转为以终端
为重点，从原来较高的渠道重心转为较低的渠道重心。为重点，从原来较高的渠道重心转为较低的渠道重心。
如果以经销商为重点，高端式的市场运作，分公司平如果以经销商为重点，高端式的市场运作，分公司平
台可以也应该切分；反之，则无疑应该保留统一的分台可以也应该切分；反之，则无疑应该保留统一的分
公司平台。公司平台。
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乐百氏集团事业部改造方案
第三、深度分销的可操作性
深度分销的可操作性，取决于两点：一是各级营销深度分销的可操作性，取决于两点：一是各级营销
主管的管理能力和营销队伍的素质。对此，我们寄希望主管的管理能力和营销队伍的素质。对此，我们寄希望
于销售总部建立之后逐步改善和提升，同时可以多设一于销售总部建立之后逐步改善和提升，同时可以多设一
些分公司（如一省两个）；二是资源的支撑。根据测算，些分公司（如一省两个）；二是资源的支撑。根据测算，
深度分销所需增加的资源占销售收入的两个点左右，可深度分销所需增加的资源占销售收入的两个点左右，可
以通过减少主媒体广告及经销商促销投入等途径来弥补。以通过减少主媒体广告及经销商促销投入等途径来弥补。
此外，深度分销的推进是个渐进的过程，在人员投入与此外，深度分销的推进是个渐进的过程，在人员投入与
业绩之间要有恰当的分配关系。不能一提深度分销就是业绩之间要有恰当的分配关系。不能一提深度分销就是
人海战术。人海战术。
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乐百氏集团事业部改造方案
总部掌握的主媒体广告费用
一批、二批的促销费用
区域分公司的广告（包括总部投放）、
推广、促销的费用
挤出一个百分点
挤出个百分点
挤出个百分点
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乐百氏集团事业部改造方案
四、统一的销售平台
我们建议采取统一的销售平台：我们建议采取统一的销售平台：
总裁
水事业部
乙
地
办
事
处
甲
地
办
事
处
丙
地
办
事
处
酸奶事
业部
总部职能
部门
销售总部
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乐百氏集团事业部改造方案
统一销售平台的优点是：统一销售平台的优点是：
11、可以维护渠道的统一性，有利于现有市场的稳定和深入拓、可以维护渠道的统一性，有利于现有市场的稳定和深入拓
展；从战略上说，集中乐百氏的营销资源，有利于深度分销，展；从战略上说，集中乐百氏的营销资源，有利于深度分销，
提高终端访问、服务的效率，符合未来渠道结构的演变趋势，提高终端访问、服务的效率，符合未来渠道结构的演变趋势，
有利于节约销售费用，降低销售成本。有利于节约销售费用，降低销售成本。
22、有利于现有销售体系的稳定和市场销售业绩的保持；调动、有利于现有销售体系的稳定和市场销售业绩的保持；调动
现有分公司（尤其是经理人员）的积极性。现有分公司（尤其是经理人员）的积极性。
这一方案的缺点是：这一方案的缺点是：
11、事业部只将产研打通，并不能承担事业发展的全部责任，、事业部只将产研打通，并不能承担事业发展的全部责任，
目标管理的责任有所削弱，对事业部的考核难以落实。目标管理的责任有所削弱，对事业部的考核难以落实。
22、事业部与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率。、事业部与销售平台的接口很多，协调复杂，影响效率。
33、市场销售体系板块未加触动，没有形成强大的改革冲击力，、市场销售体系板块未加触动，没有形成强大的改革冲击力，
不利于其内部变革。不利于其内部变革。
基于上述分析，统一的销售平台利大于弊。基于上述分析，统一的销售平台利大于弊。
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乐百氏集团事业部改造方案
五、事业部与销售平台的关系
11、瓶装水和酸奶事业部是利润中心，销售平台是费用中、瓶装水和酸奶事业部是利润中心，销售平台是费用中
心，两者之间的关系是内部市场关系，销售平台类似心，两者之间的关系是内部市场关系，销售平台类似
于全国总代理。于全国总代理。
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生产
成本
管理
费用
销售
费用
利润
销售体系
费用及“
虚拟”利
润
分公
司供
货价
经销
商供
货价
经销
商毛
利
零售商
毛利
零售
价
内部转移
价格
总部进行决
策和协调
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乐百氏集团事业部改造方案
事业部和销售平台利益的焦点在于内部价格。一般来事业部和销售平台利益的焦点在于内部价格。一般来
说，事业部有提价的倾向，销售平台有降价的倾向。在说，事业部有提价的倾向，销售平台有降价的倾向。在
双方协商的基础上，双方协商的基础上， 产品内部结算价（事业部供货价）产品内部结算价（事业部供货价）
由总部决定。由总部决定。
2 2、总部向销售总部下达销售任务和费用指标并进行考核；、总部向销售总部下达销售任务和费用指标并进行考核；
销售总部的包装利润原则上大部分返回总部用于渠道支销售总部的包装利润原则上大部分返回总部用于渠道支
持、促销推广；小部分用于销售体系内部的奖励。销售持、促销推广；小部分用于销售体系内部的奖励。销售
平台在预算费用限度内可以进行价格的适当调整；可以平台在预算费用限度内可以进行价格的适当调整；可以
制定差异化的区域价格政策；可以集中资源开发局部区制定差异化的区域价格政策；可以集中资源开发局部区
域市场。总部向事业部下达利润指标（如果内部结算价域市场。总部向事业部下达利润指标（如果内部结算价
调整，利润指标相应调整）。总部对事业部和销售平台调整，利润指标相应调整）。总部对事业部和销售平台
实现预算制管理。实现预算制管理。
42
42
乐百氏集团事业部改造方案
33、、事业部和销售平台之间需对市场推广资源进行切分。事业部和销售平台之间需对市场推广资源进行切分。
全国性媒体广告由事业部负责；区域性广告和推广促全国性媒体广告由事业部负责；区域性广告和推广促
销活动由销售平台和分公司负责。资源配置比例由总销活动由销售平台和分公司负责。资源配置比例由总
部决定；原则上为部决定；原则上为40:6040:60。。
营销职能（营销职能（MarketingMarketing）的切分）的切分
事业部
产品规划和卖点提炼
主媒体广告创意、制
作、投放
销售平台
作为依据和参考
区域市场有关媒体
广告投放
辅导、沟通
回馈
提供
回馈
43
43
乐百氏集团事业部改造方案
事业部
了解情况
统一VI规范要求
全国促销品的设计、
制作
了解情况
销售平台
区域市场有关媒体广告
创意、制作和投放。
区域内执行
区域内使用
区域内公关、推广、促
销、消费者关系活动的
策划和实施
通报
指导
提供
回馈
提供
反馈
提供
回馈
44
44
乐百氏集团事业部改造方案
事业部
了解情况
了解情况
销售平台
区域内促销品的设计、
制作
终端拜访、服务、理货
通报
指导
通报
指导
45
45
乐百氏集团事业部改造方案
44、销售平台要承担新产品市场开拓的责任。总部可以将其、销售平台要承担新产品市场开拓的责任。总部可以将其
作为一个单独考核项目。事业部可以对区域销售平台的作为一个单独考核项目。事业部可以对区域销售平台的
新产品铺货率等进行检查、考评。鉴于事业部与销售总新产品铺货率等进行检查、考评。鉴于事业部与销售总
部为同一管理层级，这种检查、考评一般需总部授权。部为同一管理层级，这种检查、考评一般需总部授权。
55、事业部与销售平台的有关业务衔接方式为：、事业部与销售平台的有关业务衔接方式为：
渠
道
分
公
司
营
销
公
司
事
业
部
①回款
配
送
系
统
总
部
财
务
②
要
货
②
要
货
②
要
货
②要货
②配送
③
配
送
46
46
乐百氏集团事业部改造方案
配送系统可以有四种安排：配送系统可以有四种安排：
第一，成立总部的配送中心，为服务性经营单位，以内部第一，成立总部的配送中心，为服务性经营单位，以内部
市场化承接方式事业部业务，也可面向社会承接业务。市场化承接方式事业部业务，也可面向社会承接业务。
第二，借助社会第三方物流系统。第二，借助社会第三方物流系统。
第三，将配送系统隶属于销售总部。第三，将配送系统隶属于销售总部。
47
47
乐百氏集团事业部改造方案
第三部分 事业部管理体制
一、事业部责任和考核指标
二、事业部关键业绩指标体系
三、事业部权限
四、事业部收入分配
48
48
乐百氏集团事业部改造方案
一、事业部责任与考核
11、事业部主要承担利润责任和新产品开发责任。前者为经、事业部主要承担利润责任和新产品开发责任。前者为经
营业绩责任，后者为专项责任。营业绩责任，后者为专项责任。
22、事业部考核框架。、事业部考核框架。
实体考核（总部对事业部）实体考核（总部对事业部） 人事考核人事考核
（总裁对事业部总经理）（总裁对事业部总经理）
考核考核
指标指标
··目标利润达成率目标利润达成率
··目标新产品开发完成率目标新产品开发完成率
··其它有关指标其它有关指标
··目标利润达成率目标利润达成率
··目标新产品开发完成率目标新产品开发完成率
··其它有关指标其它有关指标
考核考核
方式方式
··总部考核，职能部门定期跟踪分析总部考核，职能部门定期跟踪分析
··总部决策层听取报告总部决策层听取报告
··考核期末总部决策层进行评审考核期末总部决策层进行评审
··直接主管定期对工作业绩等作直接主管定期对工作业绩等作
出评价，总部财务部门提供依据，出评价，总部财务部门提供依据，
总部人力资源部门提供服务总部人力资源部门提供服务
责任责任
方式方式
··全体员工及管理团队收入与事业部目全体员工及管理团队收入与事业部目
标完成情况挂钩标完成情况挂钩
··事业部高层管理人员的人事调整事业部高层管理人员的人事调整
··个人收入与事业部目标完成情个人收入与事业部目标完成情
况挂钩况挂钩
··个人职位的变化个人职位的变化
49
49
乐百氏集团事业部改造方案
二、事业部关键业绩指标体系
对事业部的考核，以利润和新产品开发为龙头即可。它对事业部的考核，以利润和新产品开发为龙头即可。它
们是综合指标，包含有多种因素和内容。如果欲组合多个们是综合指标，包含有多种因素和内容。如果欲组合多个
指标形成关键业绩指标体系的话，有以下指标可供选择。指标形成关键业绩指标体系的话，有以下指标可供选择。
事业部事业部 销售总部销售总部
总体总体
经营经营
业绩业绩
··利润利润
··成本成本
··销售量销售量
··销售额销售额
··回款回款
财务财务 ··资金周转率资金周转率
··投资完成率投资完成率
··应收账款比例应收账款比例
··存货周转率存货周转率
新产新产
品品
··新产品利润新产品利润
··新产品贡献率新产品贡献率
··新产品开发进度新产品开发进度
··新产品收入新产品收入
··新产品铺货率新产品铺货率
新产品告知认知程度新产品告知认知程度
50
50
乐百氏集团事业部改造方案
事业部事业部 销售总部销售总部
管理管理 ··产品合格率产品合格率
··生产及时性生产及时性
··设备完好率设备完好率
··安全事故次数安全事故次数
··员工满意度员工满意度
··渠道比例（比如渠道比例（比如AA类店比类店比
重）重）
··渠道满意度渠道满意度
··计划准确率计划准确率
··员工满意度员工满意度
专项专项
工作工作
··目标责任制推进目标责任制推进
··人力资源规模和结构人力资源规模和结构
··核心人才流失率核心人才流失率
··目标责任制推进目标责任制推进
··人力资源规模和结构人力资源规模和结构
··核心人才流失率核心人才流失率
二、事业部关键业绩指标体系（续）
51
51
乐百氏集团事业部改造方案
三、事业部权限
11、管理权限的构成、管理权限的构成
管管 理理 权权 限限 按按 照照 参参 与与 管管 理理 程程 度度 的的 高高 低低 ，，
可以可以 分分 为为 知知 情情 权权 、、 建建 议议 权权 、、 审审 核核 权权 和和 决决
策权策权 四四 种种 ，， 其其 行行 使使 方方 式一式一 般般 为为 ：：
知知 情情 权权 ：： 备备 案案 、通、通 报报 、、 查查 询询 、、 参参 会会 等。等。
建建 议议 权权 ：： 提提 议议 、、 提提 案案 、、 推推 荐荐 等。等。
审审 核核 权权 ：： 审审 查查 、核、核 对对 、、 审审 议议 、、 会会 签签 等等
（注意审核不同于审批）。（注意审核不同于审批）。
决决 策策 权权 ：： 决决 定定 、、 批批 准准 、、 裁裁 决决 、、 否否 决决 等。等。
52
52
乐百氏集团事业部改造方案
审 核 决 策
知 情 建 议
参 与 程 度
高
低
低
高
3
1
4
2
权 威 性
53
53
乐百氏集团事业部改造方案
2 2、总部与事业部权限划分的原则。、总部与事业部权限划分的原则。
事业部本质上是一种分权体制。它赋予事业部相对事业部本质上是一种分权体制。它赋予事业部相对
独立的战略经营单位的组织地位，使其在责、权、利独立的战略经营单位的组织地位，使其在责、权、利
三者统一的机制设计和体制安排的基础上有较大的自三者统一的机制设计和体制安排的基础上有较大的自
主运作、自主发展的空间。它将公司宏观性战略规划、主运作、自主发展的空间。它将公司宏观性战略规划、
决策与具体操作分离开来，将发挥公司总体组织效能、决策与具体操作分离开来，将发挥公司总体组织效能、
实现资源共享与调动、激发下属单位的积极性有机结实现资源共享与调动、激发下属单位的积极性有机结
合起来。鉴于此，建议给予事业部较大的权限，以激合起来。鉴于此，建议给予事业部较大的权限，以激
活组织，达到组织变革的应有效果。同时，授权时也活组织，达到组织变革的应有效果。同时，授权时也
应考虑到对等原则（责任和权力对等）和可控原则应考虑到对等原则（责任和权力对等）和可控原则
（总部控制决策频率低但影响重大的事项和领域），（总部控制决策频率低但影响重大的事项和领域），
既能控制方向和大局，又是总部力所所能及的）。既能控制方向和大局，又是总部力所所能及的）。
54
54
乐百氏集团事业部改造方案
33、事业部权限。、事业部权限。
事业部事业部 总部职能部门总部职能部门 总部决策层总部决策层
经营目标和计划经营目标和计划 提案提案 审核（总裁办，审核（总裁办，
财务）财务）
决策决策
总体预算总体预算 建议建议 审核（财务）审核（财务） 决策决策
投资及技改项目投资及技改项目 建议建议 审核（财务）审核（财务） 决策决策
成本费用中有关比成本费用中有关比
例例
提案提案 审核（财务）审核（财务） 决策决策
工资标准及分配框工资标准及分配框
架架
知情知情 提案（人力）提案（人力） 决策决策
具体人员工资、奖具体人员工资、奖
金分配金分配
决策决策 知情（人力）知情（人力） 知情知情
人员规模与结构计人员规模与结构计
划，职位设置划，职位设置
决策决策 审核（人力）审核（人力） 知情知情
55
55
乐百氏集团事业部改造方案
事业部事业部 总部职能部门总部职能部门 总部决策层总部决策层
预算内有关开支预算内有关开支 决策决策 审核或知情（财审核或知情（财
务）务）**
知情知情
预算外有关开支预算外有关开支 建议建议 审核（财务）审核（财务） 决策决策
事业部总监任用事业部总监任用 建议建议 审核（人力）审核（人力） 决策决策
事业部总监级以事业部总监级以
下人员任用、招下人员任用、招
聘、解聘聘、解聘
决策决策 知情（人力）知情（人力） 知情知情
现有产品的改善、现有产品的改善、
改进、延伸改进、延伸
决策决策 知情（技术）知情（技术） 知情知情
新产品规划、开新产品规划、开
发发
建议建议 知情（技术）知情（技术） 决策决策
*预算内的有关开支，如广告投放、采购、投资等，在一定数额上的，
由总部财务部门审核；一般性开支，总部财务部门知情。
56
56
乐百氏集团事业部改造方案
四、事业部收入分配
11、事业部整体收入分配。两种方案取其一：、事业部整体收入分配。两种方案取其一：
（（11）事业部总体报酬额（含工资、奖金、社会保险等））事业部总体报酬额（含工资、奖金、社会保险等）
按一定系数从销售收入中提取，系数值与经营业绩或按一定系数从销售收入中提取，系数值与经营业绩或
计划完成情况挂钩。总部对工资、社会保险分配提出计划完成情况挂钩。总部对工资、社会保险分配提出
制度规范，对于奖金分配提出原则性要求。具体人员制度规范，对于奖金分配提出原则性要求。具体人员
的报酬由事业部确定。的报酬由事业部确定。
（（22）事业部工资、社会保险总额采取定额预算制，总部）事业部工资、社会保险总额采取定额预算制，总部
提出制度规范；对于奖金总额采取弹性制，按一定系提出制度规范；对于奖金总额采取弹性制，按一定系
数从销售收入中提取，系数值与经营业绩或计划完成数从销售收入中提取，系数值与经营业绩或计划完成
情况挂钩，总部提出其分配的原则性要求，具体人员情况挂钩，总部提出其分配的原则性要求，具体人员
的报酬由事业部确定。的报酬由事业部确定。
57
57
乐百氏集团事业部改造方案
22、事业部要职要员收入分配。要职要员一般指总监以上、事业部要职要员收入分配。要职要员一般指总监以上
管理人员。其收入分配的主要形式为职业经理人年薪管理人员。其收入分配的主要形式为职业经理人年薪
制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定额，后制。年薪包括基本年薪和效益年薪，前者是定额，后
者与经营业绩或计划完成情况挂钩。要职要员的收入者与经营业绩或计划完成情况挂钩。要职要员的收入
总额可以包括在事业部报酬总额之中，但需事先确定总额可以包括在事业部报酬总额之中，但需事先确定
所占比例；亦可单独预算。所占比例；亦可单独预算。
58
58
乐百氏集团事业部改造方案
第四部分 事业部、销售总部
内部组织架构
一、事业部内部组织架构
二、销售总部内部组织架构
三、事业部、销售总部管理职务序列
59
59
乐百氏集团事业部改造方案
一、事业部内部组织架构*
事业部总经理
制造总监 技术总监 营销总监 行政人
事总监
财务
总监
工
艺
技
术
科
计
划
调
度
科
区
域
分
厂
研
发
中
心
调
研
规
划
科
广
告
媒
体
科
人
力
资
源
科
管
理
科
财
务
中
心
*建议事业部管理机构人数控制在50人以内。
60
60
乐百氏集团事业部改造方案
二、销售总部内部组织结构
销售总部总经理
财务总监 市场总监 行政人
事总监
大区
总监
渠
道
管
理
科
计
划
科
物
流
科
财
务
中
心
广
告
媒
介
科
促
销
推
广
科
人
力
资
源
科
管
理
科
区
域
分
公
司
*建议销售总部管理机构人数控制在50人以内。
销售管理总监
61
61
乐百氏集团事业部改造方案
三、事业部、销售总部与总部管理职
务序列
事业部 销售总部
总部
事业部总经理
总监
科长（分厂长）
主管
文员
销售总部总经理
总监
科长（分公司经理）
主管
文员
集团总裁
集团副总裁
职能总经理*
部门经理
科长
主管
文员
*集团职能总经理是指分管几个部门的某一
职能部门领域负责人，详见本报告第五部分。 62
62
乐百氏集团事业部改造方案
第五部分 总部职能和总部组织架构
一、总部的性质
二、总部的主要职责
三、总部的主要权限
四、总部决策层
五、总部组织架构和总部职能
六、总部对事业部、销售总部的监控
63
63
乐百氏集团事业部改造方案
一、总部的性质
11、战略决策中心：负责集团战略经营目标以及重要管理规、战略决策中心：负责集团战略经营目标以及重要管理规
范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、范、管理政策的制定；对公司重大投资项目、业务拓展、
资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策。资本运作以及其它重要经营管理事项进行决策。
22、资源调度中心：负责集团人力、技术、资金、品牌等共、资源调度中心：负责集团人力、技术、资金、品牌等共
享资源的统一安排，保证资源的有效使用。享资源的统一安排，保证资源的有效使用。
33、运行监控中心：通过管理制度规范，目标考核体系，内、运行监控中心：通过管理制度规范，目标考核体系，内
部信息系统等方式和手段，对集团运行情况进行整体监部信息系统等方式和手段，对集团运行情况进行整体监
控，确保集团运行不偏离目标以及规范有序。控，确保集团运行不偏离目标以及规范有序。
44、文化运作中心：集团负责总体企业文化建设和运作，以、文化运作中心：集团负责总体企业文化建设和运作，以
先进的管理理念、价值观念指导、规范员工行为，激发先进的管理理念、价值观念指导、规范员工行为，激发
员工的工作热情和责任态度，营造积极向上、公正理性员工的工作热情和责任态度，营造积极向上、公正理性
的组织氛围。的组织氛围。
55、支持保障中心：对下属各事业部、销售总部提供服务和、支持保障中心：对下属各事业部、销售总部提供服务和
支持，为下属单位排忧解难。支持，为下属单位排忧解难。
64
64
乐百氏集团事业部改造方案
二、总部主要职责
11、总部决策层对集团的成长和经营业绩承担最终的直接、总部决策层对集团的成长和经营业绩承担最终的直接
责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，也在一定责任。总部职能部门辅助决策层履行职责，也在一定
程度上承担集团经营成果的责任。程度上承担集团经营成果的责任。
22、总部的主要职能有：、总部的主要职能有：
（（11）计划；制定集团战略规划、长期经营计划和年度经）计划；制定集团战略规划、长期经营计划和年度经
营计划；分解安排各事业部、销售总部的经营目标；营计划；分解安排各事业部、销售总部的经营目标；
制定有关经营政策和发展战略，对新产品、新业务进制定有关经营政策和发展战略，对新产品、新业务进
行统筹安排；对有关投资项目进行立项安排和审批等。行统筹安排；对有关投资项目进行立项安排和审批等。
（（22）组织：调整集团组织结构，规定有关机构及一定范）组织：调整集团组织结构，规定有关机构及一定范
围内管理人员的职责和权限；对一定范围内的管理人围内管理人员的职责和权限；对一定范围内的管理人
员作出人事安排以及职业生涯规划。员作出人事安排以及职业生涯规划。
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65
乐百氏集团事业部改造方案
（（33）监控：确定事业部、销售总部以及其它机构的业绩）监控：确定事业部、销售总部以及其它机构的业绩
评价、考核体系与价值分配政策、制度；建立财务预评价、考核体系与价值分配政策、制度；建立财务预
算管理体系；建立信息反馈体系和审计体系；健全各算管理体系；建立信息反馈体系和审计体系；健全各
类规章制度。类规章制度。
（（44）协调：建立集团横向、纵向以及纵横交错的沟通体）协调：建立集团横向、纵向以及纵横交错的沟通体
系，协调事业部之间，事业部与销售总部之间，事业系，协调事业部之间，事业部与销售总部之间，事业
部、销售总部与集团职能部门之间的关系。部、销售总部与集团职能部门之间的关系。
（（55）服务：为事业部、销售总部以及其它下属机构提供）服务：为事业部、销售总部以及其它下属机构提供
资金结算、信息咨询、物资采购、品牌运作、技术开资金结算、信息咨询、物资采购、品牌运作、技术开
发以及管理提升等多方面服务。发以及管理提升等多方面服务。
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66
乐百氏集团事业部改造方案
三、总部的主要权限
权限类别权限类别 主要权限主要权限
企业文化企业文化 集团的愿景、使命；核心价值观，经营管理基本原则集团的愿景、使命；核心价值观，经营管理基本原则
的制定。的制定。
业务发展业务发展 ●●集团经营战略、经营规划、计划的制定；目标任务集团经营战略、经营规划、计划的制定；目标任务
的分解落实；的分解落实；
●●事业部业务划分；事业部与销售平台关系的协调；事业部业务划分；事业部与销售平台关系的协调；
事业部、销售总部的经营计划审批以及投资项目审批。事业部、销售总部的经营计划审批以及投资项目审批。
●●集团投资项目的规划，立项安排以及组织实施；集团投资项目的规划，立项安排以及组织实施；
●●集团新项目、新产品的规划与实施；集团的品牌运集团新项目、新产品的规划与实施；集团的品牌运
作，重大公关活动的策划与实施。作，重大公关活动的策划与实施。
●●集团对外重大策略联盟政策制定与组织实施；集团集团对外重大策略联盟政策制定与组织实施；集团
资本经营的策划和组织等。资本经营的策划和组织等。
67
67
乐百氏集团事业部改造方案
权限类别权限类别 主要权限主要权限
内部管理内部管理 ●●集团统一的管理制度的制定以及实施监督；集团统一的管理制度的制定以及实施监督；
●●对事业部、销售总部等机构及其领导人的业绩考核对事业部、销售总部等机构及其领导人的业绩考核
以及分配激励制度、政策的制定，组织机构、职责权以及分配激励制度、政策的制定，组织机构、职责权
限的确定；限的确定；
●●事业部、销售总部等机构主要领导人的人事任免以事业部、销售总部等机构主要领导人的人事任免以
及培训等安排；及培训等安排；
●●集团财务预算制度的建立以及预算制定；对事业部、集团财务预算制度的建立以及预算制定；对事业部、
销售总部预算开支的审批；资金集中统一管理制度的销售总部预算开支的审批；资金集中统一管理制度的
制定以及组织实施。制定以及组织实施。
●●集团内部管理信息系统的规划和组织实施；有关信集团内部管理信息系统的规划和组织实施；有关信
息使用的授权规定，信息网络运行规则的制定和监督；息使用的授权规定，信息网络运行规则的制定和监督；
等等。等等。
（具体分权参见本方案第三部分。）
68
68
乐百氏集团事业部改造方案
四、总部决策层
11、总部决策层为总部管理委员会，由集团总裁、副总裁、总部决策层为总部管理委员会，由集团总裁、副总裁
等人组成，对集团重大事项进行审议、决策。管理委等人组成，对集团重大事项进行审议、决策。管理委
员会召集人与最终决策人为集团总裁。管委会的运作员会召集人与最终决策人为集团总裁。管委会的运作
方式为定期会议及非定期会议。方式为定期会议及非定期会议。
22、为增强集团决策的开发性和有效性，集团可设立战略、为增强集团决策的开发性和有效性，集团可设立战略
规划和人力资源两个专门委员会，它们属于为公司决规划和人力资源两个专门委员会，它们属于为公司决
策层服务的咨询、参谋机构，对这两个领域的重大重策层服务的咨询、参谋机构，对这两个领域的重大重
要政策、事项进行评估、审议，提出决策参考意见。要政策、事项进行评估、审议，提出决策参考意见。
其成员包括专职委员，一般由公司资深专家和高层管其成员包括专职委员，一般由公司资深专家和高层管
理人员担任；也包括外部聘请的专家。理人员担任；也包括外部聘请的专家。
69
69
乐百氏集团事业部改造方案
五、总部组织架构和职能部门职责
集团总裁
集团副总裁
两个专门委员会
战略管理总经理 人力资源
总经理
财务总经理 运营管理总经理
战
略
规
划
部
技
术
中
心
华
南
理
工
研
究
所
人
力
资
源
部
培
训
部
财
会
部
资
金
中
心
品
牌
公
关
部
采
购
部
行
政
后
勤
部
审
计
部
管
理
部
信
息
部
事业
部
销售
总部 70
70
乐百氏集团事业部改造方案
部门名称部门名称 主要职能主要职能
战略规划部战略规划部 ●●集团发展战略制定；集团发展战略制定；
●●集团新产品新项目发展规划制定；集团新产品新项目发展规划制定；
●●集团投资项目可行性分析；集团投资项目可行性分析；
●●事业部投资计划、投资项目审批事业部投资计划、投资项目审批
技术中心技术中心 ●●技术档案管理技术档案管理
●●新产品、新技术开发新产品、新技术开发
●●对事业部研发的支持与服务对事业部研发的支持与服务
●●集团集团QAQA管理管理
人力资源部人力资源部 ●●集团人力资源规划管理集团人力资源规划管理
●●集团人力资源政策、制度制定集团人力资源政策、制度制定
●●下属机构人力资源管理的指导、协调、服务下属机构人力资源管理的指导、协调、服务
●●总部人事例常管理总部人事例常管理
部门职能简要说明
71
71
乐百氏集团事业部改造方案
部门名称部门名称 主要职能主要职能
培训部培训部 ●●集团培训的规划、组织集团培训的规划、组织
财会部财会部 ●●财会制度的制定及检查财会制度的制定及检查
●●会计核算管理会计核算管理
●●财务分析与财务管理财务分析与财务管理
●●下属机构财务管理的指导下属机构财务管理的指导
审计部审计部 ●●对总部及下属机构进行财务审计对总部及下属机构进行财务审计
资金部资金部 ●●集团资金的统一管理集团资金的统一管理
品牌公关部品牌公关部 ●●集团品牌运作与品牌管理集团品牌运作与品牌管理
●●集团大型公关活动的策划与组织集团大型公关活动的策划与组织
●●对外宣传管理对外宣传管理
部门职能简要说明（续一）
72
72
乐百氏集团事业部改造方案
部门名称部门名称 主要职能主要职能
采购部采购部 ●●接受委托采购大宗物品接受委托采购大宗物品
信息部信息部 ●●集团信息网络的规划、建设、维护与管理集团信息网络的规划、建设、维护与管理
行政后勤部行政后勤部 ●●总部行政事务管理总部行政事务管理
●●集团后勤体系管理集团后勤体系管理
●●总部秘书管理总部秘书管理
管理部管理部 ●●事业部、销售总部目标责任管理与考核管理事业部、销售总部目标责任管理与考核管理
●●集团管理制度的制定与检查集团管理制度的制定与检查
●●集团管理评审与管理协调集团管理评审与管理协调
●●集团管理创新研究集团管理创新研究
部门职能简要说明（续二）
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乐百氏集团事业部改造方案
总的说来，集团职能部门的主要职责是：辅助集团总的说来，集团职能部门的主要职责是：辅助集团
决策层履行职责，贯彻落实集团决策层的决策与决议，决策层履行职责，贯彻落实集团决策层的决策与决议，
指导、监督事业部、销售总部的生产、经营活动，并提指导、监督事业部、销售总部的生产、经营活动，并提
供支持与服务。职能部门不直接干预事业部、销售总部供支持与服务。职能部门不直接干预事业部、销售总部
的生产经营活动，不是上场踢球的球员，而是规则制定的生产经营活动，不是上场踢球的球员，而是规则制定
者。从角色上看，某种程度上类似于裁判员（但无权罚者。从角色上看，某种程度上类似于裁判员（但无权罚
人出场）和教练员。职能部门的管理者，其权威来自于人出场）和教练员。职能部门的管理者，其权威来自于
专业能力和管理能力。专业能力和管理能力。
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乐百氏集团事业部改造方案
六、总部对事业部、销售总部的监控
总部对事业部销售总部管理方式主要为预算管理和经总部对事业部销售总部管理方式主要为预算管理和经
营计划管理。其要义在于管住大的营计划管理。其要义在于管住大的 ““ ““ 框框框框””和方向，放和方向，放
开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的开具体事项和运作过程，其原理类似于一度在中国盛行的
“ “ 鸟笼鸟笼””理论。理论。
在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：在分权的前提下，总部保持对事业部的有效监控：
11、对、对“ “ 事事””：通过各种制度、政策，规范事业部的重要：通过各种制度、政策，规范事业部的重要
经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业经营事项；通过规范化的分层授权和决策程序，保证事业
部发展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。部发展的方向；通过信息网络，提高事业部运行的透明度。
22、对、对“ “ 人人””：通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主：通过人事任免和业绩考核掌握对事业部主
要领导人的控制权。要领导人的控制权。
33、对、对“ “ 财财””：通过资金集中管理，健全财务制度，强化：通过资金集中管理，健全财务制度，强化
财务审计等方式，确保资金的安全。财务审计等方式，确保资金的安全。
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乐百氏集团事业部改造方案
第六部分、总部与事业部重要管理
流程示意
一、事业部战略管理流程
二、事业部投资管理流程
三、事业部预算管理流程
四、事业部经营计划管理流程
五、事业部现有产品的改善与延伸流程
六、事业部新产品开发流程
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乐百氏集团事业部改造方案
七、事业部工资管理流程
八、事业部总监级（包括总监）以上管
理人员任命流程
九、事业部总监级以下人员任命流程
十、事业部财务人员管理流程
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乐百氏集团事业部改造方案
一、事业部战略管理流程
流 程
战 略 分 析
目标 方 案
战 略 执 行
战 略 调 整
绩 效 考 核
1 2
总 裁 战略规划部门
2
1 1
3
22
22
1
4
4
事业部、销售总部
4
（1）知情；（2）建议；（3）审核；（4）批准
78
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乐百氏集团事业部改造方案
二、事业部投资管理流程
流 程
投 资 战 略
投 资 机 会
筛 选 3 2
总 裁 事业部、销售
总部
财 务 部 /
战略规划部
项 目 建 议
项 目 可 行 性
研 究
项 目 设 计
施 工
项 目 验 收
2
4
2
2
3
3
2
4
4
4
4
1
3
79
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乐百氏集团事业部改造方案
三、事业部预算管理流程
流 程
年 度 目 标
年 度 预 算 编
制 3 2
总 裁 财务部
2
预 算 方案
1
预 算 执 行
预 算 调 整
1
预 算 考 核
2
3
24
22
3
1
4
4
事业部、销售
总部
80
4
80
乐百氏集团事业部改造方案
流 程
计划起草
计划目标方案
3 2
总 裁 财务部
2
计划执行
计 划 调 整
计 划 考 核
2
3
23
4
事业部、销售
总部
4
四、事业部经营计划管理流程
1
4
81
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乐百氏集团事业部改造方案
五、现有产品改善与延伸流程
流 程
4
4
2
2
事业部研发部门
2
1 24
1
战略规划部门 事业部总经理
研 发 计 划
研 发 方 案
研 发 实 施
研 发 监 控
研 发 评 价
82
82
乐百氏集团事业部改造方案
六、事业部新产品开发流程
流 程
3
3
2
2
1 1 4
4
2
4
战略规划部门 事业部
研 发 计 划
研 发 方 案
研 发 实 施
研 发 监 控
研 发 评 价
总裁
83 83
乐百氏集团事业部改造方案
七、事业部工资管理流程*
流 程
2
1 4
4
4
1
4
人力资源部门 事业部、销售总部
工资制度、规划
工 资 方 案
方 案 实 施
方案 调整
总裁
方案评价
3
84
1
*奖金管理流程与此相仿 84
乐百氏集团事业部改造方案
流 程
岗 位 要 求
干 部 调 配
计 划
人 员 筛 选
3
3
2
2
总 裁 事业部、销售总部人 力 资 源 部
2
23
1
2
任 命
1
4
4
八、事业部总监级以上（包括总监）管理人
员任命流程
85
85
乐百氏集团事业部改造方案
九、事业部总监以下人员任命流程
流 程
岗 位 要 求
干 部 调 配
计 划
人 员 筛 选
4
3
2
2
事业部、销售部总
部总经理
人 力 资 源 部
2
24
1
2
任 命
1
1
1
事业部、销售总部人
力资源部
86
86
乐百氏集团事业部改造方案
十、事业部财务人员管理
流 程
财务总监考核
2
总 裁
财务机构设置
财务人员任用
财务人员考核
财务人员培训
1
4
事业部总部财务部
1
1
财务总监任免 2
3
3
3
2
4
1
4
4
4
4
1
4
87
87
乐百氏集团事业部改造方案
祝 乐 百 氏 公 司
健 康 发 展
蒸 蒸 日 上
88 88
