2021-2025 年中国果葡糖浆行业
多元化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2021-2025 年中国果葡糖浆行业多元化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业多元化战略概述 ......................................................................................................................11
第一节 果葡糖浆行业多元化战略研究报告简介 ..............................................................................11
第二节 果葡糖浆行业多元化战略研究原则与方法 ..........................................................................12
一、研究原则 ................................................................................................................................12
二、研究方法 ................................................................................................................................13
第三节 研究企业多元化战略的重要性及意义 ..................................................................................14
一、重要性 ....................................................................................................................................14
（一）有利于增强企业的可预见性 ............................................................................................14
（二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................15
（三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................15
（四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................15
二、研究意义 ................................................................................................................................15
第二章 市场调研：2020-2021 年中国果葡糖浆行业市场深度调研........................................................16
第一节 果葡糖浆简介 ..........................................................................................................................16
一、淀粉糖简介 ............................................................................................................................16
二、果葡糖浆简介 ........................................................................................................................16
第二节 我国果葡糖浆行业监管体制与政策法规 ..............................................................................16
一、行业类别及界定依据 ............................................................................................................16
二、行业主管部门和行业监管体制 ............................................................................................17
三、行业法律法规及政策 ............................................................................................................18
第二节 我国果葡糖浆行业主要发展特征 ..........................................................................................20
一、行业壁垒情况 ........................................................................................................................20
二、行业特有的经营模式 ............................................................................................................20
三、行业的周期性、区域性、季节性特征 ................................................................................20
（1）周期性 ..................................................................................................................................20
（2）区域性 ..................................................................................................................................20
（3）季节性 ..................................................................................................................................20
四、行业利润水平分析 ................................................................................................................20
五、行业技术水平及技术特点 ....................................................................................................21
六、果葡糖浆行业与上、下游行业之间的关联性 ....................................................................21
第四节 2020-2021 年中国果葡糖浆行业发展情况分析....................................................................22
一、果葡糖浆的发展历程 ............................................................................................................22
二、我国果葡糖浆行业发展情况分析 ........................................................................................22
第五节 2020-2021 年我国果葡糖浆行业竞争格局分析....................................................................23
一、市场竞争格局 ........................................................................................................................23
二、行业内主要企业情况 ............................................................................................................23
第六节 企业案例分析：华康股份 ......................................................................................................24
一、华康股份的市场地位 ............................................................................................................24
二、华康股份的竞争优势 ............................................................................................................25
三、华康股份的竞争劣势 ............................................................................................................29
第七节 2021-2025 年我国果葡糖浆行业发展前景及趋势预测........................................................29
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一、下游行业持续增长，带动本行业的市场需求 ....................................................................30
二、果葡糖浆与食糖的互补替代效应，为本行业带来广阔的市场空间 ................................30
三、行业技术的不断成熟，推动本行业的持续增长 ................................................................30
四、影响行业发展的不利因素 ....................................................................................................30
（1）蔗糖价格走低，替代品竞争加剧 ......................................................................................30
（2）淀粉价格波动对本行业的影响 ..........................................................................................31
第三章 企业实施多元化战略的环境与背景分析 ......................................................................................32
第一节 市场分割与企业多元化战略的关系研究 ..............................................................................32
一、市场分割的制度原因 ............................................................................................................32
（一）改革分权假说 ....................................................................................................................32
（二）对外开放假说 ....................................................................................................................33
（三）发展战略假说 ....................................................................................................................33
（四）分工策略假说 ....................................................................................................................33
（五）政治晋升假说 ....................................................................................................................33
（六）政府竞争假说 ....................................................................................................................33
二、市场分割与企业多元化战略的关系 ....................................................................................33
第二节 多层次、多元化中国市场的竞争战略 ..................................................................................34
一、多层次的中国市场 ................................................................................................................34
（一）发达地区和不发达地区之间的差别 ................................................................................34
（二）一二级市场和三四级市场的差别 ....................................................................................35
（三）城市市场和农村市场的差别 ............................................................................................36
二、多元化的中国市场 ................................................................................................................37
（一）区域性需求的多元化 ........................................................................................................37
（二）个人市场和商务市场的多元化 ........................................................................................38
（三）区域市场发育程度的多元化 ............................................................................................39
（四）商业业态的多元化 ............................................................................................................40
（五）市场沟通的多元化 ............................................................................................................41
第三节 多元化已成为公司标配 中国公司该怎么做？ ....................................................................43
一、关乎价值创造 ........................................................................................................................43
二、尝到“甜头” ........................................................................................................................44
三、中国启示 ................................................................................................................................45
第四章 企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究 ..............................................................46
第一节 多元化战略的界定 ..................................................................................................................46
一、多元化战略的概念 ................................................................................................................46
二、多元化战略的作用 ................................................................................................................47
（一）分散经营风险 ....................................................................................................................47
（二）扩大品牌优势 ....................................................................................................................47
（三）产生协同效应 ....................................................................................................................47
三、多元化战略的类型 ................................................................................................................47
（一）水平多元化 ........................................................................................................................47
（二）垂直多元化 ........................................................................................................................48
（三）同心多元化 ........................................................................................................................48
（四）集团多元化 ........................................................................................................................48
（五）复合多元化 ........................................................................................................................48
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四、多元化战略的途径 ................................................................................................................48
（一）兼并与收购 ........................................................................................................................49
（二）内部发展，拓展新市场 ....................................................................................................49
（三）合资 ....................................................................................................................................49
（四）以企业核心竞争力为基础向外延伸 ................................................................................49
五、企业实行多元化战略的动机 ................................................................................................49
（一）降低成本 ............................................................................................................................50
（二）分散风险 ............................................................................................................................50
（三）占领市场 ............................................................................................................................50
第二节 市场多元化战略的理论分析 ..................................................................................................51
一、以比较优势巩固市场多元化 ................................................................................................51
（一）比较优势理论 ....................................................................................................................51
（二）依据比较优势实现我国对外贸市场的多元化 ................................................................51
二、以国家竞争优势优化市场多元化的格局 ............................................................................52
（一）国家竞争优势理论概述 ....................................................................................................52
（二）国家竞争优势理论的运用 ................................................................................................53
（三）提高我国实施多元化战略的能力 ....................................................................................53
三、以战略性贸易政策实现市场多元化战略 ............................................................................54
四、实施多元化战略的政策体系 ................................................................................................54
第三节 核心竞争力企业多元化战略途径 ..........................................................................................55
一、核心能力是企业多元化发展的基础 ....................................................................................55
二、多元化经营对核心能力的影响 ............................................................................................56
（一）企业经营资源剩余 ............................................................................................................56
（二）企业现有核心能力的可转移性 ........................................................................................56
三、核心能力的来源途径 ............................................................................................................56
（一）识别现有的核心能力 ........................................................................................................56
（二）核心能力靠企业文化持续 ................................................................................................57
（三）核心能力源自学习型团队 ................................................................................................57
（四）核心能力得益核心技术 ....................................................................................................57
（五）核心能力的延展 ................................................................................................................57
（六）采取整合机制 ....................................................................................................................58
（七）获取新的核心能力。 ........................................................................................................58
第四节 技术多元化战略与企业竞争优势关系研究述评 ..................................................................58
一、企业技术多元化战略的内涵、动因与模式 ........................................................................59
二、技术多元化与企业竞争优势关系的理论研究综述 ............................................................61
三、技术多元化与企业竞争优势关系的实证研究综述 ............................................................63
四、结语与未来研究展望 ............................................................................................................68
第五节 基于核心资源观视角的企业多元化战略选择研究 ..............................................................69
一、企业核心资源概述 ................................................................................................................70
二、企业多元化战略存在问题分析 ............................................................................................70
（一）忽视企业家的影响力 ........................................................................................................70
（二）对企业核心资源缺乏科学分析 ........................................................................................70
（三）管理模式调整滞后 ............................................................................................................70
（四）忽视企业核心能力的培养 ................................................................................................71
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三、基于核心资源观视角的企业多元化战略体系构建 ............................................................71
（一）明确企业核心资源战略配置的主体 ................................................................................72
（二）基于核心资源提出战略目标 ............................................................................................72
第六节 企业多元化经营与绩效关系解析 ..........................................................................................72
一、企业多元化经营与绩效关系 ................................................................................................72
（一）多元化折价 ........................................................................................................................72
（二）多元化溢价 ........................................................................................................................73
（三）多元化中性 ........................................................................................................................73
二、企业多元化经营建议 ............................................................................................................73
（一）保证多元化经营科学性 ....................................................................................................73
（二）注重专业化模式基础构建 ................................................................................................74
（三）构建健全公司治理机制 ....................................................................................................74
（四）加大主营业务发展力度 ....................................................................................................74
三、结语 ........................................................................................................................................75
第七节 技术多元化与企业绩效的关系研究 ......................................................................................75
一、理论分析与研究假设 ............................................................................................................75
二、研究设计 ................................................................................................................................76
三、结论 ........................................................................................................................................76
第八节 企业规模、多元化战略与市场竞争力 ..................................................................................77
一、相关文献回顾 ........................................................................................................................77
二、研究假设 ................................................................................................................................78
三、实证分析 ................................................................................................................................78
四、结论 ........................................................................................................................................81
第九节 专业化、多元化与核心竞争战略对比 ..................................................................................81
一、核心竞争战略应具备三大要素 ............................................................................................82
二、善于利用核心竞争战略审视企业内部环境 ........................................................................83
三、再次，多元化的结构与规模又是多元化发展的主要问题。 ............................................85
第十节 聚焦与多元化战略决策方法对比 ..........................................................................................85
一、聚焦与多元化的困惑 ............................................................................................................86
二、聚焦法则 ................................................................................................................................86
三、多元化的契机与实现 ............................................................................................................87
（一）通才型企业 ........................................................................................................................87
（1）通才型企业多元化的契机 ..................................................................................................87
（2）通才型企业多元化的实现 ..................................................................................................87
（二）专家型企业 ........................................................................................................................88
（1）专家型企业多元化的契机 ..................................................................................................88
（2）专家型企业多元化的实现 ..................................................................................................88
第五章 企业多元化战略规划制定原则及依据 ..........................................................................................89
第一节 企业战略规划管理特点 ..........................................................................................................89
一、长远性 ....................................................................................................................................89
二、竞争性 ....................................................................................................................................89
三、全局性 ....................................................................................................................................89
第二节 企业多元化战略规划的制定原则 ..........................................................................................89
一、社会性 ....................................................................................................................................90
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二、科学性 ....................................................................................................................................90
三、实践性 ....................................................................................................................................90
四、前瞻性 ....................................................................................................................................90
五、创新性 ....................................................................................................................................91
六、全面性 ....................................................................................................................................91
七、动态性 ....................................................................................................................................91
第三节 企业多元化战略规划的制定依据 ..........................................................................................91
一、国家产业政策 ........................................................................................................................91
二、行业发展规律 ........................................................................................................................92
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................92
四、可预期的战略目标 ................................................................................................................92
第四节 影响多元化战略的主要因素 ..................................................................................................93
一、影响多元化战略的主要因素 ................................................................................................93
二、诱发企业多元化战略失败的因素 ........................................................................................94
三、企业多元化战略规划需规避的误区 ....................................................................................95
第六章 企业制定多元化战略的内容、方法步骤、流程 ..........................................................................96
第一节 公司制定多元化战略规划要点与准备工作 ..........................................................................96
一、公司制定多元化战略规划要点 ............................................................................................96
二、规划企业多元化战略前的准备工作 ....................................................................................96
第二节 公司制定多元化战略规划的主要内容 ..................................................................................97
一、公司制定多元化战略规划的主要内容 ................................................................................97
二、正确制定企业多元化战略的步骤 ........................................................................................98
三、企业多元化战略规划包含的不同内容 ................................................................................99
第三节 构建多元化战略研究体系 ......................................................................................................99
一、研究体系构建与实施的内涵 ..............................................................................................100
二、整合内外部资源做好顶层设计 ..........................................................................................100
三、构建闭环的战略研究体系 ..................................................................................................101
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ..........................................................................................101
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ......................................................................................101
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ......................................................................................102
第四节 科学制定多元化战略规划 ....................................................................................................102
一、掌握科学的决策方法和程序 ..............................................................................................102
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ..........................................................................................103
三、提高决策者素质 ..................................................................................................................103
四、全面了解企业环境 ..............................................................................................................104
五、科学制定多元化战略 ..........................................................................................................104
六、降低风险 ..............................................................................................................................104
第五节 制定多元化战略需注意事项 ................................................................................................105
一、企业多元化战略制定需注意的要点 ..................................................................................105
二、制定多元化战略目标注意事项 ..........................................................................................105
三、制定多元化战略规划的注意点 ..........................................................................................106
四、制定多元化战略规划容易犯的错误 ..................................................................................107
五、不同阶段企业多元化战略的规划 ......................................................................................108
六、制定企业多元化战略要考虑的不同方面 ..........................................................................108
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第七节 目前企业战略规划管理存在的主要问题 ............................................................................109
一、企业战略规划制定较为随意 ..............................................................................................109
二、企业战略规划实施不够到位 ..............................................................................................109
三、企业战略规划调整不够及时 ..............................................................................................110
第八节 企业实践战略规划管理的具体对策 ....................................................................................110
一、科学设计企业战略规划 ......................................................................................................110
二、明确战略规划重点目标 ......................................................................................................110
三、加强企业人力资源管理 ......................................................................................................110
四、灵活调整企业战略规划 ......................................................................................................111
五、提升战略规划管理能力 ......................................................................................................111
第七章 2021-2025 年中国果葡糖浆企业多元化战略探讨与建议..........................................................112
第一节 中国企业多元化战略进入时机的选择研究 ........................................................................112
一、影响企业多元化经营时机选择的因素 ..............................................................................112
二、产业转型理论 ......................................................................................................................113
三、企业多元化经营的时机分类 ..............................................................................................113
（一）市场驱动的主动多元化 ..................................................................................................113
（二）市场驱动的被动多元化 ..................................................................................................113
（三）能力驱动的主动多元化 ..................................................................................................114
（四）能力驱动的被动多元化 ..................................................................................................114
三、改革开放以来中国企业多元化经营时机分析 ..................................................................114
四、中国企业多元化经营时机选择建议 ..................................................................................115
第二节 完善多元化经营，提升企业价值 ........................................................................................116
一、实施多元化经营的条件 ......................................................................................................116
（一）主营业务是基石 ..............................................................................................................116
（二）企业的核心竞争力是根本保障 ......................................................................................117
（三）选择切入点很重要 ..........................................................................................................117
二、提高企业价值的原因与提高经济增加值的方法 ..............................................................117
（一）提高企业价值的原因 ......................................................................................................117
（二）提高经济增加值的方法 ..................................................................................................117
三、企业多元化经营存在的主要问题 ......................................................................................118
四、完善多元化经营，提升企业价值的建议 ..........................................................................118
（一）加强企业监督和内部控制 ..............................................................................................119
（二）加强企业外部监管 ..........................................................................................................120
第三节 多元化经营中央企业实现卓越管理目标 ............................................................................121
一、中央企业多元化经营的现实与风险 ..................................................................................122
（一）中央企业多元化经营的现实考量 ..................................................................................122
（二）中央企业多元化经营的风险挑战 ..................................................................................122
二、多元化经营中央企业的管理与创新 ..................................................................................123
（一）把握规律与培育能力 ......................................................................................................123
（二）战略引领与有效管控 ......................................................................................................123
（三）结构优化与价值创造 ......................................................................................................124
（四）模式构建与机制创新 ......................................................................................................124
（五）协同融合与共享互通 ......................................................................................................124
三、中央企业多元化经营的要点与关注 ..................................................................................125
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（一）适时与适度的多元化 ......................................................................................................125
（二）产业的进入与退出 ..........................................................................................................125
（三）多元化的系统与权变 ......................................................................................................126
第四节 国有企业多元化经营模式及其创新 ....................................................................................126
一、企业经营模式理论 ..............................................................................................................126
二、多元化经营模式创新理论 ..................................................................................................127
三、国有企业多元化经营状态 ..................................................................................................127
（一）国有企业经营创新的经济背景分析 ..............................................................................128
（二）现行国企多元化经营模式批判 ......................................................................................128
（1）多元化经营中的战略导向模糊 ........................................................................................128
（2）多元化经营的组织管理机构设置不科学 ........................................................................129
（3）多元化经营员工专业素质不高、市场经营意识差 ........................................................129
第五节 资源型企业多元化经营策略研究 ........................................................................................130
一、研究资源型企业多元化经营的必要性 ..............................................................................130
二、资源型企业多元化经营影响因素分析 ..............................................................................130
三、资源型企业多元化经营策略 ..............................................................................................132
第六节 多元化市场情况下市场营销的渠道管理措施探究 ............................................................133
一、多元化市场情况下市场营销的渠道管理的意义 ..............................................................133
二、市场营销渠道管理存在的问题 ..........................................................................................134
（一）销售机制单一化 ..............................................................................................................134
（二）销售渠道较长 ..................................................................................................................134
（三）新产品销售选择混乱 ......................................................................................................134
（四）协同效应缺失 ..................................................................................................................134
三、多元化市场情况下市场营销的渠道管理措施 ..................................................................135
（一）优化销售模式 ..................................................................................................................135
（二）强化销售管理 ..................................................................................................................136
四、结束语 ..................................................................................................................................136
第七节 多元化战略的“玩家路径” ................................................................................................136
第八章 企业实施多元化应注意的风险、问题及应对策略分析 ............................................................142
第一节 企业在实施多元化战略时的利与弊 ....................................................................................142
一、企业实施多元化的利益 ......................................................................................................142
（1）协同效应 ............................................................................................................................142
（2）分散风险 ............................................................................................................................142
（3）增强市场力量 ....................................................................................................................142
（4）形成内部资本市场与人力资源市场 ................................................................................142
二、企业实施多元化战略的弊端 ..............................................................................................142
（1）多元化形成管理上的冲突 ................................................................................................143
（2）新业务面临进入壁垒风险和筹资风险 ............................................................................143
第二节 企业多元化战略存在的风险 ................................................................................................143
一、环境风险 ..............................................................................................................................143
二、市场风险 ..............................................................................................................................143
三、管理风险 ..............................................................................................................................143
四、财务风险 ..............................................................................................................................144
五、人才风险 ..............................................................................................................................144
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第三节 多元化战略的应注意的问题 ................................................................................................144
一、客观辨证的看待专业化与多元化经营的利弊 ..................................................................144
二、注意多元化经营可能给企业带来的风险 ..........................................................................144
三、企业多元化经营要注意行业的选择 ..................................................................................145
四、企业多元化经营要注意相应资源的支撑 ..........................................................................145
五、当企业规模较小而产品及市场都在不断增长的情况下，不宜采用多元化经营战略 ..145
六、正确选择实施多元化进展的时机 ......................................................................................145
七、新业务领域与现有业务领域之间具有一定的战略关联 ..................................................145
第四节 企业实施多元化战略应采取的措施 ....................................................................................145
一、科学的确定多元化经营战略的目标 ..................................................................................145
二、坚持把主业做好之后再考虑多元化 ..................................................................................146
三、组织架构上采用扁平化的组织结构 ..................................................................................146
四、管理方式选择柔性管理 ......................................................................................................146
五、加强多元企业的资金管理 ..................................................................................................146
六、加强多元企业的风险管理 ..................................................................................................146
第五节 案例：多元化盈利模式对商业银行绩效风险的影响分析 ................................................147
一、文献综述 ..............................................................................................................................147
二、商业银行多元化经营策略对风险和绩效的影响机理 ......................................................147
三、商业银行多元化经营情况下的经营绩效和风险的实证研究 ..........................................148
四、政策建议 ..............................................................................................................................149
第六节 多元化企业怎样避免死得快？ ............................................................................................150
一、制定愿景和目标 ..................................................................................................................151
二、梳理和选择目标行业 ..........................................................................................................151
三、确定业务方案和资源布局 ..................................................................................................151
第七节 多元化战略的风险规避 ........................................................................................................152
一、自身优势是成功的起点 ......................................................................................................152
二、协同效应是成功关键 ..........................................................................................................153
三、创新是多元化成功的主线 ..................................................................................................155
第九章 2021-2025 年中国果葡糖浆企业全方位推进“多元化战略”及实施路径探讨 ........................155
第一节 企业战略规划执行体系研究 ................................................................................................155
一、国内战略执行管理研究情况 ..............................................................................................156
二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ..................................................................................156
（一）依托战略变革，推动组织变革 ......................................................................................156
（二）落实战略分解，提升企业执行力 ..................................................................................157
（三）实施动态监控，强化战略纠偏 ......................................................................................157
（四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ......................................................................157
三、结束语 ..................................................................................................................................158
第二节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ................................................................................158
一、战略规划管理的意义 ..........................................................................................................159
二、建立健全战略决策体系和责任体系 ..................................................................................159
三、加强战略规划动态管理 ......................................................................................................159
四、战略规划年度实施程序 ......................................................................................................160
五、加强子企业战略管理 ..........................................................................................................161
第三节 构建多元化战略推进体系：稳准推进公司多元化战略实施 ............................................161
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一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................161
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................161
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................162
第四节 构建多元化战略管理体系：增强公司战略管理能力 ........................................................162
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................162
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................163
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................163
第五节 构建多元化战略保障体系：增强实施保障能力 ................................................................164
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................164
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................164
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................165
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................165
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................165
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................165
第六节 构建多元化战略动态调整机制：完善多元化战略的主要措施 ........................................165
一、完善多元化战略 ..................................................................................................................165
二、完善企业多元化战略的有效措施 ......................................................................................166
三、企业多元化战略创新调整的重要性 ..................................................................................167
第七节 持续变革是多元化战略的精髓 ............................................................................................167
第十章 盛世华研总结 ................................................................................................................................168
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................168
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................168
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................170
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................170
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................170
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................170
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................171
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................171
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................171
六、小结 ......................................................................................................................................172
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................172
2021-2025 年中国果葡糖浆行业多元化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11
第一章 企业多元化战略概述
第一节 果葡糖浆行业多元化战略研究报告简介
企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是，
由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就
要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康
发展。
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本果葡糖浆行业多元化战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计局、国
家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提供的大
量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛世华研
监测数据及知识体系，在对我国果葡糖浆业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对果葡糖浆
行业多元化战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方案，其中包括：
果葡糖浆行业市场调研
企业多元化战略的基本类型与选择
企业多元化战略规划制定原则及依据
制定多元化战略的内容、方法步骤、流程
未来中国果葡糖浆企业多元化战略探讨与建议
企业全方位推进“多元化战略”及实施路径探讨
构建果葡糖浆企业实施多元化战略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为果葡糖浆行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来多元
化战略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对果葡糖浆行业多元化战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及多元
化战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有力的
决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
2021-2025 年中国果葡糖浆行业多元化战略制定与实施研究报告
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 果葡糖浆行业多元化战略研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
2021-2025 年中国果葡糖浆行业多元化战略制定与实施研究报告
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二、研究方法
本果葡糖浆行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究
法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对果葡糖
浆行业进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业多元化战略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定
因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就
必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统
性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的
企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。
多元化战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！
（一）有利于增强企业的可预见性
企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使
企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有
可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产
经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续
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发展。
（二）有利于明确企业未来发展方向
企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化
进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整
合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提
升。
（三）有利于激发企业员工的积极性
企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标，
承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一
个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密
联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每
一个企业员工的工作主动性和积极性。
（四）有利于促进企业整合资源
企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企
业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规
划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合
企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。
二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对多元化战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经
营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。
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第二章 市场调研：2020-2021 年中国果葡糖浆行业市场深度调
研
市场及竞争环境是制定企业多元化战略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 果葡糖浆简介
一、淀粉糖简介
淀粉糖是玉米淀粉的深加工产品，产品种类丰富，主要分为液体淀粉糖和固体淀粉糖。其中，
液体淀粉糖主要包括果葡糖浆、麦芽糖浆、高纯葡萄糖浆、高麦芽糖浆、啤酒糖浆、低聚异麦芽
糖、发酵葡萄糖、饴糖浆等；固体淀粉糖主要包括结晶葡萄糖、麦芽糊精、结晶果糖等。淀粉糖主
要应用于饮料、食品、糖果和化工等行业。根据中国淀粉工业协会的信息，果葡糖浆已成为我国淀
粉糖近几年产量最大的品种。
二、果葡糖浆简介
果葡糖浆是淀粉糖的一种，是由植物淀粉水解而制得的淀粉糖浆，外观为透明的黏稠液体，常
温下流动性好，是一种重要的甜味剂，因其主要由果糖和葡萄糖组成，故被称为“果葡糖浆”。果
葡糖浆是蔗糖的良好替代品，其甜度接近同浓度的蔗糖，风味类似天然果汁，具有清香、爽口的感
觉，口感优于蔗糖。果葡糖浆具有渗透压高的特点，用于蜜饯、果脯生产时可以缩短糖渍时间。此
外，果葡糖浆还具有抑制微生物生长的特点，可以用于食品保藏，具有防腐保鲜的作用。果葡糖浆
在食品领域的应用范围不断拓展，越来越广泛地应用在饮料、食品、糖果等行业。
第二节 我国果葡糖浆行业监管体制与政策法规
一、行业类别及界定依据
根据《国民经济行业分类》（GB/T 4754—2017），行业主要产品及行业分类如下：
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二、行业主管部门和行业监管体制
华康股份所在的行业属于食品工业的子行业，受到相关政府部门监督管理及行业协会自律监
管。行业行政主管单位包括国家发展和改革委员会、国家市场监督管理总局、国家卫生健康委员会
等部门，以上相关部门在各自职责范围内依法对功能性糖醇、果葡糖浆的生产销售实施监督管理。
本行业的自律监管机构主要包括中国生物发酵产业协会、中国食品添加剂和配料协会。
（1）国家发展和改革委员会
国家发展和改革委员会是华康股份所在行业的主管部门，主要职责包括拟订并组织实施国民经
济和社会发展战略、中长期规划和年度计划，统筹协调经济社会发展；负责制定行业相关的产业政
策和发展规划；指导行业内的技术改造及审批和管理投资项目等。
（2）国家市场监督管理总局
国家市场监督管理总局主要职责是负责市场综合监督管理，负责市场主体统一登记注册，负责
组织和指导市场监管综合执法工作，负责反垄断统一执法，负责监督管理市场秩序，负责宏观质量
管理、负责产品质量安全监督管理，负责特种设备安全监督管理、负责食品安全监督管理综合协
调、负责食品安全监督管理等。总局设立食品安全协调司、食品生产安全监督管理司、食品经营安
全监督管理司、食品安全抽检监测司等机关单位具体负责食品安全的相关工作。
（3）国家卫生健康委员会
国家卫生健康委员会食品安全标准与监测评估司组织拟订食品安全国家标准，开展食品安全风
险监测、评估和交流，承担新食品原料、食品添加剂新品种、食品相关产品新品种的安全性审查。
（4）中国生物发酵产业协会
中国生物发酵产业协会（原中国发酵工业协会）主要职能为提出行业发展计划、研究行业的发
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展动态、组织推广应用与生物发酵工业相关的新工艺、新技术、新设备、新材料、新包装，开发新
产品、调整产品结构等。
（5）中国食品添加剂和配料协会
中国食品添加剂和配料协会是经国家批准注册登记的全国性食品添加剂和 食品配料行业唯一
的全行业组织，以促进行业稳定、健康发展为目的。推动行业 生产、流通、应用、管理、科研水
平的不断提高及国际交流的扩大，加强行业自 律，推动行业诚信建设，为促进行业稳定、健康地
发展，保障食品安全，进一步 提高人们的生活质量作出贡献。
三、行业法律法规及政策
果葡糖浆所处行业的主要法律法规以及行业标准如下：
功能性糖醇行业、淀粉糖行业是国家鼓励发展行业，为支持本行业的发展， 政府颁布了一系
列的产业政策，主要政策情况如下：
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第二节 我国果葡糖浆行业主要发展特征
一、行业壁垒情况
果葡糖浆以淀粉为原料，作为甜味剂供应给下游饮料、食品、糖果等企业，新投资者进入本行
业时面临着和功能性糖醇行业相同的技术壁垒、资金壁垒、市场准入壁垒、客户资源壁垒等。
二、行业特有的经营模式
果葡糖浆作为一种新型甜味剂，广泛应用于饮料、食品、糖果等行业。由于果葡糖浆是液体形
态，物流成本相对较高，产品销售范围受运输半径限制。目前，我国果葡糖浆产能分布较为分散，
企业生产果葡糖浆后，一般在一定的运输半径内进行区域销售。
三、行业的周期性、区域性、季节性特征
（1）周期性
果葡糖浆应用较广泛，其下游市场主要为饮料、食品、糖果等与人们生活紧密相关的行业，需
求较为稳定，消费水平受国家宏观经济波动的影响较小，不存在明显的周期性。
（2）区域性
果葡糖浆是液体形态，物流成本相对较高，故产品销售范围受运输半径限制因此，存在一定的
区域性特征。
（3）季节性
果葡糖浆等淀粉糖主要应用于饮料、食品、糖果等行业，其中又以饮料行业应用最为广泛。因
此果葡糖浆的市场需求受下游饮料行业影响较大，在夏季消费者对于饮料产品的消费需求有所提
升，导致饮料行业具有明显的季节性，因而果葡糖浆的市场需求也具有一定的季节性特征。
四、行业利润水平分析
果葡糖浆行业的利润水平主要受生产成本、市场供求状况、竞品价格等因素的影响。在生产方
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面，由于淀粉价格趋于上涨以及近两年果葡糖浆产量增长等因素影响，市场竞争激烈，导致果葡糖
浆的行业利润水平略有下降。
果葡糖浆的主要竞品是蔗糖，两者均为甜味剂，甜度也相对接近。两者的价格是下游企业选择
糖源的主要影响因素之一。蔗糖价格及供给情况会直接影响到果葡糖浆的市场供求状况及价格。
2017 年至 2018 年，随着巴西以及亚洲各主产国蔗糖产量恢复性增长，蔗糖价格逐步下降。受蔗
糖价格持续走低的影响，果葡糖浆行业市场需求受到一定影响。2019 年起，蔗糖价格开始呈现波
动上升趋势。
五、行业技术水平及技术特点
果葡糖浆对硬件设备、质量控制、技术工艺管理的要求较高，需要生产企业具有良好的管理能
力及较高技术水平。目前，果葡糖浆行业的主要关键技术工艺包括酶制剂的开发应用、色谱分离技
术等。
酶制剂的开发应用是果葡糖浆的关键技术工艺之一。酶制剂的质量直接影响果葡糖浆的产品质
量。选择恰当的酶制剂并确定适合酶制剂使用的最佳工艺条件，才能发挥最大的功效，确保较高的
生产效率。此外，色谱分离技术也是生产高纯度果葡糖浆（果糖纯度 55%以上）的关键技术之一。
目前国际上生产高纯度果葡糖浆（果糖纯度 55%以上）普遍采用模拟移动床（SMB）色谱分离技
术，利用色谱分离树脂对果糖吸附力强、对葡萄糖吸附力弱的原理，使果糖和葡萄糖进行分离，提
纯出果糖含量较高的产品。该工艺虽然具有技术复杂、操作要求严格、设备投资较大等劣势，但同
时也具有自动化程度高、连续操作、损失少、分离效率高等优点。
六、果葡糖浆行业与上、下游行业之间的关联性
果葡糖浆产业链大致可以分为三个环节：上游是玉米种植业及玉米初加工行业，主要由淀粉供
应商组成；中游是果葡糖浆生产商；下游则是由食品、饮料等行业客户、贸易客户及终端消费者组
成。
我国果葡糖浆行业主要以淀粉为原料，淀粉主要由玉米制成，因此上游玉米产量和价格的变化
对果葡糖浆行业有较大影响。果葡糖浆的下游具体行业主要包括饮料、食品、糖果等行业，这些行
业与人们的生活息息相关，对产品质量、安全性都有很高要求，促使果葡糖浆生产企业不断提升质
量控制水平。随着我国经济发展和人民生活水平的提高，饮料、食品、糖果等行业将保持稳定增
长，为果葡糖浆带来广阔的市场前景。
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第四节 2020-2021 年中国果葡糖浆行业发展情况分析
一、果葡糖浆的发展历程
1965 年，日本首先研制出果葡糖浆。1969 年，美国成功实现该技术的工业化生产。在工业化
生产中，果葡糖浆是用淀粉为原料，以酶法生产得到葡萄糖，再异构化成果糖，从而制成果葡糖
浆。1981 年，可口可乐、百事可乐将其产品中的砂糖改用 55%的果葡萄糖浆，掀起了饮料行业的
变革。在巨大市场需求的驱动下，果葡糖浆行业开始快速发展。1984 年，美国果葡糖浆的生产和
消费量首次超过蔗糖。随着全球食品、饮料行业的持续发展，果葡糖浆作为良好的糖类替代品，在
世界范围内日益受到人们的认可。
二、我国果葡糖浆行业发展情况分析
我国果葡糖浆行业自 20 世纪 70 年代起步。在发展初期，因为生产工艺落后，果葡糖浆很容
易析出晶体，运输不便且保存周期不长，导致产品成本较高，限制了果葡糖浆的发展。直到 21 世
纪初，在我国食品、饮料行业快速发展的带动下，随着技术水平的提高，我国果葡糖浆行业迎来了
新一轮的发展热潮。2010 年以后，如可口可乐、百事可乐、蒙牛、伊利、农夫山泉等知名食品饮
料企业都将果葡糖浆大量应用在食品和饮料生产中，使得果葡糖浆的市场需求量进一步增加。在这
些有利因素的刺激下，我国果葡糖浆行业快速发展，产量从 2012 年的 243 万吨增长到 2017 年
的 385 万吨，年复合增长率为 %，呈持续稳定增长态势。
2012 年至 2017 年中国果葡糖浆产量（万吨）
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数据来源：《中国食品工业年鉴》（2013-2018 年）
果葡糖浆的下游行业主要包括饮料、食品、糖果等行业。上述行业均与人们生活息息相关，需
求较为稳定，这也为果葡糖浆提供了较为稳定的市场需求。未来随着生活水平提高，人们对上述食
品、饮料产品的需求也将进一步增加，从而带动果葡糖浆市场需求的持续增长。
第五节 2020-2021 年我国果葡糖浆行业竞争格局分析
一、市场竞争格局
果葡糖浆是液体形态，物流成本相对较高，故产品销售范围受运输半径限制。目前，我国果葡
糖浆产能分布较分散，企业生产果葡糖浆后，一般都是在一定的运输半径内进行区域销售。目前华
康股份在果葡糖浆方面主要竞争对手包括嘉吉食品科技（平湖）有限公司、中粮融氏生物科技有限
公司、浙江天子股份有限公司等。
二、行业内主要企业情况
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第六节 企业案例分析：华康股份
一、华康股份的市场地位
华康股份是一家集研发、生产与销售为一体的现代化大型功能性糖醇生产企业，生产规模与综
合实力位居行业前列，现已成为全球主要的木糖醇和晶体山梨糖醇生产企业之一。2017 年、2018
年、2019 年及 2020 年 1-6 月，公司木糖醇产量分别为 21, 吨、34, 吨、
34, 吨及 15, 吨。其中，2018年公司木糖醇产量约占同期国内木糖醇产量的 48%，
占同期全球木糖醇产量的 %。2017 年、2018 年、2019 年及 2020 年 1-6 月，公司晶体山梨
糖醇产量分别为 9, 吨、20, 吨、25, 吨及 13, 吨，产量居于同期国
内晶体山梨糖醇行业企业前列。华康股份在巩固木糖醇和晶体山梨糖醇行业领先地位的同时，牢牢
把握行业发展契机，积极拓展其他多种功能性糖醇及淀粉糖产品的生产能力。2017 年、2018 年、
2019 年及 2020 年 1-6 月，华康股份晶体麦芽糖醇产量分别为 6, 吨、3, 吨、
2021-2025 年中国果葡糖浆行业多元化战略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25
8, 吨及 3, 吨，果葡糖浆产量分别为 107, 吨、97, 吨、95,
吨及 35, 吨，形成了相应的协同效应。
华康股份在糖醇行业内拥有良好口碑，具有较强的品牌优势，是糖醇产业领域的领先企业。华
康股份是中国生物发酵产业协会副理事长单位，是木糖、木糖醇、麦芽糖醇、淀粉糖等十余项国家
标准及行业标准的起草单位之一。华康股份已通过 ISO9001、ISO14001、ISO50001、ISO22000、
OHSAS18001、FSSC22000、浙江制造等多项体系认证。华康股份糖醇检测中心获得中国合格评定国
家认可委员会（CNAS）实验室认可证书，符合 ISO/IEC17025 认证，生产技术和产品质量达到国际
先进水平。华康股份先后被评为 2016-2017 年度全国食品工业优秀龙头食品企业、2017 年中国轻
工业食品添加剂及配料行业十强企业，并获得衢州市政府质量奖。2018 年 11 月，华康股份凭借
木糖醇产品的市场优势以及领先的市场占有率，成功入选工业和信息化部及中国工业经济联合会发
布的《第三批制造业单项冠军企业和单项冠军产品名单》，其生产的食品用木糖醇被评为“单项冠
军产品”。
华康股份生产的木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、果葡糖浆等产品广泛应用于食品、饮料、日化
等下游行业，具有较高市场认可度。截至目前，华康股份已与玛氏箭牌、亿滋、不凡帝、费列罗、
好时、好丽友、可口可乐、百事可乐、康师傅、农夫山泉、娃哈哈、蒙牛等国内外知名食品饮料行
业企业建立良好的长期合作关系，产品销往国内市场及欧洲、美洲、亚洲等全球主要国家和地区。
二、华康股份的竞争优势
1、完整的产业链优势
经过多年发展，华康股份已围绕木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、果葡糖浆等构建了相对完整的
产业链。在产业链上游，通过布局木糖生产，保障了木糖醇的原料稳定供应，从源头上确保了产品
质量，并有效化解了木糖价格上涨带来的成本压力。在产业链中游，通过致力于功能性糖醇、淀粉
糖产品的技术创新和工艺改进，促进了生产效率及产品品质的提升。在产业链下游，通过构建相对
完善的销售渠道，确保公司产品有效覆盖了国内及欧洲、美洲、亚洲等世界主要功能性糖醇消费市
场。
在产业链上游，华康股份通过下属全资子公司焦作华康、联营企业雅华生物开展木糖的生产。
焦作华康以玉米芯为主要原料生产木糖；雅华生物以半纤维素为主要原料生产木糖。这不仅有效保
障了木糖的稳定供应，从源头上确保了产品质量，而且有效化解了木糖价格上涨带来的成本压力，
有助于华康股份保持长期、稳定、持续的盈利能力。
在产业链中游，华康股份一直致力于功能性糖醇、淀粉糖产品的研发、技术创新和工艺改进。
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华康股份通过先进的生产工艺、完善的质量管理体系，确保产品质量的稳定性与可靠性，华康股份
已通过 ISO9001、ISO14001、ISO22000、ISO50001、OHSAS18001、FSSC22000、浙江制造等多项体
系认证。华康股份糖醇检测中心获得中国合格评定国家认可委员会（CNAS）实验室认可证书，符合
ISO/IEC17025认证，产品质量达到国际先进水平，在功能性糖醇行业内拥有良好口碑，形成较强
的品牌优势。
在产业链下游，华康股份以浙江为中心，在境内外构建了相对完善的销售渠道，确保公司产品
有效覆盖国内及欧洲、美洲、亚洲等全球主要功能性糖醇消费市场，与玛氏箭牌、亿滋、不凡帝、
费列罗、好时、好丽友、可口可乐、百事可乐、康师傅、农夫山泉、娃哈哈、蒙牛等国内外知名食
品饮料行业企业建立了良好的长期合作关系。
华康股份通过构建完整的产业链，有效保障了公司核心产品木糖醇原料的稳定供应，有助于降
低生产成本，提升产品质量和公司经营业绩，有助于华康股份保持长期、稳定、持续的盈利能力。
2、突出的行业地位优势
华康股份在功能性糖醇行业内拥有良好口碑，具有较强的品牌优势，是功能性糖醇产业领域的
领先企业，经过多年发展，现已成为全球主要的木糖醇和晶体山梨糖醇生产企业之一。2017 年、
2018 年、2019 年及 2020 年 1-6 月，公司木糖醇产量分别为 21, 吨、34, 吨、
34, 吨及 15, 吨。其中，2018年公司木糖醇产量约占同期国内木糖醇产量的 48%，
占同期全球木糖醇产量的 %。2017 年、2018 年、2019 年及 2020 年 1-6 月，公司晶体山梨
糖醇产量分别为 9, 吨、20, 吨、25, 吨及 13, 吨，产量居于同期国
内晶体山梨糖醇行业企业前列。2018 年 11 月，华康股份凭借木糖醇产品的市场优势以及领先的
市场占有率，成功入选工业和信息化部及中国工业经济联合会发布的《第三批制造业单项冠军企业
和单项冠军产品名单》，其生产的食品用木糖醇被评为“单项冠军产品”。
华康股份在巩固木糖醇和晶体山梨糖醇行业领先地位的同时，牢牢把握行业发展契机，积极拓
展其他多种功能性糖醇及淀粉糖产品的生产能力。2017 年、2018年、2019年及 2020年 1-6月，
华康股份晶体麦芽糖醇产量分别为 6,吨、3,吨、8, 吨及 3, 吨，果
葡糖浆产量分别为 107, 吨、97, 吨、95,吨及 35,吨，形成了相应的
协同效应。华康股份先后被评为 2016-2017年度全国食品工业优秀龙头食品企业、2017 年中国轻
工业食品添加剂及配料行业十强企业。
3、丰富的产品结构优势
通过对行业的多年深耕，华康股份持续研发、投产新产品，不断完善和丰富产品线。华康股份
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在巩固木糖醇行业领先地位的同时，积极拓展山梨糖醇、麦芽糖醇、果葡糖浆等多种功能性糖醇及
淀粉糖产品的生产，满足客户的多样性需求，形成协同效应。丰富的产品结构为华康股份带来了多
方面的竞争优势。
华康股份利用与国内外知名食品与饮料行业企业已建立的良好的长期合作关系，促进新产品的
销售，实现横向发展。报告期内，华康股份的山梨糖醇生产线建成投产，借助与玛氏箭牌、亿滋等
客户业已建立的长期合作关系，华康股份山梨糖醇销售额从 2017 年的 亿元快速增长至
2019 年的 亿元，对增强华康股份的持续盈利能力形成积极的正面作用。
华康股份不断优化产品结构，在晶体木糖醇、晶体山梨糖醇、晶体麦芽糖醇等高技术含量、高
附加值的领域布局发力，提升高附加值产品在收入中的占比，从而有效提升华康股份的盈利水平。
丰富而优化的产品结构，使得华康股份可根据客户的需求提供差异化的产品，充分满足全球客户和
合作伙伴多样化的产品需求，增强为下游客户的服务能力，提升公司的综合竞争力。
木糖醇、山梨糖醇、麦芽糖醇、果葡糖浆虽然均为功能性糖醇、淀粉糖产品，但市场价格的波
动趋势并不完全相同。华康股份通过多元化的产品结构，尽量避免企业营收随单一产品价格的变化
而出现剧烈波动，有助于降低经营风险，增强持续盈利能力，为公司的稳健发展提供了有力支持。
4、领先的技术和研发优势
华康股份高度重视技术研发，将技术研发能力视为增强公司市场竞争力的核心要素，在功能性
糖醇、淀粉糖领域积累了较强的技术和研发优势，具体体现为：
华康股份为高新技术企业，2005 年被认定为浙江省级企业技术中心，2019 年被认定为国家企
业技术中心、中国轻工业糖醇应用技术重点实验室。多年来，华康股份一直致力于功能性糖醇产品
的研发、技术创新和工艺改进。华康股份一贯重视与高校及相关科研院所进行研发合作，长期以来
与浙江大学、浙江工业大学等知名院校建立了紧密的产学研战略合作关系。华康股份于 2017 年成
立了“华康-浙江工商大学糖醇应用研发中心”，2018 年成立了“浙江省博士后科研工作站”。
华康股份是中国生物发酵产业协会副理事长单位，主导、参与起草了多项国家和行业标准，是
木糖、木糖醇、麦芽糖醇、淀粉糖等十余项国家标准及行业标准的起草单位之一。经过多年持续研
发投入，华康股份先后承担国家火炬计划、浙江省专利战略推进项目、衢州市指导性科技项目计划
等多项国家、省、市级科研项目或重大课题，取得了丰富的研发成果，研发成果转化获得中国专利
优秀奖、中国轻工业联合会科学技术进步奖一等奖、浙江省专利优秀奖等多项奖励，华康股份功能
性糖醇技术创新团队在衢州市重点创新团队周期考核中考核优秀。截至 2020年 6 月 30 日，华
康股份共获得授权专利 69 项，其中授权发明专利 20 项，授权实用新型 49 项。
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经过多年的团队建设和生产实践，华康股份培养了一批在功能性糖醇领域具有较高的技术水平
及丰富行业经验的专业技术研发人员。此外，得益于良好的人力资源及考评激励机制，华康股份研
发团队保持相对稳定，确保了华康股份技术及产品研发的持续性和稳定性。
5、众多长期合作的优质客户资源优势
经过多年发展，华康股份已建成立足中国、面向全球市场的产品销售网络，覆盖国内大部分地
区以及世界主要发达国家和地区，成功开拓了国内外众多知名客户，具备较强的客户资源优势，主
要体现为：
华康股份主要客户为玛氏箭牌、亿滋、不凡帝、费列罗、好时、好丽友、可口可乐、百事可
乐、康师傅、农夫山泉、娃哈哈、蒙牛等国内外知名食品饮料行业企业，且与其建立了良好的长期
合作关系。该等客户作为行业领先企业，品牌知名度高，业务规模大，其在选择供应商时更加注重
供应商的综合实力，注重功能性糖醇质量的稳定性及供货的可靠性，而非完全追求采购成本的最低
化。因此，与该等客户建立长期合作关系，不仅体现了华康股份较强的产品竞争能力及品牌影响
力，而且有利于华康股份进行新产品的市场拓展，提高持续盈利能力。
功能性糖醇、淀粉糖产品对安全性、供货稳定性要求较高，客户基于产品质量稳定的要求以及
更换成本等方面考虑，一旦确定合作关系后，通常不会轻易更改，客户黏性相对较高。华康股份与
众多国内外知名食品与饮料行业企业建立的长期合作关系，有助于保持华康股份的持续盈利能力。
华康股份的主要客户来自于食品、饮料、日化等与人们日常生活息息相关的行业。随着全球经
济的增长、生活水平的提高以及人们消费理念的升级，预计这些行业也将持续增长。华康股份的主
要客户作为行业领军企业，其业务规模较大，增长稳定，为华康股份的产品带来了广阔的市场空
间。
6、专业、稳定的团队优势
华康股份已打造出一支经验丰富、素质优良、具有现代经营意识的管理团队，主要成员保持了
较高的稳定性。华康股份管理团队具有多年从事功能性糖醇行业经营管理的经验，对功能性糖醇行
业发展认识深刻，市场敏感性强，能够根据市场竞争状况及公司实际情况，坚持管理创新，逐步建
立健全了一整套适合企业自身发展特点的管理模式。同时，华康股份建立了良好的激励机制，管理
团队和核心员工绝大部分直接或间接持有公司股份，有利于增强团队的积极性和凝聚力。此外，华
康股份销售团队具有多年从事糖醇产品销售运作的经验，基于对功能性糖醇产品的深入理解，搭建
与下游客户接触的桥梁，不断进行市场开拓，与国内外主要客户建立了长期稳定的业务沟通及合作
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关系。
三、华康股份的竞争劣势
1、华康股份母公司所在地距高端人才聚集地区较远
华康股份母公司及主要生产经营场所位于浙江省衢州市开化县华埠镇，地处浙西，距上海、杭
州等高端人才聚集地区相对较远。虽然华康股份已通过在杭州设立子公司、强化公司研发创新机制
等方式增强对人才的吸引力，但华康股份母公司及主要生产基地所在地距高端人才聚集地区较远的
客观情况，仍可能对华康股份快速吸纳高端技术人才的能力造成制约。
2、融资渠道单一
随着华康股份对糖醇产业链的深入开发，公司产品线日益丰富，资产规模逐步增加，为了满足
迅速成长的业务规模和市场需求，公司急需扩大现有的研发创新投入、生产设施和运营规模，目前
华康股份主要依靠自身积累和银行融资筹集资金，难以迅速筹集到充足资金推进新产品开发及规模
化生产。发展资金不足，融资渠道单一已经成为制约华康股份快速发展的瓶颈。
3、产品的应用技术开发不足
在糖醇新品与新应用领域的开发过程中，其应用技术开发十分重要。糖醇等食品添加剂应用技
术的重点是复配技术和制剂化技术，多个产品的复配应用可提高食品添加剂的功效，如抗氧剂、甜
味剂和增稠剂往往并不单独使用，而是多种产品复配后产生协同效应，达到用量少、效果好的目
的。新剂型可以使某些产品具有独特效力，同时扩大应用范围。国外糖醇企业的研发能力较强，且
十分重视对糖醇应用技术的开发，对糖醇的工艺技术和新领域的应用均进行深入研究，并对研究成
果采取完善的知识产权保护措施。
与国际同类型企业比较，华康股份虽然在糖醇制备的生产工艺等方面达到国际先进水平，但在
营养食品产业中的糖醇应用技术研究相对落后，导致糖醇产业链下游产品应用技术服务相对欠缺，
影响了华康股份糖醇产品在下游产业链中应用的进一步拓展。
第七节 2021-2025 年我国果葡糖浆行业发展前景及趋势预测
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一、下游行业持续增长，带动本行业的市场需求
果葡糖浆在饮料、食品、糖果等下游行业的应用已经形成规模。近年来，我国饮料、食品、糖
果等行业不断发展，尤其是饮料、糖果巧克力、焙烤食品行业的快速发展，带动了果葡糖浆行业的
发展。根据《中国食品工业年鉴》数据，2012年至 2017 年期间，我国饮料、糖果巧克力、焙烤
食品行业企业主营业务收入年复合增长率分别为 %、%和 %，呈稳步增长态势。未
来，随着我国经济的发展及人们生活水平的提高，上述行业也将获得进一步发展，市场规模稳步增
长，从而拉动果葡糖浆的市场需求。
二、果葡糖浆与食糖的互补替代效应，为本行业带来广阔的市场空间
淀粉糖作为甜味剂，在饮料食品等领域广泛应用，与蔗糖等食用糖具有明显的互补替代作用。
长期以来，我国甜味剂的生产和消费以蔗糖为主，淀粉糖为辅。近年来随着我国含糖食品产量的持
续增长以及食糖产量的下降，淀粉糖尤其是果葡糖浆与食糖的替代优势增强。根据中国淀粉工业协
会的统计数据，2017 年我国淀粉糖的消费量约 1,054 万吨，较 2016 年增长 15%，增幅较大。因
此，果葡糖浆与蔗糖等食糖互补替代效应为果葡糖浆带来了广阔的市场空间。
三、行业技术的不断成熟，推动本行业的持续增长
随着行业技术的不断成熟，果葡糖浆行业在生产设备、技术工艺等方面逐步完善，果葡糖浆的
生产效率及产品品质不断提升。在生产设备方面，喷射液化器等设备的生产效率、自动化水平持续
提升。在技术工艺方面，酶制剂的品质对于果葡糖浆的质量至关重要，随着生物技术的进步，酶制
剂的品质及转化率不断提升、生产成本逐步下降。此外，色谱分离技术的广泛应用使得果葡糖浆的
工业化生产得到快速发展。因此，行业技术的持续发展，提升了果葡糖浆的生产效率、产品品质及
市场竞争力，推动了本行业的不断增长。
四、影响行业发展的不利因素
（1）蔗糖价格走低，替代品竞争加剧
果葡糖浆与蔗糖的替代作用明显，两者均为甜味剂，甜度也相对接近。两者的价格对下游企业
选择使用哪种产品作为糖源具有一定影响。蔗糖价格及供给情况会直接影响到果葡糖浆的市场供求
状况及价格。在国内糖价高企时，果葡糖浆消费量呈现明显的增长趋势，在国内糖价位于低点时，
果葡糖浆的消费受到一定抑制。
2016 年至 2019 年蔗糖价格走势（元/吨）
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数据来源：Choice
根据 Choice 数据，2016 年蔗糖价格整体走强，从年初的 5,500 元/吨左右波动上涨到年底
的 7,000 元/吨以上。在这一背景下，果葡糖浆的性价比优势凸显，市场需求持续增加，产量快速
增长。2017 年至 2018 年，随着巴西以及亚洲各主产国蔗糖产量恢复性增产，蔗糖价格逐步下
降。受蔗糖价格持续走低的影响，果葡糖浆行业市场需求受到一定影响。2019 年起，蔗糖价格开
始呈现波动上升趋势。
（2）淀粉价格波动对本行业的影响
淀粉作为果葡糖浆的主要原材料之一，其价格波动对于果葡糖浆的生产成本有一定影响。根据
Choice 数据，2017 年至 2019 年淀粉价格有所波动。淀粉价格上涨将造成果葡糖浆行业的生产成
本升高，降低其相对蔗糖的价格优势，对果葡糖浆行业的发展形成不利影响。
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第三章 企业实施多元化战略的环境与背景分析
第一节 市场分割与企业多元化战略的关系研究
企业战略研究与其它社会科学一样，是嵌入情景的，现有主要理论都源于西方背景。我国学者
20多年来从引进、消化和应用企业战略理论，到现在应该充分利用我国所处的特殊经济发展阶
段，为企业战略理论填补跨情景下的理论解释不足。主流企业战略理论存在两种观点：一是产业基
础观（Industry-basedd view），认为产业因素最大程度上决定了企业的战略和绩效；二是资源基
础观（Resource-based view），强调企业不同的特质决定了企业的战略和绩效。这两派理论都忽视
了支持产业竞争或者企业特征发挥作用的制度因素，把自由的市场经济和民主的政治体制当作理所
当然的“背景”。其实，对于我国这类转型经济体而言，那些被称为“游戏规程”的正式或非正式
制度，对战略的形成和绩效的变化具有显著影响。所以本文认为制度基础观（Institution-based2
view）既是现代战略管理研究的“第三只脚”，也是我国战略研究理论贡献之所在。
我国是转型经济国家中采取“渐进疗法”的典型，其制度经历着不断地试验、调整与反复。在
完全市场经济制度下，企业战略管理传统的产业基础观和资源基础观很有说服力。但是我国实际上
是管制经济，政府不仅掌握着国有企业、国有土地和财政信贷等大量资源，更重要的是它还掌握制
定规则的权力。这种制度环境对企业管理者的战略决策和实施都会产生巨大的影响，也就从根本上
挑战了对企业战略管理传统的产业基础观和资源基础观。
一、市场分割的制度原因
企业自主经营依赖于统一和自由的市场。理论上，中央政府将经济管理职能向地方分权将有利
于市场的资源配置作用和地区比较优势的发挥。但现实中，各地市场化发展水平存在很大差异，其
中固有历史和自然原因，但根本在于管制经济的制度条件下，地方政府为了维护辖区内经济主体利
益（包括其自身利益），通过行政管制手段和经济干预，限制外地资源进入本地市场或限制本地资
源流向外地，造成了市场的分割（银温泉、才婉茹，2001）。本文认为市场分割和地方保护是影响
我国企业战略最为重要的制度因素，并对其原因的不同解释进行了归纳分析。
（一）改革分权假说
市场分割是地方政府获得分权式改革的各种经济自治权利的结果，地方政府在财政税收、国企
利润和其他经济权利寻租的激励下，为了自身的经济利益不惜“以邻为壑”（银温泉等，2001）。
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（二）对外开放假说
由于对外开放对原有产业结构具有“挤出效应”，以及国外市场和国内市场具有替代效应，对
外开放导致了市场分割程度的加深。此外，长期依赖国内市场导致人们掩盖了国内市场分割的严重
性，忽视了国内市场规模的重要性（黄玖立等，2006）。
（三）发展战略假说
改革以来我国的地方保护与市场分割现象，在很大程度上是过去国家发展历史上重工业优先的
赶超战略在分权式改革下的逻辑延伸，各个地方为追求自身利益而忽略各地的资源禀赋、比较优势
和企业的自生能力（周黎安，2004）。
（四）分工策略假说
很多产业都存在着“干中学”的收益递增性机制，其中由于发达地区在技术上的比较优势，所
以在地区贸易中分享较大利益。落后地区如果选择暂时不加入分工体系，它将失去当期分工的收
益，却可以通过“干中学”，以保护换来的时间实现追赶，即使追赶不成功，当地也能够提升本地
的经济独立能力，从而提高自己的谈判地位，获得未来更多的分工利益（王小龙等，2002）。
（五）政治晋升假说
地方保护和市场分割内生于地方官员考核标准和晋升制度当中，中央基于经济绩效晋升地方政
府官员能够有效地激励地方政府官员努力工作，但在“政治锦标赛”中地方官员没有激励进行经济
合作，反而互相提防形成市场分割和地方保护（林毅夫等，2003）。
（六）政府竞争假说
由于地方政府本身构成参与市场的一个重要主体，其通过争取上级特殊政策，影响要素流动及
相关的市场主体的行为来介入市场活动，所以，地方政府的竞争行为特征必然构成市场秩序的一部
分，由此造成的区域经济冲突是市场分割的根本原因（周业安等，2002）。
二、市场分割与企业多元化战略的关系
多元化战略反映了企业经营活动的范围，而市场分割影响了这一范围边界的划定。基于市场分
割各种解释的互相补充和印证，本文将讨论市场分割程度上升和下降与企业多元化战略之间的关
系。就市场分割的程度和发展趋势而言，虽然大部分研究认为我国国内市场分割呈现下降、或先升
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后降的趋势，但还是有学者持相反观点，认为我国市场分割和地方保护的程度较严重，我国市场分
割程度是上升了，或者在过去若干年里没有改变。
以往企业经营范围关注的是行业和地域两个边界，也就是企业的行业多元化和地域多元化程
度。其中，对欧美企业行业多元化研究认为企业进入多种行业，特别是不相关多元化会降低企业的
绩效，所以刺激了发达经济体企业纷纷由“多元化”向“归核化”转变；另一方面，对欧美企业地
域多元化的研究显示经营地理范围的扩大会带来不同程度的绩效上升，所以鼓励了发达经济体企业
的国际化扩张。
我国企业的经营活动受到非市场制度的限制，如信息不对称、错误的政府管制、不公正的司法
系统、低效的融资渠道（Khanna，T.，&Palepu，K，1997），而这些制度在发达经济体中是理所当
然的背景。我国企业在多元化决策时，除了行业相关性、地域相关性之外，还必须考虑制度相关
性，即企业与当地各类组织机构，如政府部门、司法部门、金融机构、其他企业和社会组织等的嵌
入联系程度。这种制度相关性是通过企业三种非市场化资本的范围经济来影响企业决策的（Peng，
.，Lee，.，&区 Wang，D，2005）。
第二节 多层次、多元化中国市场的竞争战略
经济发展不均衡，各地文化、历史的多样性，导致中国市场呈现出多层次、多元化的市场特
征。企业的竞争战略越是和这种多层次、多元化市场特征相吻合，就越能获得成功。
一、多层次的中国市场
从购买力的角度看，中国市场具有丰富的多层次特征。即使在同一个城市，也由于购买力的差
别，导致需求出现多层次的差异。在北京，一套价格在千万元以上的豪华别墅，与不足 3000元每
平方米的经济适用房都卖得很好；当很多人购买豪华型宝马时，也有很多人购买奇瑞 QQ。同为中
产阶级，北京市的中产阶级的购买能力与长沙市中产阶级的购买能力存在显著的不同。
而在发达地区和不发达地区之间、在一二级市场和三四级市场之间、在城市市场和农村市场之
间，这种多层次的市场结构更加巨大和深刻。
（一）发达地区和不发达地区之间的差别
发达地区与不发达地区的差别很大，在江浙一带，一些城镇的 GDP比西北很多二级城市的 GDP
还多，人均收入相差 5倍以上。这两种地方的市场具有明显不同的特点。
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在发达地区，由于总体的消费能力较强，所以市场有条件进行更多的细分，各个购买力的消费
群体的细分市场特点比较鲜明，每个消费细分市场都有很好的销售规模。而在不发达地区，总体消
费能力较弱，所以市场没有条件进行深度细分，市场细分较少，细分市场之间的区隔相对比较模
糊。
在发达地区，个人消费在总消费中占的比例较高，经常高于团体市场，而在不发达地区，团体
消费一般占据明显的优势。以餐饮为例，发达地区的主要消费群体通常是个人或私有企业，而不发
达地区的主要消费群体主要是政府部门和国有企业。在汽车、电脑等行业，发达地区的个人消费已
经逐渐成为主流，甚至已经占据优势，但是在不发达地区，这些产品还属于奢侈品，购买者几乎都
是政府、企业等团体用户。
在发达地区，消费群体中有一个规模可观的中产阶级群体，良好的收入形成了独特的消费行
为，他们注重消费品味和文化蕴涵，对产品品牌比较关注；而不发达地区，中产阶级数量少，消费
者注意力更多地专注于价格。
企业在当前制定营销战略时，要充分考虑这种地区差别性。在选择区域市场时，要考虑到发达
地区和不发达地区市场的差别，特别对于成长型企业，是优先开发不发达地区，还是在发达地区精
耕细作？对于致力于精细化营销的企业，是在所有的地方都进行渠道深耕，还是只在特定发达地区
进行渠道深耕？这些决策的制定都要参考区域市场的经济发展水平。
了解发达地区和不发达地区的这种差别，不仅有助于企业制定当前的营销战略，而且可以使企
业能够预见到不发达地区在经济发展的过程中，消费特征可能会出现的变化，从而提前做好准备，
抓住市场最新出现的机遇，获得最大的利润。例如，当不发达地区的经济水平有了一定提升时，适
当地增加市场细分，适当地把销售重点转移到个人等都是有预见性的战略选择。
（二）一二级市场和三四级市场的差别
北京、上海、广州、深圳、省会城市和部分发达城市构成了一二级市场，其他城市和乡镇构成
了三四级市场，这两类市场的购买力、消费习惯等方面都存在很大差别。
对于某些不需要售后服务的低单价的快速消费类产品，三四级市场早就是大有作为的广阔天
地。当年的三株、后来的娃哈哈，都在三四级市场攻城掠寨，三株在三四级市场的销量占全部销量
的 60%左右，娃哈哈在三四级市场几乎完全占据了可乐市场，使娃哈哈的非常可乐在总销量上与可
口可乐和百事可乐形成三足鼎立的局面。
即使是技术含量高的非消费类产品，三四级市场也为成长型企业提供了巨大空间。“巨大中
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华”在 90年代中期，就是首先在跨国公司无力顾及的三四级市场，以低得多的价格，为自己研发
的交换机挣到“第一桶金”，然后才转而进攻一二级市场，这和后来国产手机发展的道路几乎完全
一样，只不过后者是消费类产品。
最近几年，三四级市场正逐渐成熟起来，随着一二级市场渐趋饱和，很多产品——例如家用电
器——的主要增量已经来自于三四级市场，很多企业也正在加大三四级市场的开发力度。虽然单个
三四级市场的销量较小，购买水平较低，但是这决不意味这三四级市场不能盈利。多数企业在三四
级市场推出的产品的价格较低，但是低价格并不意味着低利润，由于竞争较弱，三四级市场的毛利
并不低于一二级市场，甚至要高于一二级市场。联想专门为三四级市场推出 2999元的低价电脑，
这种产品经过专门设计，芯片采用的是 AMD的芯片，价格比 Intel芯片便宜了很多，不预装操作系
统，又减低了产品的成本，所以产品的毛利并没有因为产品价格低而下降。
以前，很多企业之所以没有把三四级市场当作重点市场，主要原因在于三四级市场虽然总体市
场容量很大，但是分布比较分散，对企业的物流和售后服务提出了很高要求，而企业一方面很难控
制物流成本，另一方面也不可能在数量众多的中小城市建立维修中心，很多企业因此知难而退。现
在的局面正在发生根本改变，第三方物流的快速发展，已经把触角深入到了多数三四级市场，企业
的产品技术的成熟使产品开箱合格率提高、返修率下降，弱化了维修的困难，更重要的是，三四级
市场的销量也已经发展到一个新的规模，所以，加大三四级市场开发力度将成为未来几年的趋势。
（三）城市市场和农村市场的差别
我国城市和农村之间的二元结构，造成了城市市场和农村市场的巨大差别，这种差别在未来相
当长时间内会一直存在，这就对我国企业的战略规划提出了相应要求。
城乡结构性差别要求我国企业在估计市场容量时，需要把农村人口和城市人口区别对待。我国
某些行业在预测未来发展趋势时，总是喜欢简单地套用发达国家的统计数字，然后再用我国相应数
字的差距作为该行业未来发展的巨大潜力的证明。这种通过单纯比较就得出的结论，在有些行业有
一定道理，但在多数情况下不能得出正确结论，原因就在于没有考虑到我国城市市场和农村市场之
间的巨大落差。
在前几年，我国乳业企业认为，国内人均乳制品消费量远低于国外平均水平，因此得出了国内
市场潜力巨大的结论。实质上，我国城市和农村的乳制品消费差异甚大，据统计，目前我国主要饮
奶城市的人均乳制品消费量已高出全国平均水平的 3倍，与国外平均水平相差无几；但在农村市
场，乳制品消费习惯的培养还需要相当长的一段时间。由于对城乡市场这种结构化的差别缺乏认
知，乳业企业普遍陷入了盲目增加产能、低价扩张的误区，给企业经营造成了长期的压力。
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城乡差别还表现在市场沟通方式上，很多在城市消费者看来很“土”的宣传方法在农村市场却
十分有效。三株首创在农村靠近铁路、公路的房屋的墙体上刷广告，这种广告很不“入流”，没有
一个 4A级广告公司会建议企业做这样的广告，但是，在三株开发农村市场时发挥了巨大作用，而
且也给那些经过这些公路和铁路的城里人留下了深刻印象。三株的这种成功做法，后来被华帝燃具
公司和华龙面业所借鉴，也都取得了很好的效果。
农村市场的“土”，还给很多区域性的小公司留下了生存空间，这些区域性公司有些小得只做
临近 1－2个县的农村市场，但是他们顽强地生存了下来，而且将来的生存空间仍将长期存在。
农村市场的销售终端和大中城市的销售终端在经营模式上差别巨大。企业进入农村销售终端，
基本不需要缴纳什么费用，为企业节约了大量渠道成本。某些企业在大中城市遭遇大型卖场的压榨
之后，转而集中力量到农村的小商店去铺货，取得了意想不到的收获。
二、多元化的中国市场
从消费者需求特点、消费者购买行为和市场发育等角度看，中国市场还具有明显的多元化特
征，表现在以下多个方面。
（一）区域性需求的多元化
区域市场之间的重大差别就是需求的多元化，不同地区的消费者在需求上表现出明显的不同，
企业只有认识到这种需求多元化，才能既不错过市场机会，又不会一厢情愿地错误理解市场。
康师傅在进入大陆方便面市场时，首先推出的一款方便面是“海鲜味”方便面，因为这种口味
方便面在台湾最畅销，康师傅显然希望以最畅销产品来打响进入大陆市场的第一炮。但是事与愿
违，销售情况不是很好。康师傅经过市场调研之后，发现大陆大多数地区的消费者最喜欢“红烧牛
肉味”的方便面，于是，康师傅赶紧推出了这种方便面，果然大获成功。
同在大陆市场，某些地区也会出现特殊需求。例如，新疆的维吾尔族人数很多，新疆电视台有
专门的维语节目，所以也需要能够提供维语字幕的视频设备。新奥特公司在开发新疆市场时，敏锐
地发现了新疆电视台的这个特殊需求，立即通知了公司技术部。技术部门在短短 3天之内就在新奥
特的视频设备中添加了维语字库，这个工作从技术的角度看非常简单，但是市场意义却非常大，从
此以后，新奥特公司牢牢占据了新疆市场。
很多跨国公司在中国市场之所以表现欠佳，一个主要原因就是产品与中国市场的需求脱节。这
些跨国公司一般是把成熟产品拿到中国来销售，所以经常不能满足国内消费者的需求，一旦国内企
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业能够推出更加本地化的产品，跨国公司马上就会陷入困境。后来很多跨国公司也认识到了这个问
题，开始在中国设立研发中心，直接在国内进行产品研发，希望通过这个本地化的研发中心开发出
适合中国市场需求的产品，但是，由于这些研发中心还需要接受跨国公司总部的管理，所以很多时
候不能充分发挥其作用。
例如西门子手机在国内市场的地位正在下降，2001年的时候还曾经名列前茅，到了 2004年第
二季度就已被挤出 GSM手机市场前十名，市场份额不足 2%。西门子手机的品牌和质量没有大问
题，问题出在产品的外观上，西门子手机的外观设计总是“圆头圆脑”的，不符合中国消费者的审
美观，中国市场的研发人员曾经试图改变这种局面，但是他们的想法必须通过德国总部的审核，而
德国人的观点经常与中国市场不吻合。结果是，西门子 2002年以来推出的 44款手机中，至少有
23款的机型外观是圆弧形。此外，西门子推出新产品速度太慢，而中国消费者“喜新厌旧”的速
度却很快。从研发设计到定型，西门子手机大概需要一年半的时间，诺基亚、三星大约需要半年到
一年，国产手机厂商大约只需要 4－6个月。诺基亚推出的新产品数量多，速度快，虽然有些产品
不受欢迎，但是总会有一些产品能够成功，所以一直在市场中占据主导地位。西门子在速度上的劣
势不可避免地导致在竞争中的被动。
（二）个人市场和商务市场的多元化
对同一商品，个人用户和商务用户的需求有很大差别，商务用户一般是大客户，对价格不是很
敏感；个人用户则正好相反，购买数量少，一般是一个，同时对价格更加敏感。这就决定了针对个
人用户的产品和针对商务用户的产品应该有所区别，销售渠道也应该有所区别。
例如个人电脑和商务电脑之间就存在很大差别。个人电脑的用途一般是家庭教育、多媒体娱
乐、游戏等功能，需要预装各种产品软件或者提供软件包，用户一般只买一台，售后服务内容简
单，一般只需要维修。所以，面向个人用户的电脑销售可以放在商店、专卖店、超市等普通的、大
众化的商业零售场所。
而商务电脑的用途是办公，客户一次性购买量大，还会多次重复性购买，客户对售后服务的要
求复杂，有的还需要系统集成，需要长期的软硬件维护和升级服务。所以在开发商务用户时，就不
能只靠零售场所的自然销售，还必须积极开展大客户推销工作，经销商要有较高的技术支持能力，
要做好客户关系管理，经销商产品除了电脑之外，最好还销售或间接销售其他产品，例如服务器、
外设、网络设备等。面向大客户的电脑销售，必须以系统集成、增值服务等能力为基础，否则，很
可能由于不能满足客户多方面的技术和服务要求而被客户淘汰。此外，由于各个行业的商业用户在
需求上又有很大差别，所以，商业电脑经销商经常按照行业细分，分别专注于一个或几个行业，深
度挖掘并满足行业内企业的商务需求，这些经销商就逐渐成为该行业的行业方案提供商，而不是单
纯的“搬箱子”的分销商。
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联想公司是第一个把电脑划分为个人电脑和商务电脑的公司，并在产品、价格、渠道等多个方
面采取了一系列配套措施，扶植了不同类型的经销商，形成了一个在技术能力、渠道特点等方面高
低搭配、互相补充、各有专长的销售网络，取得了很好的业绩。联想公司的这种产品理念和具体做
法，后来被业内其他公司广泛模仿。
个人用户和商务用户对产品需求的差异，必然会影响企业在产品研发、设计上的差异，只有这
样才能满足目标市场的需求。例如，联想和 IBM分别在个人市场和商务市场占据优势，在笔记本设
计方面，两个公司也因此分别在自己占优势的细分市场演化出明显的差异化优势，联想笔记本设计
强项在于消费化应用、软件包、易用性设计等方面，而 IBM笔记本的强项在于可靠性设计、安全设
计、紧凑性设计等方面。
在其他产品领域也存在这种现象，例如轿车也分为个人和商务市场，有些公司以不同的部门分
别管理不同的经销商，分别开发个人用车市场和商务用车市场。随着经济的发展，无论是汽车、还
是电脑或打印机，个人用户在销售中的比例都在上升，这给企业和经销商带来了很多变化，并体现
在研发、销售组织等多个方面。
（三）区域市场发育程度的多元化
由于中国市场地域辽阔，企业进入各个区域市场的时间有先后，这就造成各个区域市场的差
别。
中小企业在开发市场时，一般是从个别区域市场开始，然后逐渐向其他区域市场推进，等到做
到全国市场时，可能已经过了好几年。由于进入各个区域市场的时间有很大差别，所以各个市场的
发育情况就很不一样。最后进入的区域市场还处于市场教育期，而最先进入的区域市场可能已经到
了成熟期、甚至衰退期。
即使是大型企业，即使已经有很好的全国市场渠道，当推出新产品的时候，即使能够在全国范
围内同时推出，也会很明显地感到区域市场的差异性。那么，差异性来自于哪里呢？由于以前的产
品在各地销售情况的差异，会把这种差异“遗传”下来，所以各地对新产品的接受能力会有差异。
更何况，企业为了降低新产品风险，一般不会在全国同时上市，会人为地的造成未来市场发育的差
异。此外，各地市场的购买力，各地经销商对新产品认知的差异，都会造成市场差异。
当产品生命周期较短时，上述这种市场发育的差异性就体现得更加明显。某保健品公司，其产
品生命周期大约为 3－5年，这个公司成立之初首先开发华北市场，第二年开发了华东市场，到了
第三年才开发华南市场。第四年的时候，这几个市场之间的差别就明显表现出来了。华北市场已经
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进入到产品生命的衰退期，该公司在华北做广告、做促销的力度相比于前两年没有什么变化，但是
销量仍然明显下滑；而在华南市场，则只要一做广告，销量就明显上升，经销商提货非常踊跃，这
种情况和两年前的华北市场非常相像。该公司通过这种产品深刻认识到了市场发育不同状态下的市
场表现的巨大差别，后来在推出新产品时，就充分考虑到了生命周期和市场发育对营销政策的要
求，从而能以较低营销费用达成较好的效果。
某些产品在进入市场时，需要经历一个“教育市场”的阶段，使消费者从陌生到逐渐熟悉产
品，最终才开始出现大规模购买。
（四）商业业态的多元化
中国商业业态在过去 20年中走过了欧美市场 100多年的道路，这使得中国的商业业态呈现出
几个独特的特点。
第一，各种业态并存，各地主流业态差别很大。
最近 20年来，超市、连锁店、大型卖场不断涌现，多种业态同时共处，一方新兴，另一方也
还有很强的生命力，这就造成商业竞争空前激烈。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，特别时快速消费品在这种
业态的销量超过了 50%，而在中等规模城市，传统业态仍然占据优势地位。从全国范围内看，商业
业态呈现处地区性的多元结构差异。
第二，各种业态之间的竞争激烈，渠道冲突加剧。
新兴事物在朝气蓬勃的同时，一般还具有较强的侵略性，各新兴业态正在快速成长，正处于最
具侵略性的时期，新兴业态在蚕食传统业态固有领地时，难免要和传统业态发生激烈竞争。
连锁超市和大型卖场压缩了百货店、大型商场的生存空间，另一方面，新兴的其他业态也在挤
压连锁超市和大型卖场的生存空间，例如折扣店。折扣店不是打折店，是一种介于标准型超市和大
卖场之间的业态形式，开设地点一般都在居民区，以经营消费者日常生活必需品为主。折扣店拥有
50%至 60%的自有品牌，有些折扣店的自有品牌比例甚至高达 80%。他们委托工厂定牌生产，直接从
厂家拿到货品，缩短了供应链，降低了流通成本，使这些商品的价格至少比一般的大卖场便宜
10%。折扣店的价格优势可以使它旁边商场的同类商品的利润为零。
除了在业态之间引发冲突，新兴业态还经常与厂家发生重大冲突。例如国美、苏宁经常由于以
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超越厂家允许的最低价格销售而与厂家发生冲突，这些厂家中包括联想、海尔这种重量级企业，国
美、苏宁们的侵略性可见一斑。
2004年，格力与苏宁发生严重冲突，导致合作关系终断，冲突的起因是苏宁希望得到更高的
折扣，并直接从格力公司进货，而格力坚持把苏宁当作一个销量较大的零售终端看待，要求他们从
当地的经销商处进货。
在未来相当长时期内，新兴业态与传统业态和厂家的冲突还会继续，双方都要学会适应对方，
在此之前，博弈各方或多或少都会出现一些不理性的行为。
第三，渠道管理空前复杂。
在主要大型城市，超市、大卖场、便利店正在成为零售的主流场所，而在中等规模城市，传统
业态仍然占据优势地位。这要求企业在不同地区采取不同的渠道政策，以适应当地商业业态的实际
情况。可是，多数企业的渠道管理采取区域市场管理方式，而不是按照商业业态的结构进行管理，
所以，造成了销售政策和渠道管理的复杂性。企业往往也缺乏数量众多的优秀销售管理人才，无法
通过授权来使区域市场自行调整渠道结构，可是如果总部直接管理或指导，则总部的工作量会过
大，同时，总部也不一定能够真实、准确地认知区域市场的渠道特点。这些矛盾导致企业往往错过
一些区域市场的渠道机会。
一些全国性的大型超市或者卖场，例如家乐福，已经基本实现在全国范围内的布点，他们都会
要求与厂家直接谈判、拿到最大限度的折扣，但是各地的分店又要由厂家在当地直接供货，也就是
说，连锁店和连锁卖场，通过统一谈判得到最大折扣，同时把各地分店的物流问题交给厂家来解
决，从而最大限度实现了自己的利益。对于厂家来说，多数采取区域市场管理，所以与这种连锁卖
场的谈判只好由总部来直接进行，但是供货却要交给各区域市场来完成，在内部沟通和协调上存在
很大困难。另外，这些连锁卖场在各地的销量差别很大，在中心城市，销量大，所以，厂家配送还
有利可图，在一些中等规模城市，这些连锁卖场刚刚进入，市场还没有打开，销量较小，这时，厂
家在当地的销售机构如果也负责配送，就会出现亏损。通常厂家都是让当地的主要经销商负责给这
些卖场供货，“小批量、多批次”的供货使这些经销商苦不堪言，厂家又得来协调与这些经销商之
间的关系，有时还要给予一些物质奖励。而经销商和这些卖场之间也存在利益冲突，从而使渠道管
理更趋复杂。
（五）市场沟通的多元化
在我国这种复杂的多元化市场，市场沟通方式也不可避免地呈现多元化的特点。
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在计划经济时代形成的地区壁垒，使得各地都有一套自己的宣传媒体，卫星电视减少了中央电
视台的全国性垄断，但在其他媒体，例如报纸、电台，区域性媒体仍然占据主导地位。这些地区性
的报纸、电台，在本地的影响力通常都超过全国性报纸、电台的影响力。即使在电视媒体，各地消
费者较多地关注本地新闻，所以，本地电视台仍然在广告市场占据重要地位。很多企业是从一个个
区域市场做起，这时，区域性强势媒体的作用更是不可替代，而且，区域性媒体的价格也要低得
多。
中央电视台的影响力是任何一个电视台无法抗衡的，特别在农村市场，中央电视台的垄断性地
位更高。但是，即使如此，仍然有些地区对中央电视台“不感冒”，例如在广东地区，当地人一般
喜欢看香港的电视节目、或者粤语台节目，所以在这种地方做电视广告，就不妨选择这些电视台。
而在农村市场，中央电视台广告的性价比最好，而且，很多地方对于“中央的声音”有一种亲切和
信赖的感觉。
最近几年中，全国性促销越来越少了，这是由于企业越来越深刻地认识到区域市场的差别性，
做全国性促销，不如分开做多次区域性促销。即使在全国范围内做促销，也由各地销售机构在各自
的情况下，对总部促销方案做一些调整。例如，联通在 2002年为了追求 700万用户而开展的全国
性促销，也是由各地联通自己掌握促销尺度和促销内容。
成功的公关能够带来极大的效益，成功的公关效应能够吸引多种媒体的关注、打破地区的限
制，取得全国性的知名度和美誉度。比较经典的公关活动是华帝公司关于企业所有权与经营权两权
分离的公关活动。这个公关策划正好迎合了当时社会关注热点，华帝的公关活动正好为理论界、舆
论界的热点提供了一个活生生的案例，所以华帝公司本身也随之成为热点。包括新华社、中新社、
中国经营报、中华工商时报、南方周末、羊城晚报、信息时报、证券时报财经周刊、投资导报、上
海新闻晚报、中国企业家、商界、新浪网、网易、21CN网站、亿唐网、广州电视台、广东电视台
珠江台等各地、各种媒体都对华帝的“两权分离”进行了深入跟踪报道，使华帝企业知名度和美誉
度大幅提高。根据国务院发展研究中心 2000年 12月公布的调查结果，广东华帝集团 2000年的国
内企业知名度由年初的 20%上升了 20个百分点。
在市场沟通的内容方面，各地由于文化和传统的差异，在欣赏方式上存在千差万别，这也对企
业提出了挑战。
华龙面业在开发各个区域市场时，非常重视区域文化差别。不仅有区域性产品，而且在宣传方
式上也有鲜明的区域特色。东三福是华龙进攻东北市场的区域品牌，东三福的系列电视广告改编雪
村“东北人都是活雷锋”，运用精彩的动漫 Flash形式，传达出“好人做好事必有福报”的社会价
值观。宣传效果非常好，进入东北仅半年即完成全年销售额和利润，后半年成为大众市场第一品
牌，从康师傅手中争取到不少客户和份额。
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金华龙是华龙进攻山东市场的区域品牌，根据山东人讲实在的特点，金华龙的核心价值也是
“实在”，广告关键词是：“大家都说好，给你更多”。金华龙运用山东特色之一山东快板，进行群
众联袂说唱， “这个时代要实在，豪爽厚道有人爱，金华龙有情有义，换来了俺的爱”。而进入河
南市场时，产品是“六丁目”，宣传重点定位为“便宜”，效果也很好。
华龙这种广告策略，虽然看上去有点“土”，但是既符合产品定位，又符合当地人的文化传统
和欣赏习惯，取得了非常好的效果。
第三节 多元化已成为公司标配 中国公司该怎么做？
如今硅谷的科技公司纷纷将性别平等、多元包容视作雇主“标配”和基本“人设”，出台了各
自的多元化&包容性举措（Diversity& Inclusion initiative）。Facebook在 2016年增加了 2%的
科技领域的女性，女性占据领导团队的 27%。Google的数据也类似。苹果的年度多样性和包容性报
告则显示，在过去一年缩小了员工在性别和种族等方面的待遇差距，同时增加了女性管理者的数
量。当然，不独科技公司，越来越多的其他行业企业在激发多元包容、培育女性领导力等方面做了
很多看得见的努力，这股势头在全球范围内渐成热潮。
这是正确的事，是明智的事，也是历史对企业前所未有的呼唤。这些积极推进性别平等、多元
包容的公司的经营业绩也是相当出色。在我们看来，虽说追求财务表现并非这些公司承诺包容多元
的初始动力，但无心插柳柳成荫，它们往往享受着包容多元的经济红利。多元包容关乎人性关怀、
道义责任，它同样关乎财务绩效、价值创造和竞争优势。这两者呈现出的正相关在麦肯锡持续十几
年的相关课题研究中一再被证实，不断被强化。我们看到，许多成功企业将之视为取得竞争优势的
来源，甚至提升到了推动长期增长的战略高度。
一、关乎价值创造
2015年麦肯锡发布了首部《多元化至关重要》（Why diversity matters），对英美的 346家公
司进行实证研究后发现，高管团队的多元化与企业的经营业绩之间即使没有因果关系，也存在着很
强的相关性。直到今天，这部报告仍然是下载次数最多的麦肯锡研究报告之一。2018年 1月我们
发布了第二部——《撬动多元化的潜力》（Delivering through Diversity），样本扩大到 12个国
家的 1000多家企业，通过对盈利能力（平均 EBIT利润率衡量）和价值创造（经济利润率衡量）这
两个财务业绩指标的考察，再次印证了全球范围内大型企业领导层的多元化与其优异的财务业绩之
间的相关性。从高管团队的性别多元化水平来看，处于最高四分位的企业取得更高利润率的概率会
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提高 21%，而实现优异的价值创造的概率会提高 27%。在盈利和多元化方面表现最佳的公司，负责
业务部门（通常创造收入）的女高管比负责行政部门的女高管要多。从高管团队的族群/文化多元
化水平来看，处于最高四分位的企业，取得业内领先利润率的概率会提高 33%。这些数字指向了一
个事实：多元化和包容性是企业的差异化竞争优势。
麦肯锡对亚洲女性的最新研究也印证了这一点，高管团队中女性占最高四分位的公司，ROE和
EBIT比高管团队没有女性的公司分别高出 44%和 117%。另外，我们还发现，执行委员会中有 3名
以上女性的公司，在组织健康的 9个维度上都胜出高管团队中没有女性的公司。如果从一个更大的
视角来看，根据麦肯锡研究院的预测，至 2025年，如果中国的性别平等进程达到地区最佳水平，
那么 GDP可增加 万亿美元。可见，推进性别平等和多元包容不仅是正确选择，更是明智之举。
二、尝到“甜头”
多元化和包容性让不少企业尝到了“甜头”——在人才短缺时代获得英才；改善决策质量；更
好地了解客户；提高员工满意度；打造雇主品牌；激励创意、创新和创造等等，不一而足。正因为
如此，促进女性进入管理层和建设多元包容文化被许多 CEO列入了工作重点。
由 Ram Charan、Dominic Barton和 Dennis Carey合著，于今年 3月出版的 Talent Wins一书
花了不少笔墨来谈这一点：“对几乎所有的公司来说，多元化和包容性都与未来的成功息息相
关。”书中列举了 ING是如何克服女性在管理层的能见度偏低的“顽疾”——首席人力资源官与董
事会肩并肩致力于消除招聘、选拔过程中那些不言自明的对女性的偏见（unconscious bias）。业
务遍及 13个国家、拥有 2亿多客户的挪威电信巨头 Telenor是一家抱有远见的公司，其独特之处
在于将未来的转型与释放女性潜能挂起了钩，同时授权多元包容的董事会（9名董事会成员中女性
有 4名）全力推动。CEO制定了雄心勃勃的计划：到 2020年，精通技术的高管比例要从目前的 5%
提高到 20%。相应的，女性高管比例要从目前的 22%提高到 30%。董事会全力为培育女性领导创造
条件，包括改进晋升标准，6个月带薪产假同样适用于其他分公司、总部与海外市场的轮岗制等
等。性别平等、多元包容还带来了另一个优势：在亚洲市场，比如巴基斯坦，Telenor成为最受欢
迎的雇主之一，有利于吸引并留住当地优秀人才。
我们发现，那些积极培育多元包容的企业往往获得了丰厚的回报。法国索迪斯（Sodexo）集团
在 80个国家拥有员工逾 40万人，是法国第一大雇主。目前女性占到董事会的 50%，资深高管的
32%，以及员工总数的近一半。CEO承诺到 2025年女性资深高管的比例将提高到 40%。 83%的索迪
斯雇员认同、欣赏和支持公司多元包容的价值观。在麦肯锡的全球行业数据库里，索迪斯的经营业
绩是同行业最优异的，价值创造比行业平均水平高出 13%。
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三、中国启示
那么，多元包容在中国的商业语境下意味着什么？企业可以做哪些努力？鉴于多元包容的因素
众多且具有地区独特性，我们认为中国企业可从推进性别平等和培育女性高管做起。
麦肯锡对亚洲女性的最新研究表明，中国女性的劳动参与率领先世界，基层岗位基本上男女比
例各半。但在各级管理层的晋升过程中，女性的能见度锐减，中级管理 22%，高级管理 11%，董事
会 10%。女性 CEO更是罕见，只有 2%。当然，女性高管缺失并非中国公司所独有，其他国家同样存
在，只不过程度不同。全球性别平等指数（GPS）为 ，指每 100名男性高管对应 39名女性高
管，中国这个值为 。值得注意的是，与欧美企业相比，促进性别平等几乎没有被列入中国企业
的战略议程中，也不是 CEO关心的问题。因而进展缓慢、成效不彰。
羁绊女性职场征途的因素有很多。麦肯锡的研究发现，最大障碍是刻板僵化的员工考核制度
（anytime, anywhere performance model）；其次是职业女性肩上的工作与家庭的双重负担；第三
是杰出女性榜样的缺失。此外，从招聘、提拔到培训各个环节的配套措施缺位，以及一些不言自明
或无意识的偏见，如男性主管在考核时，往往会给男性较高评分。
我们知道，取得突破有多困难，但是必须直面应对，勇于担当。根据我们的经验，高层自上而
下地推行最为有效。如果 CEO不重视，几乎所有的重大变革都会以失败告终。麦肯锡全球总裁鲍达
民公开承诺要在公司各层级中推动性别平等 ，他也是 47位作出这一承诺的美国公司董事长和首席
执行官之一。在他的支持下，麦肯锡加入了联合国“为她承诺”（HeForShe）倡议，制定了清晰的
性别平等目标。
在麦肯锡，女性员工约占 4成，在高级领导层，女性为 11%。而在 30人的公司股东委会员
中，女性还只是个位数。虽然情况比十年前有所好转，但仍低于我们的预期。令我们感到欣喜的
是，如今大中华区五个分公司的总经理有 3名为女性，这在大中华区历史上从未有过。
我们清楚，并没有一套完美的答案来回应所有的问题。我们愿意以这些年所做的研究和实践为
起点，尝试着抛砖引玉，将这个课题置于各方的关注之下，推动国内企业展开广泛的、有建设性的
讨论，共同探索符合中国实际情况的解决之道。
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第四章 企业多元化战略的基本概念、理论、战略途径等研究
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 多元化战略的界定
多元化战略是企业通过拓展产品种类和市场范围，同时在几个不同的业务领域从事生产和经营
活动，在更多的细分市场中满足消费者的个性化需求的一种战略形式。多元化战略是与专业化经营
战略相对的一种企业发展战略，是企业在原主导产业范围以外的领域从事生产经营活动。多元化战
略在分散经营风险和充分利用企业过剩资源等方面有着独特优势，在现代社会中企业多元化发展战
略已经成为企业发展壮大的重要途径。如何在企业多元化中占有先机在很大程度上决定着企业的命
运和前途。
一、多元化战略的概念
企业多元化战略是指企业在原主导业务范围以外的领域从事生产经营活动。多元化经营意味着
企业将从现有的产品和市场中分出资源和精力，投入到企业不太熟悉的产品和市场上。
多元化战略最早是由美国著名的经营战略专家海格·安索夫在 20世纪五十年代提出来的。他
认为单纯的新市场或者新产品的开发，所处的位置仍在本企业的延长线上，不属于多元化经营，而
由新产品进入新市场的这种扩大化则可称为多元化。多元化战略是企业同时在新产品和新市场方面
开拓的战略，它是指企业加入新的行业进行市场竞争。所以，多元化战略是企业同时经营两种以上
的不同产品或服务，在多个相关或不相关的产业领域同时经营的一种发展战略。
多元化是与专业化相对应的一个概念，从经营状况来看，两者区分的标准是“某类产品销售额
占企业销售总额的比例”，当上述比例为 95%～100%时，我们称其为专业化战略，当比例小于 95%
时，则称为多元化。
多元化包括相关多元化和非相关多元化。相关多元化是以企业现有的设备和技术能力为基础，
发展与现有产品或服务不同但相近的新产品或服务。
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非相关多元化战略，是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有产品、业务项目之间，在
生产、营销等诸多方面极少或根本不存在关联性，更无同质性。
二、多元化战略的作用
（一）分散经营风险
在市场经济下，市场机制对资源配置起基础作用。在其作用下，企业经营既面临着发展的机
遇，又遇到风险的威胁。市场需求的波动性，使得企业经营风险加剧，而单一产品、单一经营方式
还需要承受行业风险和政策风险，企业发展的不确定性更大。通过多元化经营，可以使企业实现
“东方不亮西方亮”，分散企业所面临的风险。
（二）扩大品牌优势
通过多元化扩大企业品牌优势，增强市场影响力。当企业产品组合比较宽，有采用同一商标策
略时，就会在市场上造成一定的声势，给消费者留下深刻影响。如海尔由最初生产冰箱，在企业具
有一定优势后，进行多元化经营，进军洗衣机、电视、空调、手机等领域，使海尔的品牌形象在消
费者心中进一步扩展。
（三）产生协同效应
所谓协同效应就是两个（或以上）事物有机结合在一起，可以发挥大于它们加总的效果，即
1+1＞2。短期来看，多元化扩展首先可以取得财务上的协同效应；长期来看，实施多元化战略的企
业可以获得一定程度上的经营协同效应。一是销售协同效应，企业各个业务部门可以共享广告、企
业信誉等，提高销售部门的效率。二是生产协同效应，如提高人员和设备的利用效率，同时通过费
用的分摊和原材料的批量采购降低企业生产成本，获得规模经济效益。
三、多元化战略的类型
（一）水平多元化
是指企业针对现有市场（顾客）的其他需要，增添新的物质技术力量，跨行业发展新产品和增
加产品品种。这种战略的特征是其产品局限在某一个专业范围内，是一种相关多元化。施行水平多
元化，便于企业进入和开拓市场，有利于在市场上塑造强有力的企业形象。
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（二）垂直多元化
是指在一个完整的生产过程中，企业从原来所承担的生产阶段出发，向前或向后扩展业务，加
入到前向或后向产品的市场竞争行列。通常可分为前向多元化与后向多元化。对原有的原材料进行
新的加工利用，开发新的用途，进行新的经营与开发，称后向多元化；用其产品或副产品生产其他
产品，进行产品的深度加工，以提高产品的附加价值，称前向多元化。
也称纵向一体化战略。是一种向前后两个方向扩展企业现有经营业务的增长战略。前向一体化
是指组织的业务向消费它的产品或服务的行业扩展，而后向一体化是指企业向为他目前的产品提供
原料的产品或行业扩展。
（三）同心多元化
指以企业的某种资源为核心，充分利用企业在这种资源占有、运用等方面的优势，开发新的产
品或者服务新的市场，实施多元化战略。这种资源就成为企业多元化战略的核心，同心多元化战略
正是围绕这个核心展开的，这个核心资源既可以是某种技术，也可以是某一市场等，例如日本的佳
能公司，根据其擅长的精密机械技术和光学技术，以单一生产照相机的企业，转变为照相机、复印
机、计算机、打印机、传真机等多元化企业。
考虑实施集中多角化战略时，新增加的产品或服务必须位于企业现有的专门技能和技术经验、
产品系列、分销渠道或顾客基础之上。当一个企业所处的行业正处于上升阶段时，集中多角化对于
强化它自己具有的知识和经验的领域地位是十分有用而可行的。
（四）集团多元化
即企业通过投资或兼并等形式，把业务扩展到其他行业或市场中去，开展与现有技术、产品、
市场无关联的，或者说在技术、产品、市场等方面没有任何共同主线与统一核心的多元化经营活
动，以求得新的发展。实行这一战略方法，不仅要冒较大的风险，而且有相当大的难度，因此，此
方法多为实力雄厚、拥有各类专业人才、具有相当声望的大企业适用。
（五）复合多元化
是一种增加与企业目前的产品或服务显著不同的新产品的增长战略。
四、多元化战略的途径
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（一）兼并与收购
企业通过用高价兼并或收购已获得成功、实力强、市场地位也高的公司；或者争取以低价兼并
或收购处于困境中但很有发展潜力的公司。对于前者适合于资本力量雄厚，对要收购的产业不熟
悉，而又想多元化经营的企业；后者适合于企业对所进入行业熟悉，可以通过努力将收购来的公司
由弱变强。通过兼并与收购进入有吸引力的产业，不仅要考虑收购成本，还要考虑收购后用于维持
或扩展业务运作的新追加投资。但是，兼并与收购可以快速地进入所选择的行业或业务，成为许多
公司多元化经营的首选方式。
（二）内部发展，拓展新市场
通过这种方式进入一个产业或市场，意味着在原来企业或市场的基础下，新建一个新企业或开
拓一个新市场，这种方式需要克服进入壁垒，需要在形成产品生产能力、开发原材料供应、建立新
的销售渠道、形成企业形象等方面投资，从而具有一定的建设周期，为了达到较强竞争地位，需要
较长时间。一般目标业务是新兴产业，无法通过收购获得，或者内部发展比收购成本低很多，或企
业有足够时间使业务从零开始成长，不会因产品投入市场晚而失去占领市场的战略机会时适合于此
种方式。
（三）合资
合资是获得新业务或进入新产业的一种有效途径，可以产生资源互补、风险共担、文化交融、
注入新机制等效应。当一个企业单独做某业务或进入新市场资源不足，或风险较大时，或者两个或
两个以上组织的资源联合形成一个新组织，具有更强的竞争力，或者利用对方先进技术、管理方
式、资金等资源时，可采用此种方式。
（四）以企业核心竞争力为基础向外延伸
企业的多元化发展要与其核心竞争能力紧密联系，并以培植其新的核心竞争力为中心，从而有
助于维持和发展企业的竞争优势，确保企业的长期稳定发展。企业通过扩大企业自己所熟悉与擅长
的主营业务，以此为基础，向外扩展新的市场，以求规模经济效益最大化，实现多元化经营。
五、企业实行多元化战略的动机
从经济学的角度讲，一个理性的企业任何的战略归根到底都是为了追求更多的利润，企业多元
化战略也逃不过这个最根本的原因。由于企业多元化战略在降低成本、分散风险、占领市场三方面
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存在自身优势，这也势必成为企业选择多元化发展的最为直接的原因和动机。
（一）降低成本
企业多元化战略能够从多个层面为企业降低成本，这意味着企业能够获得更多的利润，为企业
的生存与发展提供更多的物质保障。多元化经营能够有效的减少交易成本，提高交易效率。多元化
发展战略能够在以下三个方面为企业节省成本：（1）技术研发。企业在实施多元化战略时，企业
新进入的业务单位与原有业务在技术方面往往具有一定的相关性，因此新业务单位的进入可以充分
利用企业原有的技术优势，降低新业务前期的技术研发费用，产生技术经济性。（2）市场开拓。在
多元化过程中，企业可以在一定程度上利用原有业务的渠道资源、品牌形象和促销模式等对新业务
进行推广，降低营销成本。在此过程中，企业形象等无形资产是对新业务的一种无形的投入，正是
由于这种先期的投入降低了打造新品牌、树立新形象的市场开发费用。（3）管理成本。由于新旧业
务在技术和市场方面具有相近性，企业在原有业务的生产和经营过程中所采取的管理方式、激励制
度等也可以在新业务的扩散中继续发挥作用，从而降低了管理的难度和成本，产生管理经济性。这
是对先前成功管理模式的套用与借鉴，势必能够形成规模效应。
（二）分散风险
企业在生产经营过程中要面临的风险非常的多，并且非常的复杂。在这个充满风险的市场中，
如何有效的避免或降低风险已经成为企业生存发展的重要途径。随着现代社会科学技术的突飞猛
进，产品研发速度以及更新换代的大大加快，产品生命周期已经大大缩短。企业如果把所有的资本
都投入到同一个行业中，那么随着这个行业的整体性衰退，企业所面临的风险是可想而知的。此时
合理的进行风险分散便显得非常的重要。实施多元化战略，实行不同的业务组合，生产不同生命周
期的产品，可以使企业在任何时候都有处于成长期的产品，从而避免某一产品或某一行业进入衰退
期带来的市场萎缩风险，进而通过不同部门、行业间的以盈补亏的收益平衡功能保障企业生存和发
展的安全性和稳定性。
（三）占领市场
由于外部市场存在较高利润的吸引，或者在未来存在较大的市场机会，企业为了获得更大的发
展空间和利润源，从而进入其它业务单元，推行多元化。外部市场利润吸引的观点可以对企业的非
相关多元化提供理论支持。企业生产经营的最终目的便是追求利润最大化，如果相同的资本能够在
其他行业获得更多的超额利润，这势必会吸引更多企业的进入。这也符合资本的流动规律，资本趋
向高利润率的特征决定了资本的流动方向。
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第二节 市场多元化战略的理论分析
我国的多元化市场是在改革开放后形成的，在对外开放进入新的发展阶段后，国家根据对外经
贸的国际格局，以及整体考虑国家的政治、经济、外交战略的基础上，酝酿并提出了对外经贸市场
多元化战略。伴随着我国在世界经济格局中日益崛起的地位，使得我们有必要对多元化战略重新认
识。
一、以比较优势巩固市场多元化
目前我国已基本形成“以周边国家和地区为首要市场，以发达国家为关键市场，以广大发展中
国家为基础市场”的多个层次的多元化市场格局。事实和经验证明，我国对外经贸格局取得了今天
的成绩是坚定不移地发挥我国劳动力资源优势这一战略的结果。通过发挥比较优势，使我国从一个
贸易弱小国家成功实现了向贸易大国的转变。在未来若干年所推进的多元化战略也必须要继续发挥
比较优势，巩固业已形成的多元化市场。
（一）比较优势理论
长期以来，国际贸易理论的主流学派一直是以李嘉图“比较优势”为代表的多边贸易理论。比
较优势理论的核心内容是“两优取其重，两劣取其轻”。两个国家之间开展国际贸易的条件，不取
决于两个国家之间的绝对优势或绝对效率的差异，而取决于两个国家之间商品相对效率差异，如果
这种差异存在，贸易就有利益可得。
为了说明对外贸易与经济增长的关系，李嘉图借用了利润率的概念，认为一国的经济增长的基
本动力是资本积累。在封闭的条件下，一国的经济增长会使得利润率下降，从而减少资本积累。
李嘉图贸易理论的假定前提条件为：劳动是唯一的生产要素，生产技术是给定的外生变量，生
产规模报酬不变，市场结构为完全竞争。由于这些前提条件过于苛刻，因此大大削弱了其现实的适
用性，导致传统自由贸易理论从提出到如今的很长的历史时期中，同国际贸易运作的现实始终存在
着质上的矛盾。按照这个理论，每个国家应该非常乐意地去开展自由贸易，发达国家与发展中国家
由于在比较优势上存在着较大的差距，因而他们之间应该最容易开展国际贸易。然而现实的情况
是，在世界的贸易史上，没有一个国家放弃过对贸易保护政策的运用，完全实行自由贸易，发达国
家与发达国家间的贸易一直呈现上升趋势，目前所占的比重达到 70%以上，在世界贸易中占据着主
导地位。
（二）依据比较优势实现我国对外贸市场的多元化
由于我国的比较优势体现在多个方面和层次，因此完全可以根据比较优势的这一特点实现我国
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对外经贸市场的多元化。
劳动力资源的优势是我国最大的比较优势。在未来实施的多元化战略中，要充分利用我国的劳
动力密集型产品进一步扩大在发达市场、新兴工业化市场和广大发展中国家市场的占有率。
在劳动力素质方面相对于大部分发展中国家也有一定的优势。经过多年“科教兴国”和“人才
强国”战略的实施，我国劳动力素质得到了很大提高，受高等教育的人口数量居世界前列，而且劳
动力成本相对低。因此，我国不仅仅对于生产纯粹的劳动密集型产品有比较优势，而且生产需要熟
练劳动力的产品也具有优势。
相对于其他发展中国家，我国的工业科技也占有一定的优势。我国完全可以利用科技上的相对
比较优势开拓广大发展中国家的市场。在利用比较优势的同时，要注意不失时机地使产业结构升
级，并使外贸的产品结构与国内产业结构保持同步升级，发展动态比较优势并使之高级化，避免落
入“比较优势陷阱”，这对于我国未来深度开拓发达国家市场，与扩大发展中国家市场十分重要。
于
二、以国家竞争优势优化市场多元化的格局
实施多元化战略最根本的目的在于提高中国企业国际竞争力，然而一个国家企业竞争力的状态
从根本上反映了这个国家的竞争力状况。要实施多元化战略，就要培育和扶持我国企业开拓和抢占
国际市场的能力，因此，要从根本上提高我国多元化战略的实施能力，不是在海外办几个贸易中心
或是商品分拨中心就能解决的问题，而要根据国家竞争优势理论培育和增强我国的国家竞争优势。
（一）国家竞争优势理论概述
国家竞争优势理论是美国经济学家波特于 1990年提出来的。波特认为，一国兴衰的根本在于
能否在国际竞争中获取优势。而取得国家竞争优势的关键在于是否有合适的创新机制和充分的竞
争。波特认为，在日益激烈的竞争社会中，国家越来越重要，国家竞争优势的得到取决于以下四个
要素和两个辅助条件的整合作用。
第一个要素是指资源与才能要素。它是指一个国家的生产要素状况，包括熟练劳动力，以及在
某一行业竞争所必须具备的基础设施条件。第二个要素是需求条件，它是指对某个行业方式或服务
的国内需求性质。第三个要素是指关联和辅助性，它指国内是否具有国际竞争力的供应商和关联辅
助作业。第四个要素是指企业战略、经构和竞争企业，它是指一国内支配企业创建、组织和管理的
条件，以及竞争的本质。波特将这四方面的特质构成一个菱形，并认为当某些行业或行业内部门的
菱形条件处于最佳状态时，该国企业取得成功的可能性最大。波特菱形同时还是一个相互促进增强
的系统，其中任何一个特质的作用发挥程度取决于其他特质的状况。比如，良好的需求条件并不能
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导致竞争优势，除非竞争的状态（压力）已达到促使企业对其做出反应的程度。
机遇和政府是另外两个能够对国家菱形条件产生重要影响的变量。譬如，包括重大技术革新在
内的一些机遇事件会产生某种进程中断或突变效果，从而导致原有行业结构解体或重构，给一国的
企业提供排挤和取代另一国企业的机会。政府部门通过政策选择，能够削弱或增强国家竞争优势。
例如，法规可以改变国内需求条件，反托拉斯政策能够影响行业内竞争的激烈程度，政府在教育领
域的投资可以改变人才资源等。
（二）国家竞争优势理论的运用
波特的国家竞争优势理论弥补了其他国际贸易理论的不足，较圆满地回答了理论界长期未能解
答的一些问题。
该理论提出了国家竞争优势的决定因素系统，为我们分析各国竞争的基础，预测它们竞争优势
的发展方向以及长远发展潜力提供了一个非常有用的分析工具。该理论强调了动态的竞争优势。根
据波特的竞争优势理论，不断创造的动态比较优势要比静态的要素更能持久，其优势会随着时间的
推移、知识的积累而增加，而靠静态的要素禀赋获得的竞争优势则会随着要素禀赋的消耗而减少。
随着科学技术的迅猛发展，新能源、新材料的大量问世，初级要素的相对重要性进一步降低，动态
竞争优势的重要性将进一步加强。
该理论强调国内需求的重要性，它指出了国内需求同国家竞争优势之间的因果关系，弥补了传
统贸易理论对需求的忽略，其观点被许多研究所证明。该理论强调国家在决定企业竞争力方面的关
键作用。随着生产的全球化，许多观点认为国家在决定企业竞争优势方面的作用越来越小，企业可
以摆脱国家的束缚，在全球范围组织经营，在成本最低的地方生产，在利润最高的地方销售。更有
甚者，甚至宣称无国界时代已经到来。波特提出的国家竞争优势理论强调了全球化时代，国家的作
用实际上是加强了而不是削弱了，国家对企业竞争优势的培育和促进，对企业竞争优势的发展无疑
是有积极意义的。
（三）提高我国实施多元化战略的能力
根据波特的国家竞争优势理论，政府要从根本上提高我国实施多元化战略的能力，提升国家和
企业的国家竞争力，应该在以下两方面发挥作用：
首先，政府应重视基础设施的建设，应努力为国内企业集团化优势的形成创造一流的基础设施
并造就一流的人力资源环境以提高国内企业的国际竞争力。其次，政府要转变职能。政府的角色从
严格控制到放松管制正在发生重大的变化，政府应努力为企业创建一个宽松的竞争环境，而不是设
置各种各样的障碍和贸易壁垒以提高企业参与国际竞争的能力。
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总之，借鉴国家竞争优势理论，构建我国国际竞争力和抗风险能力，从根本上增强我国企业参
与国际竞争的能力，对于提高我国实施多元化战略的能力是根本性和长远性的。
三、以战略性贸易政策实现市场多元化战略
所谓“战略性贸易政策”是指在不完全竞争和规模经济条件下一国政府可以凭借生产补贴、出
口补贴或保护国内市场等政策手段，扶持本国战略性工业的成长，增强其在国际市场上的竞争能
力，从而谋取规模经济之类的额外收益，并借机劫掠他人的市场份额和工业利润，而在不完全竞争
环境下，实施这一贸易政策的国家不但无损于其经济福利，反而有可能提高自身的福利水平。
战略性贸易政策的核心是，在不完全竞争和规模经济条件下，政府对于贸易的最优政策不是基
于传统的自由放任，而是要利用战略性的贸易政策扶持本国的工业成长，增强其在国际市场上的竞
争力。国家贸易政策的任务之一就是巩固比较优势，在没有比较优势的行业培育和创造竞争优势。
我国正在实施的多元化战略，国家理所当然要发挥政府政策的导向性作用，但是开拓国际市
场，分散对外经贸风险的主体却是微观的单个企业。而现实情况却是我国还缺乏国际知名的具有较
强国际竞争力的企业，这就决定了我国企业在开拓新国际市场、巩固已有市场与其他实力更强的国
际公司竞争时，就会处于不利地位。从微观方面讲，这种不利地位阻碍了我国企业开拓国际市场；
从宏观方面讲，则会进一步影响我国多元化战略的实施。
因此，从理论上讲，政府应该对我国企业实施战略性生产补贴、出口补贴和战略性关税政策，
以影响我国企业在国际市场与其他国际公司竞争时的战略态势，尤其是在一些垄断性比较强，规模
经济比较突出的行业，更是要对这些行业中的企业进行适当扶持和保护，以增强他们在国际市场上
竞争的战略优势。只有这样，才能将我国的多元化战略落到实处。
四、实施多元化战略的政策体系
明确国家整体的竞争优势和企业的国际竞争力才是提高我国实施市场多元化战略能力的根本。
政府在开拓国际市场中的作用和职责应该是维护本国企业的利益，为本国企业进行国际竞争创造一
个良好的国内国际环境。多元化战略无疑需要政府指导与推进，但是最终落实的则是企业对国际市
场的均衡开拓。
综合运用国家的产业政策、战略性的贸易政策，以及对外经贸的其他三个战略即以质取胜战
略、科技兴贸战略和走出去战略，以培育我国的大型跨国企业和集团，培育和扶持本国企业的国际
竞争力创造政策环境。
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在实施多元化时，政府应进一步改进和完善对企业的促进服务体系。如对国内企业的商业信息
服务、组织国内企业在国外的促进活动，以及对企业进行法律援助等等，为微观企业开拓国际市场
服务。
企业开拓国际市场也需要大量的高级专门化人才，因此政府也应该在人力资源培育方面为企业
服好务。国家也应该对多元化战略的实施目标作战略性规划，以使人们对未来我国对外经贸格局有
一个前瞻性的期望。
第三节 核心竞争力企业多元化战略途径
集中于多元化经营的企业与集中于少数主导产品的单项业务企业和主导业务的企业相比，实行
多元化经营的企业可以带来多方面的经济利益，正由于此，很多企业挡不住诱惑。同时，企业实行
多元化经营战略的成本和风险同样很高。但是，如果企业能够将这两种战略有机结合起来，以建立
核心能力为支点，科学地进行多元化经营，就可以避开多元化的风险，达到预期的目的。
一、核心能力是企业多元化发展的基础
多元化战略作为企业发展的一种模式，本身并无对错之分，而注重核心能力的培植也决不意味
着企业只能专注于某一特定行业。对一个成长型企业而言，发展的关键是如何将这两种战略有机结
合起来，以建立核心能力为支点，科学地进行多元化经营。企业多元化发展有一个重要的隐含假设
前提，就是企业有能力在多个行业都经营得很不错。这实际上就要求企业应具有进入多个潜在市场
并在竞争中取得优势的能力，即核心能力。对此，美国学者普拉哈拉德（C·K·Prahalad）和英国
学者哈默尔（GaryHamel）有过一个形象的比喻：多元化经营的公司就像一棵大树，树干和树枝是
核心产品，较小的枝条是业务单位，树叶、花朵和果实是最终产品，而维系生命、稳固树身的根系
就是核心能力。
多元化分为相关多元化和非相关多元化。相关多元化是在现有的市场和产品之外拓展，但仍然
保留在范围稍宽的“行业”内。非相关多元化是指脱离现在的行业，进入那些从表面上看在现在的
产品和市场无关的产品和市场内。相关多元化的战略协同主要包括技术协同、市场相关协同和管理
协同。技术或操作协同，技术协同的多元化战略致力于以相似的核心技术为基础开发，进入新产
业，包括向现有市场和新市场推出新产品。市场相关协同，当一个多元化企业的不同产品用于同样
的消费者、通过共同的销售渠道或采用相近的促销方式。管理协同，指企业在一项业务中的管理诀
窍能够转移到另一项业务中。
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以核心能力为基础进行多元化发展，才会有较高的成功率。人们普遍认为，多元化发展的优点
在于分散风险和获得范围经济。但是其前提是要以核心能力为基础，多元化经营才能发挥出这两大
优势。特别是核心能力可以成为多个产业之间的关系纽带，使企业能实现真正意义上的有效益的多
元化发展。例如，佳能公司的核心能力与产品。普雷哈德和哈默认为，佳能公司的十几种很有竞争
力的产品都是凭借该公司的三种核心能力生产的。稳定而具有相当竞争优势的主营业务是企业利润
的主要源泉和进行竞争的基础，企业应该通过保持和扩大自己所熟悉和擅长的主营业务，尽力扩展
市场占有率以求规模经济效益最大化。
二、多元化经营对核心能力的影响
（一）企业经营资源剩余
现有企业经营资源是否剩余，不仅关系到多元化经营的成败，对企业核心能力也有严重的影
响。一方面企业多元化本身就可能导致管理跨度增大企业资源的分散等负面效应，而对企业原有核
心能力造成负面影响，当企业资源无剩余时，发展多元化经营又必然导致企业整体资源的匮乏，有
可能使企业核心能力下降或消失。当企业剩余资源不足以进入目标行业时，同样会造成企业整体资
源的匮乏进而对现有的核心能力产生不利的影响。所以企业经营资源剩余不仅是多元化经营的前提
法则，也是多元化经营对企业核心能力产生正面影响的必要条件。
（二）企业现有核心能力的可转移性
企业现有核心能力从现有行业到目标行业的可转移性，决定着多元化经营对现有核心能力正面
效应的强弱。企业现有核心能力从现有行业到目标行业的可转移性越强，原有核心能力在新涉足的
行业发挥的可能性越大。这不仅关系着多元化经营的成败，而且因核心能力在新涉足的行业的应
用，可能有助于提高原有企业的核心能力。
企业将要发展的核心能力从现有行业到目标行业的可转移性决定着多元化经营对发展更高层次
的核心能力正面效应的强弱，高层次的核心能力是以现有核心能力为基础，或现有核心能力是其组
成部分，当企业涉足新的行业时，可能在该行业找到新的核心能力生长点，并培育出新的核心部
分。新的核心能力与原有核心能力相融合，而形成高层次的核心能力。
三、核心能力的来源途径
（一）识别现有的核心能力
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强调对现有核心能力的识别，是因为企业在制订多元化战略时，应该致力于寻找自身核心能力
可发挥作用的经营领域。另外，也因为企业只有明确自身已有的能力状况，才可能确立核心能力的
培育方向，并通过实施多元化战略实现对核心能力的有效扩展，或者从资源互补和协同的角度来选
择目标企业，从而获取构筑和培育核心能力所需要的战略性资源。
（二）核心能力靠企业文化持续
企业文化是企业生存和发展的灵魂。独特的企业文化为挖掘企业核心竞争力建立了必要的内部
环境和基础。因此企业只有在建立起自己的企业文化之后，贯彻了自己的经营管理理念和价值观
念，才能有效地培育和加强企业的核心竞争力。著名经济学家于光远认为：“国家强盛在于经济，
经济繁荣在于企业，企业兴旺在于经营管理，而经营管理在于企业文化。”企业文化最终造就企业
的兴旺。所以说，优秀的企业文化是现代企业的精神支柱，也是企业核心能力的重要表现。
（三）核心能力源自学习型团队
核心能力积累的关键在于创建学习型组织，在不断修炼中增加企业的专用资产、不可模仿的隐
性知识等。联想的成功原因是多方面的，但不可忽视的一点是，联想具有极富特色的组织学习实
践，使得联想能顺应环境的变化，及时调整组织结构、管理方式，从而健康成长。联想学习型组织
的方式有：（1）从合作中学习。（2）向竞争对手、同行或不同行的优秀企业学习。（3）向用户学
习。（4）从联想自身的过去学习。
（四）核心能力得益核心技术
在进行多元化经营时，要着力培育核心技术。企业的技术体系通常以一项或几项关键技术为核
心，企业的核心能力往往就体现在这些核心技术的开发和利用上，因此核心技术是构成企业核心能
力的最核心部分。在进入新的领域时，要在关键性技术的基础上，制定出培育核心竞争力的计划，
开展核心竞争力的培育工作。要根据对新的竞争对手和未来商机的分析判断，设计出自己要具备的
核心竞争力的构架，制定相应的自我开发和外部获取核心技术的措施并认真实施。
（五）核心能力的延展
在进行多元化经营时，要延伸核心能力。核心能力要在多元化经营过程中不断得以强化和完
善：一方面充分发挥核心能力在企业现有产品领域中的作用，推动现有产品的更新换代；另一方面
要充分发挥它在企业开拓新产品领域中的作用，用核心能力来支持企业多元化经营战略的实施。三
是创新核心技术。要坚持不懈地对核心技术进行创新，使其在本行业长期保持领先地位。总之，从
现有核心能力出发，可以衍生许多的新业务单元，超越传统的市场界限和产业界限，形成多元化发
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展格局。
（六）采取整合机制
整合机制不但表现为关键能力、有效能力的集中，而且表现为对多余、落后、无关紧要的机
制、因素、程序和职能的迅速消除，并由此产生集成放大效应，即 1＋1＞2的增值效应。也就是企
业要凝聚经营焦点，核心竞争优势或特长，所以企业必须运用集中化战略。企业要寻找核心竞争力
的生长点，在实际操作中还要学会洞察市场，要能在市场中找出有生命力的产品；还要仔细考察包
括顾客、同行、原材料供应商、销售商和替代品在内的竞争对手。
（七）获取新的核心能力。
（1）内部开发。这表现在先发型企业的多元化经营绝大多数是由内部发展的。因为当企业所
要进入的产业是一个全新的产业时，产业尚未形成，其他企业很少涉及新行业。在这种情况下，先
发企业新行业的开拓只能从内部发展而来。如通用电气公司（GE）是一个典型的先发型企业，它的
许多产品如喷气发动机、CT、核能、航天塑料等在全球范围内都处于领先地位，这使得 GE的多元
化经营有许多就是由内部发展而来的。
（2）外部购买。即企业通过外部购买的方式获取支持企业多元化发展的核心能力，其实质是
将其他企业的核心能力内部化。具体方式有：购买技术和诀窍、购并拥有这种核心能力的企业等。
在 20世纪 50年代早期，夏普决定发挥其在半导体和零售方面的优势而涉足电视机和微波炉生产领
域。但当时，夏普并不具备在这两个领域内足以取胜的核心能力（主要为相关的技术资源），因此
夏普从美国无线电公司（RCA）购进了电视机生产技术，并通过与美国利通（Litton）公司（微波
炉技术的革新者）的合作获得了微波炉制造技术。
（3）建立战略联盟。成功的企业通常是先集中发展其核心产品，通过建立战略联盟，不仅可
以实现企业间的资源共享，降低研发成本与风险，而且可以借助于这种联盟，使企业能够通过认
识、消化、利用其他企业所开发的技能和知识，加速自身核心能力的开发，从而能比竞争对手更快
地进入新行业。1997年，长虹与东芝公司缔结技术联盟，使其成功地开发出“大清快”空调，该
空调一经面世便风靡市场，使长虹得以顺利进入空调行业。
第四节 技术多元化战略与企业竞争优势关系研究述评
企业如何在动态多变的环境下创造并保持竞争优势，是战略管理和技术创新研究的中心议题，
大量文献都强调技术资源对企业发展的基础性作用。21世纪以来，产品的“多技术”特征引发了
产品创新的加速复杂化，许多互补性关联技术被同时用于制造某一产品（如复杂产品），或被用于
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开拓新的产品市场，技术能力单一的企业在创新竞争中已困难重重。为了比竞争对手速度更快、成
本更低地推出新产品，拓宽内部技术基础范围（即技术多元化—technological
diversification）成为众多创新型企业的战略选择。技术多元化通过内部研发和外部合作（包括
技术获取、研发联盟或技术型并购）的共同作用推进知识积累，旨在提升企业的创新能力和产品绩
效，是一类具有重要管理价值的技术战略，被誉为“企业唯一值得投入的多元化战略”（Fai，
2003[1]）。Hamel & Prahalad（1994）[2]指出累积性和多样性是企业创新活动的两大属性，知识
多元化是企业保持再生性（regeneration）的重要基础。Cantwell et al.（2004）[3]认为当前多
元化理论中一个令人兴奋的转向是评价技术多元化对产业经济绩效的贡献。20多年来，技术多元
化对企业竞争优势的影响成为中外学者共同关注的重要问题，是技术战略与创新管理文献（如
Research Policy、Strategic Management Journal、Technovation、R&D Management等）的新兴
领域和研究热点。在技术多元化情境下，保持技术探索（exploration）与技术挖掘
（exploitation）的均衡十分重要，这对企业的组织结构、经营战略、知识管理提出了新的挑战，
但目前国内有关技术多元化的研究还不多见。本文从技术多元化战略的内涵、动因及模式出发，对
现有文献中有关技术多元化与企业竞争优势关系的理论和实证研究进行分析和评价，以期为后续研
究提供借鉴和参考。
一、企业技术多元化战略的内涵、动因与模式
技术多元化概念可追溯到 Nelson（1959）在基础研究与多元化战略研究中提出的“知识多样
性”思想，Nelson发现基础研究范围较宽的企业在产品多元化战略上有更好的绩效表现。Kodama
（1986）[4]最早对技术多元化进行界定，他认为技术多元化是指企业在主导产品领域之外有研发
活动，其功能是为企业在进行产业转换和拓展时提供技术能力的支撑。受传统的多元化理论的影
响，在许多文献中技术多元化常常与研发多元化相混淆，学者们一般根据企业所申请的专利是否跨
越核心技术领域来表征技术多元化。如 Granstrand（1998）[5]、Breschi et al.（2003）[6]和
Cantwell & Vertova（2004）[7]将那些在三个以上不同技术领域间有研发活动的企业称为“多技
术企业”（MTF），技术多元化就是企业在多个技术领域中申请了研发专利。Cristina & Carlos
（2008）[8]也用研发经费在各个项目的分布程度来衡量技术多元化。这种思路的缺陷是忽视了外
部技术获取的贡献。专利或研发广度只体现了技术多元化的内部路径，而在开放式创新环境下技术
多元化战略有了更多的选择，用户、供应商、合作伙伴、政府等也是技术探索的重要知识源。
Oskarsson（1993）[9]提出的技术多元化定义比较有代表性，曾被这一领域的研究成果广泛引用，
他将技术多元化定义为企业技术基础范围扩张的过程和结果，包含知识积累和能力转换的动态演
化，以及组织内外部技术资源的有机协同。Miller（2006）[10]和 Chiu et al.（2008）[12]都指
出，技术多元化的本质是企业在保持和增强核心能力的前提下技术创新活动范围的扩展，进而在某
一时段发展了新的技术知识或能力，技术存量表现为分散性而非聚焦性。因此，衡量技术多元化应
同时考虑技术产出（专利、技术标准或诀窍、科技论文）和技术投入（研发经费投入和员工知识结
构）的分布度。由于技术探索与企业的新产品设计、开发和生产密切相关，新技术往往与企业原有
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技术基础在知识原理或生产运用上具有某种关联，因此技术的多元化演化路径具有明显的产业差异
[6]。比如，基于科学创新（S & T based innovation）的企业常常将创新活动延伸到产业技术领
域之外，技术多元化程度相对更高，而对生产要求更高的行业（如机械工程和器具类企业）则更注
重小范围的技术挖掘[12]。表 1汇总了对技术多元化进行界定的部分代表性观点。
企业为什么要在“非核心”的技术领域中进行创新投入呢？在现有文献中有四个驱动因素常被
提及：应对产品供应链日趋上升的复杂度（Rycroft & Kash，1999[13]）、降低技术创新过程中的
不确定性（Patel & Pavitt，1997[14]）、提高创新回报的独占利润（Torrisi & Granstrand，
2004[15]）、产品多元化对技术资源范围的需求（Granstrand & Sjlander，1990[16]）。
Granstrand et al.（1997）[17]认为，随着产品创新日益复杂，企业面临着构建技术知识系统的
巨大挑战，这迫使企业了解并协调更多的技术来掌握设备装置和产品生产中的辅助性知识。比如，
一家大型汽车企业不可能既制造车窗玻璃又去制造轮胎，但它需要在这些领域中构建技术能力，来
判别供应商是否能提供流线型玻璃和高质量的轮胎，作为企业发展更高效的内燃机的补充。在很多
时候，企业需要对有前途的新兴技术进行试验，以提前识别这些新技术的潜在商业价值，如在过去
医药企业的核心能力处于化学行业，而现在这些企业正活跃在生物化学和生态技术的实验领域
[14]。由于 R&D项目存在着知识溢出和范围经济，因此多元化的 R&D组合减少了企业研发的平均成
本以及创新投资失败的风险，提高了对创新努力的回报进行独占的能力[15]。Granstrand等人由
此指出，企业在发展核心能力的同时也要投资于背景（background）能力和边缘（marginal）能
力，构建一个“分布式能力”系统，这些“非核心”的技术能力对“干中学”和“用中学”非常重
要，能使企业有效区分、整合和适应产业竞争中各种各样的技术需求[17]。
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技术多元化的模式划分涉及技术、产品、组织、环境的多重关联，现有文献中主要有单维度的
“核心论”和多维度的“组合论”两种划分方法。单维度方法主要从新技术与核心技术的关联
（Granstrand，1998[5]）、新技术与产品制造或产品创新的关联（Fai，2003[1]）、新技术与上下
游企业的知识关联（Kodama，1986[4]）、技术专利的分布（Piscitello，2004[18]）来划分；多维
度方法则综合新技术知识的来源（Suzuki & Kodama，2004[19]）、技术资源配置、企业战略
（Cantwell et al.，2004[7]）等来划分。Granstrand（1998）明确提出四类技术多元化模式，即
核心相关型（新技术属于核心技术领域）、邻近型（新技术是支持性辅助技术）、替代型（新技术对
已有核心技术的替代）和全新型（新技术属于探索型实验知识），他认为多元化模式的选择受到企
业内外部因素的影响，包括创新战略（渐进性创新还是突破性创新）、产品与技术关联（现有技术
资源是否支撑新产品或新业务开发）、产业环境（技术演变的速度与复杂性）等，由于核心相关型
模式的风险水平和管理难度相对最低，该模式在市场变动程度不大的时候是适应的，但一旦产业发
生了技术变革或者企业决定进入新的产品市场，替代型或全新型模式就体现出优势[5]。Fai
（2003）提出技术多元化的深度（depth）模式（技术拓展与核心技术领域相关）和广度（width）
模式（技术探索主要发生在非核心技术领域），她认为尽管许多企业都愿意采用深度模式审慎地拓
展其技术基础，以增强技术资源对产品创新及工艺制造的支撑能力，但基于探索性学习的广度模式
在许多产业（尤其是新兴产业）或重大创新时都要优于深度模式[1]。综观已有研究，模式划分尚
缺乏明晰的判别标准，原因在于技术知识本身兼具显性和隐性特征，很难只用专利、研发经费或论
文等单维度指标来衡量，而多维度方法划分的类型过多，缺乏系统性和实践指导价值，而且技术多
元化模式在企业创新过程中是动态改变的，但现有文献尚缺乏从企业整个发展阶段动态地揭示模式
变化规律。
二、技术多元化与企业竞争优势关系的理论研究综述
20世纪 80年代末，无关多元化战略在实践中的高失败率促发了技术多元化研究，学者们发现
成功的多元化经营离不开技术能力的积累、拓展和激活[22]。尽管一直以来人们都认为企业不应该
在核心领域之外进行技术资源投入，但随着产品的设计、开发和生产日益复杂，多学科知识的整合
成为技术创新的关键。在技术变化较快的产业（如电子、化学和汽车）中，多元化思想逐渐渗透到
技术战略领域，拓展技术基础成为企业战略的新选择（Chiu et al.，2008[12]）。现有研究主要从
技术演化、产业/市场环境、企业特征三个维度来研究技术多元化战略的模式选择及绩效作用机
制，其中技术多元化情景下的产品创新方向是研究焦点。技术多元化与企业竞争优势的关系，在理
论上是围绕两条线索开展的：
一是通过研究技术多元化对企业提高研发活动效率、改善产品创新绩效等组织内部技术创新能
力的影响，来分析技术多元化对竞争优势的影响。
研究表明，技术基础的范围在很大程度上决定了企业所能拥有的产品和市场机会，为了更有效
地处理与供应商和伙伴组织的关系，企业在技术能力上要“比正在做的知道得更多”（know more
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than they do）（Brusoni et al.,2001[23]）。因此许多企业跳出“核心能力”思维，把相当多的
资源投入到它们并没有独特优势但对产品设计和工艺生产都很重要的技术领域，即使它们并不直接
参与这些产品创新活动（Pavitt et al.，1989[11]）。在科技驱动型产业，技术融合型集成创新成
为技术创新的新方向，研发和产品创新常常是把过去被认为截然不同的多种技术进行非线性组合的
结果（Kodama，1992[24]）。特别在复杂产品系统创新领域，由于产品零件涉及了多样性的知识和
技能，作为系统集成者的企业需要掌握互补性的“非核心”技术知识（Prencipe，2000[25]）。
Patel & Pavitt（1997）[14]指出技术多元化促进企业发展的三种路径，一是将新技术融入已有产
品及产品系统中开发出产品的新功能；二是将已有技术与有关的新兴技术进行组合以开发已有技术
的价值；三是将核心产品中的创新与生产系统和供应链中的互补性变化进行协同以获得新收益。
Granstrand（1998）[5]更为系统地阐明了技术多元化影响企业绩效的五种方式：静态规模经济
（在多个产品中使用同一技术）、动态规模经济（对某一技术的多次使用促进了技术学习）、范围经
济（不同技术间的融合产生创新）、速度经济（不同技术在公司内部的转移比企业间更快）和空间
经济（多技术的公司能从产业集群中获得更多知识溢出）。更多的研究表明，技术多元化极利于企
业更快地寻求与识别新的技术轨道，并降低由于某种独特技术的锁定效应所带来的负面影响
（Osterloff，2003[26]
