（企业文化）企业管理的文
化方式转变与团队文化
企业管理的文化方式转变与团队文化
在当今的企业优化与重构过程中，人们不能不关注到团队文
化这个重大课题，因为它是企业进行员工合理组合和企业优
化与重构取得成功的关键。那么，究竟什么是团队文化’团
队文化的本质特征是什么’团队文化是在怎样的文化方式下
产生的’凡此等等，很有弄清的必要，否则极有可能使团队
文化的构建流于空谈，更有甚者可能导致鱼目混珠，使企业
优化与重构反受其殃。
一、最初的企业文化方式——— 雇佣文化
企业管理的文化方式是指一定阶段中企业管理理论及其
管理者对被管理者(员工)的基本看法和态度，以及将之与其
所处生产环境相结合而形成的企业人的行为方式。可见，企
业管理的文化方式与人性本体论密切关联。人性本体论实质
上就是对人的基本看法与态度，它影响、决定着文化方式。
在资本主义社会的最初阶段，企业管理文化方式虽已自然存
在，但由于人们并未认识它，即人们尚未形成相关的人性本
体论，也没有将企业管理方式作文化方式对待，因而企业管
理的文化方式并未出现或未能显现。到了 18 世纪下半叶，
西方经济学的奠基者英国经济学家亚当·斯密首次将从事经
济活动的人定义为 “经济人”。这一人性本体论的提出，
为西方世界的企业管理的文化方式——— 雇佣文化的形成
创造了条件。但真正使这一文化方式得以确立的是 20 世纪
初的美国经济学家泰罗。泰罗不但将 “经济人”作为他的
管理理论的基础，而且开始将企业的管理方式作为文化方式
来对待。特别是从他开始，管理者才将自己与被管理者放在
一定的经济行为体系中，并将劳动对象及劳动要素与行为体
系一起作为文化的形态来考察它、分析它。
无庸讳言，泰罗建立在 “经济人”人性本体论基础上的
企业雇佣文化方式，对以美国为代表的资本主义经济的贡献
是巨大的。他通过 “工时研究”制定的科学管理以及科学
的操作程序与标准的时间控制，完成了管理者对被管理者的
直接控制；在省去了时间管理过程及管理费用的同时，由于
工人生产劳动的程序化、标准化，使生产效率也大为提高。
并且由于他主张成倍地提高工人工薪，形成了劳资双方都较
前更为满意的 “双赢”结果。在当时市场需求旺盛，并不
追求产品多样化和产品细分的时代，生产效率的提高，就意
味着企业主的赢利增多，同时工人的工薪也就有保障并能大
幅度提高。因而，泰罗的这种管理方式，虽没有、也不可能
从根本上解决劳资双方的内在矛盾，但毕竟在更大利益的获
得上，使双方的矛盾得以缓解。美国在那个时代经济规模的
迅速扩张与经济的迅速发展 ， 应 当说 与 泰罗 提 出的
企 业 管理 雇 佣 文化 方 式 有重大关系。
但是，泰罗的管理文化方式所基于的 “经济人”人性本
体论是有明显缺陷的。他将人性只局限于经济利益方面，而
忽略了人性本身具有的其它方面。其后继者、也是真正使
“经济人”发展成为一种文化模式的福特提出的逻辑诠释得
很明白：只要我付给你高薪，你就得按我确定的程序和标准
生活与工作。福特逻辑表面上看似乎很公平合理，但实际上
福特用高薪同时买下了两样东西：工人的劳动和工人的自由。
而后者的出卖，不论是怎样高的高薪对工人都是不划算的，
因为他是以彻底的出卖为代价的。从“经济人”人性本体论
分析，企业管理的雇佣文化方式有以下几个特质：
第一、无论企业管理的组织方式如何，雇佣文化的实质
就是被雇佣者用自己的工作技能以及部分人身自由换取自
己经济上的需求，因而从本质上决定了劳资双方的完全契约
型关系。
第二、雇佣文化用科学的操作程序和标准的时间控制完
成了对被雇佣者的完全控制，因而达到了管理阶层直接控制
生产和工作过程的目的。
第三、雇佣文化隔绝了工人和企业之间的感情联系，使
工人成为程序操作和标准化生产的 “机器”。因此，对大
多数被雇佣者来说， “只有规章，没有创新”， “只顾及
工作期间的劳动效果，不顾及企业发展前景和后果”。所以
雇佣文化也是凝滞的、没有创造性的封闭性文化，最终仍会
导致劳资双方的对立情绪。
显然，雇佣文化是资本主义初期阶段的产物。这种文化
的实质在于：将处于一定经济发展阶段的人，用亚当·斯密
称为经济领域的 “利己心”联系起来，作为管理理论的基
本出发点——— “经济人”的人性本体论的依据，进而构造
出整个企业管理的文化行为方式。虽然经济领域内人的基本
行为方式是同一的、相近的，使 “经济人”人性本体论有
着广泛适应性，但毕竟它只反映了人性的经济需求这一个方
面。事实上人的需要和人的整体价值观是多样的、复杂的。
这就势必导致实际管理过程中的许多不可预测性，也使得这
一管理理论及文化方式在现实中越来越暴露出更多的弊病。
随着生产力的发展及人们生活水平的提高，工人 “越来越
不满于单调的操作和没有人情味的企业文化。”因为在这里，
人只是物的机械或机械系统的一颗标准化了的 “螺丝钉”。
它产生的根本价值观是：人是机器和规章的附属物。雇佣文
化的这种弊病在 20 世纪二十年代末发生的世界经济危机中
被充分显现了出来。
二、 “社会人”与团队文化的产生
20 世纪二十年代末，美国的管理学家梅奥提出了著名的
“人际关系理论”，其以 “社会人”的人性本体论修正泰罗
的 “经济人”人性本体论。 “社会人”理论企图纠正 “经
济人”只顾及经济利益的一元论行为价值观，提出了在满足
了人的经济要求之后必须满足人的心理要求和精神需要的
人的全面发展价值观，以便把被雇佣者的命运和企业的前途
联系起来，形成真正科学的企业文化价值观。梅奥从 “经
济人”本体论否定了的 “非正式组织”观念中看到了文化行
为方式的真正价值，认为将 “非正式组织”中人的 “默契
合谐”、 “积极主动”的工作态度移植到企业的文化方式中，
使之成为劳资双方的共同行为准则，无疑会对企业产生巨大
的经济效益，并能满足企业员工全面发展的基本需求。
梅奥的理论，诞生在美国，却在日本得到了很好的实施，
并且取得了真正的经济效果。战后的日本企业特别是大企业
普遍实行终生雇佣制度，这在一定程度上为梅奥理论的生长
与实践创造了合适的土壤。在日本企业的终生雇佣制下，职
员间虽有等级的差别却没有被解雇的危险。这样，企业与员
工的命运紧密地联系在一起，企业在，员工便有工作；反之
则需另谋出路，而普遍的雇佣制使再就业非常困难。企业的
效益好坏也影响着员工的工薪高低，因而，企业的前途与利
益也就是每个企业人的前途与利益。尽管这种利益因等级差
别导致在员工分配上存在着差别，但企业人的归属感仍能使
企业人与企业结成 “命运共同体”，从而与之风雨同舟，
荣辱与共。于是，企业人都能主动地千方百计地寻找企业自
身的利益，而他们自己也都有了一定的自由权利和活动空间。
为了求得企业利益，企业员工在激烈的市场竞争中，自觉自
愿地组合成 “质量管理小组(QC 小组)”，以对自己产品的
质量进行严格的自检与把关，从而确保自己企业产品的质量
与信誉。这种组织是自愿的、自觉的，具有非正式组织的性
质。在这样的组织中，没有等级制，始终贯彻着信任和自主
性原则，可以自由、充分地发挥各成员的积极性、主动性，
实现个人在企业中的价值，并产生极大的工作热情和凝聚力，
还可化解或转移一部分对企业的不满，提高劳动生产率。到
20 世纪 60 年代，这种 QC 小组在日本大约发展到 100 万
个，成员达 1000 万人。由于他们的努力，使日本的某些企
业产品不但在这个年代一举跃入世界质量之首，而且其产品
的数量也大幅度地增加，进而占领了世界市场的重要份额。
美国的管理学界在惊叹之余发现这种自觉自愿的 QC小组”，
正是梅奥人际关系理论中要寻找的符合企业利益的 “非正
式组织”，也正是现代管理界极力推崇的团队文化的最初起
源。
日本企业的成绩得到了全世界管理学界的公认，团队文
化也因而成为企业优化重构的重要内容和基本特征。从管理
学的角度考察团队文化，可以对其意义和特点做如下概括：
其一，从管理实践上证明了 “非正式组织”对企业发展
的积极作用和功能，进而找到了一种把正式组织与非正式组
织相结合、个人目标与企业目标相结合、效益与文化、传统
与新观念相结合的企业组织方式，同时突破了“经济人”的
人性本体论的历史局限性，为 “社会人”的人性本体论在
管理学上的地位奠定了客观基础。
其二，在管理实践上找到了企业人和企业同呼吸共命运
的关系纽带。既从客观现实性上为管理者根据市场动向对生
产过程的控制提供了可能，又从现实中找到了摒弃家族式企
业等级观念，提供企业团队成员默契配合、共同发展的自由
空间，从而为整个企业适应市场经济，能动自主地向前发展
培育出鲜活的细胞。
其三，极大地调动了企业人的工作能量和积极性、创造
性、能动性，营造了为团队、为集体争得荣誉就值得自豪，
为企业发展尽过心、出过力就值得骄傲的生动活泼的企业文
化氛围。
其四，团队的组建以及企业优化与重构既符合企业的利
益又符合企业人的利益。利益的共同性和方向的一致性，使
企业人能顾全大局，根据自己的能力和特长自愿组合团队，
以实现自己的人生价值；也能在企业出现危机时，挺身而出，
捍卫企业人的荣誉和尊严，从而也维护着企业的生存与发展。
可以看出，团队文化的实质是：在社会经济发展到一定
水平时，作为一定组织体系中的人们根据自己的能力或技能
有限度地实现人生价值的合伙组织，是企业发展到较高阶段
的产物。这里的 “一定组织体系”，既指的是一定的企业
制度、工作环境及人际关系，又指的是企业所在区域的社会
环境和文化氛围。这里的 “有限度”是指在社会、区域文
化以及企业制度诸因素耦合的空间中，企业人自由权利和工
作的范围。这里要着重说明的是，凡是能真正体现 “社会
人”人性本体论的组织，其团队的作用和功能始终是存在的；
凡是有团队作用的地方，企业人始终是有自由权利和工作自
主性的；而且，企业人的利益和自我价值的实现始终与企业
的整体利益以及企业整体价值的实现是一致的。企业人在组
织中不是被动地听命于上级管理者，而是服从于企业生存与
发展的整体需要；不是向某个人、某些人负责，而是向企业
负责。
三、家族文化与团队文化的质别
所谓家族文化，是以特权为中心，以血缘、亲缘、地缘
为特征而组成的一种特殊的人际关系行为方式。随着社会的
发展以及时代的变迁，家族文化的形式虽在不断地发生变化，
但其基本特征不会变化。虽然它的行为方式可能突破血缘、
亲缘、地缘的限制，但仍遵循以特权为中心，以关系的 “差
序格局”规则向外辐射的组织模式。由于家族文化靠着成员
间某种 “缘分”，可以围绕权力中心形成一定的亲和力、
凝聚力，而且成员在工作生活中也具有一定的自由活动空间，
因而在一定条件下，也可以结成具有团队精神性质的组织。
加之采用家族文化方式的家族企业在上个世纪抵抗住了现
代企业模式的冲击，仍然顽强地生长与发展着，这就使得人
们误以为，家族文化就是一种体现团队精神的文化。其实不
然。家族文化毕竟是封建社会的遗留物，具有鲜明的封建文
化特征，它与团队文化貌似相同，但实有质别：
1.家族文化的人性本体论特征，既不是 “经济人”，也
不是 “社会人”，而是 “经济人”、 “社会人”和带有封
建特征的 “工具人”三者的混合体——— “等级人”。首
先，它具有 “经济人”满足经济需求的客观特征，但这种
满足不是完全靠能力，而是靠 “三缘”等级维系着，因而
使人的能力的发挥具有很大的局限性。其次，它也具有“社
会人”的某种特征，但因 “差序格局”的影响，使组织内不
同的人的自由范围也各不相同，且自由度十分有限。再次，
由于核心权力的作用，每个人为了在组织中生存，不得不成
为别人的 “工具”。这一 “工具人”特征与现代市场经济
的自由竞争格局是格格不入的。
2.“等级人”和企业组织的关系，不是完全意义上的利
益共存关系，而在很大的程度上是私人关系，具有“人情”、
“面子”的成份，这必然导致组织中的人将企业组织的利益
当成是 “家长”的特权利益，因而将 “效主”、 “报恩”
的思想及行为置于企业组织的利益之上。这样，当 “家长”
的思想行为及利益与企业的利益一致时，以 “等级人”所
形成的团队组织尚能够较好地推动企业向前发展；但是当
“家长”的思想、行为及利益与企业的利益不一致时，将会
严重制约企业的发展，或者在企业中形成山头林立，相互扯
皮，明争暗斗等一系列不利于企业市场行为和企业发展的
“内耗局面”。
3.以 “等级人”组成的企业组织，在市场经济条件下，
一般都表现为阶段式发展特征。创业阶段，由于 “三缘”
的凝聚作用和报恩行为，大家能团结在权力核心的周围，同
甘共苦，共同奋斗。随着企业的发展及其经营效益的提高，
往往导致内部矛盾的出现。因为在家族文化的企业组织中，
安排经济职位和进行利益的分配也同样是按差序格局进行
的，即按与权力中心的关系亲疏和在组织中的地位高低进行。
与权力中心最亲近者，得到的往往是最重要的职位和最丰厚
的薪水，依次递减，而不是完全按能力与贡献的大小。这必
然导致组织成员对分配不公的不满，从而影响工作积极性，
并产生内部隔阂和离心力，同时这也使企业组织背离了市场
经济对企业的客观要求。此时的企业组织完全需要依靠权力
来维系其存在，企业发展的减缓甚至停顿便成为必然。最后，
由于矛盾逐渐加剧，而企业既无法解决自身固有的矛盾，又
不能突破自身的封闭限制，在管理上依然用非规范化的家族
规则，而不是用规范化、科学化的市场规则进行管理，致使
企业越来越不适应市场经济的要求，最终使企业逐渐走向衰
亡。所以有人说家族文化的企业大都逃不出三段规律： “一
代创业，二代守成，三代破产。”
4.由于 “三缘”关系的影响和 “核心权力”的作用，
“等级人”在价值取向上将 “权力中心”置于企业的利益与
威望之上。当企业中的人们不得不在二者间做出唯一选择时，
通常只会选择前者，即服从企业核心人物的意志，并维护其
威望。这便极有可能损害企业的利益与信誉，特别是当 “权
力核心”做出错误的决策或自身存在经营管理上的严重缺陷
时。这一点也是家庭文化企业与真正具有团队精神的企业的
根本区别所在。后者是企业成员向企业整体利益负责，将自
己的利益和命运与企业的利益和命运当作 “共同体”，不
必只听从命于 “权力”的摆布；而前者则只向 “权力”负
责，不必计较企业的利益，完全把自己的利益与命运托付于
“权力中心”或上级权力，因为“权力 ” 决定着他们的命
运与利 益 ， 赐给他们升迁机会和待遇。
5.因为家族文化的企业结构是以 “权力”为核心的差序
格局结构，如同一个自行车轮子，以轴为中心向外幅射，并
具有较强的封闭性和向心力。所以，管理者会尽力维系自己
的权力核心地位及其机构。权力中心的削弱、丧失，会导致
结构的松散；结构的松散会导致企业的瓦解。显然，这种结
构是不适合于市场经济对企业的客观要求的。市场经济要求
企业组织的一切行为必须是以市场为导向，以满足市场需要
为中心，而该结构常常有碍于企业做到这一点，此其一。其
二，该结构的封闭性特征，使企业形成内外有别的伦理关系，
造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，而且当市场经济
的各种条件要求企业突破自身限制，需要以内部财务资本去
有效融合社会的财务资本，或需要以内部人力资本去融合社
会人力资本时，“力中心”会因不愿使权力中心地位和家族
规则以及原有结构受到动摇，而予以拒绝。这样，企业被市
场所吞噬则是必然的，因为无情而强有力的市场容不得任何
一个与它做对的企业组织，无论它曾经有多么强大。
总之，企业组织的家族文化方式与团队文化是有质的区
别的。它作为封建文化的派生，带有浓厚的封建家长制和宗
法制意味，是与现代企业管理及团队精神不相容的。如果我
们在进行企业重构和优化组合时，将之误作团队文化，势必
会将企业引人歧途。
