莱茵达集团中期报告.ppt

下载

下载

24积分

30积分

下载

30积分

VIP价：24积分

在明晰集团战略和业务模式的基础上，重建集团战略支撑体系，夯实未来发展的基础 —莱茵达项目中期报告会 凯捷中国 2005年5月 * 目录 第一阶段工作回顾 莱茵达现状审视 集团战略理解 莱茵达集团管控模式 集团战略支撑体系框架设计 下一阶段任务安排 * 凯捷公司首先主持召开了项目启动会，明确本次管理咨询项目的意义、目标及内容界定，并发放调查问卷，回收有效问卷35份 项目启动会 明确本次咨询项目的意义与目标 项目的工作内容界定及任务展开 战略调查问卷 发展战略 内部资源能力 组织结构及管控模式 * 在莱茵达集团的大力配合下，凯捷在第一阶段进行了大量深入的内部访谈，访谈了集团总部、多个房地产区域公司及下属非开发企业高层约40人次 内部访谈约40人次 * 在访谈的同时凯捷收集了集团及各区域公司的大量规章制度和相关资料，并在此基础上结合访谈资料，进行内部诊断分析 集团总部相关资料 审计报告 工程合同管理制度 工程结算管理制度 薪酬制度 公司档案管理制度 内部管理制度 员工手册 开发建设工程管理规定 规章制度汇编 会计制度 报告书——辽宁天健会计师事务所 各区域公司资料 2001年12月各公司报表，未申报表 设计变更及现场签证管理制度 关于执行《南京莱茵达考核方案》的通知 南京莱茵达内部管理制度 浙江轻纺集团轻工业有限公司报告书 南京莱茵达置业有限公司报告书 杭州南都大厦有限公司报告书 浙江南方莱茵达置业有限公司报告书 嘉善莱茵达置业有限公司报告书 仪征莱茵达置业有限责任公司报告书 浙江莱茵达房地产有限公司审计报告 杭州莱茵东郡房地产开发有限公司审计报告 * 在第四周末，凯捷项目小组组织了战略研讨会，通过研讨会，凯捷获取了莱茵达集团员工对未来发展战略的成体系的意见 战略态度/举措： 价值观： 战略目标体系： 业务组合： 房地产业务战略： 开发业务 价值链上其他相关业务： 业务发展方式： * 今天项目已进行到第六周，今天是中期报告会 工作周 工作步骤 第1周 第2周 第3周 第4周 第5周 第6周 第7周 第8周 第9周 第10周 第11周 第12周 企业内部诊断与战略研讨 收集内部信息，问卷调查 内部深入访谈 补充访谈/诊断/战略研讨 管控模式、组织架构调整方案 设计集团管控模式 组织架构调整方案建议 运营体系框架建议 人力资源体系框架 管控模式、组织方案研讨 组织细化、计划预算体系 撰写职位说明书/授权体系 计划预算体系/核心管理流程 人力资源体系 薪酬激励体系 绩效管理体系 项目启动会议 战略研讨会 中期报告 最终报告 * 目录 项目工作回顾 莱茵达现状审视 集团战略理解 莱茵达集团管控模式 集团战略支撑体系框架设计 下一阶段工作安排 * 通过十年的努力，莱茵达集团已发展成为以房地产为主业，年业务收入约30亿，拥有一家上市公司的企业集团 业务收入 高速发展阶段 94年，莱茵达集团前身浙江莱茵达经济发展有限公司成立 开始发展房地产业 02年成功买壳上市，成为辽房天A第一大股东 初创阶段 成长阶段 开始跨地域发展，主要集中于长三角地区 1994 1996 1998 2000 2002 2004 通过一系列收购和合作开发获得快速发展，进入到南昌、襄樊等多个新区域发展 进入软件产业，尝试发展非房地产相关产业 莱茵达集团已发展成为拥有房地产开发、贸易、软件等多种产业，拥有一家上市公司的具有相当规模的企业集团 * 莱茵达集团现有业务分为房地产和非房地产两大板块，其中房地产开发业务是集团发展的主要支撑，非房地产业务中主要是贸易 莱茵达集团 房地产开发 软件 媒体产业 贸易 商业物业经营 物业管理 集团2004年度主要业务收入的比重 集团2004年度主要业务利润的比重 房地产 82％ 贸易 18％ 贸易 8％ 房地产 91％ 注：根据各子公司报表简单合并而成，传媒、软件业务收入和利润很小，没有合并，没有考虑中茵部分收入，贸易业务收入、利润根据权益法简单合并 * 莱茵达现有的业务组合，是在集团“7355”战略构想的指导下形成的，是希望形成具有良好现金流匹配和产业周期匹配的业务组合 组合现金流 现金流 房地产业务现金流 时间 其他产业业务现金流 现金流 住宅地产开发 商业物业经营 商业地产开发 现金流 时间 其他产业 总体期望的现金流 时间 房地产业务现金流 其他产业业务现金流 互补的现金流组合 稳定平滑的业绩增长 行业周期的互补性 * 但从现有效果来看，总体业务组合不佳，核心业务中，房地产开发业务占有绝对优势，缺乏第二层面的新兴业务，而软件、传媒业务现有实力弱小，前景不明晰，只能作为第三层面的种子业务， 培育、突破第二层面业务对集团形成良好的业务协同，在未来更好的发展至关重要 房地产业务中，开发业务相对成熟，是现金流支撑，可看成是第一层面业务，房地产产业链上其它环节业务处于起步状态 贸易业务也有一定规模和成熟度，但集团只能获取财务收益，而得不到业务和现金流上的良好协同 ? 软件业务、传媒业务等业务当前的规模、利润贡献都不理想，发展前景也不清晰 第一层面 第二层面 创造有生命力的种子业务 建立新兴业务 拓展和守卫核心业务 第三层面 业务现状评价 当前缺乏，需要进一步突破、培育 * 莱茵达的房地产开发业务自2000年开始起步，前几年良好的产业环境和自身对规模扩张的过度追求使莱茵达的房地产开发业务走了一条高速扩张的道路 南昌 长三角地区多个城市 沈阳 襄樊 合肥 2002 2003 2004 15万平米 33万平米 70万平米（计划数） 莱茵达集团房地产竣工面积变化 莱茵达集团区域拓展状况 * 莱茵达追求快速扩张的思路决定了其以住宅开发业务为主，因为开发业务资金回收周期短、短期风险较好把控，容易迅速扩大规模，但同时也存在周期风险大、盈利回报不稳定等问题 住宅房地产增值链 价值实现： 一般“为卖而造”，追求一次增值，资金回收周期较短 运作特点： 单一开发业务模式简单，单个项目风险较容易把握 所需资金较少，回收快，容易在短时间内实现规模的快速扩张 受外界政策和经济环境影响大，抵御行业周期风险能力弱 开发业务的投资周期性导致盈利回报不稳定 一次增值过程，没有有效资产的积累 关键风险控制点： 定位准确，适合市场需求 总工期控制和成本控制 营销节奏与周期控制 研发策划 住宅房地产建设开发 规划设计 工程管理 营销客服 物业管理 开发阶段 消费者 住宅房地产开发现金流 开发业务增值模式 出售 销售利润 变动成本 土地增值 固定成本 销售收入曲线 开发成本曲线 建筑开发 固定成本 价格 周期 产品增值 * 商业房地产有建成出售，持有经营（不出售）和经营后出售三种盈利模式。同样，追求快速扩张也决定了莱茵达的商业地产采取周期较短的建成后带租约出售的模式 商业房地产不同阶段销售收益示意图 该图仅为示意 土地获得 建成出售 （售后回租） 经营后出售 销售利润 经营增值 累计经营受益 累计经营成本 固定成本 收入曲线 成本曲线 建筑开发 持有经营 固定成本 价格 经营收益 经营成本 土地增值 * 追求快速扩张也使莱茵达在区域选择上采取的是机会型进入二三线城市发展的模式。这种二三线城市的散点式扩张成就了集团的快速发展，但同时加大了集团管控难度，也不利于资源的共享与协同 好处 在二三线城市发展，能够规避一线城市的激烈竞争和相对大的风险 长三角二三线城市具有一定的市场容量和利润空间，较早进入为后期的发展打下了一定的基础 较早的跨多地域发展积累了相关的业务、管理能力，培养了人才 不足 过早撤出一线城市丧失了近几年良好的发展机遇，也不利于提高竞争能力 散点式发展使进入的区域都是单项目运作，没有明确的长期深入开发的基地城市，银行、政府关系等资源都无法充分利用，品牌也难以建立 进入的区域大都采用区域公司架构独立运作，增加了集团管理的幅度、难度和成本，也不利于管理资源的协同和共享，业务运作无法集约化 莱茵达目前的进入的城市都是二三线城市，其中主要在长三角区域 分 析 * 这种单一开发业务高速扩张带来的风险累积已在莱茵达集团内部出现，首先在资金实力上，现有的资金已难以支持开发业务的高速扩张 集团业务的快速扩张使资金需求量增长迅速 土地成本、银行利息提高带来的成本费用的增加使资金需求增大 资金需求 融资能力 融资渠道不丰富，主要依靠资产抵押从银行融资，辅以合作开发和合作方垫资 内部财务管理能力不佳，难以与资本市场有效对接来引入基金和信托等新兴房地产金融手段 虽然拥有一家上市公司，但由于国家有关政策限制，未能发挥再融资功能 资金管理 集团现有计划预算能力不强，财务报告体系不佳，资金管理缺乏全局性规划，资金使用效率不高 莱茵达跨多个地域运作，区域公司的资金依靠土地抵押贷款获取，在各区域内“封闭运行”，资金难以跨地域调动，造成集团资金缺乏，而区域公司资金富余的局面 资金供给 集团现有资产负债率过高，可融资的资源很少，属于高风险的资产结构 * 而土地、政府关系、战略合作和品牌等企业发展的关键资源也难以与集团的快速发展相匹配 * 人力资源方面，快速的扩张导致人员总体数量不足，质量也难以满足发展的要求，总体不容乐观 人力资源相对短缺，集团许多部门人力资源不足 公司快速发展，“水涨船高”，人员提升得很快，往往进来没几年就出去当总助、副总，能力有时跟不上 集团缺少各种专业人才，专业水平不高 集团人事调整比较多，经常流动，人才的总体质量不高 ……. 部分访谈摘要 人力资源现状主要问题 人力储备不足，难以满足战略发展要求 专业人才和高级管理人才缺乏，成为发展瓶颈 专业水平不高，学历水平偏低 年龄结构年轻化，中龄员工偏少 流失率较高 * 业务能力方面，对规模扩张的过度追求和资金不足使莱茵达不得不通过多种不合理运作来实现快建快销，这带来业务运作上的一系列问题，也不利于业务能力建设，影响企业长期发展 快速开发 快速资金回笼 快速销售 快速区域扩张 过度追求规模扩张 资金不足 过分追求快速导致项目决策仓促、规划设计准备不充分，从而后期整改和变更较多，产品质量和周期难以保证，最终未能达到缩短开发周期，加速资金回笼的目的 长远看来，影响到莱茵达的品牌和商誉，影响到与客户、地方政府、金融机构、供应商和合作单位的合作 也不利于能力的建设，人才的培养，最终影响到长期可持续发展 * 这些业务运作的问题体现在开发业务链上的各个环节 研展策划 规划设计 施工管理 营销客服 行业研究和区域市场调研薄弱，与产品研究脱节，营销也未能有效参与，不能有效辅助企业发展规划，项目投资决策和项目策划定位 追求快速决策，没有良好的项目决策机制，依靠少数高层个人经验判断，决策风险较大 没有知识积累和整理，企业经验数据缺乏，无助于项目决策 专业人员以工程类为主，规划设计能力弱，难以对规划设计方案进行良好的把控 客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱 追求快速导致规划设计过于仓促，差错多，影响产品质量 没有从规划设计阶段进行项目整体成本控制，缺乏概算 规划设计工作仓促，导致施工期间设计变更和整改返工较多，拖延了项目周期，加大了成本 追求快速，采用费率招标，施工图预算在施工开始后才编制，难以根据预算实施有效的现场管理 工期紧，计划预算又不准确，成本、工程质量也难以得到有效控制 一味追求快速使产品质量难以保证，影响后期营销与品牌建设 强调快速销售，忽视销售节奏掌握与客户服务 缺乏专门的客户服务组织支持，多次出现有较大影响的客户投诉 缺乏集团整体的品牌建设和推广，莱茵达品牌影响力小 * 业务运作上的一系列问题反映了莱茵达现有关键能力与快速发展的要求相比存在很大的不足 弥补集团战略要求与现有资源能力的差距 关键能力 平均水平 工程管理 规划设计 营销策划 品牌推广 研究策划 财务管控 组织管控 1 3 4 2 5 0 1 3 4 2 5 0 平均水平 客户服务 成本管理 工程管理 规划设计 营销策划 品牌推广 研究策划 财务管控 组织管控 客户服务 成本管理 发展的要求 莱茵达现状 * 而同时国家对房地产行业调控力度的加强使房地产企业失去了以前宽松的行业环境，像莱茵达这种追求单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式必然调整 政策对行业的影响 土地政策 招拍挂和禁止土地炒卖的政策促进了土地供应透明化，规范了房地产企业行为，加强了政府调控市场的力度 提高了土地获取的难度和成本，资金实力、项目的前期策划定位、收益测算能力日益重要 金融政策 银行贷款门槛的提高，提高了对开发企业自有资金实力的要求，促进了行业整合和产业升级 房地产开发贷款利率提高，增加资金成本 加强对房地产项目贷款使用的监控，保证资金封闭运行，使房地产企业资金调用难度增大 产品政策 颁布环保、节能等一系列新的产品标准，提高行业进入的技术门槛 金融及税收政策 提高贷款利率和首付比例，控制总体的需求规模，减慢需求增长，抑制部分区域的房地产需求过热 针对不同购买者的不同贷款审批条件来防范风险，抑止炒房 国家七部委联合下发平抑房价的新政策，利用税收手段打击炒房行为 单一开发业务快速扩张的模式发展难度日益加大，业务模式调整势在必行 供应 需求 政府调控房价、规范市场行为的决心很大，力度逐步增强，行业风险加大 行业运作日益规范，对房地产企业的资金实力和专业运作能力要求越来越高 行业竞争日趋激烈，行业集中度稳步提高，产业洗牌在所难免 房地产企业运作模式将由开发转向投资，行业内专业分工越来越细 * 一味追求规模的快速扩张还使莱茵达的内部管理体系建设严重滞后，整个集团的发展缺乏组织力支撑，这进一步加剧了资源和能力的不足。首先我们审视集团管控模式 运营系统 组织 战略 人力资源 管控模式 流程缺乏体系与规范 计划预算系统不健全 资金管理体系运转不佳 …… 人力资源 人力资源规划 招聘/解聘 绩效管理 薪酬激励 培训/职业发展 集团组织结构设计不合理 部门岗位职责没有明确界定 汇报关系和权限体系设计不佳 对不同业务的管控模式不明晰 * 经过十年的快速发展，莱茵达集团已经形成了房地产和非房地产两大业务板块，业务多元化，发展程度不一，同时股权复杂化，这些都给总部的管控带来巨大挑战 浙江莱茵达房地产 南京莱茵达置业 南通莱茵达置业 怡达行（襄莱茵达 集团 浙江东方莱茵达 南昌龙力莱茵达 浙江东方蓬莱 房地产板块 非房地产板块 浙江蓝纳中介 杭州莱茵达物业 嘉禾北京城购物广场 蓝特软件 传媒业务 轻工公司 浙江莱茵达商业 开发业务 相关业务 沈阳莱茵达房地产 仪征莱茵达房地产 莱茵置业 嘉善莱茵达房地产 扬州莱茵达置业 沈阳莱茵达物业 沈阳莱茵达商业 东信亿泰 萧山恒建公司 * 凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务的管控定位模糊，没有区分不同业务的自身定位而形成有针对性的管控定位 莱茵达各业务的管控现状 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 下属公司业务独立性 独立 相关 母公司控制力 弱 强 战略导向 战略导向 操作导向 战略导向 战略导向 战略导向 财务导向 战略导向 战略导向 财务导向 操作导向 财务导向 轻工公司 软件 传媒 商业经营 物业管理 中介 控股/全资开发企业 合作开发企业 上市公司 总部没有形成强控制力 总部的管控组织建立不到位，管控功能不到位 跨地域快速发展，业务骨干分散在各区域公司，总部的业务指导不够，造成失控 部分业务发展思路不清晰，无法指导具体的管控定位 表象 症结 机理 房地产开发业务 控股/全资：集团直接介入业务操作，“操作导向”型 上市公司：主要通过董事会进行管控，其下面的房产开发企业委托集团进行管理 合作开发：集团参与管理的程度不同，有的企业只是财务控制，不参与管理 房地产相关业务 物业管理，商业经营，房产中介：当前是“战略导向”，总部设有专人负责，未来的发展思路尚不明晰 非房地产业务 贸易业务：完全的“财务管控”，集团基本没有控制力，追求的是利润指标 软件业务，传媒业务：培育阶段，主要财务管控，也介入重大投资决策和经营决策 * 对于非房地产业务，软件业务和传媒业务尚处于培育阶段，缺乏明确管控定位，贸易业务完全是“财务管控” 战略管理 数据来源：内部访谈，凯捷分析 投资决策 财务控制 业务运作 业绩管理 人力资源管理 集分权程度 弱 强 中 总部缺乏职能部门，靠“个人”来管理非房产业务运作 贸易业务相对成熟，集团不熟悉相应业务运作，完全是“财务管控 软件业务、传媒业务，培育阶段，介入重大投资决策和经营决策 * 对于房地产相关业务，当前所占业务比例相对较小，总部设有专人负责，未来发展思路尚不清晰，无法指导具体的管控配置 战略管理 投资决策 财务控制 业务运作 业绩管理 人力资源管理 集分权程度 弱 强 中 数据来源：内部访谈，凯捷分析 与开发主业的相关性很高，但集团控制力并不强 物业管理控制力强，但其发展思路不明确 商业业务归属到集团统一管理，但发展思路不明晰 中介还没有实质开展业务 * 对于房地产开发业务，自2000年开始进行了快速的跨区域扩张，散点式的区域布局和股权结构的复杂加大了集团有效管控的难度 沈阳莱茵达房地产 浙江莱茵达房地产 南京莱茵达置业 扬州莱茵达置业 南通莱茵达置业 仪征莱茵达房地产 怡达行（襄莱茵达 房地产开发板块 B：控股/全资公司 A：莱茵置业 C：合作公司 集团 浙江东方莱茵达 南昌龙力 浙江东方蓬莱 嘉善莱茵达房地产 区域布局分散，缺乏整合，进入的城市多达十几个，缺乏整合，总部管控的难度很大 区域公司有不同的股权结构，需要采用不同的管控模式，增加了管控的复杂性 上市公司下属房产开发企业委托集团进行具体业务管控 参与管理程度不同，南昌公司不参与管理，蓬莱公司委托管理 萧山恒建公司 * 集团总部03年组建业务职能部门，期望对于能直接控制的A、B类开发企业加大业务介入和支持的力度，以实现有效管控，但效果并不好 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 业务运作重心在区域公司 职能部门很少发挥作用，高层决策没有组织支撑 关键控制环节缺失 C=参与：共享信息及观点 M=监督：跟踪并监督决策流程及执行过程 D=决策：最终决定通过、退回进行修改或否决某项决策动议 I =发起：起草决策动议，同时发动相关方的参与，协调进行 研发策划 规划设计 工程管理 营销客服 拿地决策 策划定位 规划设计 施工图 成本控制 招投标管理 营销方案 产品定价 集团 高层领导 I=发起 D=决策 D=决策 D=决策 M=监督 D=决策 （甲供） M=监督 C=参与 职能部门 C=参与 M=监督 M=监督 C=参与 区域公司 C=参与 I=发起 I=发起 I=发起 D=决策 I=发起 I=发起 D=决策 I=发起 D=决策 D=决策 * 同时，集团总部 “核心管理体系”的建立不够完善，在关键管理职能上对上市公司下属开发企业、全资控股开发企业的管控作用的发挥也不到位 计划预算 绩效管理 人力资源管理 战略管理 现状与特征（示意分析） 0 1 2 3 4 5 强 弱 数据来源：内部访谈，凯捷分析 战略管理薄弱，只有中长期的战略目标和总体战略思路，缺乏具体的战略规划来加以落实 现状评价 财务会计基础体系薄弱，财务信息获取滞后，质量难以保证，难以为高层决策提供有效的支持 资金管理缺乏全局规划和计划，资金 “封闭运行”，集团难以统一调度、安排 尚未建立切实有效的业绩评估体系框架和激励机制，绩效管理过程粗放，指标体系设计不合理，开发主业缺少效益性指标 集团没有建立完整的人力资源管理体系，缺少人力资源规划，薪酬水平外部竞争力不足，内部公平性欠佳，薪酬结构不尽合理，缺少中长期激励 财务控制 没有建立完善的计划预算体系，缺乏对计划落实情况的有效控制、协调、调整反馈 缺乏有效的监控手段，急需加强： 计划预算体系 财务管控体系 绩效管理体系 * 凯捷认为，莱茵达集团当前对各业务板块的管控模式模糊、管控手段缺失，已经带来了组织、人力资源和运营系统等方面的一系列问题 集团与区域公司之间的分工不明确，无法指导具体的功能配置 无法建立清晰的授权体系 无法指导在总部和区域公司间进行有效的人力资源配备 人力资源规划缺乏前提 管控模式模糊导致了管控手段的建立缺乏指向 计划预算、财务管理等体系的建立没有跟的上业务发展的需要 * 莱茵达集团在过去发展过程中更多的专注于业务拓展，一定程度忽视了组织体系建设，加之管控模式不清晰，存在着诸多问题 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 集团总裁 常务副总裁 总裁助理 副总裁 副总裁 副总裁 高级顾问 副总裁 总裁办 研发技术中心 营销企划中心 审计决算中心 计划财务部 审计部 战略发展部 投资银行部 下属非房地产公司 下属房地产公司 功能配置问题 存在问题： 体系构建问题 授权体系问题 * 功能配置主要通过集团总部－区域公司两层来实现，当前集团总部是偏操作的职能设置，而资源和能力建设的重心在区域公司，组织架构功能配置失效 *，此处统计包括南京、南通、扬州公司 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 功能配置问题 存在问题分析 集团总部－区域公司 核心资源分散在区域公司，集团层面整合资源力度不够，难以有效管控： 人力资源：房地产专业人才区域公司*拥有30人，而总部只有6人，难以提供有效专业支撑 资金资源：区域公司向银行独立融资，资金封闭使用，集团缺乏统一安排和调度能力 业务运作重心在区域公司，集团总部关键控制点和控制环节缺失 集团主导开发拿地，参与策划定位、规划设计并决策，参与施工图审查，但缺乏职能部门支撑，限于高层个人能力 施工图审查的决策权，成本控制、招投标管理的重心归属在区域公司 营销方案、产品定价的决策权也在区域公司，集团的主管府总参与、监督 * 研发策划、规划设计功能配置分析 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 规划设计 研发策划 关键管理功能 开发业务价值链 区域公司 行业研究和区域市场调研功能薄弱 开发拿地以集团为主，多依靠少数高层个人经验判断，组织支撑不够 集团高层审批项目的策划定位，并最终提出规划设计需求，专业部门的参与和支撑不够 营销客服、物业乃至商业运营等部门参与规划设计的力度弱 主持项目的策划定位，报集团审批 主持进行项目的规划方案设计 主导初步设计和施工图设计，牵头负责进行图纸审核 主导进行相关的报批、报建工作 缺乏专业支撑，施工图纸审核只限于签字 预决算部门施工图阶段进入成本控制，估算粗略，概算缺失，预算滞后 集团总部 研发策划 规划设计 * 施工管理、营销客服功能配置分析 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 关键管理功能 开发业务价值链 区域公司 审核总控计划、参与竣工验收，缺乏对项目进度计划的统筹、监控 采用费率招标，缺乏对工程量的具体测算，开口合同，难以有效控制合同 审核预决算，基础体系没有建立，只限于事后的帐面核算 主持编制项目的总控计划，报集团审核 主持项目综合验收，邀请集团主管领导参与 在集团统一的制度要求下，进行施工现场管理 缺乏专业预决算人员，使得决算滞后 自行负责项目品牌的推广策划活动 主持制定项目的营销方案和产品定价 客户服务功能外包给物业公司进行处理 不参与项目前期策划定位 规划设计 研发策划 集团总部 缺乏集团整体的品牌建设和推广方案、统一的媒介关系管理和统一的VI规范 监督区域公司的营销方案，主管领导参与产品定价，有建议权，没有审批权，停留在备案阶段 缺乏专门的客户服务组织支持和客户投诉处理制度 施工管理 营销客服 * 人力资源管理和财务管理功能配置分析 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 人力资源管理 财务管理 营销客服 工程管理 关键管理功能 开发业务价值链 区域公司 缺乏统一的人力资源规划功能、绩效考评体系、招聘体系、员工关系管理体系等 有统一的人事政策、薪酬政策，但按照职级一刀切，没有体现专业价值 对区域公司总经理、副总经理有考评权，但考评体系没有建立，只是注重销售指标，缺少利润指标和成本指标 在集团制度框架下，可自行建立相关制度 部门副职及以下区域公司自行决定任命 总经理拥有对副总、部门经理（包括财务经理）等的考评权、奖惩权 在集团财务管理框架下，负责财务管理工作 缺乏年度财务预算和资金使用计划的制定 财务经理受区域公司总经理和集团财务部门的双层领导 规划设计 研发策划 集团总部 人力资源管理 财务管理 制定了统一的财务制度、基本的会计核算准则，但执行不到位 投融资、资本运营高度集权，但缺乏统一的资金调度计划和税务统筹 集团层面的财务预算、合并报表和核算功能缺失 任命区域公司财务经理（总监），但缺乏考核权 缺乏规范、统一的内控制度和流程，流于形式 * 从体系构建角度看，规范化的运作体系没有建立，人治多于法制，组织力缺乏 存在问题分析 组织架构 缺乏明确的层级规范：组织层级关系没有明确，部门间协作关系缺乏正规的运作模式, 随机指派多 当前总体架构设计采用的是分板块的管理模式，实际运作中并没有将功能完全分开，如对外投资功能 岗位职责 各层级职责划分不清：中、高级管理人员的职责虽然有大概划分，但没有成文的、明确的界定。部分功能存在重合交叉，工作内容、执行方式和完成标准因人而异 不合理的人力资源配置：岗位角色不清晰，缺乏核心能力与作用的清晰定位，因人置事现象严重 汇报关系 跨部门汇报关系模糊，没有清晰界定 部分功能存在多层汇报关系，如财务体系的多头领导 数据来源：莱茵达集团资料，内部访谈，凯捷分析 * 在此基础上签定集团总部的业绩合同 仅为示意 * 对子公司总经理的考评适当增加相应的效益指标，并设计合理权重 仅为示意 * 期间上级对下级进行持续的绩效辅导与监控，帮助员工实现绩效目标 A业绩报告 业绩审议会议 B 进行绩效辅导 C 同意新的行动计划 业绩报告 绩效辅导 行动计划 建立监视系统 收集与目标相关的数据 准备业绩报告 针对业绩差的领域分析其根本原因 制定初步解决方案 质询部门经理完成不好的业绩目标 针对业绩差的领域确定差距及根本原因 通过讨论，制定最终的解决方案 制定解决的行动计划 同意行动计划并执行 KPI 1 驱动力 根本原因 ~~~ 及时生成报表, 指出问题以帮助业绩监视 保证足够的管理人员注意力以解决问题 在全年都能迅速采取行动改正问题 * 人力资源管理体系框架建议总结 胜任能 力模型 招聘/配置 员工发展 业绩考评 激励奖惩 岗位设计 价值定位 战略规划 人力资源规划 员工关系管理 薪酬体系 组织功能规划 员工发展 进行职位序列设计，拓宽员工发展通道 提出关键员工管理的建议 岗位设计 岗位设计 岗位职责界定 人力资源规划 根据战略、管控和组织的要求，结合人力资源供给现状，制定莱茵达的人力资源结构性规划和开发计划，其中重点关注关键员工规划 绩效管理 分析莱茵达集团年度经营目标的关键驱动因素，充分考虑组织调整后的部门职责，设计集团与子公司的绩效指标体系，完善绩效管理流程，提出绩效结果运用的建议方案 激励奖惩 调查市场薪酬水平，结合莱茵达行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数 以职位价值评估为基础，完善内部公平性 将薪酬与业绩挂钩，建立激励机制 设计中长期激励方案 价值定位 确定员工与企业的关系 确定莱茵达人力资源管理基本原则 战略规划 明晰莱茵达战略、业务组合及各阶段发展目标、措施 绩效管理 1、 * 运营系统包涵内容广泛，结合莱茵达的实际需求和本次项目的情况，凯捷将从最急需改善的流程体系和计划预算体系两方面给出框架性改善建议 流程体系改善指向 计划预算体系导入框架性建议 运营系统 组织 人力资源 管控模式 战略 * 改善莱茵达流程体系，首先在明确战略的基础上，明确流程环境，流程重心和流程绩效 流程建设的导向目标 流程驱动力和关键控制点 流程优化的目标 阶段性绩效目标 部门绩效考评的主要内容 流程重心 流程环境 组织模式 管控与权限体系 区域运作模式 项目式运作模式 流程 战略 流程持续改进 业务流程与管理流程交错的多级流程体系 整套规范的流程表述与制度 流程绩效 业务模式 增长阶梯 核心能力 * 凯捷将为莱茵达完善管理流程体系，重点建设战略规划，投资决策，计划预算，财务管控和绩效管理五大核心管理流程，并明确各管理流程与业务流程的配合 投资决策 财务管控 计划预算 研发拓展 规划设计 工程管理 绩效管理 营销客服 战略规划 管理流程配合 流程接口：业务流程运行需要与哪些管理流程建立接口 流程输入：业务流程运行需要管理流程提供哪些输入文档、信息 流程输出：业务流程为管理流程提供哪些输出文档、信息 流程环境：业务流程运行需要哪些管理职能部门提供支持，以及责任人和内部承诺的界定 …… * 凯捷指导莱茵达梳理业务流程架构，完善自己的跨部门流程（二级和部分三级流程），明确部门配合和重要节点 D销售客服 项目研发 控制计划 初步设计 施工图设计与会审 规划设计 项目报建 工程计划 施工组织设计 项目实施监控 营销推广 竣工验收 变更管理 客户服务 物业管理 营销策划 项目后评估 项目拓展 策划项目 销售 一级流程 二级流程 三级流程（节选） 项目建议流程 项目可研流程 项目策划流程 总体营销策划流程 权证分户办理流程 按揭办理流程 投诉解决流程 销售合同签管流程 施工图设计管理流程 施工图会审流程 凯捷客户举例 C工程管理 B规划设计 A研发拓展 * 流程建设的过程中，凯捷将指导莱茵达从以下四个角度规范 流 程 总 负 责 人 与 阶 段 负 责 人 流 程 部 门 责 与 权 限 界 定 流 程 时 间 约 定 流 程 输 入 输 出 流程规范 * 全部流程以流程图的形式规范化，在图上规范流程总负责人，事件流路径，各环节负责人，流程跨部门协调，流程输入输出等问题 接洽/了解需求 网络规划流程 2 网络是否覆盖？ 否 是 能及时建网? 项目取消 是 否 方案预算审批流程 1 内网符合要求? 获取楼盘信息 1 是否愿意整改? 项目取消 整改 是 否 否 是 流程路径是在公司各个部门间行走，流程的描述可以明确流程环节需要哪些部门参与以及部门所承担的功能 各部门的配合也可以在流程描述中反映 房地产项目跟踪销售流程 流程编号： 本流程共 3 页之第 1 页 生效日期: 流程协调控制部门：市场部 总负责人：销售主管 流程制定人： 审核: 签署： 房产商 工程部 市场部 技术部 负责人 备注 《项目跟踪管理表》 《网络空白信息反馈表》 《项目方案》 《项目预算》 ①网络规划流程 ②方案预算审批流程 * 并指导莱茵达以文档形式书写流程制度和说明文件，以明确流程规范的五大原则 1 目的、范围及适用 为规范集团年度计划预算的制定工作，特制订本程序 本程序的适用范围为XXXX（控股）集团有限公司 本程序自2005年 月 日起执行 2 职责 集团年度计划预算制定流程的总责任人是行政中心总监 行政中心总监主持，企管经理负责，协助总裁拟定集团年度计划预算大纲，负责汇总各中心及下属公司的计划预算并主持集团年度计划预算的编制，计划执行情况的监控及主持计划预算的调整、总结 3 流程概要 集团决策委员会发布根据集团三年滚动战略规划制定的年度计划预算大纲。，行政中心总监主持根据计划预算大纲编制年度计划预算 各中心总监和下属公司总经理组织编制本部门计划预算，财务中心总监负责汇总编制集团整体财务预算，最终由行政中心企管经理负责汇总，拟订计划预算初稿 4 相关流程交付品 《集团年度计划预算大纲》：包括年度计划预算制定的基本要求、指导方针等 《集团年度计划预算编制制度》：由集团计划财务部起草，集团总经理审批签发 5 附录 《年度计划预算制定流程》 《年度计划预算流程说明附表》 流程说明文件（示意） * 运营体系改善指向 流程体系改善指向 计划预算体系导入框架性建议 运营系统 组织 人力资源 管控模式 战略 * 集团计划预算应包括房地产事业部，其他业务公司和各职能部门的预算 浙江莱茵达房地产 南京莱茵达置业 南通莱茵达置业 怡达行（襄莱茵达 集团 浙江东方莱茵达 南昌龙力莱茵达 浙江东方蓬莱 房地产事业部 战略管理中心 浙江蓝纳中介 杭州莱茵达物业 嘉禾物业管理公司 蓝特软件 传媒业务 轻工公司 浙江莱茵达商业 偏操作导向型公司 偏战略导向型公司 偏财务导向型公司 莱茵置业 其他职能部门 其他业务 战略导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划以及业务发展计划制定预算大纲，指导子公司制定年度计划预算，集团具有指导、修正和审批权，以及执行评价权，集团主要关注战略目标、业务发展以及风险控制 财务导向型公司的计划预算编制：集团不参与计划预算制定，主要关注相关财务指标的实现，如投资回报，利润，现金流贡献等 操作导向型公司的计划预算编制：集团根据战略规划，直接制定业务公司计划预算，并监督实施 恒建公司 * 预算编制遵循下列流程，其中集团职能主要是负责发布预算大纲并公布预算方法，然后对房地产事业部、各业务公司与各职能部门业务计划和预算进行评审汇总，并负责执行过程中的监督与修改 预算评审 预算分级评审 预算专业评审 公布预算大纲 根据集团实际情况，结合集团要求，提出下年度企业经营目标，包括财务和非财务目标 制定业务计划和预算 各区域公司、项目根据下达的发展经营目标和预算编制要求编制经营计划和预算 根据沟通结果修改责任中心和分公司经营计划与预算 全 面 预 算 委 员 会 预算委员会应对预算编制给予充分的指导 汇总形成总体预算 汇总各预算管理组上报的预算 核对、分析、修正、平衡各方因素，形成总体预算 预算下达 预算审批 总体预算分解并下达到分公司和责任中心 公布预算方法 预算编制的具体要求  * 集团预算的编制、调整与执行横跨整个年度 5、预算半年度调整 4、部门绩效体系确定 6、半年度考核 制定公司年度战略行动计划 编制部门业务计划 2、部门业务计划 7、年终考核 1、公司战略行动计划 3、公司及部门预算 编制公司及部门预算 年中调整预算 执行预算 * ……同时集团计划预算编制又是一个从上至下又从下至上的多次沟通讨论的过程 目标 基于集团总裁的期望订立初始目标 发现与目标存在的差距，确定目标的可行性 确定可以完成的挑战性目标 制定完成目标的行动计划 集团总裁 房地产事业部、其他业务公司与集团各职能部门负责人 传达集团对目标的期望 可行性分析与目标达成分析 10月下旬 12月初 12月底 各级员工 三周 二周 二周 二周 起始点 应该完成的目标是什么？ 这样的目标是否可以实现 可以就怎样的目标达成共识？ 为完成最终确定的目标该怎么做？ 沟通会 达成共识会 * 本次项目的重点讨论房地产事业部的预算体系导入，凯捷将从预算编制，预算组织流程和预算过程控制三个维度阐述计划预算框架 预算的编制 预算的组织和流程 预算的过程控制 由哪个部门牵头编制预算 其他部门在编制过程中如何配合 预算编制的流程 各部门在预算的编制和执行过程中如何分工和协作 预算编制的层次 不同层次科目的设置 编制的原则和方法 预算执行过程中的滚动调整 关键节点预算执行控制 战略计划 组织结构 管控要求 * 房地产事业部预算分为三个层面，项目预算是区域公司预算和事业部预算的基础 项目预算 职能部 门预算 区域公司预算= 项目预算+职能部门预算 项目预算 + = 区域公司预算 各部门的管理费用+不能分摊的销售费用和财务费用 房地产事业部的预算(或为合并报表，或为虚拟合并报表) * 就预算科目设置而言，事业部预算和项目预算的范围有所不同 事业部预算科目的设置是项目预算科目汇编加上事业部内部管理费用以及不能分摊至项目的财务费用和前期费用 项目预算科目设置越细越好 * 凯捷建议项目预算应将一个地块按照一个项目来进行预算，而不以单个开发期作为单个项目处理 一期 开发 二期 开发 … 整个地块 三期 开发 估算 概算 预算 决算 估算 概算 预算 决算 估算 概算 预算 决算 估算 概算 预算 执行 估算 概算 预算 执行 估算 概算 预算 执行 … … 定期作项目总盈利分析，指导和调整具体工作 当每期子项目的预算发生变化时，适度调整整个项目的预算 * 从项目预算体系的角度，估算概算预算一步步逼近真实 估 算 概 算 预 算 收 入 成 本 根据成本预测的变化进行调整 细化 每次都要独立的对收入和成本进行调整 关注结构比的变化 概算是承前启后的关键工程 一期 住宅收入预测 车库收入预测 商铺收入预测 二期 … 开发成本 土地费用 前期工程费 建筑安装工程费 建筑工程费 地基基础工程 主体工程 … 安装工程费 给排水工程 … 装修工程费 样板房装修装饰 … 基础设施费 道路工程 室外水电气工程 公共配套设施费 开发间接费用 物业管理前期费用 物管设施安装费 项目部费用 人事费用 利息及费用 管理费用 人事费用 工资 办公费 … 销售费用 广告宣传费 报纸 财务费用 机构管理费用 … … * 名词解释 以时间展开为主 估算阶段 概算阶段 预算阶段 竣工决算阶段 决算阶段 科目的不断明确、稳定的过程 估算状态 概算状态 预算状态 工程决算状态 期总决算状态 可研报告完成之前的项目决策阶段 可研完成到初步设计完成的阶段 初步设计完成到施工图设计完成 期间预决算阶段 施工图设计到竣工 竣工到决算完成 竣工决算到销售完成 * 不同的预算项在编制阶段有不同的状态 预算项 估 概 预 估算状态 概算状态 预算状态 工程决算状态 期总决算状态 … 财务费用 销售费用 管理费用 开发间接费用 公共配套设施费 基础设施费 建安费 土地费用 前期费用 收入 客户 * 投资估算主要保证不漏项 客户 定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作 内容 功能块 预计收入 土地费用及拆迁补偿 项目可行性研究费 项目前期费 基础设施 建安成本 公共配套设施费 开发间接费用 管理费用 财务费用 销售费用 …… 提供材料 预期市场状况，大致的定价区间、容积率 土地出让合同及当地户口状况 考察费、其他可行性研究费 关于规划报建费、设计费、勘测费、监理费、其他费用的概算 总成本 每平方米价格 总成本 项目班子的费用、物业管理前期费用 人头费和非人头费 大概的银行贷款金额 按占销售收入大概的比例进行估算 …… 市场 前期开发 规划设计 规划设计 工程 工程 工程 财务 财务 财务 市场 …… 投资估算的时间节点为可行性研究报告完成 * 投资概算的精确性较高，指导性更强 内容 功能块 投资概算的时间节点为初步设计完成 提供材料 预计收入 土地费用及拆迁补偿 项目可行性研究费 项目前期费 基础设施 建安成本 公共配套设施费 开发间接费用 管理费用 财务费用 销售费用 …… 市场 前期开发 规划设计 规划设计 工程 工程 工程 财务 财务 财务 市场 …… 根据概算成本的变动进行调整 由于已经发生，进行期间决算 由于已经发生，进行期间决算 将在估算阶段提供的材料进一步细化，达到预算的明细程度 提供七通一平、绿化等基础设施费用的明细 提供建筑工程费、安装工程费等明细 提供物业、会所、公共设备用房等的成本明细 进一步细化 进一步细化 进一步细化 提供广告宣传费、机构管理费用等细项估计 …… 主要细化科目 客户 定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作 * 项目预算要求对成本项的预测更准确，同时也需要对收入作同步调整 内容 功能块 提供材料 项目预算的时间节点为施工图设计完成 市场 工程 工程 根据预算成本的变动进行调整 细化到四级到五级科目 细化到四级到五级科目 预计收入 建安成本 住宅建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 … 商业建筑工程费 土建工程费 室内给排水工程费 … 车库及车位工程费 土建工程费 室内给排水工程费 … … 公共配套设施费 物业管理用房 会所 架空层 引桥 环境及绿化 … 主要细化科目 客户 定期的项目总盈利分析，指导和调整具体工作 * 尽管项目可能跨年度，项目预算的编制仍需按时间逐月展开，以作为公司和集团年度计划预算的基础 一期 收入 成本 土地费用 前期工程费 建安费 基础设施费 公共配套设施费 开发间接费用 管理费用 销售费用 财务费用 …… 二期 932 … … … … … … … 748 … … … … … … … 99 … … … … … … … 35 … … … … … … … 34 … … … … … … … 3 … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … … 预算科目 月份 按各月份展开 … … … … … … … … 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 … 汇总 * 区域公司预算最终可归并到项目预算和内部费用预算两个部分 1332 … … … … … … … 978 … … … … … … … 329 … … … … … … … 34 … … … … … … … 8973 … … … … … … … 7381 … … … … … … … 5230 … … … … … … … … … … … … … … … 预算科目 月份 按各月份展开 归并到各个项目 归并到公司的三项费用 区域公司的预算需要按月展开！ 功能预算 有项目归属的收入和费用 没有项目归属的费用 内部费用 人工费用 行政管理费用 * 事业部预算在区域公司预算的基础上加上各部门预算，主要包括功能预算和内部费用两个部分 规划设计 营销 拓展 财务 行政人事 功能预算 内部费用 土地费用 直接土地费用 间接土地费用 前期费用 设计费 报批报建费 可研费 工程监理费 招投标费 市场策划费 广告宣传 销售中心及样板房装修 … 销售收入 单价 可售面积 售后服务费 … 前期费 岩土勘查费 岩土工程设计与检测费 基础设施费 七通一平技术数据 建安工程技术数据 公建配套技术数据 不可预见费 … 基础设施费 建安工程费 公建及配套费 营业税金 财务费用 不可预见费 … 人事费 人才招聘费 办公场地租金及物管费 折旧费 无形资产摊销费 中介机构费 费用性税金 其他管理费 不可预见费 … 办公用品 业务招待费 差旅交通费 电讯电话费 汽车费 … 公司管理费用 预决算 概算 施工图预算 工程量测算 专业机构服务费用 物业 项目前期物管费用 小区物管费收入 小区其他收入 维修费用 绿化费 安保费 清洁卫生费 大修基金 不可预见费 … * 事业部预算编制需随项目和区域公司预算的细化和调整不断滚动 项目费用 项目费用 项目公司费用 项目公司费用 XX XX 总部 费用 总部部门 XX区域公司 XX区域公司 XX区域公司 事业部的预算将随着区域公司、项目公司预算的调整作相应调整； 事业部的预算需要作完整的调整，即对收入和支出同时进行调整。 * 不同层面的预算都需要按期滚动修正 事业部按季滚动 区域公司按季滚动 项目按月滚动 部门和办事处按季滚动 估算 概算 预算 1 4 7 10 1 4 7 * 各功能部门在项目预算编制过程的分工各有侧重（具体部门名称需组织架构确定后方可明确） 主持 参与 功能块 投资估算 投资概算 项目预算 拓展 研究发展 行政人事 规划设计 工程技术 财务 营销 客服 * 预算需要一系列流程的保证，凯捷将在管控模式和组织架构确定后着手撰写相关流程 计划预算流程 事业部计划预算编制流程 事业部计划预算调整流程 项目计划预算编制流程 项目计划预算调整流程 1 目的、范围及适用 2 职责 3 流程概要 4 相关流程交付品 5 附录 流程说明文件 流程视图 * 在预算的执行过程中，需要根据具体的执行情况调整收入和成本的原始预测 预 估算 状态 概算 状态 预算 状态 工程决算状态 期总决算状态 决 决 … 财务费用 销售费用 管理费用 开发间接费用 公共配套设施费 基础设施费 建安费 土地费用 前期费用 收入 客户 * 就莱茵达现状而言，其成本控制的基础规范就是在项目实施的各个环节，各关键节点保障按预算执行 投资估算 预期市场价格 可售面积 大概的建造成本 大市政费用 规划条件 …… 规划方案 报批设计 初步设计 施工图设计 装修方案设计 功能设计 材料设备 …… 招投标 设计变更环节 施工现场签证 审图 材料供应 工程款的支付 材料进场计划 材料的性能价格比 材料款的支付 材料验收 …… 营销方案 营销现场费用 媒体选择 样板房装修 销售回款 销售补充条款及承诺 物业管理费用 维修和保修费用 施工费用尾款 …… 成本控制分为两个阶段，第一阶段主要是导入计划预算体系，在项目运营各环节严格按照预算执行，第二阶段则是通过整个组织的体系性运作实现全面成本管理 * 项目预算过程控制－研发拓展环节的主要控制点 控制点 控制什么 投资估算 大市政费用 规划条件 全面、确保不漏项 估算可售面积 根据市场预测价格 按经验成本估算 预测管理费用 预测财务费用 控制自建部分和交政府部分的成本 合理提高容积率 降低土地成本 责任人 前期开发负责 规划设计负责 市场负责 工程负责 财务负责 财务负责 工程负责 规划设计负责 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 项目预算过程控制－规划设计环节的主要控制点 控制点 控制什么 规划方案 报批设计 初步设计 施工图设计 组成可行性规划评审委员会对方案进行评审 提前确定设备选型方案 设计招投标方案 方案设计评审 注意市政设计、相关法规、完善报批规范性，材料完整 完善初步设计的内部审核 根据初步设计招投标方案和设备选型、实体研究等因素对总成本作出概算 严格审核建安图中结构造价、建筑造价和环境设施费等部分 施工图的会审需要互签互审 关注设计图纸测算与实际施工时的检验 责任人 方案评审委员会 工程 规划设计 招投标评审委员会 规划设计 招投标评审委员会 规划设计 规划设计 规划设计/工程部 规划设计/工程部 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 项目预算过程控制－规划设计环节的主要控制点（续） 控制点 控制什么 装修方案设计 功能设计 材料设备 根据初步设计、实体研究的结果确定方案设计要求 根据市场调研结果和设计要求确定装修材料和设备 进行招投标 争取市政配套方案的有利条件 根据投资估算和报批标准确立环境设计方案目标成本总额 保持各部门与销售部的信息畅通，保障销售承诺与实际功能的一致性 在初步设计确定前确定材料设备，使设计在图纸阶段就考虑了材料设备的安装 责任人 规划设计/销售 规划设计 招投标评审委员会 项目部 规划设计/项目部 规划设计/工程 规划设计/工程 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 项目预算控制－工程管理环节的主要控制点 控制点 控制什么 招投标 设计变更 施工现场签证 严格控制招标单位的选择，由招投标工作小组审核 规范标书的内容，且对标书中的开口条款依权限给出制定的标准 制定定标的标准，包括技术评标、经济评标和合作经历等 各部门全面评估变更可能带来的变化，特别是成本和费用的变化 设计变更必须有设计单位、规划设计部、工程部、监理公司和施工单位共同签字后才能生效 现场签证的确认应严格按照合同中所约定的条款执行 认真核对签证的工程量、以及签证的内容、原因、工程量，并有监理工程师的签字确认 在确认施工洽商通知单后才可正式签证 对工程变更定期分析以提出改进意见 责任人 规划设计/工程/招投标委员会 各相关部门 各相关部门 相关部门 项目部 项目部 项目部 根据权限 工程部 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 项目预算控制－工程管理的主要控制点(续) 控制点 控制什么 审图 总分包 材料供应 工程款的支付 材料采购 材料款的支付 对于初设图、施工图、分项分部图，以及各专业技术图纸组织多层次会审会签及审批制度，力争在开工前把图纸中的问题修改完 明确分包方式、内容和责任界定，应避免在施工过程中修改分包方式、分包内容、范围而增加工程成本 在材料招标前尽量明确施工所用各项材料的选型 要考虑可能出现的问题，并留出相应的时间，以避免影响施工进度 按照合同约定以及实际工程完成的进度付款，注意多层次、多角度审核工程进度，并按照权限审批付款 根据生产周期、运输周期、安装和验收周期制定材料进场计划 根据搜集的市场信息和材料设备的技术参数进行材料采购招标 对于材料的预付款进行限额控制 首次验收后付款总额进行控制 预留一部分保修款 责任人 工程/规划设计/销售 各招标的相关部门 工程部 工程/规划设计/按照权限审批 工程技术 工程部/财务部 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 项目预算控制－营销客服环节的主要控制点 控制点 控制什么 营销方案 营销现场费用 样板房装修 销售回款 销售补充条款及承诺 尾盘控制 根据各种相关因素确认具体计划和费用 控制销售工作进度，明确奖励办法 控制现场销售器具费、销售模型费、宣传资料及礼品费、展销费，完善额度内调剂和超额审批制度 搜集市场信息，制定装修目标成本总额 搜集信息，明确装修材料和设备的选型 用招投标的方式进行操作 建立材料设备清单，严格使用登记，以便材料回收、保管和再利用 明确销售折扣点和回款周期 制作楼书，明确销售人员可以作出的承诺范围 建立变更销售承诺的审批和知会制度 控制尾盘销售 责任人 市场负责 销售负责 销售负责 工程部/销售 工程部/销售 招投标工作委员会 物业/销售 销售/财务/总经理 销售/总经理 销售/规划设计/工程 销售 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 项目预算控制－营销客服环节主要控制点（续） 控制点 控制什么 物业管理方案 维修和保修 各类证照 选择合适的物业公司 定期住户满意度调查 维修保修需求提交建设单位 控制建设尾款的支付 竣工资料 水电煤气的手续 房产证和小土地证 责任人 售后服务 售后服务负责/财务配合 规划设计负责/工程配合 营销客服 工程管理 规划设计 研发拓展 客户 * 目录 项目工作回顾 莱茵达现状审视 集团战略理解 莱茵达集团管控模式 集团战略支撑体系框架设计 下一阶段工作安排 * 项目下阶段工作将从以下几个方面展开： 确定权限体系 撰写关键岗位的职位说明书 撰写核心管理流程并指导业务流程撰写 设计薪酬激励方案 设计绩效管理体系 * 凯捷将根据管控体系和组织架构的要求，通过设计授权表的形式为莱茵达建立权限体系 行政管理类审批表（修改） 用词解释 组织管理类 组织 协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作 主持 协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位） 指导 提供专业意见和支持，使之完成任务 监督 察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务 审核 检查工作成果及建议，报上级批准 审批 终审下属工作成果及建议，并作出决定 操作类 执行 按照既定程序，负责完成某项工作 制定 结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 拟订 结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准 备案 保存相关工作的资料，知晓相应情况 维护 日常性的修正、升级等处理工作 辅助类 建议 向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案 参与 与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 协助 配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 1，集团人力资源中心有个建议权，把建议权加进去2，建议用层层授权机制3，主要做下属公司老总和职能中心总监的授权，明确事务项，基于现有的授权书 一、人力资源管理 集团 行政人事部 总经理 人力资源中心 其它相关中心 相关副总裁 总裁 决策委员会 集团总部副总裁、首席财务官和下属公司总经理 执行 建议 主持、审批 集团职能中心总监人员 执行 主持、建议 审批 下属公司高管人员（总经理助理及以上） 参与、建议 主持 建议 建议 审批 下属公司财务经理（正职） 执行 财务中心主持 审批 集团职能中心总监助理、经理 主持 参与、建议 审批 备案 集团职能中心经理以下人员 主持、执行 审批 下属公司其它部门经理（不包括财务经理） 主持、执行 审批 审核，否决权 备案 下属公司部门经理以下人员（包括副经理） 主持、执行 审批 备案 集团中高层、下属公司高层通用管理技能培训 参与 主持 参与 审批 备案 专业培训 协助 协助 主持 审批 集团新员工入职培训 主持 协助 审批 下属公司新员工入职培训 主持 审批 协助 二、战略管理、经营计划 集团 行政人事部 总经理 行政中心 其它相关中心 总裁 决策委员会 集团三年战略规划、目标制定 参与 主持、拟订 参与 审核，否决权 审批 集团年度经营计划及目标制定 参与 主持、拟订 参与 审核，否决权 审批 集团年度经营计划调整（总体目标外调整） 参与、建议 主持、拟订 参与、建议 审核，否决权 审批 集团年度经营计划调整（总体目标内调整） 参与、建议 主持、拟订 参与、建议 审批 下属公司年度经营计划及目标制定 主持、拟订 审核 指导、备案 审批 下属公司年度经营计划调整（总体目标外调整） 主持、拟订调整方案 审核 指导、备案 审批 下属公司年度经营计划调整（总体目标内调整） 主持、拟订调整方案 审批 三、行政管理 集团 行政人事部 总经理 行政中心 相关职能中心 相关副总裁 总裁 决策委员会 集团基本行政管理制度 拟订 审批 集团专业职能中心管理制度 主持 参与、拟订 审批 下属公司制度、规范、方法 拟订 审批 审核、备案 集团组织结构设置和人员编制 拟订（HR） 审核 审批 集团管理流程及职责分工 拟订 审批 集团业务流程及职责分工 备案 拟订 审批 下属公司机构设置和人员编制 拟订 审批 审核、备案 下属公司业务流程及职责分工关系 主持、拟订 审批 备案 指导 集团统一的信息管理办法 拟订 审批 集团重大信息对外发布 拟订 审核 审批 下属公司重大信息对外发布 拟订 审批 审核、备案 备案 集团统一的法律管理体系、规章制度 拟订 审核 审批 集团统一的法律文书、合同样本 主持、拟订 参与 审批 集团重大经营合同，下属重大经营合同 协助 审核 审核 参与 审核 审批 集团一般经营合同 审核 参与 审批 下属公司一般经营合同 协助 审批 审核、备案 集团重大法律事务处理 主持、执行 参与 审核，否决权 审批 集团日常法律事务处理 主持、执行 参与 审批 下属公司重大法律事务处理 协助 审核 主持、执行 审批 下属公司日常法律事务处理 执行 审批 审核、备案 统一管理集团与外部各相关部门的关系，及维护 协助 主持 备案 处理突发危机事件 统筹集团对外公关活动 协助 主持 协助 参与、审核 审批 主持 主持 参与、执行 主持、执行 注：下属公司* 指城建、长信、购物中心、物业、商贸等全资下属公司 niek: 此时考虑下属公司不设法律部门，但有相关法律人员 niek: 具体调整建议可由项目部和业务部门提出 niek: 集团人力资源中心有个建议权 把建议权加进去 niek: 下属公司是否有任免权？ niek: 1，绩效考评、薪酬福利、奖惩可能需要拿出来 2，人力资源规划 地产开发板块权限审批表（修改） 用词解释 组织管理类 组织 协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作 主持 协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位） 指导 提供专业意见和支持，使之完成任务 监督 察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务 审核 检查工作成果及建议，报上级批准 审批 终审下属工作成果及建议，并作出决定 操作类 执行 按照既定程序，负责完成某项工作 制定 结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 拟订 结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准 备案 保存相关工作的资料，知晓相应情况 维护 日常性的修正、升级等处理工作 辅助类 建议 向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案 参与 与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 协助 配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 地产开发板块 研发策划 地产开发板块（城建、长信） 集团 研发部 设计部 总经理 研发策划中心 相关副总裁 总裁 决策委员会 行业信息收集，竞争对手分析 协助 主持 集团业务战略制定 协助 主持、拟订 审核 审批 业务模式研究（包括住宅地产和商业地产） 协助 主持，制定 项目市场调研，项目投资初步可行性分析 参与 主持，制定 参与 项目建议书 协助 参与 主持，拟订 审核 审批 项目报建 执行 协助 总体策划报告 协助 参与 主持、拟订 审核 审批 项目控制计划书 协助 协助 参与 主持、拟订 审核 备案 审批 项目后评估 参与 参与 审核 主持 审核 备案 设计院的选择与评估 协助、执行 主持 审批 规划方案设计 协助 参与、审核 主持、拟订 审核 审批 规划报建 执行 审批 指导、监督 产品研究 协助 主持 项目运营 地产开发板块（城建、长信） 集团 项目部 工程管理部 总经理 项目营运中心 相关副总裁 总裁 决策委员会 目标成本执行追踪、监督，必要时主持相关讨论 协助 执行 参与、审核 主持,必要时拟订调整方案 审批 备案 项目计划统筹、监控 集团总体项目计划 协助 参与 主持、拟订 参与 审核，否决权 审批 下属公司项目计划 主持、拟订 审批 审核、备案 备案 备案 项目进度执行追踪、监督，必要时主持相关讨论 协助 执行 参与 主持、必要时拟订调整方案 审批 备案 审批 技术管理 工程管理标准和流程制定 协助、执行 主持、拟订、审批 初步设计、施工图设计 项目经理参与 主持、执行 审核 参与、备案 审批 施工图会审 参与 主持 审核 参与、备案 审批 项目施工组织设计方案和重大施工方案 参与 主持、拟订 审核 审核、备案 审批 现场签证 执行 审核 审批 备案 工程内部验收 参与 主持、执行 参与、备案 质量管理，安全管理 执行 主持 审核 指导、监督 重大工程招标及招标单位审查 协助、执行 主持 审批 年度大宗材料、主要设备采购计划 建议 参与、执行 主持、拟订 审批 备案 计划外大宗材料、主要设备采购 建议 参与、执行 审核 主持 审批 一般材料采购 主持 审核 审批 备案 营销客服 地产开发板块（城建、长信） 集团 营销推广部 总经理 客户中心 相关副总裁 总裁 决策委员会 客户投诉处理（受理、派工、监控和回访） 协助、执行（物业公司协助） 备案 主持 备案 客户满意度调查 协助 主持 备案 集团品牌战略 参与 参与 协助行政中心制定 审核 审批 集团品牌建设和推广方案 参与 建议 拟订 审核 审批 产品品牌推广维护、广告宣传 参与、执行 主持、指导 重大对外公关宣传活动 协助 主持 协助 审批 集团年度营销战略及预算 参与 主持、拟订 审核，否决权 审批 下属公司年度营销计划及预算 拟订、执行 审批 审核 销售人员调度 执行 审批 建议 项目销售政策 执行 审批 指导、监督、备案 niek: 研发策划中心等相关职能中心也要参与施工图会审 商业经营板块权限审批表（修改） 用词解释 组织管理类 组织 协调、指导本部门员工或下属部门共同完成某项工作 主持 协调或指导不同职能部门参予而共同完成某项工作（占主导地位） 指导 提供专业意见和支持，使之完成任务 监督 察看下属或有关部门是否按照有关标准和原则执行任务，并督促其完成任务 审核 检查工作成果及建议，报上级批准 审批 终审下属工作成果及建议，并作出决定 操作类 执行 按照既定程序，负责完成某项工作 制定 结合实际情况独立完成某个方案或计划，不需上级批准 拟订 结合实际情况独立完成某个方案或计划，报上级批准 备案 保存相关工作的资料，知晓相应情况 维护 日常性的修正、升级等处理工作 辅助类 建议 向上级或集体提出个人主张，必要时需要提交方案 参与 与别人共同完成某项工作，活动中处于平等地位 协助 配合别人完成某项工作，活动中处于从属地位 商业经营板块 研发策划 商业经营板块（购物中心） 集团 招商部 运营部 总经理 研发策划中心 相关职能中心 总裁 决策委员会 商业地产总体规划 协助 参与 主持、拟订 协助 审核，否决权 审批 商业业务模式研究 协助 主持 商业策划书（项目可研、策划定位） 拟订 参与 主持、审核 审批 2.建设 营运方案（推广方案、招商方案、财务计划） 拟订 参与 参与 主持,审核,监督 财务中心参与 审批 招商策划 拟订 审批 指导、审核 审批 重大客户招商 执行 参与 支持、监督 审批 一般客户招商 执行 指导,监督,审批 项目常规招商 执行 审批 指导、审核 营销/品牌推广 拟订、执行 审批 客户中心审核 客户服务 客户资源管理（商业客户，招商伙伴） 协助、配合 备案 客户中心主持、备案 投诉管理 协助、执行 主持，监督 物业管理 主持、监督 财务管理权限审批（修改） 四、财务管理 下属公司* 集团 财务部 总经理 财务中心 相关职能中心 首席财务官 总裁 决策委员会 集团财务状况分析 协助 备案 执行 审核 备案 项目投资分析（评估已投资项目，审核已完成项目） 协助 审核 执行 协助 审核 审批 全面资本预算分析，提出方案 协助 协助 主持 审批 集团年度财务预算 参与 拟订 主持 审核 审批 集团月度资金计划 参与 拟订 参与 审核 审批 下属公司年度财务预算 拟订 审核 指导、备案 审核 审批 下属公司月度资金计划 拟订 审批 指导审核备案 备案 备案 事关重大的融资 参与 参与 拟订融资方案 参与 主持 审核 审批 一般性的融资 拟订融资方案 主持 审核 审核 审批 制定集团年度总体融资计划 参与 拟订 参与 主持 审核 审批 拟投资项目的财务可行性评估 审核 协助 主持 审核 审批 单个项目的融资方案 制定 审核 审批 对外投资 拟订方案 参与 审核 审批 对内投资 拟订方案 主持 备案 审核 审批 固定资产处置 拟订方案 参与 审核 审批 流动资产处置 拟订方案 审核 审批 备案 抵押、质押和担保 拟订方案 参与 审核 审批 主持 审核 审批 协调统筹集团内部资金调度 协助 0 主持 主持、拟订 审批 主持 审核 审批 主持 审核 审批 集团重大对外财务信息披露 协助 主持、备案 审核 审批 集团内部财务信息披露 协助 审核 主持、备案 审核 备案 在下属公司总经理权限范围内（权限见附表4-4-1） 审批 监督、备案 超出下属公司总经理权限范围 建议 审核、备案 审批 全资子公司财务经理（副职）以上的任命、考核和激励措施的实施 协助 主持 审核 审批 全资子公司财务经理（副职）以下的任命、考核和激励措施的实施 协助 主持 审批 备案 协助 协助 协助 审计部主持 协助 审核 注：下属公司* 指城建、长信、购物中心、物业、商贸等全资下属公司 chenxg: 重大投资项目的融资，超过资产负债率安全线的举债融资，导致集团公司股份比例变动的融资，增加子公司注册资本的融资，子公司的并购融资与租赁融资，发行债券、发行股票，以及子公司改制中所涉及的融资问题 chenxg: 在资产负债率安全线内的限额举债、与自行决策的投资相配合的融资，如流动资金借款、拨改借款；子公司自行决策的融资项目，则应由母公司审查或备案 chenxg: 对外投资权应高度集中于母公司，全资子公司、控股子公司没有对外投资决策权 chenxg: 对内投资决策可采用集权基础上的适当分权，母公司对控股公司的分权程度要大于对全资子公司的分权程度。流动资产投资决策权以及简单再生产范围内的技术改造权利完全交与子公司；在扩大再生产范围内的固定资产投资，应给予子公司限额投资决策权，超过限额的投资项目必须由母公司审批，或者按子公司自有资本的一定比例确定内部投资权；在一定时期内，无论投资项目多大或投资额多少，只要投资总计不超过比例，子公司都可以投资，超过比例无论项目大小都不能再投资。 chenxg: 集团公司对下属公司项目和固定资产投资及处理享有审批权，未获集团公司批准，各下属公司无权进行项目和固定资产投资或处置 chenxg: 流动资产及其余资产的处置可由子公司自主决定，但需报母公司备案。子公司拥有资产的日常管理权。母公司对子公司重要资产的处置拥有监控权。 chenxg: 未经集团公司批准，各子公司不得以公司名义或资产对外担保、抵押、质押 chenxg: 子公司的对外投资、合并、分立、转让、改制等资本运营活动决策权限集中在集团，各下属公司没有权限 chenxg: 将集团内部的资金结算、各子公司超过限额的对外资金支付、子公司在银行开设账户、子公司的资金收入以及子公司间的资金调剂等事项由母公司统一办理和审批。子公司主要负责资金的日常管理、制定资金内部管理办法、编制资金收支计划、组织资金收支平衡、进行资金收支业务的核算。为保证子公司经营的灵活性和零星开支需要，母公司应该给予子公司限额以内的资金支付权。 集团母公司通过预算控制手段（下达预算——检查进度——考核结果）对各子公司和下属单位的成本费用进行间接管理。另外，集团子公司和下属单位所计提的各项税金、基金及附加费、保险费应集中汇缴至母公司，由母公司统一对外缴纳、统一管理和监督。 在集权方式下，全资子公司的可分配利润应该由母公司统一支配、调度，但从子公司的持续发展角度考虑，有必要给予子公司一定比例的利润留成，全资子公司的收益分配方案由子公司董事会制订，上报母公司审批后执行。而对于控股、参股子公司，其收益分配方案由董事会制定，并经子公司的股东大会或股东会审议通过。 附表财务审批权限 城建总经理 长信总经理 购物中心总经理 物业公司总经理 商贸发展总经理 各职能中心 财务中心 行政费用的借支审批 每次（笔）10,000元以下有借支审批权， 每次（笔）10,000元以下有借支审批权， 每次（笔）10,000元以下有借支审批权， 监督、备案 差旅费用的借支审批 每次（笔）在5000元以内有借支审批权， 每次（笔）在5000元以内有借支审批权， 每次（笔）在5000元以内有借支审批权， 监督、备案 招待费用的借支审批 每次（笔）在1,000元以下有借支审批权 每次（笔）在1,000元以下有借支审批权 每次（笔）在1,000元以下有借支审批权 每次（笔）在1,400元以下有借支审批权 每次（笔）在1,000元以下有借支审批权 监督、备案 员工特殊情况借款的借支审批 每次（笔）5,000元以内有借支审批权 每次（笔）5,000元以内有借支审批权 每次（笔）5,000元以内有借支审批权 监督、备案 新项目费用 监督、备案 备注 行政费用的报销审批 每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权 每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权 每次（笔）10,000元以下，每月不超过50,000元有报销审批权 监督、备案 差旅费用的报销审批 监督、备案 招待费用的报销审批 每次（笔）1000元以下，每月不超过5,000元有报销审批权 监督、备案 设计费用的款项支付审批 审核、监督、备案 广告费用的款项支付审批 审核、监督、备案 购买材料设备的款项支付审批 审核、监督、备案 工程建设费的款项支付审批 审核、监督、备案 维修建设费的审批 审核、监督、备案 购置固定资产的审批 审核、监督、备案 礼金的发放签处 审核、监督、备案 注：超过下属公司总经理权限范围的对外款项支付和费用审批由专管副总裁或总裁负责 * 并撰写莱茵达集团总部与下属一个区域公司的重要岗位的职位说明书，明确岗位职责与岗位要求 * 凯捷将为莱茵达设计核心管理流程，并指导撰写核心业务流程 * 凯捷将在下一阶段根据中期报告中的框架方案设立莱茵达新的薪酬体系…… 职级年收入曲线 * ……以及绩效管理体系 房地产开发业务 控股/全资：集团直接介入业务操作，“操作导向”型 上市公司：主要通过董事会进行管控，其下面的房产开发企业委托集团进行管理 合作开发：集团参与管理的程度不同，有的企业只是财务控制，不参与管理 房地产相关业务 物业管理，商业经营，房产中介：当前是“战略导向”，总部设有专人负责，未来的发展思路尚不明晰 非房地产业务 贸易业务：完全的“财务管控”，集团基本没有控制力，追求的是利润指标 软件业务，传媒业务：培育阶段，主要财务管控，也介入重大投资决策和经营决策