BOSE过程管理与供应链整合案例
Bose公司：过程管理与供应链整合
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BOSE过程管理与供应链整合案例
GF KANG
公司概况
BOSE以生产优质音响元件，并通过零售商销售或直销，此外，
BOSE产品还是汽车和音响的元件。这家公司一直以重视技术创新
和推出新产品而兴旺。家庭音响市场和汽车市场的快速变化对
BOSE提出了新的挑战。在音响元件市场，新的国际竞争（主要是
日本）已经引入了以客户为中心的经营理念，这些公司首先收集
客户需求再研发技术满足这些需求，而不是先发展技术再把新技
术产品推向市场。在快速汽车配件工业中，供应商必须提供严格
的质量管理才能获得大量订单，当大量日本汽车公司核查BOSE的
经营时，他们要求BOSE提出质量管理依据。由于BOSE显然缺乏过
程思想和质量实践，汽车制造商问BOSE是否愿意它将产品需求转
移到合格的日本公司。这种安排意味着BOSE将损失数千万美元。
作为承诺，汽车商给BOSE公司6个月解决问题，之后，将再做一次
核查，如问题仍存在，BOSE将失去生产订单。
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出路-实施质量管理改革,推行过程管理
实施过程管理的五个阶段
探索-Exploration
发现-Discovery
标准化-Formalization
过程思想-Process thinking
过程链接-Process linking
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探索
对话：定义问题
行动：非正式交流网络
领导角色：调查者
障碍
缺乏紧迫感
缺乏领导参与
发现
对话：建立技巧和试验
行动：正式交流网络
领导角色：创新者
障碍
缺乏高层管理者支持
缺乏互信交流
早期没有成功
标准化
对话：制定政策和方法
行动：编码,培训,传播
领导角色：教练者
障碍
变化的学习曲线
没有过程可视化
太早宣布杨功
过程思想
对话：建立过程观点
行动：设计过程
领导角色：应变代理人
过程链接
对话：传播过程观点
行动：建立伙伴关系
领导角色：幻想者
障碍
没有企业联盟
没有令人感兴趣的事务
企业部门内部 企业部门之间 企业之间12/2/2022 4
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Dialogue:定义事件
Activities:非正式会谈
Leadership Role:调查者
探索Exploration
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成功经验
一是，应提供部门间交流机会以建立一种激励企
业成员学习的紧迫感。否则，他们会把过程初始阶段
看作薄弱环节。需要很大努力才可以将人们推离他们
的舒适区。通过坦率地讨论竞争环境，经理们交流了
改变自己和关键部门对于贯彻全面质量管理的必要性。
二是，这种对话和领导参与促进了企业活动的全局观
点和建立了改善活动的彼此约束。
探索Exploration
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Dialogue:发展技能,进行试验
Activities:正式会谈
Leadership Role:创新者
发现Discovery
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PING(the process-improvement networking group)
PING的正式任务是发展成员在过程改善和改变管
理中的技巧。它取决于（1）解决问题的协作状况
（2）全面质量管量与过程改善理念与实践在会议上的
使用（3）交流与公司参观（4）正式培训。为了确定
过程改善在现有系统中如何互动，PING建立了管理试
验的程序。它注重过程问题被很理解，容易测量输出，
可以再次被成功解决。随着不断的收集试验，成员经
历了更加复杂的过程试验直到小组都达到最佳实践。
发现Discovery
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障碍 特征
高层管理者不重视过程改善
管理没有质量意识
员工不清楚什么是重点
缺乏质量改善的明确目标
管理不支持质量改善
没有管理者参加过程改善课程
员工感觉管理者不重视过程改善
没有足够资源整合过程改善
员工不明白过程改善的必要性
对整合过程改善了解很少
员工不清楚什么是整合过程改善
经理不推行他们不理解的思想
员工不把过程改善看作他们的工作
员工把改善看作额外工作
日常工作优先于改善工作
BOSE不是高度组织化的公司
员工偷闲
员工在工作中渴望过多的柔性
经常不跟过程
几乎没有公司系统
没有全公司的过程改善培训程序
没有过程改善的激励程序
没有贯彻公司程序的历史
管理是过程导向的
没有过程改善的一贯要求
问题报告比预防措施更重要
重视结果而不是过程
经理认为不需要改变
BOSE经理没有相关外部数据
没有竞争基准
经理不能发现客户需求数据
发
现
阶
段
的
障
碍
与
特
征
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Dialogue:制定政策与方法
Activities:编码、培训、传播
Leadership Role:教练
制度化Formalization
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BOSE公司的改善工作组遵循结构化的过程，包括鉴别机会，
发展了管理者的支持和参与功能，将建议文件化。如果工序被定义
了，工作组再激活问题以增加改善机会。如果过程需要重构，工作
组使用工序发现的方法来定义工序的结构和相应制度
制度化Formalization
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BIT工作组
开始 鉴别改善的机会 建立初始题目 组建BIT
BIT需要管理者支持工作组鉴别更深入的改
善机会
指导委员会设立一资询
者
第一步：选题
认识工序吗
？
再解决问题：
提炼题目
收集和分析数据
分析原因
计划和实施
评价效果
标准
工序反馈
发现工序问题：
鉴别工序产品
鉴别工序主人
鉴别工序客户
鉴别客户需求
鉴别资源需求
定义并规划工序
改善事例总结
管理者支持
和指导委员会的一
成员和资询者重审
题目
和领导者、资询者
指导
参加改善事例讲演
YES NO
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如果一个工序需要被重构,BOSE使用过程发现这一方法先定义过
程所有者和客户,接下来,工序的客户需求补确定,当工序达到客户的需求
后,对工序又开始测量与改善.
制度化Formalization
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制度化Formalization
过程改善三原则：
方法、工具和行动必段持续进行，在BOSE公司，改善被编入
公司活动之中，在员工中建立了过程思考态度----改善不是日常工作
以外的事，它是每天工作的一部分。
建立“过程可视”是必须的。没有“过程可视”，改善的努
力会溶解到杂乱工程之中，它可能导致企业错误的方向或根本没有方
向。
经理们必须将“预行动”和“再行动”制度化，经理们经常
认为大多数江序是为组织设计的，然而一些没有明确职责和功能的工
序出现了[Harrington 1991]，经理们往往避开改善这些糟糕的工序而
代之以较容易目标，这种想法会限制改善，相反，“预行动”结合一
组方法和技巧可以迅速地改变组织
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Dialogue:建立过程观点
Activities:设计过程
Leadership Role:应变代理人
过程思想Process-Thinking
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在过程思想阶段，关注点聚焦在建立全企业的过程意识以努
力驱动企业内部的改善，最终促进客户与供应商的更大供应链的
发展。在这个阶段，需要从根本上改变企业文化。理解和改进全
企业供应链的能力取代了基于部门的解决问题的能力。此时，领
导者的角色由教练的角色转变成改革者的角色。
过程思想Process-Thinking
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成功经验：
建立这样一个观点是基本的：整合的过程管理活
动对于有竞争性的企业利润是重要的。各部门个别工
序的成功带来的盈利比不上跨企业的过程整合成功带
来的盈利。整合提高了组织的灵活性，这种灵活性使
得竞争性的优势有别于竞争性的劣势。明显地，如果
经理们不理解过程整合是如何影响企业整体的盈利，
单个部门的成功有可能会限制企业的竞争能力。
把过程管理视为无止境的改善之旅。BOSE的管理
层希望在各部门内扩大其过程改善的技巧与经验以致
能够改进核心过程。
过程思想Process-Thinking
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Dialogue:传播过程观点
Activities:建立伙伴关系
Leadership Role:幻想者
过程链接Process-Linking
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合作
BOSE和供应链上的合作伙伴已组建了工作团队来管理过程，
且形成商务网络。通过企业的供应链，这些团队的BOSE代表，致
力于将过程改进的实践传递给公司的合作伙伴们。初次尝试过程
链接，BOSE准许十个主要的供应商管理其产品在BOSE的库存、
并以JIT方式来供应BOSE的生产。这些供应商是：塑料、印刷材料、
金属元件、汽车、进出口服务、波纹包装材料、办公用品等供应
商。十个供应商中只有一个供应商因产量不足而失败。
过程链接Process-Linking
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过程链接Process-Linking
成效
减少了库存、降低了业务交易费用、加快了对问题的反应速度、减
少了采购成本。被链接的供应商得到的好处包括：增加产量(如：塑料供
应商的产量增加了三倍)、降低了生产成本、全面提高了生产力。
由于改善了过程管理，BOSE维持住了音频产品在日本OEM的地位，
提高了对hi-fi市场不同需求的响应能力。用总裁的话来说：“因为我们
努力地集中在过程中的全面质量，迫使我们发展更好的过程。例如：前
几天有一份从税务部门来的备忘录放在我桌上，上面写道：‘通过这几
年改善税务档案过程，在年度财政报告公布之后的四十二天，6月15日
BOSE公司就将FY94US收入所得税归档’。我们从来没有这么快过，通
常，我们象大多数公司一样，将档案工作延迟在12月15日’。备忘录继
续写到：我们赢得了时间，我们正把时间和精力放在改善公司税收透明
度上。这是一个大胜利。我知道在一个象我们这么大这么复杂的公司内，
只要使人们有时间多看看我们的税务情况都会导致节约。这表明了正确
的过程有助于提升产品”。
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过程链接Process-Linking
经验
在BOSE公司，极少根据奇闻逸事来做决策，制定决策的很
多过程已经得到改善。如果有人要说：“在市场部的某约翰是个
白痴”。这人往往会说：“你能以数据说明个别人是白痴吗”？
这听起来怪怪的，但确实如此。后来的事实证明某约翰并不是白
痴，只是对问题发表不同的观点而已”。
BOSE致力于让所有的客户(内、外客户)满意、通过无缝链接
的过程使组织扁平化、善于抓住机遇、实现长期增长、获得额外
的盈利能力而达到成为世界级公司的目标。显然，变革必须容许
有不同的目标、不同的学习曲线、不同个性的人组成复杂的组织。
BOSE的全面质量和过程管理方法是基于这样一个概念：中层管
理人员的思想及技巧最终可以影响到高层管理及下级员工积极主
动的参与。统筹过程改革的历程，已经证明BOSE的低速增长、
逐渐发展、学习型的组织方法是有成效的。
与您分享:
– In Bose, if someone says “John Doe in marketing is an idiot，”someone is
likely to say “Can you produce data that shows that individual is an idiot?”That
may sound funny,but it happened,it turns out that John Doe is not an idiot but was
just addressing the problem from a different perspective.
– Many thanks!
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目标
BOSE已经制定了崇高的目标。它是否能实现广泛的过程思
想、完全的过程链接、世界级的品质还是个猜想，但是从根本上
来说，它的哲学观能够融入企业文化，它的价值观被股东们接受，
BOSE就能够维持过程管理。BOSE的董事长说：“我们已经在打
这场战争了，但是，BOSE要在十年之后成为一个几十亿的公司
还面临着巨大的挑战，我不会停留在我们曾经做过的成绩上，我
视我们想要做的事情是一个旅程。我们要继续提出更多的建议及
方法，以便我们能改善和应用这些技术。从某种意义上来说，我
们不是在做全面质量管理，我们是在无止境的改善旅途中”。
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