小标题
自我管理的30个实用工具
小标题 目 录
时间管理 ● 工具1 用“四象限原理”规划时间
● 工具2 用80/20法则分配时间
● 工具3 用“ABC控制法”使用时间
目标管理 ● 工具4 用“SMART”法确定目标
● 工具5 用“目标多杈树法”分解目标
● 工具6 用“6W3H”法分析细化目标
计划管理 ● 工具7 用“SMART”法确定目标
● 工具8 用“目标多杈树法”分解目标
● 工具9 用“6W3H”法分析细化目标
小标题 目 录
压力管理 ● 工具10 正确评估自己的压力水平
● 工具11 压力管理曲线
思维创新 ● 工具12 因果图
● 工具13 SWOT
● 工具14 “五个为什么”分析法
● 工具15 橄榄球定律
● 工具16 “六顶帽子”
员工管理 ● 工具17 根据意愿与能力对员工分类
● 工具18 马斯洛的需求激励模式
● 工具19 权衡效率与效果
● 工具20 情境领导模型
小标题 目 录
高效沟通 ● 工具21 反馈的“JOHARI视窗”
● 工具22 沟通反思环
● 工具23 如何避免沟通中出现的问题
职业规划 ● 工具24 用“录洋葱法”设定职业目标
● 工具25 认真做好职业生涯规划
● 工具26 理清自己的愿景
● 工具27 理清自己的使命
团队学习 ● 工具28 头脑风暴法
● 工具29 深度对话
● ● 工具30 团体列名法
小标题
时间管理“四象限原理”
80/20法则
“ABC控制法”
小标题 时间管理—— 要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
Ⅰ
紧急又重要事项
Ⅱ
重要但不紧急事项
Ⅳ
不紧急也不重要事项
Ⅲ
紧急但不重要事项
重
要
不
重
要
不紧急紧急
小标题 时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
关注第二象限——
成功的人往往都把焦点放在
重要但不紧急的事项上！
小标题 时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
Ⅰ
紧急状况
迫切问题
限期完成
准备事项
Ⅱ
准备工作，预防措
施计划建立、维持
人际关系，休闲充电
提高学习能力
Ⅳ
忙碌而琐碎的事
处理一般文件等函件
打电话，看太多电视
消磨时光
Ⅲ
造成干扰的访问、电话
信件、报告、会议
许多紧急事件
许多凑热闹的活动
重
要
不
重
要
不紧急紧急
小标题 时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
Ⅰ
25%~30%
Ⅱ
15%
Ⅳ
2%~3%
Ⅲ
50%~60%
重
要
不
重
要
不紧急紧急
普通人士的时间安排
小标题 时间管理——要事第一
工具1 用“四象限原理”规划时间
Ⅰ
20%~25%
Ⅱ
65%~80%
Ⅳ
＜1%
Ⅲ
15%
重
要
不
重
要
不紧急紧急
成功人士的时间安排
小标题 时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间
20%
80%
20%
80%
重点做20%重要性是80%的工作
小标题 时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
价值80%的工作 价值20%的工作
事项一：审阅文件
事项二：准备工作总结
事项三：与财务经理讨论费用预算问题
事项四：与人事经理淡奖金问题
事项五：例会
事项六：准备招聘计划
事项七：会见客户
事项八：接听电话
第一步，安排事项
●例会 ●与人事经理淡奖金问题 ●审阅文件
●接听电话 ●准备招聘计划 ●会见客户
●辅导下属 ●老总召见 ●准备工作总结
●处理应急事项（3件） ●与财务经理讨论费用预算问题
第二步，工作价值分类
小标题 时间管理——要事第一
工具2 用“80/20法则”分配时间（应用范例）
价值80%的工作 价值20%的工作
事项一：审阅文件（例会后8：10-8：30
事项二：准备工作总结（8：30-9：30）
事项三：与财务经理讨论费用预算问题
（30分钟）
事项四：1个小时临时紧急事件处理
……
事项五：例会
事项六：招聘计划与奖金问题让人力
资源部先提供资料
事项七：把会见客户的任务授权给业
务经理
事项八：让秘书过滤电话，只处理重
要电话
事项九：其他事件处理
……
第三步，时间和精力分配
小标题 时间管理——要事第一
工具3 用“ABC控制法”使用时间
ABC控制法是根据事务在工作中的重要和紧迫程序，按照最重要、重要和不重要
三种情况，分成A、B、C三类，有区别地管理时间的一种分析方法。
一个工作日
A——最重要的
B——较重要的
C——次重要的
小标题 时间管理——要事第一
工具3 用“ABC控制法”使用时间
成功人士对每天工作的划分：
类型 简述 具体描述
A
类
规划与发展 A类工作重要且紧迫每天1~3件占总工作量
15~20%；所费时间占总工作时间60~80%。
分类时，可根据时间分列为A-1、A-2等
B
类
持续性项目 B类较重要，每天5件，占总工作量30~40%，
所费时间占总工作时间20~40%
C
类
日常性事务 C类为日常性一些事务占总工作量的40~50%
，所费时间占总工作时间的15%
小标题
目标管理“SMART”原则
目标多杈树法
“6W3H”法
小标题 目标管理——确定一个清晰而明确的目标
工具4 用“SMART”法确定目标（哈佛关于目标的跟踪调查研究）
3%
10%
60%
27%
有明确的长期目标
有清楚但短期目标
有较模糊目标
无目标
社会顶尖成功人士
社会中上层
社会中下层
社会最底层
小标题 目标管理——确定一个清晰而明确的目标
工具4 用“SMART”法确定目标
1
“SMART”原则
可确定的
(Specific)
可衡量的
（Measurable)
可接受的
（Acceptable)
现实可行的
（Realistic)
有时间限制的
（Time Indication)
善
于
将
时
间
和
精
力
用
在
一
个
目
标
上
的
人
更
可
能
也
更
容
易
成
功
！
小标题 目标管理——确定一个清晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（计划多杈树）
1
目标多杈树法是专业的目标分解工具
大
目
标
子目标
子目标
子目标
即时目标
……
……
……
……
……
——具体行动项目
小标题 目标管理——确定一个清晰而明确的目标
工具5 用“目标多杈树法”分解目标（分解步骤）
1
1. 写出大目标
2.写出大目标所有必要及充分条件（子目标）
3.写出子目标所有必要及充分条件（即时目标）
4.检查多杈树分解是否充分
5.评估目标
6.判断目标能否达成
小标题 目标管理——确定一个清晰而明确的目标
工具6 用“6W3H”法分析细化目标
1
3H
How to（明确各项行动如何进
行及进行的顺序步骤）
How many（工作数量是多少）
How much（预算费用是多少）
6W
Why(明确了解工作进行的目的及理
由）
What（确定要做哪些事项）
Who（明确责任者及协助者，诠来
做）
When（什么时候完成）
Where（在什么地方完成）
Which（确定工作的优秀顺序，找
出解决问题的重点对策）
小标题
计划管理“PDCA工作循环
”
标准化管理
有效计划法
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
1
P
Plan
(计划）
DC
A
Do
(执行）
Check
(检查）
Action
(处理）
PDCA循环的4个阶段
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
1
检查 执行
总结
经验
提出新
问题
找
问
题
找
原
因 找
要
因
订计划
PDCA循环的8个步骤
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具7 用“PDCA工作循环“实施计划（戴明环）
1
科学的工作循环周期
目前
水准
PDCA
PDCA
PDCA
改善后水准
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具8 标准化管理
1
重复频率高的经常性
业务要标准化！
标准设定
教育
实施管理
例外处理
定期评估
标
准
化
管
理
步
骤
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具8 标准化管理
1
麦当劳的标准化管理
拉斯迪宾馆的服务标准
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具9 有效计划法
1
凡事都要统一和决断，因此成功
不站在自信的一方，而站在有计划的
方。
——拿破仑
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具9 有效计划法
1
月计
划
季度
计划
日计
划
周计
划
……
计划
年度
计划
专项
计划
小标题 计划管理——凡事都善始善终
工具9 有效计划法
1
日计划包含的内容：
当天目标——即你必须当日完成的重要的、优先的工作
预留事项——预定的约会、开会等保留给特别工作的时间
待做事项——希望完成的不太重要、优先次序低的工作
日计划
小标题
压力管理
正确评估自己
的压力水平
压力管理曲线
小标题 压力管理——适度最好
工具10 正确评估自己的压力水平
我们总感觉压力来自于外部环境，但
并不是每个人在同一环境下都会感到有压
力，实际上压力源于我们自身，承认这点
是很重要的。
小标题 压力管理——适度最好
工具10 正确评估自己的压力水平
测试工具：霍尔姆斯和拉赫的《社会再适应评定量表》
也称（应激评定量表）
评分方法：将各项目的分值相加
如果： ≥300分 近期患病率约为 80%
≤299分且＞150分 近期患病率约为 50%
≤149分 近期患病率约为 30%
表13－2社会再适应评定量表
小标题 压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
表13－2社会再适应评定量表
应对压力常用的几种方法
逃避 对抗 转移 宣泄
小标题 压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
表13－2社会再适应评定量表
应
对
压
力
最
有
效
方
法
计划
阅读
运动
艺术
交流
深思
小标题 压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
表13－2社会再适应评定量表
压力管理曲线示意图
乏力区
舒适区
发展区
潜能区
破坏区 焦虑曲线
压力
行动力
小标题 压力管理——适度最好
工具11 压力管理曲线
表13－2社会再适应评定量表
减压的两个方法
凯利魔术方程式：
1.问你自己可能发生的最坏状况是什么
2.准备接受最坏的状况
3.设法改善最坏的状况
“3R”减压原则：
放松、退缩、重整
小标题
思维创新SWOT分析法 “六顶帽子”思维法
因果图
“五个为什么”
橄榄球定律
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具12 鱼刺因果图
表13－2社会再适应评定量表
主要原因
问题
主要原因
主要原因主要原因
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具12 鱼刺因果图
表13－2社会再适应评定量表
运用鱼刺因果图分析问题时一般从6个方面考虑：
材料
技术
设备
人力
工作
环境
方法
头
脑
风
暴
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法
表13－2社会再适应评定量表
SWOT：
S——自身强项、优势
W——自身弱项、劣势
O——外部环境存在的机会、机遇
T——外部环境存在的威胁、对手
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法
表13－2社会再适应评定量表
优势S 劣势W
威胁T机遇O
内部
外部
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法（以下问题能帮助您找到存在于内外部的相关因素）
表13－2社会再适应评定量表
关键优势S
▲擅长什么？
▲拥有什么新技能？
▲能做什么别人不能做的事？
▲如何能够重复最近的一次成功？
▲什么使你与众不同？
▲你的顾客为什么要来你这里？
关键劣势W
▲你不擅长什么？
▲缺乏什么新技能？
▲别人在什么事情上比你做得好？
▲你最近的一次失败是什么？为什么？
▲你尚未完全满足哪一个顾客群体？
▲你最近失去了哪些顾客？为什么？
威胁T
▲是否发生了不利于你的变化？
▲你的竞争对手正在做什么？
▲是否发生了任何会伤害你的变化？
▲是否存在威胁你所在组织的情况？
机遇O
▲是否发生了你希望的变化？
▲你学会了什么技能？
▲你能够提供什么新产品或服务？
▲你能够接触到哪一个新的顾客群体？
▲你如何能够使你与众不同？
▲你的组织在未来5~10年中的情况怎样？
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具13 SWOT分析法
表13－2社会再适应评定量表
关键优势S 关键劣势W
关键机遇O SO对策：
利用
WO对策：
改进
关键威胁T ST对策：
监视
WT对策：
消除
内 部
外
部
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具14 “五个为什么”分析法（也称“什么——为什么”分析法）
表13－2社会再适应评定量表
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
为什么？
五级为什么？
1
2
3
4
5
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具15 橄榄球定律
表13－2社会再适应评定量表
20%
60%
20%
具有关键影响力的内容占20%左右
对事情有相当影响力的内容占60%左右
对事情有一些影响力，但作用比较有限，
甚至小到可以忽略不计
小标题 思维创新——是可以训练出来的
工具16 “六顶帽子”思维法（简单有效的平行思考程序）
表13－2社会再适应评定量表
思考帽 思维属性 导入方式 好处 应用不当问题
白色 事实、图形、信息、目标、
中性
事实是什么样的？ 逻辑性强，易于
向他人解释
可能抑制创造力，缺
乏热情
红色 情绪化、直觉、凭兴趣、
预感
它像什么，就说什么。
你支持哪方面？
不需调动情绪，
有动力
热情有余，理智不足，
不稳定
黄色 创造性、建设情、有梦想、
有希望，追求利益
让我们开始吧 乐观，积极，有
动力，团队精神
遇阻时会持怀疑态度
黑色 考察错误 它失败了，因为… 反思自己 带否定性、批判性，
呈悲观主义
绿色 创造力、推动力、有新观
点、新方法
一定有更好的办法 找到更好的做事
方式，保证最佳
程序
想得多，做得少
蓝色 注重思考，有控制、有条
理，鼓励各种方法
让我们回过头来想想应
该怎么做
有效利用时间，
减少决策时间
无为，花太多时间在
想怎么做，而不是做
事
小标题
员工管理马斯洛的需求激励模
式
根据意愿与能力对员
工分类
权衡效率与效果
情境领导模型
小标题 员工管理——效果最重要
工具17 根据意愿与能力对员工分类
表13－2社会再适应评定量表
关于成功的公式：
100%成功=100%意愿×100%方法×100%行动
小标题 员工管理——效果最重要
工具17 根据意愿与能力对员工分类
表13－2社会再适应评定量表
Ⅰ
有意愿
有能力
Ⅱ
无意愿
无能力
Ⅳ
无意愿
无能力
Ⅲ
无意愿
有能力
有
意
愿
无
意
愿
无能力有能力
授
权
培养
训练
激
励
放
弃
四类员工及管理办法
小标题 员工管理——效果最重要
工具18 马斯洛的需求激励模式
表13－2社会再适应评定量表
马斯洛需求理论图
自我实现需求
尊重需求
社交需求
安全需求
生理需求
小标题 员工管理——效果最重要
工具18 马斯洛的需求激励模式
表13－2社会再适应评定量表
——对个人的应用
需求层次 个人
自我实现需求 责任感，与上下级充分沟通，有挑战性的工作，参与
高度决策
尊重需求 成就感，承认，公平待遇，他人崇拜
社交需求 聚会，生日礼物，旅游，与同事相处融洽，公司内气
氛和谐
安全需求 医疗保险，定期体检，安全的工作环境，高津贴，稳
定的工作，产假
生理需求 高薪，独立的工作空间，浴室，空调，公家车，班车，
不加班，便宜的住房
小标题 员工管理——效果最重要
工具18 马斯洛的需求激励模式
表13－2社会再适应评定量表
——对组织的应用
需求层次 组织
自我实现需求 给予事业成长机会 ； 鼓励创造力；鼓励成就
尊重需求 公布个人成就；赞扬良好表现；经常给予回馈；给予
更大工作责任
社交需求 举办社交活动；组织团队
安全需求 营造工作安全感；提供福利；提供安全的工作环境
生理需求 提供公平薪金；提供足够的休息时间；提供舒适的工
作环境
小标题 员工管理——效果最重要
工具19 权衡效率与效果
表13－2社会再适应评定量表
Ⅰ
有效果
有效率
Ⅱ
无效果
无效率
Ⅳ
无效果
无效率
Ⅲ
有效果
无效率
有
效
率
无
效
率
无效果有效果
效率=产出/投入 效果=达成的预期目标
小标题 员工管理——效果最重要
工具20 情境领导模型
表13－2社会再适应评定量表
“情境领导”的核心思想
根据情境的不同及对员工准备
度的判断，领导者适时调整自
己的领导风格，
并根据权力基础来实施领导，
从而实施有效的管理和领导。
小标题 员工管理——效果最重要
工具20 情境领导模型
表13－2社会再适应评定量表
小标题 员工管理——效果最重要
工具20 情境领导模型
表13－2社会再适应评定量表
状
态
决
定
行
为
——跟随者状态
（根据能力和意愿将员工分为四类）
跟随者状态
R1：既没意愿也没能力
R2：有意愿
但没能力
R4：既有能力
也有意愿愿
R3：有能力但没意愿
小标题 员工管理——效果最重要
工具20 情境领导模型
表13－2社会再适应评定量表
——领导者行为
跟随者状态
S1：教练方式：多职责、少关系，进行具体指示和严格监督
S2：引导方式：多职责、多关系，解决决策缘由并允许讨论
S3：参与方式：多关系，少职责，共同讨论并协助其自行决策
S4：授权方式：少职责、少关系，下放决策和实施权力
（根据任务行为和关系行为的不同侧重，可将领导模式分为四种）
（适用于员工状态水平低的状况）
（适用于员工状态水平偏低的状况）
（适用于员工状态水平偏高的状况）
（适用于员工状态水平高的状况）
小标题
高效沟通
沟通反思环
“JOHARI视窗”
如何避免沟通
中出现的问题
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具21 反馈的“JOHARI视窗”
表13－2社会再适应评定量表
别人行动的20%
别人听懂的40%
别人听到的40%
嘴上说的40%
你心里想的100%
基层员工30%
主管40%
部门经理56%
总经理63%
董事长100%
沟通漏斗 信息过滤漏斗
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具21 反馈的“JOHARI视窗”
表13－2社会再适应评定量表
了
解
给
予
反
馈
寻求反馈
自我
不
了
解
了解 不了解
他
人
公开 盲点
未知隐蔽
扩
大
“
公
开
”
区
域
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具22 沟通反思环
表13－2社会再适应评定量表
可以观察到的
资料和经验
我选择我所
观察到的信息
我赋予意义
建立信念付诸行动
心智模式的形成过程
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具22 沟通反思环
表13－2社会再适应评定量表
“推论的阶梯”示意图
可以观察到
的“原始资
料到和经验
从观察中，
我选择了想
要的”资料
我赋予这些
资料意义
根据我的诠
释，我做了
一番假设
我下了结论
对于这个世
界我采纳了
某些信念
我组织自己
的信念采取
行动
反射环路：我们的信念会
影响我们下次选择的资料
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具23 如何避免沟通中出现的问题
表13－2社会再适应评定量表
造成沟通问题的原因：
●不会倾听（知觉过滤、鸡尾酒会效应）
●缺乏换位思考的能力
●认知风格差异
●价值观念差异
●沟通风格差异
●不恰当的身体语言
●未考虑沟通的背景（时间、地点、场合）
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具23 如何避免沟通中出现的问题
表13－2社会再适应评定量表
克服沟通中常见问题的技巧：
阻止不健康的争论 —— 休息片刻
—— 改变参加者的态度（双赢心态扭转）
—— 发泄情绪
—— 与分歧方秘密会谈
—— 借用幽默来缓解压力
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具23 如何避免沟通中出现的问题
表13－2社会再适应评定量表
克服沟通中常见问题的技巧：
避免被某个人或小集体控制 —— 实施公正原则
—— 劝请每个人都参与
—— 进行提醒
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具23 如何避免沟通中出现的问题
表13－2社会再适应评定量表
克服沟通中常见问题的技巧：
排除倾听障碍
倾听
交谈
阅读
书写
沟通所花费的时间和精力比例
小标题 高效沟通——只需一颗真诚的心
工具23 如何避免沟通中出现的问题
表13－2社会再适应评定量表
对付打断他人和有个人议程的人——单独和打断分子交谈
——让打断分子忙碌起来
打断分子的行为 协调人的反应
敌对的：“这样永远没用”或是“这是我们能
采用的最好方法吗”。
“其他人对这个想法有什么看法？”或者“你可
能对，但是我们需要回顾一下事实。”
叽里呱啦的：经常脱口而出很多想法。 “能总结一下你的主要思想吗？”或者“很欣赏
你的评论。现在，让我们听听别人的意见。”
打断分子：在别人还没说完时就开始说。 “请等一分钟，简。我们要坚持基本原则，先让
约翰说完。
沉默的干扰者：看报纸，干其他的事情，东张
西望，晃脑袋，坐立不安等。
“请等一分钟，先让约翰说完。“尽力氢这种人
拉入到讨论中，或者在会议间隙与他们单独谈话。
克服沟通中常见问题的技巧：
小标题
职业规划
理清自己的使命
用”剥洋葱法“
设定职业目标
认真做好职
业生涯规划
理清自己的愿景
小标题 职业规划——某个选择形成某种命运
工具24 用”剥洋葱法“设定职业目标
表13－2社会再适应评定量表
终极目标
（人生的真谛）
总体目标（人生核心轴）
长期目标（5~10年）
中期目标（2~3年）
短期目标（~1年）
短期目标（月、周、日、即时等）
生涯规划系统的“剥洋葱图”
小标题 职业规划——某个选择形成某种命运
工具25 认真做好职业生涯规划
表13－2社会再适应评定量表
制定职业生涯规划的步骤：
第一步：自我分析
第二步：组织与社会环境分析
第三步：生涯机会的评估
第四步：职业生涯目标的确定
第五步：制定行动方案
第六步：评估与反馈
小标题 职业规划——某个选择形成某种命运
工具26 理清自己的愿景
表13－2社会再适应评定量表
愿景是开始的动力！
关注问题 关注愿景
焦虑
压力
愿景
力量
小标题 职业规划——某个选择形成某种命运
工具26 理清自己的愿景
表13－2社会再适应评定量表
愿景：我想要实现什么
专注结果，而非手段
不要把愿景与竞争混淆
把个人愿景融入组织愿景
工具27 理清自己的使命 使命：我为什么想要
愿景和使命是自我认知的两个领域，是
我们追求成功与自我超越的核心所在！
小标题
团队学习头脑风暴法 深度对话
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具28 头脑风暴法
表13－2社会再适应评定量表
使用头脑风暴法好处：
●可以很方便、迅速得到大量信息。
●调动参与人员的积极性，提高参与度。
●容易产生很多创造性观点与解决方案。
●容易发挥协调作用，容易达成一致。
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具28 头脑风暴法
表13－2社会再适应评定量表
头脑风暴的操作：
→确定议题 →确定人数
→ 确定人选 → 确定主持人
→ 确定地点 → 会前准备
→ 明确分工 → 确定时间
→ 确定问题 → 畅谈阶段
→筛选阶段
头脑风暴的游戏规则：
●集中思想
●自由奔放
●延迟评判
●以量求质
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具29 深度对话
表13－2社会再适应评定量表
深度对话（深度汇谈）：指团队成员采取固定时间
面对面对话，每个人说出心中的假设，进行集体思
考，找出问题的成因，得出超过任何个人的见解，
激发团队潜在智慧，共同解决问题，促进组织成员
的凝聚力。
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具29 深度对话
表13－2社会再适应评定量表
深度对话（深度汇谈）基本功能：
克服习惯性防卫
观察自己的思维
增进集体思维的灵敏度
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具29 深度对话
表13－2社会再适应评定量表
深度对话（深度汇谈）步骤：
邀请参与者自愿加入
就共同主题开始发言
视歧见为机会
让参与者说出彼此的差异
自我观察
”悬挂”假设
激发共同创造力
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具30 团体列名法
表13－2社会再适应评定量表
团体列名法是一种小组汇集创意和意见的方法，
更能体现集体研究“结构化”和“强制性”。
小标题 团队学习——超出个人视角来分析问题
工具30 团体列名法
表13－2社会再适应评定量表
操作步骤：
第一步，个人准备，要求在明确的主题下，在限定的时间内，每人独立准备，尽可能
发散思维，穷尽自己的观点和想法，然后把它们写在纸上。
第二步，小组成员轮流发言，主持人指定发言顺序，并指定专人负责记录。第一轮发
言时，限定每人只能讲自己写在纸上的第一条意见或认为最重要的一条意见，一轮一
轮地进行。若自己的意见别人讲过，不能重复，讲自己的下一条，若某一成员没有新
的意见了，则越过，直至全体人员的所有意见都讲出来为止。
第三步，集体讨论，组织大家对每一条意见进行讨论。若有不清楚的，可提问，请提
出该意见的人进一步解释澄清，重复意见可以删并，新的意见可以加上。
第四步，集体决策，可采用打分排序的方式，将排序最靠前、选择最集中的那些意见
作为集体的最终决策。
小标题 总 结
实践是最好的学习方法
表13－2社会再适应评定量表
