战略管理概述
第一章/第二章
1/22/2023 1
本周课程的主要内容
为什么要实施战略管理
战略管理的五项任务
第一项任务
第二项任务
谁来实施战略管理
1/22/2023 2
战略成功的构成因素
SUCCESS
1/22/2023 3
战略管理原则
强有力地执行一个战略，不但是
公司取得竞争成功的秘诀，而且
是公司管理卓越性最好的检验标
准。
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战略管理 = 战略 + 管理既定方法的实施过程
一系列决策和行动，由此将开发出实现
企业战略目标的一个或多个有效的战略
规划。
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战略管理的内容
管理者在经营一家公司时所运用的所有
竞争行为和业务措施。
• 公司管理层所制定的“策略规划”
• 建立公司在其市场领域中的位置
• 成功地同其竞争对手进行竞争
• 满足顾客的需求
• 获得卓越的公司业绩
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战略管理五任务
制定战略，
完成目标
设置目标体系
制定战略远景
和业务使命
执行和实施
制定的战略
业绩评估，
监测新的发
展态势，实
施矫正性调
整措施
在必要时进行
变革、改善
在必要时修改在必要时修改
在必要时
循环任务
1、2、3、4、5
任务1 任务2 任务3 任务4 任务5
在必要时进行
变革、改善
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如果您都不知道
去哪里，那么您领导
什么呢？
管理的任务不是
让公司是什么样就什
么样，而是要看公司
能够发展成什么样。
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制定公司的战略远景和业务使命
公司的管理者需要解决的问题：
• 我们公司的战略远景是什么？
• 我们将去向何方？
• 公司竭尽全力所要进入的事业是什么？
• 公司未来的业务组合是什么？
战略管理的第一项任务
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确定企业使命的作用
明确发展方向与业务主题，保证企业内部对企业
的目的取得共识；
为有效地使用企业的资源提供一个基础；
为合理分配企业的资源提供一个根据或标准；
为企业建立一个一致的节奏或良好的环境；
为企业管理者建立企业目标，选择企业战略，制
定企业政策提供方向；
为企业成员理解企业的各种活动提供依据。
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业务使命与战略远景
• 业务使命
• 公司当前的业务领域
• 满足顾客的需求
战略远景
• 公司未来要成为什么
样子？
• 公司未来的市场位置
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战略远景
战略远景是公司未来
的一副前进蓝图
• 公司前进的方向
• 公司欲意占领的业务位置
• 公司计划发展的能力
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企业使命陈述的主要内容
企业员工
对生存的关心（利润驱动）
顾客
产品和服务
市场
经营哲学
自我意识
对社会团体的责任
技术
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业务领域界定的宽窄问题
同公司的业务焦点和业务意图有关。
美国邮政：在全球范围内为所有类型的
邮件发送者提供邮件递送业务。
联邦快递：为那些时间比较紧和不期遇
到一些意外事件的顾客提供隔夜邮件递
送业务。
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企业使命陈述的步骤
确定基本要素
使命陈述的目的是什么？
谁是听众？
使命陈述表现怎样的个性？
收集有关可能的想法
确定界限
建立每个要素的优先顺序
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仔细表达每个想法
增加解释性陈述
形成正式文件
付诸于实践
企业使命陈述的步骤
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企业远景管理的实践
确定经营意志
在企业全体人员中形成共识
阶段性地逼近
确保整合性
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确定经营意志
传统的方式：从企业能力、资源与环境
分析出发。这种方式的结果是依据现在
的企业环境来划定生存空间，在企业能
力范围内建立企业远景。
从面向未来的企业志向出发的方式：根
据企业追求的核心理念，先制定战略抱
负的方式。这是在明确了企业的战略意
图之后，再分析其他各基本条件的方式
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在企业全体人员中形成共识
在制定远景的过程中，要通过意见调查
或公司内部征文等形式，在全体员工中
取得广泛支持。
最高经营者最好保持支持或不直接介入
的姿态
让中层管理者和年轻员工参与为宜
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确保整合性
FORD公司“比利润更加重视人和产品，追求品质改善，员工参与，顾客满
足”。
自创业以来，第一次在全公司范围内实施统计的质量管理制度，甚至要求负
责人关闭生产不合格产品的生产线。
通过“Q1”计划，将之扩大到零部件供应商。根据品质等级评价和是否实施
统计质量管理来选择供应商，同时，给供应商提供品质教学和技术支持，由
此持续地提高质量水平。
制定员工参与计划，使现场的员工成为品质改善的核心成员
要求管理者支持现场员工参与计划，并将之反映到升迁评价之中。
引进卫星电视广播系统，让员工比从电视或新闻报道更早了解公司新闻，从
而强化一体感。
为了将员工的成果反映到企业的成果中，在本行业最先采用到利润分配制度
了解顾客需求，让最高经营者参与顾客的直接对话，以提高顾客的满足感。
收集顾客对零售商服务质量的评价，并实行根据这个结果，选出最佳销售商，
以会长名义给予表彰的制度
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建立目标体系
建立目标体系
改善和提高公司的财务业绩和市场位置
使公司更有创造性
在采取行动时，目标更加明确、精力更加集中
战略管理的第二项任务
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目标的类型
Outcomes focused on
improving a firm’s
financial performance Outcomes focused on
improving a firm’s
competitiveness and
its long-term business
position
Financial Objectives
Strategic Objectives
$
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目标作用
目标给企业的发展指明方向；
目标为绩效评价提供依据；
帮助管理者有效地从事计划、组织、激励
和控制工作；
减少企业的不确定性；
减少企业内部的冲突，增加协同作用；
为分配企业的资源提供依据。
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关键领域建立目标
市场营销
创新
生产率
盈利能力
物质和货币资源
管理者的表现和发展
工作表现和态度
社会责任
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战略管理原则
Every company needs both
strategic and financial
objectives!
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战略目标设定时的常见错误举例
本企业的战略目标是实现利润大幅度增长。
分析：究竟增长多少是大幅度增长，而且需要多长
时间实现利润增长？
改进：本企业未来三年的战略目标是实现利润总额
增长50％。
本企业未来三年的战略目标是改善目前较落后
的市场地位。
分析：市场地位改善到什么样的程度才能称得上是
改善？
改进：本企业未来三年的战略目标是将市场占有率
提高到10％。
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战略目标设定时的常见错误举例
本企业在1996年度的战略目标是增加促销支出
20％。
分析：促销活动只是一种活动，而不是一种结果，
战略目标应是经营活动的一个结果。
改进：本企业在1996年度的战略目标是通过促销费
用支出20％以使我们的市场占有率由2％上升到6％。
本企业未来五年的战略目标是成为本行业的领
导者。
分析：究竟是市场领先者，还是技术领先者？
改进：本企业未来五年的战略目标是成为本行业技
术方面的领先者。
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应注意的问题
目标必须全面，最好和企业使命的内容相一致，切忌
只提财务方面的目标；
企业的目标要尽可能数量化，切忌只在可以或容易数
量化的领域建立目标；
目标的建立要和实现目标的时间安排一起提出；
企业的目标要有一定的挑战性和激励作用；
企业的各种目标要清楚和相互一致；
企业不能只最高层次上建立目标，要在企业的各个层
次上建立目标。
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制定战略
公司管理层对如下关键的业务问题的回答：
• 建立单业务组合还是建立多业务组合
• 满足广泛范围的顾客的需求还是聚焦于某一特
定的小市场
• 发展狭窄的产品线还是发展广阔的产品线
• 将公司的竞争优势建立在低成本之上还是产品
特质优越性之上，还是建立于独特的组织能力
之上
战略管理的第三项任务
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Strategy Is Both Planned and Reactive
to Changing Circumstances
实际战略
规划出来的
战略
针对变化环境
的适应性反应
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The Hows That Define a Firm's Strategy
How to grow the business
How to please customers
How to outcompete rivals
How to respond to changing market conditions
How to manage each functional piece of the
business and develop needed organizational
capabilities
How to achieve strategic and financial objectives
Strategy
is HOW
to . . .
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公司战略的主要内容—寻觅的是什么
采取措施改变地理覆盖区域
界定一家
公司的战略的各种
行动及业务策略
的运作模式
采取行动加强公司的资源基
础和竞争能力
多元化
采取行动对变化的
行业环境作出反应
采取最新的进攻性
行动加强公司的长
期竞争地位，确保
竞争优势
努力拓宽、缩减产品线，
改变产品设计，改善产
品质量等
采取行动同一家竞争对手合并或
购并它，同某些行业参与者建立
战略联盟或者进行紧密合作
采取一定的行动和策略
来界定公司管理研究与
开发、生产、市场营销
等管理活动的方式
采取防卫性行动反
击竞争对手的行业，
抵御外部威胁
充分利用新的机会
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多元化公司战略的层次结构
Corporate
Strategy
Business Strategies
Functional Strategies
Operating Strategies
Two-Way Influence
Two-Way Influence
Two-Way Influence
Corporate-Level
Managers
Business-Level
Managers
Operating
Managers
Functional
Managers
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专业经营公司的战略层次
Operating
Managers
Business
Strategy
Two-Way Influence
Two-Way Influence
Functional Strategies
Operating Strategies
Executive-Level
Managers
Functional
Managers
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公司战略的主要内容
采取措施，分离衰弱
或者没有吸引力的业
务单元
公司战略
各个业务单元
之间投资资本
的分配方式
进行什么样的多元化
是进行狭窄的多元化经
营，还是进行广泛的多
元化经营
努力将多元化同那
种能够创造强大公
司认知的主题联系
起来
使多元化经营进入相关
的各项业务并抓住可获
得的协同作用，从而建
立起竞争优势
目前采取一定的行动来加强
公司多元化经营所进入的各
项业务的竞争地位和盈利水平
采取措施将新的
业务加进业务组
合中去，在有吸
引力的行业中建
立新的地位
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业务战略的主要内容
业务战略
同其他公司或组
织建立合作伙伴
关系和战略联盟
基本的竞争战略
采取行动对变化的行
业环境及外部环境中
的其他新兴发展态度
作出反应
采取行动以确保获
得竞争优势
地理区域性市场覆盖面及
垂直一体化程度
Manufacturing
Strategy
Marketing
Strategy
R & D
Strategy
Human Resources
Strategy 财务战略
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三个层次战略的比较
特点 战略层次
公司级 事业级 职能级
性质
明确程度
可衡量程度
频率
时期
所起作用
承担的风险
盈利潜力
代价
资源
观念型
抽象
以判断评价为主
定期或不定期
长期
开创性
较大
大
较大
部分具备
中间
中间
半定量化
定期或不定期
中期
中等
中等
中
中等
部分具备
执行型
确切
通常可定量
定期
短期
改善增补性
较小
小
较小
基本具备
1/22/2023 37
Networking of Missions,
Objectives, and Strategies
Level 1
Level 2
Level 3
Level 4
Corporate
Level
Objectives
Overall Scope
and Strategic
Vision
Corporate
Level
Strategy
Business
Level
Objectives
Business
Level
Strategic Vision
Business
Level
Strategies
Functional
Objectives
Functional
Missions
Functional
Strategies
Operating
Objectives
Operating
Missions
Operating
Strategies
Two-Way Influence Two-Way Influence Two-Way Influence
Two-Way Influence Two-Way Influence Two-Way Influence
Two-Way Influence
Corporate-Level
Managers
Business-Level
Managers
Functional
Managers
Plant Managers,
Lower-Level Supervisors
Two-Way Influence Two-Way Influence
1/22/2023 38
战略管理原则
Objectives and strategies that are
unified from top to bottom of the
strategy-making managerial hierarchy
require a team effort.
1/22/2023 39
企业管理者与战略管理过程
企业高层管理者
制定公司的任务和战略
确定公司各事业部的任务
按照任务给各部门分配资源
批准各事业部的计划、预算和主要投资
考核各事业部的工作，保证整个公司按照战
略规划顺利运作
1/22/2023 40
事业部主要管理者
向公司高层管理者提出本事业部执行公司总
体战略的事业部战略
制定本事业部的经营计划并获得上级的批准
为取得最佳利润率和业务增长率而经营
按照公司方针、政策与程序进行管理
企业管理者与战略管理过程
1/22/2023 41
职能部门管理者
参与制订公司战略
制订公司范围的方针、政策与标准，通过考核与监
督，保证执行的一致性
就各事业部的任务、战略、经营计划与预算问题，
向公司高层管理者提出建议
就各事业部的职能部门工作，向公司高层管理者提
出专门性的意见
制订职能部门系统的战略、目标与职责
对于关键岗位的任命、工作标准的设置，以及考核
评价，提出建议
在需要的地方提供职能方面的服务
企业管理者与战略管理过程
1/22/2023 42
中层管理者与战略选择
他们选择的战略通常与总经理选择的有
所不同；
这些中层管理人员的观点部分地受他们
个人的视野及其所在企业的目标和使命
的影响。
1/22/2023 43
中层管理者倾向于上报那些被上司接受的方案，
而扣下不易通过的方案；
中层管理者为战略选择决策提供的数据取决于：
收集数据的难易程度；他们将对日后数据执行
情况负责的程度；为获得有利决策所必须的数
据量；他们认为上司作决策时所希望有的数据。
各个部门或单位都从自身利益出发来评价方案，
因而评价各不相同。
中层管理者与战略选择
1/22/2023 44
高层管理者战略意识的觉醒
严重的业绩滑坡会激励高级管理者重新评价现
行战略的适宜性；
主要竞争对手的一个令人惊讶的行动可能对最
高管理者是一个刺激；
丑闻、来自不满的管理者、客户或职员的揭发，
都可能惊动董事会，从而迫使高层管理者重新
评估组织现状的迫切性；
高级管理层的新成员加入可能是旧战略改变的
一个催化剂；
1/22/2023 45
一个管理咨询报告，即使不是由高层管理者指
导完成的，也会使其思考现状，从梦中醒来。
筹措资本的需要会要求备好一份让投资者满意
的经营计划，企业将因此有一个可行的未来战
略。
被另一个企业接管，需要提交正式的计划和预
算，这会促使高层管理人员真正行动起来。
高层管理者战略意识的觉醒
1/22/2023 46
非盈利性组织的一般特点
所提供的产品或服务往往能够产生无形的社会经济影
响，很难对其进行有效的衡量；
收益不完全源自用户，这就有可能削弱用户对于组织
的影响作用；
有些非盈利性组织的建立往往有着特殊的使命；
奖惩方法使用上有一定局限性；
捐赠者可能会对组织的日常运作非常关心，以致于强
烈介入组织内部的管理。
1/22/2023 47
战略选择方面障碍
多目标冲突干扰理性战略规划；
规划焦点从结果导向转为资源导向；
组织内部政治关系复杂化；
职业权威妨碍战略管理。
1/22/2023 48
战略实施方面障碍
分权更为复杂；
强调对外联系；
技术权威制约；
奖惩与业绩不甚相关；
重点在控制投入而不是产出。
1/22/2023 49
