雇主品牌.doc

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基础资料 雇主名牌(Employer Brand) 雇主品牌的定义 　　雇主品牌这一概念产生于上世纪90 年代初，并在近几年随着人才竞争的加剧而受到日益关注。Ann认为，雇主品牌（Employer Brand）是公司在人力资源市场上的定位，是指在人力资源市场上享有较高乃至很高知名度、美誉度、忠诚度的企业品牌。雇主名牌从人力资源市场竞争中脱颖而出，并得到社会公众认可。 　　雇主品牌包含外部品牌和内部品牌两个部分：外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，它使潜在员工愿意来企业工作，使现有员工愿意留在企业工作，是人们心目中的最佳工作地；内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间所建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工所提供的独特的工作经历。 雇主名牌和产品名牌、服务名牌都是企业名牌的组成部分，对企业发展起着举足轻重的作用，完整的企业名牌应是这三者的统一。 雇主品牌和企业品牌、产品品牌有何不同 　　产品品牌直接针对消费者，代表着优质的产品、完善的服务与品质保障，也代表着消费者从品牌中获得的价值认同，同时还代表着公司可以获得较高的利润。企业品牌则针对更广阔的目标群体，包括消费者、雇员、股东和社会公众。雇主品牌则直接针对雇员或者潜在雇员，打造雇主品牌的目的是为了更好地吸引人才、留住人才。但雇主品牌却和产品品牌、公司品牌一样能够实现商业目的，通过良好的工作环境、丰厚的薪水和其他诱人的利益吸引人才、留住人才，在内部让雇员最大程度地为公司发挥价值。同时，这种积极的循环效应又在外部为公司吸引更多优秀的雇员，为公司赚取更大的商业利益。毕竟，企业是靠人力资源累积起来的，人才是公司建设和维护产品品牌和公司品牌的基础。星巴克的一句话“我们照顾雇员，他们照顾顾客”正说明了这一道理，星巴克坚信只有照顾好顾客、顾客满意才可能给企业带来好的回报。可见，雇主品牌和产品品牌、公司品牌一样，都属于公司品牌建设工作的重要因素，它们都对公司发展发挥着重要的影响。 　　产品品牌不能取代雇主品牌，这是因为消费者和员工关注的重点不同。华信惠悦公司2003年优秀人才调查（Top-performer Survey）结果显示，优秀人才最关心的是广阔的发展机会、工作内容能够根据个人的特点和技能进行调整以及工作的价值等。而消费者最关注的内容是什么？这要因产品而异。比如，牙膏消费者关注的是“洁齿、增白”，而香水消费者关注的有可能是“性感、神秘”。 　　企业品牌也不等同于雇主品牌。2004年由北京名牌资产评估公司公布的中国最有价值企业品牌排行榜上，海尔以616亿元人民币的品牌价值位居榜首，其后是红塔山、联想、五粮液、第一汽车和TCL，长虹、美的、康佳、青岛、三九、长安汽车、小天鹅、鄂尔多斯等也名列其中。然而由中人网组织的中国大学毕业生评选的最具吸引力的前30名雇主排行榜中，只有海尔、联想和TCL榜上有名。从企业品牌价值排行榜亦可看出，强势企业品牌以家电、烟酒、汽车行业为主，然而，对一流人才最具吸引力的行业往往集中于IT、金融和知识密集型产业。这些都意味着知名企业品牌并非是求职首选。 　　三种品牌存在差异对我们的启示是，对于那些企业品牌不知名或是行业缺乏吸引力的公司来说，在雇主品牌方面建设更需要有所作为。积极的雇主品牌建设可以帮助企业摆脱劣势，吸引到一流的人才。成功的案例包括“波特曼丽嘉酒店”，一家倡导“绅士淑女为绅士淑女服务，员工都是淑女和绅士”理念的酒店，通过成功塑造“尊重员工、高度授权”的雇主形象，摆脱了酒店服务业吸引力低的劣势，吸引和留住了大批卓越敬业的人才。另一个案例是“大新银行”，这家知名度略逊一筹的香港银行，在雇主品牌建设方面不遗余力，这是其在人才激烈竞争的香港银行业中保持优势的要诀。 雇主品牌和企业文化有何不同 　　企业文化的形成及塑造往往和企业的领导者密不可分。领导者把对企业的期望、个人的价值观和信念投射到企业文化中，经过长期宣导、贯彻和历史的沉淀形成组织文化。雇主品牌体现了组织文化的一个方面这一点毋庸置疑，不过，领导者关注的重点未必和目标人才关注的一致，这也使得雇主品牌不同于企业文化。 比如：宝洁公司的文化倡导主人翁精神、诚实正直、积极求胜等核心价值，但宝洁对优秀人才有强大吸引力的原因有可能是对人的尊重、提升能力的机会及工作和生活的平衡等等。 　　当然，雇主品牌往往也是宣传和衡量组织文化的一种方法，而且，雇主品牌与企业文化相比还有着先天的优势，这是因为迄今为止，人们尚未找到衡量文化对组织价值的好方法，但雇主品牌作为品牌的一种，其品牌价值可以进行实实在在的测量。 雇主名牌的特征及功能 　　1、雇主名牌具备7个特征：主要是一种内部名牌、以人力资源管理过程为载体、积极型的领导层、员工高度敬业、致力于员工发展、开放沟通型的企业文化、经营业绩高于同行。 　　2、雇主名牌至少具有吸引功能、团结功能、激励功能、适应功能、带动功能、文化功能6项功能。 雇主品牌的价值 　　在战略同质化、知识资本化、工作人性化、人才竞争化的时代背景下，人才、工作、雇主三者之间的关系发生了巨大的变化，雇主品牌的价值得到了日益广泛的认可和重视，一个良好的雇主品牌在企业人才竞争中能发挥以下作用： 　　1. 提升企业的整体竞争优势。人力资源是企业产品市场的派生需求，但是企业人力资源的质量、激励水平和绩效承诺等对于企业在产品市场上的竞争优势具有重要决定作用。雇主品牌是雇主与雇员之间情感关系的体现，决定了雇员在企业中的工作满意度、文化认同感和工作责任感，从而影响企业产品和服务的质量，因此，雇主品牌是企业竞争优势的基石。 　　2. 带来优厚的财务回报。翰威特通过长期研究调查的结果证实：最佳雇主=最佳员工=最佳绩效，即最佳雇主拥有最敬业的员工，而最敬业的员工为企业带来卓越的经营结果。最佳雇主对员工的投入产生了明显的回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是 108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！ 　　3. 提升企业对人才的吸引力。毫无疑问，具有公信度的最佳雇主品牌，将极大提升企业对人才的吸引力。目前，“最佳雇主”已经成为人才市场上人才应聘的风向标。诚如管理思想家授查尔斯·汉迪所说：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’。”雇主品牌将会成为人力资源市场上的一面旗帜，吸引优秀人才前来应聘加盟，使企业成为英才济济的人才蓄水池。 　　4. 帮助组织找到符合组织价值观的人才，减少雇佣双方的适配性风险。企业在选择应聘者的时候，即使应聘者已经达到企业要求胜任的条件，对于双方而言，这种选择依然存在着风险——双方不适配的风险。毕竟，双方接触、交流的信息都是初步的、表面的，影响雇佣双方适配的因素还有很多，这些因素往往要等到人才进入企业半年之后才能够觉察。通过雇主品牌，积极向潜在的应聘者传递企业关于价值观、企业文化、雇佣关系等全方位的信息，能够吸引更认同该企业文化的人才，屏蔽一些价值观念不一致的人才，减少双方不适配的风险。 　　5. 降低企业人力成本开支。雇主品牌建设需要企业投入大量的人力和财力，但是这种投入也能够在其他方面给企业带来成本优势。首先是招聘成本支出减少。人才吸引力提升带来的直接效果就是应聘者数量和质量的提升，大大减少企业为吸引足够候选人才而产生的宣传和推广成本。其次，由于人才队伍更加稳定，人员离职损失和重置成本比较低。此外，薪酬成本的压力减小。一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。 企业为什么需要“雇主品牌” 　　在战略日益同质化，执行力成为决胜关键的今天，卓越的“雇主品牌”将让组织的关键人才不易被高薪挖角，也能吸引同业优秀人才，帮助组织形成独特竞争优势，对于产品品牌知名度不高，行业缺乏吸引力的公司来说，更是如此。 　　卓越的雇主形像和优秀的产品品牌形像一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”中发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的3年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，对于卓越雇主这一数字是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整3倍！这说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。卓越雇主的评价包括10个维度：薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等，共80个问题，整体得分最佳的10%公司归为卓越雇主。 　　为什么卓越的雇主品牌会带来优厚的财务回报？这是因为雇主品牌可以帮助企业： 　　1、提高组织美誉度，降低招聘成本甚至薪酬成本。一个声名在外的雇主品牌，可以作为求职人才选择的一个尺度，促使其在选择时心理上更加倾向于品牌雇主，哪怕品牌雇主的付薪水平并非很有竞争力。 　　2、增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。华信惠悦长期研究发现，一位初中级员工流失带来的成本是其年薪的～倍，而中高级人才流失的成本为其年薪的倍甚至更多。员工的忠诚和献身精神往往伴随生产效率的提高，雇主品牌强调的价值观也会帮助员工找到忠于雇主的意义重大并持久的理由。 　　3、帮助组织找到符合组织价值观的人才，降低错误选择带来的成本。在人力资源市场，始终是一种双向的选择，雇主品牌帮助组织在人才市场上宣传组织的文化和价值观，并提供了遴选人才的标准，保证组织“空降”到符合组织价值观的有经验的人才。 　　4、雇主品牌增强企业品牌的无形资产。雇主品牌作为企业品牌的一部分，很多求职者往往也是雇主产品的消费者，雇主品牌效应在人力资源市场乃至产品市场上都是一个宝贵的无形资产。 如何建立“雇主品牌” 　　如同“产品品牌”一样，发展与推广雇主品牌策略同样至关重要。基于华信惠悦的咨询经验，建议采用新“4P”策略发展和强化雇主品牌，即： People、Product、Position和Promotion，来研究目标人才的特征，识别驱动目标人才的关键因素，提炼出雇主品牌的关键诉求，并进行内外沟通，以迎合目标人才的独特需求。 　　1、识别核心人才 　　发展雇主品牌首先需要理清的是，公司未来的远景，长、短期战略目标及达成目标的关键成功因素是什么？其次，实现关键成功因素的要求，公司需要哪些核心人才？再次，公司目前的人才状况如何，还存在哪些差距？这一环节往往在实务操作中受到忽视，根据华信惠悦的咨询经验，从理清战略开始考虑雇主品牌的定位，才能保证雇主品牌适应未来发展所需之核心职能与人才需求。比如：某国内一流的制造类企业提出了“培育核心技术能力，拓展海外销售市场”的业务战略，然而发现战略实施的瓶颈是缺乏高端研发人才及有国际经验的管理和营销类人才，为此，在雇主品牌定位方面，这些人才便成为品牌诉求的重点。 　　接下来，应考虑的是核心人才工作的驱动力为何？薪资待遇、福利制度、发展与升迁的机会、工作丰富化、工作环境等哪些是核心人才最关心的？现状是否满足其需求？走在前列的公司往往将一流的市场调研技术运用到挖掘内部优秀人才的需求上，在此基础上制定“求才留才”策略。在调研核心人才需求方面值得一提的是强生公司和大新银行：强生公司采用大量的专题座谈和数据分析和调研，来了解优秀员工为什么加入和为何留在强生公司；而大新银行则通过广泛收集信息，包括CEO、业务部门负责人访谈、不同级别优秀员工座谈甚至非大新银行员工访谈，识别激励人才的关键因素(KSF)。 　　对于国内公司来说，识别核心人才的心声是建设雇主品牌的基础。企业可以从薪酬、福利、培训/发展、领导力、绩效管理、工作环境、工作满意度、创新、沟通、团队精神等十个方面全面审视组织在核心人才心中的形象，并与标杆进行比对，按照轻重缓急制定“求才留才”策略。 　　2、提供良好的工作体验 　　识别出目标人才的特征后，就需要为工作的“消费者”——人才——提供满足其需要的“产品”。比如西南航空公司在发现了优秀雇员崇尚西南航空的 “自由”理念后，制定了包括自由保健、自由建立财务保障制度、自由学习与成长、自由进行积极变革等在内的八项“自由员工计划”，既增强了雇主的吸引力，又使得其“自由飞行”的产品品牌在组织内部得到了透彻的理解和贯彻。 　　在这一阶段，兑现对人才的“承诺”要比其他任何部分都要重要，而且为优秀人才提供高品质的“产品”不能仅限于薪酬的调整或工作内容的丰富化这些单一方面，而应该从架构、文化、人才管理和流程等四个方面全方位地提升“产品”的品质。具体来说，架构意味着要改进组织在薪酬、业绩管理、激励方法、沟通等方面的薄弱环节；文化意味着要提升组织的文化、团队建设和领导力；人才管理意味着要对人才进行长远规划并提升人力资源部的角色定位；而流程意味着要将针对薄弱环节的改革固化下来，形成制度并对变革进行管理。如果方法缺乏系统性，便容易被竞争对手模仿，雇主也无法长期保持吸引力，企业通过高薪挖人的招数 失灵已经印证了这一点。 　　　3、定位 　　以研究品牌定位著称的学术大师Sirgy曾提出产品品牌定位和诉求包括两个策略，一是功能性诉求，即产品给消费者带来的功能性的利益，如牙膏的洁齿功能；二是象征性诉求，即帮助消费者塑造理想的自我形象，比如宝马汽车是“身份和地位的象征”。雇主品牌也类似，其功能性的内涵包括薪酬、福利、工作 地点和环境等，遵循“成本收益最大化”原则；而象征性的含义即帮助员工塑造理想的自我形象，遵循“价值观认同”的原则。对于雇员来说，功能性的诉求是保健因素，做好了只能让核心人才没有不满意，而有效区隔品牌形象的方法是象征性因素。为什么？这是因为雇主品牌具有可视性的特征。可视性指的是产品是在私人场 合消费还是在公众场合消费。如牙膏这种仅在私人场合消费的产品就不适合价值观表达策略。而潜在和现有雇员在什么公司工作是父母、亲戚、朋友、同学/同事都 会关注的焦点，可视性很强，因此价值观的诉求更为有效。雇主品牌的定位比如强生公司 “尽享不同”，西南航空公司“自由从我开始”，花旗银行“一份没有不可能的事业”等雇主品牌定位，都在宣传雇主的独特的价值观和文化。 　　4、雇主品牌推广 　　雇主品牌的沟通过程同样类似于产品品牌营销。潜在和现有雇员对雇主品牌的认识同样遵循“意识-理解-偏好-选择-忠诚”的流程。在推广雇主品牌 时一个要义是内外兼顾。在员工从求职到离职的整个职业生涯过程不断宣传雇主品牌，是飞利浦的让每位员工理解雇主品牌含义成功之道；同时，别忘了“内部员 工”是公司最佳的代言人。很多在校园招聘中享有盛誉的雇主如壳牌石油、汇丰银行等，都会选择让员工成为雇主品牌的代言人，让潜在的雇员认识到雇主带来的独 特工作体验。雇主品牌推广另一个要义是善用媒介。渣打银行以其领先的网络招聘系统吸引了大量优秀人才的眼球，从而招聘到符合价值观要求的杰出人才；而知名 度略逊一筹的大新银行更是综合运用聊天室、新闻简报、员工意见调查、实习计划、网络宣传等综合手段提升品牌在潜在和现有雇员心目中的价值。 雇主品牌实施的建议 　　成功实施雇主品牌，另一个关键的环节是不同的部门紧密合作，扮演好各自角色，从而共同推动品牌建设： 　　高层人员：负责设定战略、公司价值观和使命，树立榜样并积极扮演品牌大使的角色； 　　人力资源部：负责识别核心人才的驱动因素，建设可以推动雇主品牌的人力资源流程、制度、架构和激励体系； 　　营销和沟通部：使雇主品牌和产品品牌价值协调一致，并向内部和外部沟通品牌价值； 　　各业务单元：负责确保业务目标、方向、下属员工行为与公司价值观和雇主品牌一致； 　　雇员：在工作中理解、执行并向潜在雇员宣传品牌含义 塑造雇主品牌的最大挑战并非培训人力资源部品牌技能，而是促使人力资源部和营销、沟通部门密切合作——在大多数公司，这几个部门仍然是缺乏往来的。因此，要成为卓越雇主，综合运用人力资源管理和营销中的品牌管理和沟通技术，才能在全球的人才争夺战中赢得一个持久性的竞争优势。 2008年美国最佳雇主前十位 新浪科技讯 北京时间1月23日消息，据国外媒体报道，《财富》杂志今日公布了美国2008年100家“最佳雇主”，谷歌因股价突破700美元，99%员工获期权而成为最热门的求职企业，名列排行榜第一。 　　此外，排名前十的企业还有思科和高通，分列第6位和第8位，eBay排名第68位，Adobe公司排名第40位，微软和雅虎分列排名第86位和第87位，德仪排名第100位。 　　这份榜单为《财富》杂志与旧金山Great Place to Work Institute调查公司合作推出，406家企业参与调查，近10万雇员接受问卷调查，在对入榜企业在2006年营收、雇员人数、薪水、福利、医疗保健、专业培训、员工生活、妇女和少数民族所占比例等方面横向比较，评选出2008年有望被求职者热捧的100家企业。 　　据悉，排名榜首的谷歌2006年总营收达106亿美元，美国员工8134位，海外员工4114位，女员工占33%，在2007年增加3039个职位，增长率达60%，应聘人数超过76万人，一年内专业培训120个小时。 　　排名第6位的思科2006年总营收为285亿美元，美国员工32160位，海外员工17965位，2007年增加4700个职位，增长率17%，应聘人数超过45万。 　　排名第86位的微软2006年总营收超511亿美元，美国员工数47645位，海外员工30920位，2007年增加3409个职位，增长率8%，应聘人数为12万人，一年内专业培训40个小时。 　　排名第87位的雅虎2006年总营收超64亿美元，美国员工数7915位，海外员工4601位，2007年增加1084个职位，增长率16%，应聘人数近10万人。(陈晶) 　　附：2008年美国最佳雇主前十位 　　排名　  公司名称　       雇员增长率　        雇员人数 　　 1       谷歌　             60%　                    8134 　　 2       Quicken Loans　    68%　                    4920 　　 3       Wegmans Food Markets　4%　                  35302 　　 4       Edward Jones　     5%　                     31451 　 　5       Genentech　        9%　                     10842 　 　6       思科　             17%　                    32160 　 　7       星巴克　           15%　                    134013 　　 8       高通　             15%　                    10095 　 　9       高盛　             10%　                    13764  　　 10 Methodist Hospital System　11%　                 10481   Rank Company Job growth . employees 1 Google 60% 8,134 2 Quicken Loans 68% 4,920 3 Wegmans Food Markets 4% 35,302 4 Edward Jones 5% 31,451 5 Genentech 9% 10,842 6 Cisco Systems 17% 32,160 7 Starbucks 15% 134,013 8 Qualcomm 15% 10,095 9 Goldman Sachs 10% 13,764 10 Methodist Hospital System 11% 10,481 11 Boston Consulting Group 8% 1,543 12 Nugget Markets 20% 1,322 13 Umpqua Bank 25% 1,788 14 Network Appliance 25% 4,481 15 W. L. Gore & Associates 6% 5,211 16 Whole Foods Market 11% 41,385 17 David Weekley Homes -11% 1,450 18 OhioHealth 4% 11,254 19 Arnold & Porter -3% 1,272 20 Container Store 5% 3,019 21 Principal Financial Group 3% 13,438 22 American Century Investments -5% 1,694 23 JM Family Enterprises 4% 4,609 24 American Fidelity Assurance 1% 1,376 25 Shared Technologies 28% 1,401 26 Stew Leonard's 13% 2,282 27 . Johnson & Son 0% 3,419 28 QuikTrip -5% 9,630 29 SAS Institute -1% 5,153 30 Aflac 5% 4,475 31 Alston & Bird 0% 1,762 32 Rackspace Managed Hosting 38% 1,443 33 Station Casinos 6% 14,920 34 Recreational Equipment (REI) 19% 9,137 35 TDIndustries 19% 1,595 36 Nordstrom 0% 49,769 37 Johnson Financial Group 12% 1,259 38 Kimley-Horn & Associates 9% 2,368 39 Robert W. Baird 0% 2,093 40 Adobe Systems 8% 3,900 41 Bingham McCutchen 0% 1,652 42 MITRE 5% 6,037 43 Intuit 11% 7,635 44 Plante & Moran 0% 1,522 45 Children's Healthcare of Atlanta 3% 5,427 46 CarMax 13% 14,223 47 J. M. Smucker 7% 3,042 48 Devon Energy 15% 3,368 49 Griffin Hospital 4% 1,133 50 Camden Property Trust -5% 1,894 51 Paychex 7% 11,622 52 FactSet Research Systems 21% 1,102 53 Vision Service Plan 6% 2,052 54 CH2M HILL -2% 15,674 55 Perkins Coie 6% 1,629 56 Scripps Health 6% 11,223 57 Ernst & Young 4% 25,947 58 Scottrade 13% 1,584 59 Mayo Clinic 4% 41,004 60 Alcon Laboratories 6% 6,848 61 Chesapeake Energy 15% 5,752 62 American Express 4% 30,162 63 King's Daughters Medical Center 13% 2,934 64 EOG Resources 17% 1,388 65 Russell Investments 5% 1,267 66 Nixon Peabody 9% 1,728 67 Valero Energy -8% 17,488 68 eBay 13% 7,769 69 General Mills -2% 17,090 70 Mattel 2% 5,000 71 KPMG 8% 22,857 72 Marriott International -2% 123,203 73 David Evans & Associates 9% 1,085 74 Granite Construction 6% 4,650 75 Southern Ohio Medical Center 7% 2,032 76 Arkansas Children's Hospital 8% 3,283 77 PCL Construction Enterprises 18% 3,558 78 Navy Federal Credit Union 15% 6,069 79 National Instruments 3% 2,353 80 Healthways 42% 3,730 81 Booz Allen Hamilton 7% 17,650 82 Nike 4% 14,570 83 AstraZeneca 5% 12,810 84 Stanley 7% 2,756 85 Lehigh Valley Hospital & Health Network 9% 8,420 86 Microsoft 8% 47,645 87 Yahoo 16% 7,915 88 Four Seasons Hotels 21% 12,851 89 Bright Horizons Family Solutions 7% 14,660 90 PricewaterhouseCoopers 5% 29,818 91 Publix Super Markets 5% 142,084 92 Milliken -8% 8,800 93 Erickson Retirement Communities 14% 10,248 94 Baptist Health South Fla. 4% 9,838 95 Deloitte & Touche USA 7% 36,517 96 Herman Miller 14% 6,063 97 FedEx 8% 228,211 98 Sherwin-Williams 1% 29,554 99 SRA International 6% 5,200 100 Texas Instruments -1% 15,051 “雇主品牌”：吸引和保留人才的秘密武器 我们目前正面临一场前所未有的全球性技术劳动人才的短缺。要在未来的几年里持续获得技术型人员，正如９０年代早期和中期的情形一样，再次成为亚洲公司当前所面临的一个主要问题。为什么有些公司会对员工产生一种莫名的吸引力？在市场争夺战中，产品的品牌能够帮助企业赢得客户，而在人才争夺战中，强有力的雇主品牌则能够帮助企业吸引并留住最好的人才。 　　《财富》杂志1月23日公布了美国2008年100家“最佳雇主”，GOOGLE（谷歌）公司因其股价突破700美元，99%员工获期权而成为最热门的求职企业，名列排行榜第一。 　　2008年1月26日，央视经济频道发布了持续近三个月的“领袖气质——2007CCTV年度雇主调查”结果。十三家企业被授予最具“领袖气质”的年度雇主称号。 　　万科企业股份有限公司、湖南宏梦卡通集团、烟台万华聚氨酯股份有限公司、中国南方航空公司、百胜餐饮集团中国事业部、诺华(中国)制药、福耀玻璃工业集团股份有限公司、大连獐子岛渔业集团股份有限公司、广东欧普照明有限公司、内蒙古伊利实业集团有限公司等十家企业获得年度最佳雇主称号。而苏宁电器股份有限公司、阿斯利康(中国)公司、红豆集团有限公司则分别获得评委会颁发的年度最具责任感雇主、年度最具环境意识雇主和年度最具分享精神雇主特别奖。 　　此外，由中华英才网联合举办的“2008年中国大学生最佳雇主调查”亦已于07年11月启动，早先已公布的“2007年中国大学生最佳雇主调查”揭晓结果中，联想集团名列排行榜第一，中国移动集团公司、海尔集团、华为技术有限公司、宝洁中国有限公司、IBM中国有限公司、微软中国有限公司、中国广东核电集团、阿里巴巴网络技术有限公司、百度网络技术有限公司分列二至十位。 　　该调查结果显示，多数大学生在对招聘企业选择时，雇主品牌、个人发展、晋升空间名列受关注度的前三项，可见，雇主品牌的好坏对吸纳和人才储蓄起到了很大的作用，雇主品牌的背后抛出的是对潜在雇员职业发展机会、能实现个人价值的信号。 　　越来越多的国内公司正在探索一种更为长远和持久的方法，即在人才市场中建立并保持一个强有力的雇主品牌，以便在人才市场上赢得竞争优势。 何谓“雇主品牌”？ 　　“雇主品牌”是雇主对现有员工和潜在人才的"承诺"，它包含外部品牌和内部品牌两个部分，外部品牌就是在潜在的雇员中树立品牌，使他们愿意到公司来工作，为公司树立最佳工作地的形象。内部品牌则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对雇员作出的某种承诺，它不仅仅是公司和雇员之间建立的关系，还体现了公司为现有员工和潜在员工提供的独特的工作经历。 企业为什么需要“雇主品牌”？ 　　卓越的雇主形象和优秀的产品品牌一样，也可以给企业带来优厚的财务回报。华信惠悦在全球的“卓越雇主调查”（图一）发现，在网络经济高涨的2000年，卓越雇主的三年总体股东回报率是108%，而普通雇主的回报率是66%，卓越雇主的回报率接近普通雇主的2倍；到了全球经济低迷的2002年，卓越雇主这一数位是24%，而普通雇主是8%，卓越雇主的财务回报是普通雇主的整整三倍！数据说明雇主品牌越在经济萧条的时期越彰显其威力。       为什么卓越的雇主品牌会带来优厚的财务回报？ 这是因为雇主品牌可以帮助企业： •提高组织美誉度，降低招聘成本。 •增强员工忠诚度，降低员工流失带来的成本，提高生产效率。 •帮助组织找到符合组织价值观的人才，降低错误选择带来的成本。 •雇主品牌增强企业品牌的无形资产。 成为最佳雇主会对企业招聘带来何种帮助呢？ 　　首先，最佳雇主品牌是企业品牌的核心价值之一，是企业品牌经营的重要内容。最佳雇主会投入大量的时间、金钱和精力，以确保他们所雇用的人具有合适企业的技能、行为方式和价值观。 　　其次，最佳雇主品牌反映了劳动力市场上人才对企业的高度认同感。企业一旦在劳动力市场上确定了形象标竿，就能够在人才竞争价值链上抢占先机，取得人才竞争市场上的相对优势。　　 　　智联招聘的《人力资源经理看雇主品牌》调查显示，在吸引优秀员工方面，绝大部分的人力资源经理认为，优秀的雇主品牌更能够吸引优秀的人才。超过83％的人力资源经理为优秀雇主品牌吸引优秀员工投了赞成票，16％的人力资源经理认为优秀雇主品牌虽然没有薪资、发展机会等重要，但同样会对吸引优秀人才起到关键作用。 只有1％的人力资源经理认为，优秀雇主品牌并不重要。 　　再者，最佳雇主，注重优化人才的生存环境，从而吸引优秀的职场人才加入。最佳雇主通常比较注重校园招聘，注重人力资本的优先投资和开发。譬如微软与IBM，他们都与国内外知名大学建立长期战略合作伙伴关系，主动为大学生毕业实习提供场所，并选拔具有潜力的人。 　　最后，最佳雇主品牌可以为人才创造一种体验价值。最佳雇主品牌的创建，除了对外吸引人才，对内还可以提高员工对企业的荣誉感，增加企业员工的凝聚力。 成为“大学生最佳雇主”又会对企业招聘带来何种帮助呢？ 　　《2007年中国大学生最佳雇主调查》数据(见上图）显示， 受调查大学生中，“选择最佳雇主第一名的原因”的各选项中，选择“培训和发展机会”的人数百分比最高，高达%；其次是“企业的知名度和影响力”与“有竞争力的薪酬福利”，分别占到了%和%。此三项是大学生在选择和评判自己心目中的最佳雇主时，最着重考虑的因素。从职业发展的角度来说，拥有较多的培训和发展机会、选择有知名度和影响力的企业，不仅仅意味着公司内部的晋升机会，还意味在本行业领域内以及跨行业领域内更广阔的发展机会。 　　与此相对应的是，调查中显示，大学生在选择一份工作时，最看重的也是“个人发展和晋升空间大”，这是学生择业价值观中最突出的一个方面。总体看来，学生仍然把自我实现和职业发展放在比较重要的位置，选择比例明显高于“较高的收入”、“福利较好”等。 　　另外一个大学生比较看重的原因是企业的“工作条件与环境”，这些条件体现了企业的员工关怀倾向，良好的工作条件与环境是提高员工工作满意度的一个重要方面。学生在注重职业发展空间的同时，也更加注重工作的舒适感和满意度，企业在这方面的投入程度也会成为吸引学生的一个重要亮点。 　　另外，“用人理念”和“晋升的空间”选择的百分比也超过30%，从另外一个侧面体现了大学生对个人职业发展的重视程度。学生可以依据企业的用人理念预期自己在企业内的发展空间，以及企业可以为自己的职业发展所提供的资源与支持。 　　雇主品牌不仅可以帮公司吸引、稳定现有的员工，提高外部人才加入的意愿与评价，还可以吸引优秀的离职员工重回公司。 但是很多企业并不是很重视离职员工对于雇主品牌的影响度，比如如何妥当地解决雇主和员工之间产生的纠纷，如何较好地处理离开后的员工等。其实，这些关系处理不好，雇主品牌的形象会反过来影响到企业的品牌形象。例如，富士康因“血汗工厂”的报道而备受指责，一封被争相转发的邮件使得EMC几乎无人不知，“闪电裁员”的百度事件等让这些知名企业的雇主形象严重受损。 　　大多数国际跨国公司，目前都已为自己建立了一套完善的离职员工管理方法，尤其对于掌握核心技术和营销管理的高级人员，更有严格的离职管理方法。例如世界著名的贝恩管理咨询公司，专门设立了旧雇员关系管理主管，负责跟踪离职员工的职业生涯变化情况。为记录这些变化情况，公司还建有一个前雇员关系数据库，其中存有北美地区2000多名前雇员资料，不但包括他们职业生涯的变化信息，甚至还包括结婚生子之类的细节。贝恩公司定期向那些曾在公司效力的前雇员发送内部通讯，邀请他们参加公司的聚会活动。如此感情投资，不仅让离开的雇员对企业有较好的评价，同时可以在有朝一日能有效利用这些“跑了”的人力资源。麦肯锡更在公司办理了一部“麦肯锡校友录”，他们将员工离职视为“毕业离校”，离职员工就是他们遍布各处的“校友”，其中不乏ＣＥＯ、高级管理人员、教授和政治家。 　　创建雇员市场中的企业品牌对于诸多国内公司来讲是一个新的概念。然而，这一新的人力资源管理策略将有可能成为企业在人才大战中赢得持久性竞争优势的重要法宝，为了吸引员工而给他们提供高于市场价位３０％至１００％的工资不失为一个好方法。随着竞争的激烈，品牌建设越来越成为细活，一个健康的企业，不仅仅需要在其目标客户中拥有较好的品牌美誉度和品牌价值认同，更重要的是，在现有的员工和潜在的员工创建优秀的雇主品牌，是一切企业经营活动能够得以顺利和持续开展的关键，雇主品牌的塑造将成为继企业或产品品牌塑造后的一个重头戏。 案例分析 宝洁 最佳雇主的七种武器 以宝洁为例 成为“最佳雇主”，对于越来越多的中国企业来说，不仅仅意味着一个有竞争力的雇主品牌，还意味着领先业界同行的竞争力和经营业绩。每隔两年进行一次“中国十大最佳雇主”评选的翰威特公司，发布了一项调研结果：员工敬业度每提高3个百分点，企业的顾客满意度将提高5个百分点;员工敬业度达到80%的公司，平均利润率增长要高出同行业其他公司20%左右。 　　联邦快递的P-S-P理念常被用来说明企业如何对待员工和经营业绩之间的关系：如果企业关心员工(People)，员工就能为客户提供很好的服务(Service)，最终企业就能获得充足的利润(Profit)。曾三次获得中国最佳雇主第一名的波特曼丽嘉酒店，也用一个三层金字塔来揭秘他们的成功：从下至上依次为员工满意度、顾客满意度和酒店赢利。所以对管理者来说最重要的工作，就是要保证员工们在每天的工作中都能保持愉快的心情，他们的努力决定一切。 　　在《世界经理人》杂志几年来采访过的几十家最佳雇主中，有酒店业精英波特曼丽嘉，制造业巨头GE，化妆品行业龙头欧莱雅集团，以及金融业新贵招商银行等等……最佳雇主可能来自于各种不同的行业，而它们对待员工的共同态度是：将员工视作企业最重要的资产。它们运用七种武器，不断帮助员工提高自身价值，以创造企业更出色的业绩表现，从而获得真正的竞争优势。 从招聘开始留住员工 　　在关于最佳雇主的各项调查中，一组关于忠诚度的数字格外吸引眼球。翰威特公司在调查报告中披露：在“最佳雇主”企业中，86%的员工认为，“我不会轻易离开这家公司”;62%的员工表示，“我几乎没有考虑过离开这家公司”。而在其他公司，做出同样选择的比例分别减少了15%和20%。如何让优秀的员工更长久地留在公司里?最佳雇主们认为，留住员工从招聘开始，找到那些真正适合企业的员工，他们就会和企业共同成长。 　　第一，不仅仅招聘技能，更要招聘态度。在很多情况下，招聘的目的并不是寻找具备合适经验的人，而是寻找具备合适思维方式的人。 　　曾经三次荣获“中国十大最佳雇主”之首的上海波特曼丽嘉酒店，给每位应聘者准备的第一道选拔程序是共有55个问题的问卷，相当于一次心理测评，由此判断候选人是否具有从事服务行业的天赋和热情。这一关之后，才会进入岗位知识技能的测试。而部门负责人和酒店总经理在接下来的面试环节，还会就职业发展目标和酒店文化适应能力等加以评估。 　　与波特曼丽嘉同属万豪集团的万豪虹桥大酒店人力资源总监曹军也认为，一线员工的性格比经验更加重要，“我们需要相对外向的员工，但是要具有一些韧性。因为服务行业有时需要他们牺牲个性”。所以，他在面试的时候，会故意给候选人造成一些困难和不如意，看他应对的方式，是否容易发怒或急躁。 　　而对于管理人员，万豪注重沟通的酒店文化决定了那些有耐心、通情达理、不武断、善于分析的人是更为适合的。曹军很注意分析候选人过往的经历：“如果他在一些文化与万豪差异很大的酒店任职时间很长，那么他在管理思路上基本已经形成了很深的烙印，我们也不太愿意接受。” 　　亚新科工业技术公司的董事长杰克·潘考夫斯基(Jack Perkowski)，早在十年前就提出，在挑选人才的时候，要更多地根据基本的态度和思维方式，而不是具体的技术技能,因为人的个性难以改变，而知识技能是比较容易通过培训而实现的。在这样的招聘思路下，亚新科在众多的候选人中，挑选出那些符合企业五项基本价值观(即“团队精神、个人责任、持续改进、寻求机遇、远大目标”)的人进入公司。由于员工的高敬业度，亚新科在十年内发展为中国最大的零部件制造集团之一。 　　第二，进行严格而富有创意的选拔式招聘，使员工更加珍惜工作机会，更长久地为公司服务。最佳雇主对招聘的重视，体现在对招聘程序和招聘工具的精心设计上。首先建立一套按照不同的岗位层级划分的人才核心素质模型，包括专业、经验、技能，以及文化价值观和个性要求。有了可供参照的标准，再逐一进行衡量和评估，以便更精确地找出那些适合企业的人才。 　　日化行业的两大巨头，欧莱雅和宝洁，都以招聘严格而闻名。宝洁的招聘通常历时三个月或更长时间，从填写申请表便开始了第一轮筛选，此后经历解难能力测试、TOEIC(托业)英文测试、初试和复试等几个关卡。这种选拔过程一方面确保候选人得到仔细的考察，另外严格的考试被认为能够增进最终入选者的自我评价和精英感，这种精神状态非常利于员工进入公司工作后敬业度的提升。 　　在欧莱雅，近年来最有创意的招聘工具，是在针对校园的招聘中引入了几项大赛：针对营销人才的Brandstorm(校园市场策划大赛)，针对企业管理的e-Strat(全球在线商业策略竞赛)和针对工业项目的IndustrialIngenius(欧莱雅工业大赛)。参赛学生以三人一组的团队形式来运作。 　　欧莱雅中国公司人力资源副总裁乐雅(Beatrice Lazat)在解释为何在校园招聘上煞费苦心时表示：欧莱雅从校园开始就在寻找下一任CEO。2000年以来，欧莱雅中国近四分之一的管理培训生来自校园市场策划大赛。这些脱颖而出的校园精英已逐渐开始进入公司的中高管理层。 　　负责中国校园招聘的刘小佳说：“学生就像一张白纸，怎么能知道这张白纸比那张白纸更加适合我们?在没有经验履历的情况下，潜能、个性特质、文化适合度都需要用更加科学的工具去衡量。”通过校园大赛，参赛学生的商业感觉和团队精神清晰地展示出来，同时他们也有更多的机会了解自己是否适合欧莱雅的文化和价值观。这种深层次的接触，提高了双向选择的精确度。 　　第三，培养需要成熟的面试官。所谓“人才诚可贵，伯乐价更高”，面试官熟悉企业所需人才的素质模型是最基本的要求，此外，他们还要具备足够的知识、经验和耐心，才能够在面试的表象之后分析出真实的一面。因为，虽然量化的招聘工具开始被广泛运用，但在许多面试问题仍然具有一定的主观性，特别是判断与价值观、个性相关的软性素质时，不像看经验、学历等硬指标那么简单。 　　比如，宝洁喜欢的面试问题包括“请谈谈你的成长过程”以及“你觉得自己最为成功的一件事情是什么”等等，希望从面试者的经历回顾中，找出揭示其性格的模型，这对面试人员也是一种挑战。在欧莱雅，对候选人的要求包括：开放的心态，强烈的好奇心，丰富的想象力，以及敏锐的时尚触角等等。这些都同样是对招聘经理提出的要求。 　　在欧莱雅中国公司里，所有与招聘有关的人员还会接受一项“以技能为基础的招聘面试”培训，让经理人就欧莱雅需要的特殊技能达成共识，以避免面试中因主观认识的不同而造成对候选人评估的分歧。另外，面试者还要懂得用诚意去沟通公司的优缺点，真诚地分享公司的实际困难。招聘有时就像做营销，不能粉饰太平，这样新员工进入公司，才能合作得愉快而长久，而不会因为觉得反差很大，没有心理准备而选择离开。 　　第四，把离职员工列为潜在招聘对象。最后值得一提的是，那些曾经在企业工作过的老员工，是最了解企业的人。有时出于对个人发展道路的不同尝试，一些优秀员工选择离开，但他们仍然是企业的潜在人才资源。比如中国最大的电梯生产基地之一西子奥的斯，在员工提出离职时公司就会跟他们进行充分的沟通，真诚地挽留他们。但公司会尊重他们的选择，不会设置任何障碍。这些离职员工被列入人才储备库，企业通过人才跟踪系统与他们保持一定的联系，同时始终欢迎他们回来继续发展。事实证明，回到公司的离职员工，和公司的磨合期短，对于工作机会更加珍惜，工作起来也更加努力，几乎没有再次离开的。 用薪酬表达对员工的认可 　　薪酬水平的市场定位，直接影响到企业和竞争对手之间的人才争夺，影响到企业是否能吸引到人才，以及吸引到什么层次的人才。当然，有竞争力的薪酬并非最佳雇主们吸引员工的最重要手段，但却是不可或缺的因素。套用那句著名的俗语，薪酬并非万能，但薪酬过低却是万万不能。 　　第一，提供有市场竞争力的薪酬。有些最佳雇主提供的薪酬在业界处于绝对高位：比如波特曼丽嘉酒店有90%的员工工资都是国内五星级酒店相同职位中最高的;德州仪器的研发人员比同行业平均的薪资水平要高出20%甚至更多。 　　第二，进行薪酬福利市场调查。比高薪酬更重要的是，这些企业的人力资源部门每年都会做详细的薪酬福利市场调查，并据此调整本公司的薪酬水平，对市场竞争特别激烈的重点部门会有更谨慎的设计。通常的做法是，选择企业本身所处的行业和区域，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，委托专业的薪酬调查公司收集数据。这些数据中，包括上年度不同岗位不同级别的总体价位、增长幅度、薪资结构的对比、奖金和福利标准、长期激励措施以及未来薪资走势分析等等。 　　在人力资源管理专家看来，经过精心考察而确定的有市场竞争力的薪酬水平，向员工传递了这样一种信息—企业真正重视他们的价值，并且认定他们是业界更加优秀的人才。 　　第三，让员工参与分享收益。最佳雇主们的薪资水平虽然都很有竞争力，但并非都是业内最高。其中相同点是，他们都注意在设计薪酬时，把公司的业绩表现和个人利益联系在一起，让员工的参与感更强。一种基于利润分享以及业绩挂钩的工资体系，保证了企业内部的公平公正。 　　众所周知，美国星巴克所有的员工，包括临时工在内都可以获得公司的股票期权。而在上海，由于公司体制的原因，星巴克虽然不能实行股票期权的部份，但依然保留了和员工分享公司收益的做法。管理部总监蔡玉修介绍说，每年如果达成了年度总体的业绩目标，公司就会从利润中提出一部分，每位伙伴都可以拿到类似于利润分享的奖金;即使没有盈利或者没有达成目标，年终也还会多发一个月的薪资作为奖金，它基本的意义在于感谢伙伴一年来忙忙碌碌的“苦劳”。 　　当员工知道他们将会分享自己工作的成果，无疑更能激发工作的主动性。另一方面，如果员工创造出巨大的收益，那么这些收益理应按照一定比例分配给创造了这一业绩的员工，而不是仅仅是分配给公司的股东。 　　国内最大的保险公司平安保险集团，一直以来强调“只要能创造价值，就能够有回报”。该公司副总经理顾敏慎认为，与绩效挂钩的薪酬制度，最鲜明的一点作用告知员工，什么样的行为和绩效是在公司是得到赞许的，什么样的是要被惩罚甚至淘汰的。对直接为公司创造利润的一线销售员工来说，比较容易衡量，按获取保费的多少计算，绩效好与不好之间的收益差别很大，同级别的人员收益差别可以在50%以上。而对后台人员，对工作效率的提升，产品发展的新创意，也一样直接影响到自己的薪资水准。总之，奖励重点是那些对业务发展有贡献的人。 　　第四，提供人性化的福利。除了基本薪酬之外，最佳雇主还有更加成熟和理性的薪酬体系以激励员工—不再是简单的基本薪酬加奖金模式，而是演变为了企业对员工实施的所有的薪酬支付方式。它包括基本薪酬、短期激励、长期激励、福利和临时津贴等等。 　　有着大家庭文化的星巴克，在福利设计方面强调以员工的意见为意见，并且尽可能地照顾到员工的家庭。比如自选式福利，就是让员工根据自己以及家庭的需要，在一定的预算里面自由支配，包括了旅游、进修、交通，以及子女教育的学费补助等等，对伙伴家里的长辈、小孩在不同的状况下也有不同的补贴。 　　半导体行业的精英企业飞思卡尔，在福利方面也有特别的人性化设计。一是补充住房基金，考虑到员工比较年轻，平均年龄不到28岁，他们当下考虑最多的问题是拥有自己的住房。所以公司拿出额外的一笔钱，给员工买房提供相应的补贴。另一个是雇主责任险，所有员工从早上离开家到晚上下班回家，这中间有任何意外都会有赔付，让员工没有任何后顾之忧。 　　第五，给予个人化的激励。在所有员工共享的福利、津贴之外，当员工对公司做出了特殊的贡献，他们还应当得到更多的肯定和奖励。这也是员工在今后的工作中愿意付出更多努力的动因。管理专家认为，激励很重要的一点，是要给员工一种作为“个人”而不是“团队的一员”被认可的感觉。如果仅仅表扬集体，忽视个人需要，那么从心理学角度，个人就会产生一种匿名感而被消极影响。 　　不同的员工往往需要不同的激励方法，因人而异，甚至男女有别。所以在实践当中，有时要依靠直接主管根据对员工的了解，来做个性化的实施。曾多次获得“中国酒店式公寓百强”第一名的雅诗阁集团，在经理培训中，就安排了如何用不同方法激发员工的内容。比如，有些员工加薪就可以让他更努力的工作，也有的员工比较关注平衡家庭和工作，那么安排他和家人一起去旅行也许是更好的方法。相同的预算，不同的运用，更能体现出管理层对员工的用心，达到更好的激励效果。 　　第六，对高管和核心员工给予特别激励。此外，一些优秀的本土企业开始试行股权激励计划，以实现对高层管理者的长期激励。以万科为例，在2006-2008年的三年首期激励计划期间，如果管理者每年的业绩达到了设定的指标，就可以按当年净利润净增加额的一定比例提取激励基金。这笔基金公司委托信托公司买入万科A股股票，再经过约一年的储备期和等待期，奖励给激励对象。万科集团副总裁解冻表示，这个中长期的激励计划，将促使高管层更努力的提高万科业绩。 用培训投资员工的未来 　　员工被录用的原因，除了肯定他能胜任目前的工作岗位之外，往往还包括了认可他在未来担任更重要职位的潜力。对那些视员工为成本的公司来说，培训是一项很大的费用支出，而对于以员工为资产的最佳雇主，培训则是一项重要投资。尽管培训的效益难以测定，但最佳雇主相信员工培训和利润之间存在着相关性—帮助这些员工挖掘潜力，在实现个人成长的同时，促进公司业绩的增长。 　　第一，建立因材施教的分层级培训体系，将培训和个人发展计划联系在一起。总部设在瑞士的医药保健集团诺华，2005年9月在中国建立了它在海外的第一个人才发展中心。诺华中国人力资源总监洪朝阳说，这个中心的目标是把本土人才发展成为国际人才。在这个人才发展中心的帮助下，中国员工更有机会可以从最前沿的销售代表到销售经理、大区经理，直到总监甚至更高的职位。 　　诺华中国在业界第一家任用了本土发展起来的高管。在这家企业，所有员工都有机会参加不同的培训。包括一被提升为经理就应该上的M1和M1 XP，中层经理的M2，以及与北大合作的资深经理的BiMBA课程等等。从初级到高级，内容也从建立团队，辅导员工，目标设定，如何授权等管理的入门技巧，逐渐升级到市场战略、谈判技巧、项目管理等更深入的内容。 　　在每年进行的组织和人才评估(Organization Talent Review，OTR)中，直线经理、HR、和同级经理共同对员工进行测评，并据此和员工讨论他下一步的发展计划，然后再由直线经理推荐适合其发展需要的培训项目。洪朝阳认为，人才发展真正的主人应该是员工自己。 　　在新生代的本土IT企业腾讯，也针对基层管理干部和中层管理干部的不同成熟度，设计了不同层级的培训计划。比如对于准备提升为基层管理干部的员工，设计了“潜龙”计划，而对于那些从准备从基层晋升到中层的干部，又有“飞龙”计划，再向上发展还有EMBA计划等等。以“飞龙计划”为例，每一期有30名左右的学员，接受将近6个月的培训，而整个培训只有两门课程，一门是“战略规划”，另一门是“执行力”，因为这被认为是这一级经理人最重要的两个方面。 　　在另一家以完善的培训体系而闻名的企业GE中国，员工被鼓励说出自己的职业发展需要。如果想在这里调查最受欢迎的课程，很难得到一个统一的结果。“创造客户价值的销售技巧”、“六西格玛”、“非财务人员的财务培训”、“演讲技巧”等等，不同的人给出他们各自不同的答案。“我们努力做的一件事，就是让员工接受的培训与他的职业发展正确地相匹配，”GE中国的前任首席教育官白思杰这样解释。 　　以领导力培训为例，GE在美国的领导力发展项目从上世纪50年代就开始建立，多年来形成一套完善的需求层次体系，什么样的层级适用于什么样的领导力项目都有详细的安排。在中国建立起培训中心后，这套体系也被移植过来，每级领导力项目都是一个“包”，涵盖了财务、人力资源、管理、GE价值观等等各种课程，确保能够为GE在中国的发展建立起一个管理梯队。 　　第二，提炼贴近员工实际工作的培训内容。贴近实际，一方面包括为培训注入更多本土化，甚至“本司化”的内容，另一方面则是让员工的管理者成为培训者。 　　对跨国集团来说，要塑造全球化经理人，在培训思路上一般都以全球统一为原则，即培训的项目组合是各地一致的，但具体到课程内容和培训导师，则不约而同地强调本土化。在GE中国的培训中心，课程设计人员经常会和本地员工面谈，包括一线销售、区域领导人，以及业务集团的最高层，以了解员工的需要，并在某些领域寻找更为精深的本地案例，提炼出课堂上能够利用的材料。 　　而在诺华中国，所有课程都很注意“内化”。比如财务课程上，会研究诺华的报表，分析诺华的战略走向。这样比分析任何其他企业对员工来说更有意义。 　　第三，培养内部管理者作为培训师。在选择培训师方面，员工的管理者应该成为他们最适合的老师和引路人。因为不同层级的员工在共同的企业文化和价值观所形成的合力下，才能够使业绩增长事半功倍。 　　在波特曼丽嘉，每个部门都有自己的培训师，一般是由对培训工作有兴趣也有天赋的老员工担任。他们在人事部的指导下学习培训方法，并被授予相应的资格去培训部门的其他员工。GE在培养课程导师时，那些兼有国际化和本土化经验的GE内部人员也更受欢迎。 　　曾入选首届中国大学生心目中最佳内资雇主的康佳集团，在让管理者成为培训者方面有独到的做法。据人力资源总监封云飞介绍，在康佳，公司业务主管以上的管理者，大概有400人左右，康佳为他们提供关于讲师的基本技能和技巧的培训，称之为TTT (train the trainer)。此外还有预算支持，送他们出去培训。 　　有人专门负责跟这些管理者一起开发他们自己所擅长和专注的课程。在课程开发质量、讲课技巧过关以后，经过评审，就授予内部认证讲师的资格。康佳通过这种方式，将他们技能的积累和提升流程化。一方面相当于把企业内部的知识固化下来，实现了知识管理和传承;另外一方面，教学相长，让管理者扮演好自己的角色，他们自身的技能也变得更加实在。 　　事实上，在很多最佳雇主企业里，包括CEO在内的领导层都会在员工培养计划中投入很高的关注。比如在腾迅，创始人马化腾和总裁刘炽平都是员工们的首席讲师;而在德州仪器，很多内部课程也是由资深管理者亲自主讲。做销售出身的亚洲区总裁会以自身经验教授“有效销售技巧”;时任中国区董事总经理的郭江龙则会和年轻员工分享自己的职业发展之路等等。 第四，为员工提供更加灵活的培训选择，鼓励员工主动学习。很多最佳雇主都愿意为员工自己选择的外部培训或进修买单。在联邦快递，工作超过6个月的员工每年都可以申请2,500美元的“学费资助”。这个数目全球统一，并且没有任何附带条件，不会要求员工续签加长工作年限的合同。只要是和提高业务水平有关的进修，员工都可以自由选择用这笔资助来支付。 　　西子奥的斯也有类似的做法。只要是正式员工，都可以向国家认可的大学申请在职的学位教育，取得学位后由公司报销学习费用，并给予2,000美元的股票奖励。不仅不带任何附加条件，而且对员工所学的专业也不做限制。在学习期间，员工还可以申请每周3个小时的带薪学习和考试假期。 　　西子奥的斯人力资源部部长吴华说，从公司的角度来看，肯定希望员工去念一些跟自己工作有关的专业。但人的兴趣是很广泛的，如果员工能培养一些自己的兴趣爱好，对员工综合素质的提升也同样很有帮助。因此奥的斯的这项“员工在职学习奖学金”计划对员工的专业选择没有任何限制。 　　最佳雇主们为了丰富员工的知识面，还提供其他一些更为灵活的培训方式。比如诺华中国有一个面向关键人才的读书会，现在已有200多人参加。由第三方机构定期筛选和推荐一些好书，读书会成员可以选择那些适合自己的来阅读，费用由公司负责。对员工唯一的要求就是在网上分享读书心得，这些积累为员工自己也为他们的同事带来价值。 　　而在建筑设计公司五合国际，“五合大讲堂”活动非常受到员工们的欢迎。从2003年底到现在大讲堂每星期举办一次，已经坚持了数年时间。公司邀请社会各界人士来公司为员工演讲，目的是开阔设计师们的眼界和思想。主讲人包括从30多岁的新锐设计师到70多岁的学界泰斗，从政府官员到开发商，内容方面既有关于建筑设计本专业的，也有社会学的、政治学的、艺术学的、经济学的，可谓包罗万象。 　　第五，把培训看作必要的长期投资，坚持投入。充足的培训时间也是最佳雇主对员工的一项重要承诺。在联邦快递，即使是对一线的速递员，每年也确保提供50个小时的培训。而在波特曼丽嘉酒店，员工基本守则里的一条：“所有员工都必须圆满完成其工作岗位的年度培训课程。”这家酒店保证每个员工一年有150个小时左右的培训时间。这一数字相当于任何其他亚洲最佳雇主所提供培训时数的两倍。甚至在2003年非典流行期间，酒店业陷入一片萧条，波特曼丽嘉对员工的培训也依然如常进行，并未因此缩减投入。 　　将员工视作成本或是资产，决定了一家公司对待培训的态度是否持之以恒。有些公司虽然对培训投入很大，但是在经济困难时期，就会以降低成本为由，减少或者是放弃培训，这样的培训收益也就可想而知。 为员工提供职业发展空间 　　完善的培训能够帮助员工成为企业发展的后备军。在最佳雇主企业，培训计划和职业发展是密不可分的。根据翰威特公司所作的最佳雇主调查显示：企业对员工的第一吸引力，特别是对那些高级管理人才和核心专业人员来说，通常都并非来自于薪酬，而是企业为他提供的成长空间。 　　第一， 优先从内部提拔人才。 　　在波特曼丽嘉，每年都有超过一百名员工可以在原来的岗位上得到提升，经理以下的级别，几乎从来不考虑外聘。直接主管每半年会和每位员工一起回顾他的绩效表现，规划他未来的职业发展方向，同时拟定下一步的培训计划加以配合。这种良好的职业规划，会让员工对企业产生认同感，看到自己实现职业理想的希望，也能在同事间传递一种积极信息。这样，不仅员工被竞争对手挖角的可能性大大降低，也会以更高的敬业度投入工作。 　　作为上海市的第一家外商独资企业，3M进入中国的二十年间，在内部提拔方面也做得颇为出色。一个颇具说服力的例证是，3M在中国的中高层管理者，平均为公司效力的时间将近十年，绝大多数是从基层逐渐晋升上来的。 “培养一个优秀的员工要花费企业非常多的精力和投资，我们总是希望人尽其才，没有浪费。所以3M实行严格的内部晋升机制。” 3M中国有限公司的人力资源部高级部门经理齐敏认为，人尽其才是企业创造归属感和激发工作热情的最好办法。企业一定要言行一致，如果告诉员工的是，他在这里很有前途，但是一旦有空缺都是选择外部招聘，员工会对公司丧失起码的信任。 　　第二， 建立完备的继任计划。 　　飞思卡尔是2004年底才从摩托罗拉公司独立出来的半导体公司，创建伊始就着手筹建了一个后备人才库和一张清楚的岗位“地图”。对每一个重要岗位，确定一到两位继承人。评估的依据是员工以往的业绩表现，与公司新文化的适合度，以及未来的发展潜力。除了主管经理外，其他相关部门的经理，包括人力资源的经理，都要参与打分。 　　在以绩效为纵轴和以文化适合度和发展潜力为横轴构成的坐标图里，形成九个方格。最右上角的就是在业绩表现和潜质方面都很高的人才，将会进入公司的管理人才库，公司为他们量身定做前途规划，并分析他存在什么差距，据此制定不同的培养计划等等。飞思卡尔的培养目标是形成一个梯队，任何一个台阶的人出现问题或离职，下一个台阶的人就能及时补上来。 　　万豪酒店集团在业界也素以重视继任者计划而闻名。每一位担任经理级别以上职位的员工，在岗工作时必须选出三个继任者。挑选继任者时，除了考核必要的量化绩效指标，包括营业额、客人满意度、员工满意度、员工离职率等等，同时还要分析候选人是否已经处在成熟的成长阶段。接下来，经理人会和三个继任者逐一面谈，将每个人的特点、个性、想法、成熟度全部备案，确定继任者位次，最后一份长达8页纸的评估结果，汇报给酒店的总经理，以此实现管理队伍的传承。 　　这种“岗位地图”或者“继任者计划”，把员工的职业发展规划和企业的后备梯队搭建合二为一。这在最佳雇主企业，不仅仅是HR部门要考虑的问题，还写进了每一位管理人员的职责当中。 　　第三，提供内部的流动空间。 　　除了按部就班在规划好的职业通道内实现晋升，最佳雇主也鼓励员工根据自己的意愿在企业内部选择转岗和竞聘。 　　比如在万豪，员工可以自己提出关于职业发展的要求，酒店不希望员工做老实人，而是鼓励他们敢想、敢说，并且帮助他们实现想法。在3M，针对员工转岗的要求，每年都会有计划地引导部门间的人员流动。现在的高层管理人员中，大部分都做过三个以上的部门。在万科，内部竞聘都可以自由报名，只要符合“下家愿意要，本人愿意去，上家必须放”的原则，员工就可以实现转岗。2005年万科有将近10%的员工通过内部的流动得到了发展。 　　最佳雇主们认为，在职业发展方面应当尊重员工个人的选择权，通过内部流动员工可以找到更大的发展空间。正如万科副总裁解冻所说，内部流动能为员工提供足够的舞台去尽情施展。只有让员工在一个他最愿意工作的环境中，和他最愿意合作的上司、最愿意合作的团队一起，做他最擅长、最愿意做的事情，他的内在驱动力和积极性才有可能充分发挥出来。这最终会形成一个双赢的局面。 分享信息，倾听员工 　　公司发展速度越快，规模越大，就越有可能因为部门众多，机构繁杂，而使沟通渠道变得不通畅。高层的战略部署传达到基层已经走样，基层的意见还未到达高层之前就已无疾而终，这类事情并不少见。最佳雇主企业从制度和文化上做到良好的双向沟通，一方面表达了公司对员工的信任和重视，另一方面倾听来自基层的声音，才能帮助管理层真正了解员工的需要，及时发现管理中存在的问题。 　　第一，与员工共享关键信息。 　　把有关财务业绩，企业战略和业务标准等方面的信息和员工共享，是向员工传递了一个信号：组织信赖他们。 　　一种较为普遍的做法是，最佳雇主通过公告栏的形式保障员工对公司的知情权。总部设在美国的IT管理软件公司CA中国，将公司近期的发展计划，最新战报，以及媒体对公司的报道都公开张贴出来，明白的告诉员工们CA正在做什么，下一步的方向在哪里等等。随着网络技术的发展，越来越多的企业也开始在内部网上与员工分享此类信息。 　　许多最佳雇主还举行定期的沟通会议。比如在3M和西子奥的斯，每个季度会有一次公司全体高层参加的员工沟通会议，包括执行总裁在内的所有管理层，像答记者问那样坐成一排，员工可以提问他们关心的任何问题，包括公司经营、发展计划、员工福利甚至加薪比例等等。 　　在著名的仓储式家居装饰建材连锁超市百安居(中国)公司，各家分店、总部的各个部门每个月召开一次“草根会议”(Grassroot Meeting)，提供员工与高层对话的机会。年初公司就制定出一年日程，标明各商店、各部门召开“草根会议”的时间，公司高层领导会分别在各地参加会议，向员工传达公司近期发展的动向，更重要的是面对面地了解员工的想法，双方公开对话。 有些企业的管理者可能觉得，大的发展战略是管理层才需要知道的事情，财务业绩更是需要严加保守的秘密，普通员工没必要了解。而最佳雇主企业则认为，员工有权了解公司发展的大方向，现阶段遇到的挑战，以及具体的业绩表现等等。公司的发展与员工的个人发展息息相关，员工得到充分的信息共享，会增强对公司发展的参与感。 第二， 用心倾听员工心声。 　　与管理层主动向员工分享战略发展、财务业绩相比，用心倾听来自员工的声音往往更加不易做到。影响员工心情的常常只是一些小事，如果向上沟通的渠道不畅，小事情得不到管理层的重视和解决，日积月累就会影响员工满意度乃至敬业度。 　　“良好的沟通机制应该是双向的，”曾任波特曼丽嘉酒店总经理的狄高志表示。在他任内，波特曼丽嘉三次获得中国最佳雇主第一名，员工满意度最高达到98%。在实现了薪酬、培训、职业发展等各方面的制度化执行后，狄高志认为，员工满意度的进一步提高，是来自于从小处着手，改进最基础的部分。 　　因此，在这家酒店，管理层乐于倾听员工的意见，并关注他们所需要的一切细节。每位员工都被鼓励寻找酒店运作中存在的弱点，随时提出自己的意见。除了在每个月举行的大部门会议上，员工可以向部门总监提出自己认为酒店还需要改进的地方外，人事总监每月还会随机抽取10个左右的各部门员工，一起喝下午茶。总经理每月也会邀请不同部门的员工一起共进早餐。话题大到酒店硬件设施的维修，小到制服的熨烫，都会反馈到相关的部门加以解决。如果暂时不能解决，或者需要进一步讨论的话，也都会让员工知道原因。要注意的是，及时地给予员工反馈是非常重要的，这会让他们了解管理层重视并期待他们更多的意见。 　　倾听员工心声，除了面对面沟通，委托第三方公司进行员工调查，也是一种被广泛采用的工具。员工调查一般采取不记名方式，便于真实而全面地了解员工对公司的评价和期望。 　　飞思卡尔从摩托罗拉独立出来的第一年，就做了两次FreeSPEAK调查。委托第三方咨询公司设计问卷，一共四十九个问题，涵盖四个方面：员工对公司文化的认可程度、经理层的行政能力水平、员工留在公司工作的意愿以及员工的参与程度等等。员工也可以不局限在这些问题中，就自己愿意发表的方面畅所欲言。 　　百安居也曾邀请盖洛普公司进行了工作环境测评调查，包括了解员工的团队归属感，自己的贡献在哪里、是不是得到了工作所需要的资源、他最高想达成的工作目标是什么等4个层面。设计的问题非常具体，比如，“在过去的七天里你有没有得到来自上司或者同事的赞扬?”这些问题的答案，为管理层调整管理风格，改进工作提供依据。 　　此外，在公司里设立意见箱，开设24小时录音电话，设立专门的电子邮箱等等，了解员工的想法有各种各样的渠道。信息技术的发展也使得在规模庞大的企业中，与员工实现近距离沟通变为可能。比如在以开发了QQ软件著称的腾讯，员工之间还有一个更正式的即时通讯工具RTX，以及内部的BBS。员工可以自由讨论包括自己的工作，公司的管理，甚至业余活动在内的所有问题，也是一个与总裁等高管层直接交流的平台。 　　与员工的沟通，绝不仅仅是人力资源部的工作，而是从高层到基层经理的一种共识。在最佳雇主企业，大部分最高领导者把50%以上的工作时间投入在与员工有关的事务方面。他们对员工敞开大门，欢迎他们自由地到办公室来，提出自己的建议和想法。除了那些正式的沟通渠道，随时随地和员工聊聊天，和员工们一起打球、唱歌，也都是很好的非正式沟通。抛开职位、等级，管理者和员工更能拉进彼此的距离，也更容易了解到彼此的真实想法。 建立尊重员工的文化 　　最佳雇主和他们的竞争对手相比，对员工的理解往往更加深入。当企业为员工提供了有竞争力的薪酬福利、有前途的职业发展之后，他们还需要什么?最佳雇主认为，员工作为“人”的心理需求是得到尊重和信任。人才能与公司融为一体，关键是要使他们感到自己对公司非常重要。如果管理层发出的信号是员工只是企业创造业绩的一枚可有可无的棋子，那么员工很难尽心尽力地为公司经营贡献力量。 　　第一，平等待人，尊重一线员工。大多数最佳雇主都在缩小管理级别的差距，比如从一些象征性的事情上，包括称谓、标志、着装，以及办公室等方面消除差异，营造平等的氛围。更重要的是他们给予一线员工充分的重视和关怀，特别是在服务性行业更是如此。 　　在酒店里，工程部、客房部、管事部、厨房等一线岗位的员工通常需要付出大量的体力劳动。但在波特曼丽嘉，相对辛苦的职位并不会让员工产生低人一等之感。丽嘉集团的全球总裁高思盟(Simon Cooper)说过：“我们提供专业的服务，但我们绝非仆人。”丽嘉把每一位员工都当作“绅士淑女”来对待，时刻提醒全体员工作为专业服务人士，要以相互尊重和保持尊严的原则对待客人以及同事。 　　光华服务产业是一家外包服务领域的领先企业，目前有万名左右的员工在为中国上百家医院、工厂、学校提供诸如清洁、运送、设备维护、保安和配餐等等的外包服务。这些工作在通常情况下不被人重视甚至被瞧不起，而在光华，当一线员工在医院里，带着微笑和医生护士们打招呼的时候，他们的脸上写着的是尊严和自信。业界对他们的评价是：“员工的精神面貌与众不同。” 　　光华的每位高级经理人，加入公司后的第一件事就是到现场去做最基层的清洁、运送等工作，根据职位不同至少要在两周、四周以上甚至更长时间。他们能否坚持下来，就是是否真正理解服务业的第一块试金石。每年，包括总经理在内的所有高管和办公室人员，都要回到现场做一天的服务工作。现场经理的墙上常写着一句话：“如果你不直接为顾客服务，你就要为那些直接为顾客服务的一线员工服务。” 　　比整洁的制服、专业的工具、系统的培训更打动员工内心的，是高管层真挚的握手。因为深刻认识到光华的成功取决于现场服务，取决于那些每天面对顾客的一线员工，所以公司给予一线员工的尊重和认可，让他们最不起眼的工作变得值得引以自豪，也让光华在中国的外包服务业占据了不可动摇的龙头位置。 　　第二，对员工充分信任与授权。最佳雇主对员工的尊重，除了平等相待，还表现在创造相互信任的氛围，给员工自由发挥才干的空间。盖洛普公司的一项调查显示，是否在自己的职责范围内拥有一定的决策权，直接影响着员工的士气。 　　在生产食品和日化产品的南方李锦记，推行“自动波”的领导模式，寓意是自动、自觉、自发。对下属充分授权，讲求“高信、高效益”，就是 “自动波领导模式” 的特点之一。也就是说，当管理人员选好某个项目的具体执行人，并将任务分派下去之后，就不能经常去过问进度，而是要设法激发他们的热情和潜力。 　　如果下属觉得没有受到信任，那么就有权对主管是否执行“高信”提出反馈意见。南方李锦记总经理钟维康认为，不能局限于让员工适应公司的发展，而是要扩大范围，创造机会让他们像管理者一样思考。授权给员工，让他们在参与决策的过程中突破自身职位的限制，学会站在更高的层面，更快地成长。 　　另一个经常被提到的“充分信任”的案例，是波特曼丽嘉给每位员工2,000美金的授权。在这个范围之内，为了给客人更好的服务，员工不用请示上级就可以做出力所能及的决策，碰到突发事件也能及时给客人满意的答复。 　　狄高志曾说，“我尊重那些能用自己的创意为顾客提供更好服务的员工。”让员工拥有一定的自主权，不仅是对他们的尊重和肯定，也是提供更大的空间让他们去证明自己的能力。在这种环境下，员工往往表现出更高的工作热诚和合作精神，想象力和创造力被最大程度地激发出来。 关心员工工作之外的生活 　　提高员工的敬业度，从而促进企业业绩的增长，是最佳雇主的最终目标。但是努力工作和出色的业绩并非公司对员工期望的全部。精神饱满的工作与乐观积极的生活，就像一枚硬币的两面，互为补充，互为因果。 　　根据零点调查公司发布的一项关于外企员工疲劳程度的调查显示，目前在中国，超过九成跨国企业员工存在“过劳”现象。超长时间工作，工作压力大，缺乏运动，社交圈狭窄，使员工们开始出现生理和心理上的健康隐患。 　　最佳雇主企业用各种各样的方式帮助员工平衡工作与生活：组织丰富多彩的健身、娱乐活动，提供免费的专家心理咨询，帮助员工扩大社交圈，解决个人问题等等。重视员工的生活品质，就如同珍惜企业的重要资产。 　　“大家庭”文化，在最佳雇主企业颇为盛行。许多公司重视打造企业文化的亲和力，提出“把员工当成公司大家庭的一分子”。未婚员工的鹊桥会、员工集体过生日、集体婚礼等等，都是公司关心员工生活的卓有成效的情感表达。好利来人力资源部总经理钟丽曾经说过，爱心会在公司、员工与顾客之间传递。 　　在宝洁，通过推行“better work better life”的活动，采取了一系列灵活的措施让工作变得更轻松。在公司有一个Fruit Station，还有配备专业按摩师的按摩室，员工在工作时间如果觉得累了就可以来放松和按摩，只收取相当低廉的费用。宝洁大中华区人力资源部总经理会田秀和表示，公司希望使员工的工作状态达到顶峰。“我们不会在意员工是否花了十分钟或者二十分钟去做按摩，我们关心的是工作结果。如果能够达到这个结果，公司可以给你很多很便利的选择。” 　　宝洁的工作时间相当有弹性，只要确保每天工作八小时，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间;周六周日加班的员工可以在另外的时间补休;一些部门的员工甚至可以每周自行选择一天在家办公等等。在家办公对于一些需要时间照顾孩子的女性员工来说，特别受到欢迎。另一方面，在家办公，还可以减少因为交通拥挤耽误的时间，让员工每天的有效时间更加充裕。 　　在德州仪器，每年都有专门用于员工娱乐和业余活动的经费，由员工自发的组织执行。曾任中国区董事总经理的郭江龙作为最高领导者，还会把自己处理工作和家庭关系的经验和员工们交流。他告诫那些不分白天黑夜工作的销售人员，要花更多的时间陪伴家人。 　　在公司里，很多人都知道郭江龙“回家之前，把眼睛闭上两分钟”的小贴士。郭江龙说：“员工白天工作非常辛苦，可是如果回到家中，脑子里还是想着白天工作的事情，对太太脸色就不好，对小孩就不耐烦，那么你可能是一个好销售，但不是一个好爱人、好家长。”把眼睛闭上两分钟的做法就是为了提醒自己要平心静气，不要把工作中的事情带到家里来。 　　越来越多的最佳雇主都意识到员工“工作与生活的平衡”对企业发展至关重要。一方面，由于工作生活失衡导致的家庭、健康甚至过劳死问题对企业和员工无疑都是巨大的损失;另一方面，只有解决了员工的后顾之忧，他们全身心投入工作才能创造好的业绩，企业的战略目标才能够达成。 宝洁何以成为最佳？ 在打造“最佳雇主”方面，宝洁公司已小有成就，。不计成本的人才内部培养制度、富有竞争力的薪酬和业绩考核体系以及平衡工作和生活的理念等一系列的举措的实施，已经为其赢得了“多年来始终占据各种‘最佳雇主’榜单”的成就。成绩的取得固然值得记忆，但是比这更值得学习的却是，宝洁何以成为最佳？ 仔细梳理宝洁业绩常青的因素，除了产品、技术和管理的竞争力之外，更重要的其实是人才。而在这方面，主要包括三方面：人才地引进与培养、人才的使用与管理以及与人才关系的处理。 育 人 “其实能否成为最佳雇主的公司，当中并无多少玄机，最根本的还是需要一个令人愉快的人事调配制度和管理层的统御力”。 著名人力资源公司翰威特认为，最佳雇主知道怎样发挥那些有能力员工的才能，并且知道怎样留住这些员工。“实际上，最佳雇主总是善于发现那些有能力的员工，并能使用有效的政策支持这些员工开展工作和获得成长”。 和绝大多数的公司一样，宝洁内部的人员组织结构也有非常清晰的级别区分，但是却并没有论资排辈和等级分明的现象。一位新加入的员工，他在宝洁受到的最初的磨练，不是端茶扫地的学徒生涯，而是一份极具挑战性的工作。虽然这样做会有很大的风险，但是宝洁希望通过这样的早期责任教育来促成新员工的快速成长。 人才才是保存公司文化和核心竞争力的传递者，而非产品和技术。因而，从一线招聘开始，一步一步的培养，一直以来都是宝洁选人用人的第一原则。资料显示，在宝洁，除了律师、医生等职务，几乎所有的高级经理都是从新人做起，然后一步一步成长和被提拔起来的。目前宝洁管理层95%以上的员工都是由应届大学毕业生培养起来的。 宝洁认为只要应聘进入公司的员工，都是优秀的。企业组织设计所要做的就是如何最大化地发挥他们每个人的长处，并给予最充分的施展才华的空间。为此，针对新进的员工宝洁采用了导师制——为每名新员工指定一位指导经理专门负责新员工的成长，而且随着其职位的变迁或者提升，还会更换具体的指导经理人选，但绝不会因此而废止；不仅如此，宝洁还会在新员工进入公司的第一年帮助其制定一份个人发展计划，让其明确工作和职业发展目标；为了使员工胜任充满不断挑战的工作，公司还会为其安排各种适合的培训及海外工作的机会；而一旦有职位空缺，宝洁会在下一级的员工中进行选拔，个人晋升的空间不会被外来的“空降兵”所挤走。这不仅可以很好的维系员工的归属感、激发员工的工作热情，而且还可以有效避免外部招聘所带来的“风险因素”的增多，从而减少因公司核心价值观受到冲击而造成公司经营上动荡的风险。 用 人 毋庸置疑，内部选拔可以有效避免外部招聘所带来的“风险因素”，增强企业的稳定性。但也有人担心，这种方式会不会造成宝洁在组织建设方面的封闭性，使得企业人员的同质性大大提高，从而使企业不得不接受因为缺乏新鲜血液而造成创造性大大减弱的局面。 为了消减这些消极影响，根据企业的实际情况，宝洁加强了调研，鼓励领导层们有意识地加强外部交流，比如参加一些行业内的俱乐部，或者与其他企业建立起交流关系。这样做得好处是不仅加强了与合作伙伴的关系，同时为他们学习其他公司的经营及销售经验提供了难得的机会。 一般来说，员工在一个固定的岗位上工作2-3年后，很自然的就会产生倦怠和惰性。为了避免这一现象的发生，宝洁采取了内部轮岗制度。这样的好处是，不仅有利于员工不断地去学习一个部门里的整体知识，而仅仅不是某一环节的知识技能。同时也能够让员工不断感受到事业上的新鲜感和刺激性，从而激励他们不断地去学习。 此外，宝洁还会经常外派员工去国外参加交流和学习，以此来促进不同地域的员工互相交流文化，让员工在不同地域、不同岗位，熟悉宝洁更多的东西。对于那些能力卓越并被赏识的员工，宝洁还会在委以他们重任之前，为他们专门制定有针对性的职业发展规划。 在业绩考核方面，宝洁对员工的年终工作评价，不是单单由直接经理一个人说了算的。而至少会派5个人参与评价工作。这些人可能是这位员工的同事、经理，甚至客户。虽然他们每一个人评价他人的标准都不一样，但却更有利于企业获得更为全面和客观的评价信息，从而指导企业获得公正的评价结果。 在员工的薪酬设计方面，宝洁主要采取以下两个评判标准。一是这个薪酬水平在人才市场上要是有竞争力的。这样才能吸引和留住本公司的员工，安定军心；二是个人的业绩和工作表现。通常情况下，宝洁每位员工的薪酬计划都是非常机密的，只有HR部门负责薪酬设计的经理和这位员工的直接经理知晓。这个计划不仅包括在本次年度是否加薪，而且还要计划在未来的几次薪水提升。这样做不仅可以让员工对其收入水平有一定合理的预期，也可以避免人为评价体系的主观性和随意性。 除了常规的薪酬设计体系外，宝洁还有一套专门的奖励和认可系统，通过不同的方式来奖励和赞扬那些在工作中帮助其他员工和组织发展的员工和组织。比如，帮助下属员工成长的部门经理以及积极参与招聘工作的员工，宝洁都会视具体情况的不同分别给予不同程度的奖励。 此外，宝洁还有一个25％的员工都会享受到的特殊奖励。员工在获得该奖项后，他的上级经理会根据他的喜好奖励他，比如对喜欢看戏的员工，可以给他戏票；对喜欢美食的员工，公司会准许他出去大吃一顿回来报销等等，这项富有个性化和人性化的奖励，使员工直接感受到了公司和上级对自己的贴身关注，拉近了员工和公司的距离。 工作与生活的平衡 在这个竞争越来越激烈的社会，如何在工作与生活之间寻找平衡，已成为越来越多的职场人士所面对的最大挑战。对于广大企业而言，尤其是立志于打造雇员心目中“最佳雇主”的企业，尽可能得让员工处理好生活与工作之间的关系，亦是它们不得不去思考和解决的问题。 宝洁的一项内部调查资料显示，在中国市场，宝洁57%的员工都是20世纪80年代出生的。由于他们需要和追求的东西比起他们的前辈有很大的不同，因而需要面对的压力较前辈也更大。但与此同时，他们也面临着更多的选择和诱惑。在宝洁，很多员工都接到过猎头的电话，其中不乏薪水、待遇和福利都相当丰厚的企业。然而，宝洁员工的离职率却是相当低的。这其中很大一部分员原因就是因为宝洁在调查研究的基础上，结合公司的实际情况采取了一系列灵活的措施，让员工在工作和生活之间找到了平衡。 公司需要的是生产力，但员工需要的却是满足感和快乐的生活。只有在这两者之间取得平衡，员工的潜力才能得到最大程度的发挥，公司的业绩才会更好，公司也才能获得更好的发展。此外，为了尽可能的方便员工协调工作和生活之间的关系，并考虑到一些具体的实际情况，宝洁还制定了相当人性化和富有弹性的工作时间：在确保每天工作八个小时的前提下，员工可以在早上七点半到十点半之间任意选择上班时间。不仅如此，在工作性质允许的前提下，员工每周还可以自行选择一天在家办公。尽可能的让员工每天的时间更加充裕。 宝洁校园招聘 宝洁公司完善的选拔制度得到商界人士的首肯。在2003年中华英才网首后“英才大学生心目中最佳雇主企业”评选活动中，宝洁名列综合排名的第五位和快速消费品行业的第一位。 　　我们考察宝洁所取得的成就时，肯定不能忘记的是宝洁独特的人力资源战略。其中，尤其值得称道的是宝洁的校园招聘。曾经有一位宝洁的员工这样形容宝洁的校园招聘；“由于宝洁的招聘实在做得太好，即便在求职这个对学生比较困难的关口，自己第一次感觉自己被人当作人来看，就是在这种感觉的驱使下我应该说是有些带着理想主义来到了宝洁。” 宝沽的校园招聘程序 前期的广告宣传 　　派送招聘手册，招聘手册基本覆盖所有的应后毕业生，以达到吸引应后毕业生参加其校园的招聘会的目的。 邀请大学生参加其校园招聘介绍会 　　宝洁的校园招聘介绍会程序一般如下：校领导讲话，播放招聘专题片，宝洁公司招聘负责人详细介绍公司情况：招聘负责人答学生问，发放宝洁招聘介绍会介绍材料。 　　宝洁公司会请公司有关部门的副总监以上高级经理以及那些具有校友身份的公司员工来参加校园招聘会。通过双方面对面的直接沟通和介绍，向同学们展示企业的业务发展情况及其独特的企业文化、良好的薪酬福利待遇，并为应聘者勾画出新员工的职业发展前景。通过播放公司招聘专题片，公司高级经理的有关介绍及具有感召力的校友亲身感受介绍，使应聘学生在短时间内对宝洁公司有较为深入的了解和更多的信心。 网上申请 　　从2002年开始，宝洁将原来的填写邮寄申请表改为网上申请。毕业生通过访问宝洁中国的网站，点击“网上申请”来填写自传式申请表及回答相关问题。这实际上是宝洁的一次筛选考试。 　　宝洁的自传式申请表是由宝洁总部设计的，全球通用。宝洁在中国使用自传式申请表之前，先在中国宝洁的员工中及中国高校中分别调查取样，汇合其全球同类问卷调查的结果，从而确定了可以通过申请表选拔关的最低考核标准。同时也确保其申请表能针对不同文化背景的学生仍然保持筛选工作的相对有效性。申请表还附加一些开放式问题，供面试的经理参考。 　　因为每年参加宝洁应聘的同学很多，一般一个学校就有1000多人申请，宝洁不可能直接去和上千名应聘者面谈，而借助于自传式申请表可以帮助其完成高质高效的招聘工作。自传式申请表用电脑扫描来进行自动筛选，一天可以检查上千份申请表。宝洁公司在中国曾做过这样一个测试，在公司的校园招聘过程中，公司让几十名并未通过履历申请表这一关的学生进入到了下一轮面试，面试经理也被告之“他们都已通过了申请表筛选这关”。结果，这几十名同学无人通过之后的面试，没有一个被公司录用。 笔试 　　笔试主要包括3部分：解难能力测试、英文测试、专业技能测试。 　　(1)解难能力测试。这是宝洁对人才素质考察的最基本的一关。 　　在中国，使用的是宝洁全球通用试题的中文版本。试题分为5个部分，共50小题，限时65分钟，全为选择题，每题5个选项。第一部分：读图题(约12题)，第二和第五部分：阅读理解(约15题)：第三部分：计算题(约12题)：第四部分：读表题(约12题)。整套题主要考核申请者以下素质：自信心(对每个做过的题目有绝对的信心，几乎没有时间检查改正)；效率(题多时间少)：思维灵活(题目种类繁多，需立即转换思维)，承压能力(解题强度较大，65分钟内不可有丝毫松懈)；迅速进入状态(考前无读题时间)；成功率(凡事可能只有一次机会)。考试结果采用电脑计分，如果没通过就被淘汰了。 　　(2)英文测试。这个测试主要用于考核母语不是英语的人的英文能力。考试时间为2个小时。45分钟的100道听力题，75分钟的阅读题，以及用1个小时回答3道题，都是要用英文描述以往某个经历或者个人思想的变化。 　　(3)专业技能测试。专业技能测试并不是申请任何部门的申请者都需经过该项测试，它主要是考核申请公司一些有专业限制的部门的同学。这些部门如研究开发部、信息技术部和财务部等。宝洁公司的研发部门招聘的程序之一是要求应聘者就某些专题进行学术报告，并请公司资深科研人员加以评审，用以考察其专业功底。对于申请公司其他部门的同学，则无须进行该项测试，如市场部、人力资源部等。 面试 　　宝洁的面试分两轮。第一轮为初试，一位面试经理对一个求职者面试，一般都用中文进行。面试人通常是有一定经验并受过专门面试技能培训的公司部门高级经理。一般这个经理是被面试者所报部门的经理，面试时间大概在30—45分钟。 　　通过第一轮面试的学生，宝洁公司将出资请应聘学生来广州宝洁中国公司总部参加第二轮面试，也是最后一轮面试。为了表示宝洁对应聘学生的诚意，除免费往返机票外，面试全过程在广州最好的酒店或宝洁中国总部进行。第二轮面试大约需要60分钟，面试官至少是3人，为确保招聘到的人才真正是用人单位(部门)所需要和经过亲自审核的，复试都是由各部门高层经理来亲自面试。如果面试官是外方经理，宝洁还会提供翻译。 　　(1)宝洁的面试过程主要可以分为以下4大部分： 　　第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。 　　第二，交流信息。这是面试中的核心部分。一般面试人会按照既定8个问题提问，要求每一位应试者能够对他们所提出的问题作出一个实例的分析，而实例必须是在过去亲自经历过的。这8个题由宝洁公司的高级人力资源专家设计，无论您如实或编造回答，都能反应您某一方面的能力。宝洁希望得到每个问题回答的细节，高度的细节要求让个别应聘者感到不能适应，没有丰富实践经验的应聘者很难很好地回答这些问题。 　　第三，讨论的问题逐步减少或合适的时间一到，面试就引向结尾。这时面试官会给应聘者一定时间，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。 　　第四，面试评价。面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。 　　(2)宝洁的面试评价体系。 　　宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是经历背景面谈法，即根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。 　　宝洁的面试由8个核心问题组成： 　　第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 　　第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 　　第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 　　第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 　　第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。 　　第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 　　第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 　　第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。 　　根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的“面试评估表”上打分：打分分为3等：1—2(能力不足，不符合职位要求；缺乏技巧，能力及知识)，3—5(普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好)，6—8(杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众)。具体项目评分包括说服力／毅力评分、组织／计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在“面试评估表”的最后1页有1项“是否推荐栏”，有3个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用1个人，须经所有面试经理一致通过方可。若是几位面试经理一起面试应聘人，在集体讨论之后，最后的评估多采取1票否决制。任何1位面试官选择了“拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。 公司发出录用通知书给本人及学校 　　通常，宝洁公司在校园的招聘时间大约持续两周左右，而从应聘者参加校园招聘会到最后被通知录用大约有1个月左右。 校园招聘的后续工作 　　发放录取通知后，宝洁的人力资源部还要确认应聘人被录用与否，并开始办理有关入职、离校手续。除此以外，宝洁校园招聘的后续工作还包括： 　　1．招聘后期的沟通 　　宝洁认为他们竞争的人才类型大致上是一样的，在物质待遇大致相当的情况下，“感情投资”便是竞争重点了。一旦成为宝洁决定录用的毕业生，人力资源部会专门派1名人力资源部的员工去跟踪服务，定期与录用人保持沟通和联系，把他当成自己的同事来关怀照顾。 　　2．招聘效果考核 　　在公司招聘结束后，公司也会对整个招聘过程进行一些可量化的考核和评估，考核的主要指标包括：是否按要求招聘一定数量的优秀人才；招聘时间是否及时或录用人是否准时上岗；招聘人员素质是否符合标准，即通过所有招聘程序并达到标准；因招聘录用新员工而支付的费用，即每位新员工人均因招聘而引起的费用分摊是否在原计划之内。 对宝沽公司招聘的评价 　　1．宝洁公司招聘的特点： 　　(1)大多数公司只是指派人力资源部的人去招聘，但在宝洁，是人力资源部配合别的部门去招聘。用人部门亲自来选人，而非人力资源部作为代理来选人才。让用人单位参与到挑选应聘者的过程中去，避免了“不要人的选人，而用人的不参与”的怪圈。 　　(2)科学的评估体系。与一般的国营企业不同，宝洁的招聘评估体系趋向全面深入，更为科学和更有针对性。改变了招人看证书，凭印象来判断的表面考核制度，从深层次多方位考核应聘人，以事实为依据来考核应聘者的综合素质和能力。 　　(3)富有温情的“招聘后期沟通”，使应聘学生从“良禽择木而栖”的彷徨状态迅速转变为“非他不嫁”的心态，这也是宝洁的过人之处。它扩展了传统意义上的招聘过程，使其不仅限于将合适的人招到公司，而且在招聘过程中迅速地使录取者建立了极强的认同感，使他们更好地融入公司文化。 　　2．宝洁公司的招聘中值得商榷的方面： 　　(1)宝洁公司招聘程序多，历时较长，最短也需要1个月左右。普遍来看，在学生有很多选择机会，又有尽快落实用人单位倾向的情况下，用人单位很容易因为决策缓慢而导致一些优秀的人才转投其他用人单位。 (2)宝洁坚持每年只在中国少数几所最著名的大学招聘毕业生，但最著名的学校并不总是宝洁公司最理想的招聘学校。这些学校的毕业生自视颇高，进入公司之前，在签约后出国留学时毁约事件经常发生；在进入公司后，又不愿承担具体繁琐的日常工作。这有碍于他们对基层工作的掌握和管理能力的进步，而且这些员工的流失率相比之下也颇高。 Google 福利 1月27日，在《财富》杂志日前评选的2008年度“美国100家最佳雇主”中，Google继去年之后再度封王。为此，《财富》杂志记者亲自前往Google总部，揭开了Google不为人所知的九个秘密。 第一：自行车取代滑板车 Google位于加州山景城的总部曾为员工准备两轮Segways电动车及滑板车作为代步工具。但是，由于segway经常容易损坏，而滑板车又容易使员工摔跤，自行车目前已成为Google在公司内部最主要的交通工具。 第二：包场看电影 如何使超过6000名公司员工观看电影的首映式？当然是把整个电影院全天都包下来。最近的热门大片《指环王》和《变形金刚》都让Google员工大饱眼福。作为额外福利，每个人还能带上一位客人。 第三：宝宝也有福利 Google员工的子女现在就在Google上班可能年龄还太小了，不过这并不意味着Google就不关心员工子女的健康。事实上，Google刚出台了一项新政策，允许年轻的妈妈们每年带薪休假18周，专门回家照顾孩子。当然，爸爸们也可以休假，不过时间要短一些，只有7周。 第四：Google自己的“Facebook” Google的内部网Moma，提供了各种丰富的信息，除了企业介绍、福利、内部信、员工手册这些常规内容。不过Moma最经常被用来查找其他的Google员工。为什么呢？因为Moma提供了公司15916名员工的照片。 第五：Google的空气 太阳能电池、可回收的地毯和环保交通工具只是Google环保行动的一小部分，最近，Google在山景城的总部安装了一种特制的、对环境无害的空气过滤系统，可以清除空气中的有毒物质和杂质。如果你是Google员工，在办公室里待个通宵编写代码，至少不用担心呼吸不到新鲜的空气了。 第六：Google的恶作剧 不要相信在Google上看到了任何多西。每年愚人节跟用户和求职员工搞个恶作剧是Google的传统。例如，Google曾在愚人节发布招聘工程师广告，条件是能在月球上工作。Google还曾号称推出了一种有益大脑的保健饮料“Google Gulp”。不过这种传统有时候也会自食其果，例如，Google在2004年4月1日曾发布了容量1GB的Gmail，不过当时许多用户都不相信Google会推出这样的服务。 第七：员工俱乐部 Google招聘员工的一个重要途径就是俱乐部，接受Google资金的俱乐部包括Black Googler Network、Google Women Engineers及GLBT等等。 第八：Google的前厅 Google的社区网站Orkut在巴西极受欢迎。很凑巧的是，巴西正是Google总部巨大的木质楼梯的材料来源国。 第九：Google模式的免费食物 顶级的厨房设备、定做的奶昔，在Google总部，员工可以享受到免费的美食。Google甚至有一条规定，员工100英尺（米）之内必须有食物。这也是为什么Google总部随处可见免费小吃点和饭馆的原因。（编译/忆苦） 谷歌之所以坐上最佳雇主宝座的主要原因就是它提供给员工的各种丰厚福利。免费美食、健身中心、24小时开放的健身房、瑜伽课、医疗服务、营养师、干衣机、按摩服务、私人教练、游泳池、温泉水疗（Spa）、以生物柴油为燃料的班车……这些丰富而具有吸引力的福利会让人义无反顾地选择谷歌。 深层次内涵 谷歌毕竟不是福利院，而是要赚钱的公司。沃顿商学院的专家认为，谷歌所有这些传统甚至有些怪异的福利都是出于商业目的。它希望达到几个目标，包括在竞争激烈的市场上吸引最优秀的人才；让员工在公司享用美食和处理私人事务，可以模糊员工私生活与工作的界限，从而长时间地加班。 维度 他们评估工作环境氛围的标准不仅包括诸如招聘、聘用与入职培训、学习与发展、工作环境、薪酬与表彰、员工安康、工作和生活平衡计划、财务保障等雇员普遍关心的问题，还会从组织架构、组织文化及独特的人员管理方案等方面作出对潜在雇主的评估。分析和了解人事经理们对最佳雇主的选择，对于雇员和雇主的成长都具有独特的价值。 GE At GE, we are builders. It goes beyond businesses, brands and infrastructure. With four businesses and operations in over 160 countries, GE employees have an unparalleled foundation on which to build their careers, their abilities and their dreams. We offer our employees challenging, rewarding careers in dynamic businesses. Our people are the architects of the future. We sit in the front seat of history. Innovation From the outset, innovation has been part of GE’s DNA. That means being surrounded by bright, interesting people working together on new and exciting projects. It means trying to find new and better ways of doing things. And it means enjoying a career with extraordinary opportunities and enormous potential. Innovation 企业的创新精神 GE on Demand Patent-Pending Series 专利 GE Global Research Center 独立的研发中心 History过往取得了不小成绩 Leadership & Training We hire exceptional people and invest in their growth. GE has a culture of continuous learning, thoughtfully designed to enable employees to grow their personal capabilities and reach their full potential. We invest in your education, provide access to experienced colleagues and give you the opportunities to work with intelligent, dedicated people, challenge yourself, and grow. Leadership & Learning Programs Worldwide, we invest about $1 billion every year on training and education programs for the people of GE. The results can be measured in the increasing leadership capabilities of our own people and ultimately in the value and opportunity generated for our customers and their communities. Entry-level Leadership Programs 入职培训 GE's Corporate Entry-level Leadership Programs offer recent college graduates prized development opportunities that combine real-world experience with formal classroom study. Through a series of rotating assignments - typically over a period of two years - young professionals receive accelerated professional development, world-class mentors, and global networking that cuts across GE's businesses. Experienced Leadership Programs 在职发展计划 Experienced professionals who wish to accelerate their careers find fitting opportunity in our Experienced Leadership Programs. The programs position high-potential talent in collaboration with some of the top innovators in their fields, offering intensive on-the-job development in the areas of Corporate Audit, Human Resources and Sales and Marketing. John F. Welch Leadership Development Center At GE, learning is a cultural force and Crotonville is its epicenter. For more than 50 years, the legendary John F. Welch Leadership Center has been at the forefront of real-world application for cutting-edge thinking in organizational development, leadership, innovation and change. Established in 1956, the 53-acre corporate learning campus was the first of its kind in the world. The Crotonville campus attracts the world's brightest and most influential minds in academia and business. Every year, for thousands of our people from entry-level employees to our highest-performing executives, a journey to Crotonville is something of a pilgrimage - a transformative learning experience that, for many, becomes a defining career event. The facility's meandering outdoor walkways and recreation areas were designed to encourage exploration and spontaneous connection with other learners. Its very structure is a reinforcement of what is best about learning at GE: authentic human connection coupled with the invigorating pursuit of ideas. Today the Welch Leadership Center continues its legacy, serving as a powerful organizational force that commissions each of our employees with an important reminder: to never stop learning. Awards & Recognition 获得的奖项，指企业， Company Leadership 组织结构，没用 Global Business 企业的业务能力 We do business in over 160 countries, giving our employees a literal world of experience. Your opportunities at GE are defined, in part, by the emerging needs of our businesses, customers and clients all around the world, because we go where the opportunities take us. A career at GE offers you access to some of the most exciting and dynamic challenges of your lifetime. Our Company GE in the News Annual Reports Integrity Integrity is an essential component of life at GE. It is how we conduct ourselves and how we do business. It is non-negotiable. While some businesses prize results over ethics, we value both. At GE we believe that how you do something is as important as what you do. We provide you with the training and opportunities to enjoy a successful career you can be proud of, now and for the rest of your life. Working Environment 工作环境（open，keep individuals privacy， assure employees health and safety） Our employees’ performance can only flourish in a sound work environment. That is why GE is committed to supporting its leadership culture through systems and policies that foster open communication, maintain employee and partner privacy, and assure employee health and safety. Operating with Integrity How we deliver results is as important as the results themselves. GE seeks to lead in workplace and marketplace integrity by respecting the human rights of everyone touched by our business, and by enforcing legal and financial compliance. These commitments are detailed in our integrity policy, The Spirit & The Letter, which every employee supports with a signed pledge. They are further enabled by our ombudsperson process, which encourages any employee to report integrity concerns without fear of reprisal. Work and Life Balance 工作和生活的平衡 Naturally, the passion that our people bring to their work extends to their own private worlds, and GE is committed to enabling a healthy balance between the two. GE encourages our people to meet their work commitments while balancing their own life responsibilities. To support this balance, flexible work arrangements are an integral part of the way we conduct business. The Company also offers many programs and resources to support employees including financial management, family counseling and more. Governance 管理 The Board The GE Board of Directors focuses on areas important to our shareowners and other stakeholders, namely strategy, risk management and people. Learn about the key role the Board plays in GE's governance. Governance Principles Explore the governance principles that stand as the strong framework for GE's governance structure. Certificate of Incorporation Policies relating to the formation of GE, including the company purposes and how shares and by-laws are managed are outlined within this legal document. By-Laws The By-Laws that govern GE's board are contained within this document. Ombudsperson Process Open lines of communication are key to GE's work environment. Learn how GE's ombudsperson process allows individuals to ask questions and report integrity concerns. Citizenship 企业社会责任 Responsible leadership and operational excellence are hallmarks of GE. Our citizenship framework — make money, make it ethically and make a difference — enables us to make contributions and create value for society in ways that are aligned to the business strategy of the company. Our approach involves setting accountabilities just as we do in other parts of our business. We highlight our citizenship performance with data points, metrics, actions and progress made on issues material to GE’s business and in relation to global trends in these key categories: Public Policy Environment, Health & Safety Customers Suppliers Products & Services Employers Communities & Philanthropy Human Rights Vodafone Why Vodafone Why Vodafone Vodafone is the world’s leading telecommunications company. Millions of people in every corner of the globe choose Vodafone to talk, text and connect to data services that help them make the most of every day. People We want to enrich the lives of all our customers by helping people, businesses and communities become more connected. We’re building a culture that makes us feel valued, we feel empowered to get the job done, we work together and help others do the same, and we’re passionate about being the communications leader in an increasingly connected world. Our success comes from the outstanding people that make up the global team. Many of the tasks we face are more than anyone can do alone, so our future depends on attracting, rewarding and retaining those who share our ‘can-do’ attitude. For more about Vodafone worldwide, see About Vodafone. Development 个人发展（配合讨论个人计划，提供夜大及远程教育，同顶级的管理学院有紧密联系） Because our business is becoming more and more complex by the day, we’re constantly looking for new ways to support, coach and develop our people. Whatever your area, you can expect ongoing learning opportunities that will help you develop your unique abilities to the full. We hold individual performance management discussions - Performance Dialogues - yearly, with mid-year interim discussions and regular one to ones. These discussions are there to help you to understand your strengths and development areas, to create your Personal Development Plan and to find learning solutions for you. Vodafone sponsors a wide range of further education programmes through evening study and distance learning, and we’ve already established strong ties with leading management colleges and universities. Our own extensive management development portfolio is geared towards enhancing management and leadership skills to ensure our people realise their full potential. Communications 交流(共享企业信息，与manager沟通机制，常规调研) When we say we’re passionate about our people, it’s more than just a phrase. It’s a way of working. We listen to what our people have to say, and we go out of our way to provide information about the company and individual performance. We have clearly established lines of communication so that everyone can express their ideas and give feedback to managers. There are intranet sites, e-newsletters, company magazines and road shows, as well as team briefings, international communication forums and individual development reviews. We carry out regular employee surveys – not just to make Vodafone a better place to work, but to improve the business for our customers and stakeholders. The results are used by the senior team as part of their ongoing review of management priorities and practices. We also invite a cross-section of employees to regular discussion sessions with directors so our people can put their questions and comments directly to the senior management team. Sound good? Why not choose Vodafone for your next career move? You can search and apply for current opportunities via the link below. Best employer Vodafone has been recognised as one of Australia and New Zealand's best employers in 2006/07- and that's from what our people say! Welcoming you(开放、平等) We know that joining a new company can be a really busy time, with lots of things to organise and new things to learn. We help you make it as easy as possible with support like: Welcome Co-ordinator to help you with friendly advice and support Warm welcome from your leader and team with encouragement to be the best you can be Breakfast with the CEO for a pacey tour around Vodafone's global and Australian businesses Locality guide giving you an insider's view of your new neighbourhood Plus a few surprises along the way So you experience a fantastic welcome experience with the team at Vodafone Developing you(可借调、轮岗及按项目走等岗位灵活机制，提供在职的学习和指导，有内部创新学习及大量培训) Our industry is fast paced, highly flexible and constantly changing - and so are the careers we offer.  At Vodafone, we're not about steps up a traditional career ladder. What we give you is the opportunity to create the future - yours and ours - by tapping into a world of rich and rewarding experiences that will develop and stretch you.   And when we say development, we mean much more than just training. It’s all about experiences that will stretch you, like secondments, projects and rotations. We invest in our feedback and relationships creating time for on-the-job feedback, peer learning and mentoring. And of course education is also important, where we help you access innovative in-house programs as well as a huge variety of the market’s best quality training. We’re always creating new and interesting ways to help our people tap into development opportunities…   We invite our people to network with colleagues and share bite-sized insights and dialogue on up to the minute business issues and new ideas. Life changing programs, like Resilient Leadership, help our people hit their peak performance and reach their full potential. ‘As a direct result of this program I’ve changed so many things in my life, it could well add 10 years to my life span.’ Celebrating you(认可你的工作并给予回报：比如参看比赛、体验明星单车、滑雪、啤酒) Love your work We recognise and reward our people for outstanding performance and behaviours that deliver great business results and live our values.   Ready for a ride on a Harley Davidson motorbike? Want to get up close and personal with a V8 Super Car racing champion? Have a craving to carve up the snow skiing or snowboarding at Perisher? Want to hear from Vodafone’s very own mountain climber who scaled Everest? Love trying Australia’s best wines and new beers and meeting the winemakers and brewers? These are just some of the awesome celebrations our people have enjoyed together!  Rewarding you(用金钱来回报：有竞争力的薪水和福利激发员工激情，特殊贡献的可获得免税工资、股权分配。另外可以获得更多的假期，电话补贴及带薪的长达3个月的家长假期) Make the money talk with real rewards for performance At Vodafone, we want all of our people to feel appreciated, confident and inspired. And a big part of that is rewarding you for your enthusiastic efforts and results you achieve as part of the Vodafone team. As a global company, we offer a great range of rewards - some that hit your pocket and some that money can't buy.   Competitive salaries and benefits regularly benchmarked against the market Motivating incentives Above standard super contributions Free salary continuance insurance The opportunity to receive share allocations     More holidays A $40 monthly mobile phone credit  Paid parental leave for 3 whole months Connecting you(开放的沟通机制：论坛、广播、CEO address；CEO及管理人员每年6周的走访，定期与员工共进早餐及下午茶) Get in the know, stay connected and speak your mind There's lots of ways we connect you to Vodafone's business, customer experience and brand.   We have regular forums, networking opportunities, monthly video updates from the CEO as well as up to minute on-line information about Vodafone’s business in Australia and globally as well as industry news and insights.   Our leaders are passionate communicators; and our CEO and directors spend 6 weeks on the road each year talking to our people, partners and suppliers about our strategy and what’s expected. Our CEO and business leaders also host regular breakfasts and coffee sessions for our people. We know one of the reasons you chose Vodafone is for our brand – and we want you to experience it. We’ll keep you posted on all the opportunities to be involved in our sponsorships like tickets to the rugby, AFL and V8s. Looking out for you(身体健康和人身安全保障：健身活动，瑜伽午间活动，休息时间，及足球友谊赛，我们鼓励及支持员工的锻炼) Your well-being and safety comes first We know that to be your possibility and make every moment count, you have to look after yourself in both mind and body.   Our people are constantly coming up with creative ways to stay in shape and get their colleagues to join in too. Whether it’s team boot camp, yoga at lunch time, relaxation sessions or charity soccer games, we love to encourage and support our people to maintain their well-being.   We also offer you discounted corporate health insurance membership, office massages, health checks, free confidential counselling, sporting events and loads more! Beyond you(社会责任方面：支持社区慈善活动，植树、修缮教堂等) Live your passion and, together with Vodafone, make a difference to the world around us We want to inspire and engage our people to make a difference to their community and the environment...so they can inspire their colleagues, family and friends to make a difference too.   Through Passion Days, we give our people the time and support, through paid leave days, to get involved in contributing to their community or favourite charity. Our people and teams have helped to rehabilitate people coming out of prison, planted trees and renovated a church.  They've also supported disadvantaged teenagers to see their possibility, by cutting a music DVD showcasing their creative talents.    Freedom to be yourself and support to be your best Verizon Benefits(福利) It takes dedicated, hard-working people to provide the nation's best, most reliable wireless network. That's why we offer some of the best benefits around, and that’s why we are always reviewing our benefits package. And the best part is, the day you start is the day your medical/dental/vision/life insurance, paid vacation, training and tuition reimbursement benefits start. We also know how important work/life issues are in today's marketplace. And we reward you with competitive time off and employee assistance programs so you can manage work with the rest of your life. Employee benefits: Insurance保险 Medical/dental (full and part-time)医疗及牙齿治疗 Vision care视力保护 Life/AD&D事故性死亡 Disability工伤 Prescription drug benefits处方药 Time away 假期 Paid vacation 带薪假期 Personal days私人假期 Holidays法定假期 Flexible scheduling 灵活的日程安排 Savings and discounts 存款及折扣 401K and profit sharing401K计划(在美国员工福利制度框架下,从利润分享计划(profit-sharing plan),员工持股计划(ESOP),现金购买)及分红制 Health and dependent care spending accounts 治疗及护理支出账户 Employee phone discount员工电话折扣 Fitness centers at some locations 部分地区设立健康中心 Family Employee assistance 员工援助 Adoption assistance 抚养援助 Education and training Tuition assistance 学费支助 On-the-job training 在职培训   Short-term incentive 短期激励 As part of our Total Rewards Program, Verizon Wireless provides a yearly short-term Incentive (cash bonus) designed to reward an employee for both Company and individual performance. All regular, full-time and/or part-time employees who are actively at work on the last day of the plan year and are not covered under a sales incentive plan are eligible to participate in the program.   Long-term incentive 长期激励 We are also excited to offer our employee Value Appreciation Rights (VARS). Like stock options, VARs allow employees to share in the increasing value of Verizon Wireless. Subject to certain employment eligibility requirements, full-time and part-time employees who work at least 20 hours per week are eligible for this long-term incentive program. It delivers value to you based on the change in the value of the company. If and when the company goes public, VARs may convert into stock options. Opportunities(机会) 培训及每周至少20小时以上的正式和非正式员工享受大学及研究生课程或同等学历证书课程教育的学费资助 Working for Verizon Wireless means joining the best. We understand what people are looking for: high earnings potential, great benefits, and opportunities to advance. It takes a variety of talented professional to provide the nation’s best, most reliable wireless network. Verizon Wireless has been one of Training magazine’s “Top 100 Training Organizations in America” for five years in a row – and we’re the only wireless organization on the list. Isn’t it smart to work for a company that wants you to keep learning? Ongoing TrainingThrough VZLearn, you can take many courses - with online, instructor-led and blended approaches. You'll find: career- specific training for your position; development courses, covering a wide range of topics including business writing, career planning, project management, technical, data and sales training; and management development, with topics that include manager training and leadership. Full-time or part-time employees who work at least 20 hours per week are eligible for tuition assistance for undergraduate and graduate degree programs as well as certificate and continuing education courses. Within an annual cap, our program covers 100% of your tuition and required textbooks for approved courses related to your career at Verizon Wireless. Work/Life Balance(工作与生活的平衡) Verizon Wireless is truly committed to helping employees find the right balance between work and home life. It’s a big reason why we continue to receive accolades for being an employer of choice. Some positions also allow for alternative scheduling options, such as flextime, telecommuting, compressed workweek and job sharing. Verizon Wireless rewards its people with competitive time off and employee assistance programs: Backup Care （为雇员提供家庭特殊情况无人照料的帮助计划，帮助雇员解决后顾之忧） It’s very reassuring to know that our employees have a plan in place when their regular care provider arrangements fall through. Our Backup Care program is perfect for those times when a regular caregiver is ill or on vacation, a spouse or loved one is recovering from medical treatment, a child or adult family member is ill, during school closures, or while away on business. Verizon Wireless contracts with Work Options Group to offer this unique service. Healthy Babies (健康宝贝计划为雇员培育健康宝宝提供信息服务及支持) Believing that every baby should be a healthy baby, we’re pleased to offer one of our most popular programs. The CIGNA HealthCare Healthy Babies® program provides the information and support our employees need to make the best choices for growing babies. Our employees receive valuable educational materials that serve as a resource throughout pregnancy, round-the-clock access to a toll-free information line staffed by experienced registered nurses, and eligibility for support from a registered nurse case manager should baby have special healthcare needs Employee Assistance Program (提供免费的，可靠的健康心理咨询服务) One of our key Work/Life and Wellness initiatives, this program helps employees stay healthy and resolve personal issues by offering confidential counseling services and referrals. EAP counselors are not Verizon Wireless employees, all interactions are confidential, and services are offered at no cost to employees. Your VZW Life Resource and Referral Center provides additional information regarding: Family, Childcare & Eldercare Emotional Wellbeing Health & Wellness Daily Living Legal Matters Financial Planning & Management Education Adoption Assistance （抚养辅助：资金支持及一段时间的休假） When employees choose to expand their families, Verizon Wireless is there to help. We are committed to easing the financial burden of adoption by helping defray some of the costs—$3000 for full-time employees and $1500 for part-time. This program also provides a number of time-off options that our employees use when going through the adoption process or after a new child comes home. Paid Vacation 带薪假期 It’s our philosophy that vacation offers much-needed time for employees to re-energize. Regular full-time and part-time employees receive paid vacation based on years of service as follows: 6 months–3 years, 10 days 3–10 yrs, 15 days 10–15 yrs, 20 days 15+ yrs, 25 days Vacation allotment for part-time employees is based on the number of hours worked. Awards and Accolades(企业获得的奖励及荣誉) 2006 Best Place To Work For IT Computerworld, June 19, 2006 For the fourth consecutive year, Verizon Wireless was recognized as a top workplace for information technology (IT) professionals by Computerworld. The company rose to 18th on the list, which is based in part on employee surveys. Verizon Wireless was the only telecommunications provider in the top 100. #1 In Diversity DiversityInc, April 18, 2006 DiversityInc named Verizon Communications to the topspot on the magazine’s 2006 Top 50 Companies for Diversity list. It is the first time the company has received the No. 1 ranking. Verizon and its business units, including Verizon Wireless, also ranked No. 1 for recruitment and retention, No. 8 for African-Americans and No. 9 for Latinos. . Tops For Diversity , March 30, 2006 For the second straight year, Verizon Wireless was the only wireless company named to the Div50 - a list of the Top 50 Corporate Buyers of Diversity Products and Services in the ., voted on by over 350,000 women-, minority-, and qualified veteran-owned small businesses. Training Top 100, Again Training, March 2006 For the fifth consecutive year, Verizon Wireless has been recognized for its training and development programs. Verizon Wireless ranked #6 on Training magazine's 2006 list of "Top 100 Training Organizations in America." As part of this recognition, Verizon Wireless also received a Training Top 100 Best Practice award for its approach to Customer Service Training. Working Mother Friendly New Jersey Breastfeeding Task Force, January 18, 2006 Verizon Wireless received the first Breastfeeding Friendly Award of 2006 from the New Jersey Breastfeeding Task Force in recognition of the company's innovative programs that facilitate breastfeeding, including the availability of lactation rooms at all major corporate facilities from coast to coast. 2005 Best For Working Mothers Working Mother Magazine, September, 2005 2005 marked the fifth consecutive year Verizon Wireless was named to Working Mother's "100 Best Companies for Working Mother's" list. Verizon Wireless' work/life programs for healthy moms, healthy babies and healthy families were recognized. Gold Well Workplace The Wellness Councils of America, September 2005 The Wellness Councils of America awarded Verizon Wireless with a Gold Well Workplace award as part of its America's Healthiest Companies program, which recognizes quality and excellence in worksite health promotion. Verizon Wireless was recognized for its commitment to provide resources to its 52,000 employees to help them improve their health and well-being. Creative Excellence Employment Management Association, June 29, 2005 Verizon Wireless received the Employment Management Association (EMA) Creative Excellence Award for "Best Diversity Campaign in 2004" in honor of the company's "Own Your Career" advertising campaign. The Best Place For IT Computerworld, June 28, 2005 For the third consecutive year, Verizon Wireless has been recognized as one of the top workplaces for information technology (IT) professionals by IDG's Computerworld. This year, Verizon Wireless was the highest ranked telecommunications provider, placing 29th, up from 52nd in 2004. Best Wireless Company to Work For JobSeeker Survey, March 29, 2005 In a new job survey conducted by both online and at March's CTIA show in New Orleans, Verizon Wireless was identified as having the reputation of best wireless company to work for, with nearly double the respondents naming Verizon Wireless over number two carrier, Cingular Wireless. Tops in Diversity March 2005 Verizon Wireless was named to the 2005 Div50 - a list of the Top 50 Corporate Buyers of Diversity Products and Services in the ., voted on by over 350,000 woman-and minority-owned businesses in sectors such as technology, manufacturing, food service and professional services. Top 100 Training Organizations Training magazine, March 2005 For the fourth consecutive year, Verizon Wireless was named to Training Magazine's annual list of "Top 100 Training Organizations in America." This year, Verizon Wireless ranked number 14, up from number 20 last year. Training combines quantitative and qualitative data to rank organizations that excel at developing their employees to deliver business results and support their corporate values while enhancing the work lives of their people. 2004 Corporation of the Year The . Pan Asian American Chamber of Commerce - Southwest named Verizon Wireless 2004 Corporation of the Year. The chamber presents the award, its highest business honor, to the company that best demonstrates a strong commitment to the Asian-American community. 100 Best Companies for Working Mothers Working Mother, October 2004 For the fourth consecutive year, Verizon Wireless was named one of Working Mother magazine's "100 Best Companies for Working Mothers." The annual list recognizes corporations that offer programs and services that fulfill the needs of working mothers. Verizon Wireless received this honor because of its continued attention to health and wellness programs and for providing an accommodating working environment for women. Top 100 in Leadership and Innovation CIO Magazine, August 2004 Verizon Wireless received CIO Magazine's CIO 100 Award at the CIO 100 Symposium & Awards Ceremony in Coronado, CA. The company received the prestigious accolade based on leadership and innovation in the use of information technology to increase organizational agility. The CIO 100 recipients represent the highest standards of competence, creativity, leadership and accomplishment in the information technology (IT) field. A special August issue of the magazine lists Verizon Wireless and the top 100 winners in 2004. Leaders Quadrant Gartner, Inc., July 2004 Market research firm Gartner, Inc. positioned Verizon Wireless in the Leader quadrant in its July 2004 research titled "Magic Quadrant for . Wireless Service Providers." According to Gartner, Inc., Leaders are vendors who are performing well today, have a clear vision of market direction and are actively building competencies to sustain their leadership position in the market. Best Place to Work in IT ComputerWorld, June 14, 2004 ComputerWorld named Verizon Wireless one of the Best Places to Work in IT in their annual Top 100 list. The company was cited for its low voluntary attrition rate of only 3%, flexible career plans and on-site master's of IT program. Hall of Fame RCR Wireless News, May 10, 2004 Verizon Wireless CEO Denny Strigl was inducted into RCR Wireless News' Hall of Fame due to his industry leadership and strong company financial performance. In an interview, the publication outlines his career in telecommunications and cites his early recognition that "customers want high-quality calls. They want wide-area coverage, and if you did that for a fair price, even better." When asked about wireless industry consolidation, Strigl explained that, whichever carriers remain, there is plenty of opportunity to go around. "Competition is good for the business," he said. "The tougher the competition, the bigger the challenge." Workplace Model Of Excellence National Healthy Mothers, Healthy Babies Coalition, May 2004 The National Healthy Mothers, Healthy Babies Coalition has selected Verizon Wireless as a 2004 Workplace Model of Excellence. The prestigious designation, which is given to a select group of . companies each year, specifically recognizes the unique ways Verizon Wireless uses technology to promote family health education for its employees, including teleconferencing and the intranet. Top Training Organization Training Magazine, March 2004 For the third consecutive year, Verizon Wireless was named one of the "Top 100 Training Organizations in America," by Training magazine. The company was praised for "Plan Your Career," an innovative three-step approach to career counseling, which combines online and classroom learning activities. 2003 100 Best Companies for Working Mothers Working Mother, October 2003 Verizon Wireless was named one of Working Mother magazine's "100 Best Companies for Working Mothers" for the third consecutive year. The company was the only wireless company to receive the honor this year. The annual list recognizes corporations that offer programs and services that fulfill the needs of working mothers. Verizon Wireless received this honor because of its healthy and accommodating working environment for women, the magazine said. One of the Healthiest Companies for Women Health Magazine, July/August 2003 Health Magazine named Verizon Wireless one of healthiest companies for women. Verizon Wireless was honored as one of 10 employers that are revolutionizing workplaces by creating flexible, accessible programs to help women accomplish the ultimate multitasking feat: balancing professional and personal responsibilities. Best Place to Work in IT Computerworld, June 9, 2003 IDG's Computerworld named Verizon Wireless as one of the top workplaces for information technology (IT) professionals in its 10th annual survey. In addition to praising Verizon Wireless for its employee benefits and training programs, the survey also recognized the company for its high percentage of women and minority IT managers and staff. Workplace Model of Excellence National Healthy Mothers, Healthy Babies Coalition, May 15, 2003 Verizon Wireless was named a "Workplace Model of Excellence" award winner by the National Healthy Mothers, Healthy Babies Coalition, the leading coalition on maternal and child health issues. The company was recognized for the unique way it uses technology to promote family health education for its employees. Through teleconferencing and a company intranet system, working parents at Verizon Wireless have access to critical information on fatherhood, maternal and child health, premature births, stress management, prenatal nutrition and other important issues for family well being. Anita Boles, the coalition's executive director, said: "We salute Verizon Wireless for setting new standards in the workplace to support family health and well-being." Number One Technology Business Research, April 14, 2003 Verizon Wireless ranked Number One in Technology Business Research's 4Q02 Mobile Operators Benchmark Report. "Verizon Wireless improved to the Number One position in TBR's 4Q02 mobile operator competitive benchmark, thanks to consistent profitability metrics, an improved subscriber churn rate and strong net subscriber additions," according to analyst Jay Slattery. #1 Wireless Provider Technology Business Research, April 3, 2003 Research firm Technology Business Research (TBR) named Verizon Wireless its overall Number One Wireless Provider, and "the best-positioned . wireless carrier." In a report, TBR writes: "Verizon Wireless operated at the top of its game throughout the majority of 2002, and 4Q02 was no different. The company posted strong subscriber and revenue growth, as well as year-over-year improvements in average revenue per user and subscriber churn, while continuing to scale its operations without significantly increasing costs." In addition to being named Number One Wireless Provider overall, Verizon Wireless is listed as the leader in Product Strategy and Resource Management. 其他分析 管理经：怎样成为最佳企业雇主？ 根据调查，上班族在退休之前，平均换个工作。换工作的原因很多，但其中有一项一定跟老板或公司制度脱离不了关系。 　　“人才是企业最大的资产”，这句话你可能经常挂在嘴边， 没有人愿意一直换工作，每个人都希望被珍惜，希望找到合适的企业或老板，自此在职场上平步青云。作为企业雇主，知道用什么方法才能真正获得高潜力人才的青睐？ 　　在台湾，今年获得最佳企业雇主前5名的依序是安捷伦科技、台积电、国泰人寿、优比速（UPS）、安泰人寿，看看他们是如何成为员工眼中的最佳雇主： 　　安捷伦科技以“先挑潜力后看能力”的方式把人应征进来，之后以科学化的分析方式，每年从员工中挑出10％的高潜力人才，予以培训； 　　台积电面试员工时，是一组人而不是一个人的少数决定，从主管、相关单位的主管甚至未来可能与面试者共事的同侪都会参与其中，目的就是要真正找出对的人； 　　国泰人寿面对人员流动频率超高的产业特性，依旧投资8亿元在员工教育训练上； 　　优比速（UPS）坚守“内部晋升”的政策，主动开发员工潜力，让员工满意度节节升高； 　　国泰人寿则鼓励员工向国际标准看齐，不仅鼓励员工考国际证照，也补助员工参与重要的国际研讨会，与世界一流的人才交流。 　　你可能好奇，这5家企业，营业规模差异甚大，成长速度快慢不同，分红奖励制度也不一样，为什么还是员工心目中的最佳雇主？ 　　所谓的“最佳企业雇主”，并不是以传统的资产或经济报酬作为评价标准，而是从员工在企业中的成就感受来评价企业。 　　翰威特在调查中指出，让员工在一家公司有成就感的定义，不是只有提高员工对公司制度的满意度罢了，更重要的是让员工在满意度之外也有强烈的敬业动机。它包含3个重要的层面：乐于宣传——主动对外宣扬公司的优点；乐于留下——喜欢留在这家公司；乐于全力以赴——愿意付出更多时间或心力帮公司达成目标。 　　因此这5家企业在员工心目中，或许不是最阔绰的，但却都是让员工乐于宣传、乐于留下、乐于全力以赴的最佳企业。尤其在对待人才的态度上，他们都是懂得慧眼识英雄、主动挖掘员工潜力的伯乐。这五大企业的老板在对待潜力员工时，在“提供加速的学习机会”、“提供加速的升迁机会”、“给予特殊项目历练”、“特别重视潜力人才的评量”方面，满意度都高达100％，明显高于其它企业。 　　因为愿意投资人才，最佳企业雇主创造了一个让员工与获利都双赢的正面效应。不仅员工敬业度高，企业在投资报酬率上也高于其它企业。 　　所谓的“最佳企业雇主”，并不是以传统的资产或经济报酬作为评价标准，而是从员工在企业中的成就感受来评价企业。 　　翰威特在调查中指出，让员工在一家公司有成就感的定义，不是只有提高员工对公司制度的满意度而已，更重要的是让员工在满意度之外，也有强烈的敬业动机。它包含3个重要的层面：乐于宣传——主动对外宣扬公司的优点；乐于留下——喜欢留在这家公司；乐于全力以赴——愿意付出更多时间或心力帮公司达成目标。 　　因此这5家企业在员工心目中，或许不是最阔绰的，但却都是让员工乐于宣传、乐于留下、乐于全力以赴的最佳企业。尤其在对待人才的态度上，他们都是懂得慧眼识英雄、主动挖掘员工潜力的伯乐。这5大企业的老板在对待潜力员工时，在“提供加速的学习机会”、“提供加速的升迁机会”、“给予特殊项目历练”、“特别重视潜力人才的评量”，满意度都高达100％，明显高于其它企业。 　　因为愿意投资人才，最佳企业雇主创造了一个让员工与获利都双赢的正面效应。不仅员工敬业度高，企业在投资报酬率上，也高于其它企业。 薪水不是问题，资源才是关键 　　在可能影响员工敬业态度的指标中，一般人以为很重要的薪水或福利最后不是最关键因素。而且采取薪水做为诱因的企业仅有41％，“最佳雇主”只占了20％。 　　如果薪水不是问题，那么关键因素到底是什么？ 　　对上述5家公司员工来说，最希望雇主激励他们的方式，前三大依序是“资源”、“工作环境”、“工作任务”。这个结果，对以股票分红来吸引人才的台湾高科技业而言，是一个很好的提醒，因为过去一年里，电子业一波又一波的集体跳槽风，恰好凸显出以金钱留人的脆弱性。 　　获得第一名的安捷伦科技董事长詹文寅便以20多年的职场经验观察，只以高薪作为引诱人才的企业，“碰到对手时，员工可能立刻走人！”反之，如果企业愿意花较长的时间主动开发员工潜能、给予培训机会，才是留住人才的长久之计。令安捷伦自傲的是，过去两年内，他们几乎没有流失高潜力人才。 　　获得第四名的UPS一样不用高薪来吸引人才。3月底刚被拔擢为亚太区关务部总监的吴信翰，对于UPS每次调薪，他都不会有“特别的期待”。在公司9年多，他的成就感来源，主要是UPS把他从一个在机场管包裹进出口的小员工，不断给予机会轮调、培训成今天可以掌握跨区域业务的管理者。 领导能力与社会责任 　　除了愿意花心思和长期投资在员工身上外，“社会责任”与“领导能力”，也是成为“最佳企业雇主”不可或缺的条件。 　　而在领导能力方面，企业经营者能给员工清楚的方向，与愿意培训人才是同等重要的事。否则方向不清、无法获利，好人才终究没有舞台发挥，这项能力在不景气时尤显可贵。 　　事实上，调查数据也显示，最佳雇主的员工对于企业经营者领导力的满意度高达87％，遥遥领先其它企业仅有58％。因此只要企业肯用心，赢得员工的掌声，一点也不难！ 牛根生：如何成为最佳雇主 怎样才能使员工更快乐？员工给自己干活最快乐。 生产队的社员、国营工厂里的工人，往往越干越不快乐。我们要把给自己干与给社会干结合起来。51%给自己干，其余的给别人干、单位干、国家干、人民干。也就是说，要让“给自己干”控股。 　　当然，世界上不可能有100%的为自己干。 　　我们有句话：“要想知道，打个颠倒”。我小时候打零活，给人家砌地，不敢和人家一起吃饭。人家说：“你就在这里吃吧。”于是，受到尊重的那种感觉，仿佛一股暖流通遍全身。之后到了单位，就特别希望领导能够尊重、关心、重视。现在反过来想想，我们的员工何尝不是这样？所以，我的许多理念，全是体会的，不是背会的。 　　但有些走上管理层的干部，可能没有过这样的体会，或者缺乏“打个颠倒”的家教，所作所为，经常使员工不痛快。 给别人干，稍有不顺，往往牢骚满腹；给自己干，即使赔了，也是有悔无怨。 　　一些人在大集体中干活的时候，琢磨的是怎么样多拿一点，少累一点。当他们为自己干的时候，就变成了另一种样子。 　　有的开了一家小店，风里来雨里去，吃饭都没正点，可是，一年到头，算来算去，最后又把门关了，说“没赚钱”；有的好点，没赚钱赚了点货……虽然如此，还是很快乐；即使不快乐，也是亲近者才知道，对外人绝不说不快乐。与在大集体劳动的时候相比，干活的时间长了，投入也大了，但他还是觉得自己干得有价值。由此，我终于体会到了毛泽东思想与邓小平理论在对待个人问题上的差异。最大差异就是：是否让“为自己干”控股。以前我们既要担心能力问题，也要担心态度问题；实施邓小平理论后，再也不用担心“态度问题”了。 有一年我们雇工程队处理草坪。工程很急，起初几天按天数算工钱，每天最多处理6000平米。后来加了点儿邓小平理论，按平米算工钱。结果，第二天就突破一万平米！人还是那些人，机器还是那些机器，草还是那些草，蒙牛还是那个蒙牛，但就因为制度不一样、态度不一样，速度也就不一样了。 　　世界上，“虎毒不食子”都不起作用：为了垂帘听政，可以杀儿；为了夺位，可以弑父。从历史规律看，在权力和利益面前，有时连父子关系、兄弟关系都靠不住。所以，我最放心的就是让员工“为自己干”。 　　三、8年前，蒙牛成立时就是那么几条枪，十几个人。现在，光生产基地就有50多个，各层级负责人上千，员工3万多人。 　　高管团队的直系亲属是不准进企业的。我们在企业里的“亲人”，就是那些与我们的血统没有一点瓜葛的人。 　　蒙牛的成长性在世界乳业中是排名第一的，用中央电视台说的话，叫做“一头牛跑出了火箭的速度”。 　　这种成长性，最低限度，得靠五个快乐：亿万消费者快乐，千万股民快乐，百万奶农快乐，数十万销售队伍快乐，3万员工快乐。今后能不能发展，关键看能不能让他们快乐。 　　从物质上，我们要坚持“共同富裕”；从精神上讲，我们要坚持“共同快乐”。 　　我们的卫生工就非常快乐，特别关心企业的事情，对企业有建议，还不留名。这种员工不仅有归属感，而且有成就感。 企业要真正尊重员工，必须强调“机会均等”。 　　2003年我们以市场化模式兴建住宅小区，当时总部地区有7000多名员工，工会让每个员工都签交了书面意见：要不要房子，要多大的房子，自己贷款自己承担风险与企业无关。 　　和谐和谐，“口”中有“禾”（粮食）则“和”，“皆”能畅所欲“言”则“谐”。 　　通过全员征求意见，有300多人要房子。我们就撬动市场杠杆为这380多人盖了房子。两年后，房产大为紧俏。有人问：“其他员工是否满意？”我说：“满意，所有人的意见在我们工会档案室里放着呢！” 　　如果说我们企业里有什么东西不均等，那就是“官”越大“自由”越小。你得给员工送礼，但员工不能给你送礼。我在原企业的时候，有个主管把20斤牛肉送到我家，结果弄得我差点妻离子散，我对老婆说，你送回去，不送回去我们就离婚——有了这次教训，这个主管就长了记性，有一次，他手下的一个员工收了人家一条羊腿，他批评道：“你送回去！我送你两条羊腿好不好？”习惯是一点一滴养成的，如今，我们高管团队年年拿自己的钱给员工送礼，几万、几十万、几百万、几千万地送。 　　我个人在董事长、总裁岗位上所获年薪、红利、奖金，我算了一下，80%用在了员工和弱势群体身上。而建立“老牛专项基金”后，它的收益则完全用于各项社会公益事业。 一个企业有没有竞争力，关键取决于员工；员工有没有竞争力，工资水平是核心要素之一。 这是“原始的核动力”。如果有谁把“原始的核动力”搞下降了，他的市场地位就会每况愈下。 　　5年之内，我们要想办法让全员年人均工资达到一万美金。 　　一个爱护消费者的企业，一定要首先爱护自己的员工；一个注重竞争力的企业，一定要把员工收入的增长列为第一优先的财务指标——员工由于热爱工资指标，进而会热爱企业的其他指标，这样才能上下同欲，最终实现同步增长。 　　一切竞争都可以归结为人的竞争。但人才是有价的，人才供求是遵循价值规律的。在人才自由流动的机制中，当员工收入指标优先于其他指标的时候，意味着你总是能够“购买”到略高于企业自身发展水平的人力资源，反复循环的结果，就是你的企业发展水平越来越高，形成了一个“向高循环”的良性系统；反之，当员工收入指标落后于其他指标的时候，你就会洞入“向低循环”的恶性系统。 　　“工资级差”，最终造成的将是“人才级差”。 　　“人才级差”，最终造成的将是“企业级差”。 　　我经常说一句话：请来绵羊，一千头也不行；请来狮子，一头就管用。 怎样才能成为最佳雇主 员工，老板到底谁在给谁打工呢？这个问题的答案并不重要，重要的是这个问题让人再次深刻明白，雇主与员工是个相互依存的关系！ 　　那怎样才能成为最佳雇主，实现企业与员工的双赢呢？ 　　企业在运营的过程中，通过一个系统地不断优化的过程才能实现雇主与员工的双赢。在这个模型中，企业首先对人才进行选择，将认可企业文化，符合企业发展需要的人才吸纳进公司。在企业不断发展过程中，对员工的需求及时进行掌握分析，将分析结果作为企业优化管理环境的依据，包括管理制度、经营政策以及管理方式、领导风格等软硬环境的调整。在一段经营期间后，企业需要对企业的业绩和员工的承诺度进行对比分析，以评价管理环境的优化程度，判断调整后的管理环境是否实现了企业和员工的双赢。下面我们详细地阐释这个模型。 　　“雇主-员工双赢”策略之一：战略性人才选择就是员工正式进入企业之前的一个相互选择的过程。这是实现雇主员工双赢的基础。 　　那么怎样才能尽可能的选对人呢？可以使用“企业文化啮合度”工具来辅助判断未来的员工与是否符合和企业相融。主要的考察指标是：市场导向、业绩导向、决策执行力、创新意识、沟通意识、注重成本、开放意识、学习能力、认同感、全局观等12项。 策略之二是对员工需求的分析 这是企业人力资源政策 　　和其他管理制度调整的重要根据。每过一段时期，我们需要对员工的需求进行跟踪调查，以掌握企业不断发展过程中，员工的需求变化，从而真正理解员工，使企业明白自己的调整方向。 　　掌握员工需求变化常用的方法就是问卷调查和第三方介入的访谈分析。 　　以下是一份对企业的实际调查报告，从表中，我们可以看出，员工最关心的因素是公司有良好的发展前景和良好的薪酬福利。但员工对工作是否有挑战性和专业是否对口并不是非常关心。 　　调研结果并不是让企业完全满足员工的需求，而是理解员工的需求，从而找出问题的根源，并采取相应对策。以上调查问卷的结果显示，企业的员工居然将工作具有挑战性排得如此之后。如果就此再进行了深入的分析，就会发现对工作具有挑战性评价最低的是中层管理人员，再进一步分析的结果表明，中层管理人员普遍年龄偏大，安于现状，不愿接受太多的挑战。客户因此而采取了调整用人制度等一系列措施。 策略之三是管理环境的调整 管理环境指包括企业的各种制度、政策、方针等硬环境以及管理方式和领导风格等软环境等。通过员工需求调查等方法，企业掌握了最新变化，接下来就是采取合适的调整手段。这里便是各个企业八仙过海，各显神通的地方了。 　　第四个策略便是业绩和员工承诺度的校验。这是对管理环境调整效果的评估。 　　管理环境调整的目的就是使企业和员工都达到最佳状态。至于是否达到了最佳状态，从企业的经营业绩和员工的承诺度就可以评估出来。 　　在这个阶段，要注意横向和纵向两个维度的校验。即我们不但要对比评价管理环境调整前后的状况(纵向校验)，还要对比评价企业在行业内的变化状况(横向校验)。这样可以透彻分析管理环境调整到底在多大程度上优化了企业和员工。举一个夸张的例子，如果有一天，视新公司发现调整了薪酬政策后员工承诺度很低，是不是政策调整失误呢？但进行横向对比，发现广告行业人才都流失很严重，原因是广告行业极不景气，行业的员工士气普遍低下。因此，不是企业的过错。 企业业绩和员工承诺度的校验也可对战略选择人才的效果评估。因为人才选择的结果在一定程度上直接影响到企业的业绩和员工的承诺度，所以校验结果又可以用来指导和影响战略性人才的选择。 最佳雇主的核心吸引力 进入21世纪，“雇主品牌”成为企业家和人力资源界关注的新概念。     翰威特的咨询顾问Dharma Chandran说：“当代社会，求职者正在寻找最值得自己全力以赴为之王作的雇主，而雇主也开始注重在人才市场重塑自己的品牌形象。雇主品牌已成为一种潜力巨大的无形资产，如同一块巨大的磁铁吸引着最优秀的人才。”伦敦商学院教授查尔斯·汉迪的说法更加直接：“今后，我们将不再‘寻找工作’，而是要‘寻找雇主’”。     最佳雇主何以吸引求职者     2002年年底，《财富》中文版邀请读者中3000位人力资源经理评选他们心目中的20位“最佳雇主”，候选企业是销售收入最大的中国上市公司100家和外商投资企业200家，在此次评选中，摩托罗拉、上海大众、联想等企业人围。通过对人力资源经理的深度访问，大家一致认为，成为最佳雇主的企业必须具有如下特点： 公司实力： 最佳雇主要有较高的知名度，其产品或服务在市场上有很强的竞争力，企业的持续发展能力强。 管理水平： 最佳雇主都有比较完善的管理制度和科学的管理工具。如：岗位分析与评估、任职能力标准、领导力标准、业绩承诺制，等等。 对人力资源的重视程度： 在战略层面，最佳雇主都将人力资源战略贯穿于企业经营过程的方方面面，旗帜鲜明的强调人力资源，真正将人作为一种资源来经营。 企业文化： 最佳雇主不是把“以人量为本”挂在嘴上，而是身俺力行，不同的企业文化特征差异很大，但对人的尊重是所有最佳雇主文化的基本点。     这四点正是最佳屉主的“核心吸引力”所在。     除此之外，最佳雇主在招聘渠道的拓宽与延长方面也是不遗余力：     为了延揽到最优秀的大学毕业生，1993年以来，欧莱雅连续举办“欧莱雅校园企划大赛”，希望借此寻找有潜质的商业天才；德勤创办了“德勤俱乐部”与未来可能成为德勤一员的大学生”零距离“接触；为了在大学生中进行品牌宣传，英特尔在很多大学设立了奖学金，建立计算机中心，开展大学教师培训等，这些大学项目在学生中形成了很好的企业品牌，提离了校园招聘的有效性。     许多雇主还把“内部推荐”作为重要的人才引进渠道，UT斯达康有着其从创业初期就一直很好地沿袭下来的优良传统——全员猎头。在UT斯达康，员工内4部推荐方式已经成为公司人力支持的一个重要源头。公司鼓励员工介绍推荐新员工进入并给与一定奖励，即使只提供名单和联络方法都可获奖，这些政策使得公司建立起了比猎头公司还全面的人才库。     调查发现，在人才获取渠道上，90%的最佳雇主已经做了充分的准备，包括建立自己的人才储备库，和猎头、高校合作等等；而其他公司中只有42%能做到这一点。     最佳雇主的文化平台是怎样的     文化是所有因素中最看不见、摸不着的东西，但这个因素却是维系最佳雇主与雇员之间联系的最重要、最深刻的因素。笔者认为，文化平台的建设在创建雇主品牌的过程中具有最深远的意义。最佳雇主的企业文化有哪些与众不同之处呢?     最佳雇主都具有独特的核心价值观和鲜明的文化特色     优秀的雇主品牌都有自己独特的价值观和鲜明的文化特点，有的倡导温馨的家庭氛围，有的推崇创新、尊重员工的创造性，有的则强调平等的沟通氛围，这种文化是在企业的发展中逐步形成并为广大员工所接受与认可的，是一个企业明显区别于其他企业的重要标志。     最佳雇主都能将自己的战略意图很好地传导到各个层面     许多最佳雇主的员工卡上都印着公司的战略、愿景、价值观，最佳雇主的领导层在企业愿景的设定、沟通和执行方面均表现得可圈可点。     对亚洲最佳雇主的调查显示，中国的最佳雇主中：首席执行官认为“员工完全理解公司的经营战略和目标”的最佳雇主100%，其他公司66%；员工认为“我充分理解公司的经营战略和目标”的最佳雇主90%；其他公司77%。由此可见，最佳雇主对战略的宣导程度远远高于一般雇主。     保持员工努力方向与企业战略方向的一致性，是最佳雇主企业文化的一大特色。 “对员工的尊重”是最佳雇主文化的基本点     安捷伦倡导“以人为本”摩托罗拉强调“肯定个人尊严”，联邦快递每年两次进行“员工关系指数”调查……几乎所有最佳雇主都认识到：只有对员工的尊重才能换来员工的敬业。事实上，职业规划、培训、报酬、福利等等一切的人力资源操作都是建立在一个基本假设的基础上，即：如何看待员工，如何看待员工与企业的关系。基于这个基本假设，我们才可以理解：为什么CISCO的管理层把看得见风景的窗口圄给普通员工?为什么PPG不再要求员工打卡?为什么波特曼的总经理上任第一天就去清理员工餐厅?     最佳雇主应用一切可能的手段，建立和保持最通畅的沟通管道     安捷伦建主了一套行之有效的沟通系统，包括“走动管理”与“开门政策”；     微软公司用“内部电子邮件系统”把员工的心拴在一起；     Synovus公司每位员工都会收到标有总裁通讯地址的贴了邮票的信封，鼓励员工积极提供反馈意见；     摩托罗拉总裁每周都会发一封信给员工，把他这一周会见的客户、所做的事情告诉员工；     上海波特曼丽嘉酒店每天的例会使员工有机会讨论遇到的难题；     ARS期间，安捷伦、摩托罗拉、西门子等公司采取积极、主动的沟通策略，稳定了员工队伍，帮助员工和企业顺利渡过了难关。     …… ……     最佳雇主的调查发现：最佳雇主的高层经理或其他领导者在企业内部均进行过广泛的宣讲，这些宣讲对企业文化产生了深远影响；许多领导者通过召开员工例会在高层经理与员工之间进行双向式沟通；大部分高层经理每周向员工发送电子邮件。     最佳雇主的核心团队具有很强的号召力与领导力     调查数据显示：最佳雇主的员工对于企业经营者领导力的满意度高达87%(其他企业仅有58%)，遥遥领先。     最佳雇主重视自身的公众形象     如：安捷伦组织少儿科普动手实验竞赛、帮助贫困山区儿童；员工在节假日到周边贫困山区学校教英语，或送去书本、衣物、玩具等；     德勤率先发起“绿色审计”活动，鼓励员工从节约用纸、节约用电等点滴小事做起；     最佳雇主通过这些活动树立自身“对社会负责”的企业形象     在网上搜索“员工满意，顾客满意，股东满意”几个词，我们可以得到不同的排列顺序，而这恰恰反映了员工在雇主的心目中的地位和角色，理清这三者的因果关系，才是我们建设雇主品牌，进而因品牌而获益的出发点。 CRF发布中国杰出雇主™2007（上海地区项目） 11月1日,由CRF公司联手第一财经及其合作伙伴中华英才网、中欧国际工商学院Hay集团、Shanghai Daily、举办的中国杰出雇主TM2007上海地区项目，经过半年的紧张工作，在金茂君悦举行了新闻发布会，揭晓了上海地区的中国杰出雇主榜单。 这些入选的企业在吸引和保留人才方面是独具特色的。其中，涵盖了化工、It服务、工程管理、食品、日用品、房地产、汽车、物流、制造、咨询、保险、电子、医疗器械、广告传媒等。本土企业和外资企业的比例分别为1：9。 成为中国杰出雇主TM2007上海地区企业分别是： China’s Top Employers 2007 Shanghai Region (in alphabetical order) 中国杰出雇主2007上海地区： ABB ABB Adidas 阿迪达斯 Alibaba 阿里巴巴 AXA-Minmetals Assurance 金盛保险 Baosteel 宝钢 Bayer 拜耳 Booz Allen Hamilton 博思管理顾问 Bosch 博世 Camelot 柯莱特 China Mobile 中国移动 Ciba Specialty Chemicals 汽巴精化 CNOOC & Shell Petrochemicals 中海-壳牌 Degussa 德固赛 Deloitte 德勤 DHL 中外运敦豪 DSM 帝斯曼 Emerson 艾默生 Ericsson 爱立信 Fluor 福陆 Getronics 资信利 Goodyear 固特异 Grand Hyatt Shanghai 上海金茂君悦大酒店 Home Inns 上海如家快捷酒店 Honeywell 霍尼韦尔 Hormel 荷美尔 HP 惠普 InterContinental Hotels Group 洲际酒店集团 Jones Lang Lasalle 仲量联行 Omron 欧姆龙 PepsiCo 百事 Sara Lee 莎莉 Schindler 迅达电梯 Shanghai Asia Pacific Brewery 上海亚太酿酒 Shanghai Hitachi 上海日立 Shanghai Media Group 上海文广新闻传媒集团 Shanghai Volkswagen 上海大众 Siemens 西门子 UPS UPS 此次，这些参与中国杰出雇主TM 2007上海地区项目的企业也分别通过了： · 一份ＣＲＦ向企业发放的由企业高级人事经理完成的调查问卷 · 三次面谈采访：一次与（高级）人事经理，两次与公司确定的员工 · 200份由员工以网络无记名形式进行的组织氛围测评（可选项目） 这些获奖企业都符合杰出雇主的六大评断标准：一、薪资与福利；二、工作环境；三、员工培训；四、升值和个人发展；五、企业文化；六、创新。 据CRF的新闻发言人蔡蓉女士介绍，ＣＲＦ公司作为国际上“杰出雇主”极具专业性的鉴定和出版机构，在以往的15年中，已经成功地在4大洲10个国家（荷兰，比利时，德国，英国，西班牙，南非，澳大利亚，瑞典，瑞士，中国）持续举办了数十次杰出雇主的专利项目。通过定义杰出雇主在当地的内涵，鉴定本地企业中的杰出雇主代表并对其业绩进行大量曝光。CRF“杰出雇主”项目已被全球2000多家企业证实确实是吸引和保留人才的强力工具。 CRF主办的中国杰出雇主项目与市场上的排名有根本上的区别，其独到之处：此项目不是给公司排名次；而是让年轻专业人才了解各个公司在吸引和保留人才方面的特色，让年轻专业人才自己去选择适合其口味，学业背景与发展需求的（未来）雇主；对国企，民企走向国际化提供吸引国际人才的渠道：中国杰出雇主TM的最终出版物将会是中英双语并向全世界年轻专业人才发行；不注重公司规模,公司,产品名气而重视雇主在吸引和保留人才方面的特色及独到之处；此项目是评估，出版和对外宣传的组合；帮助企业把雇主品牌说出去; 给企业在吸引和保留人才方面的特色及独到之处作大量及多形式的对外曝光及宣传: 渠道有通过在各大商学院免费对外的雇主品牌系列论坛（每月一期，长期举办）；提供老板员工面对面的沟通机会；中英双语书籍出版世界各地发行;在电视，报纸，杂志上的访谈专栏上露面等；提升企业人力资本价值，减少人才流动；让企业品牌价值在美誉度及文明度上更有内涵；帮助人力资源部门提升其在公司内部的重要地位。 项目从开展以来举办了一系列的活动： · 5月12日 中国杰出雇主上海地区标准评定会 · 5月23日 中国杰出雇主上海地区开幕典礼 · 6月10日 第一财经频道 Financial Talk栏目 最佳雇主探讨 ·7月22日 第一财经频道 头脑风暴栏目 老板员工面对面 ·8月25日 在金茂大厦举办 雇主品牌轻松聊 活动 ·每月一次的对外免费的雇主品牌系列论坛 分别在(CKGSB)长江商学院, (CEIBS)中欧国际工商学院,复旦大学,上海交通大学、上海师范大学等商学院举办。 CRF继今年五月在上海成功启动“上海杰出雇主品牌”后，北京项目也开始落地。 2006年10月24日，CRF基于在举办了数十次杰出雇主的专利项目的标准基础上，联动来自北京本地的媒体、学院及企业的专家，专门为北京地区的杰出雇主评定，讨论标准的设立。 2006年11月10日，中国杰出雇主北京项目开幕仪式。 时间：11月10日 13:30-17:00 地点：中国北京 东长安街1号东方君悦大酒店 LG层 君悦大宴会厅 一厅 将围绕当前中国的就业问题展开讨论：大学毕业生和有几年工作经验的年轻人士就业难的问题；中国的跳槽现象；雇主与员工之间的最适关系的协调问题；在中国进行雇主品牌推广的重要性问题。 众所周知，吸引和保留人才，对世界各地的企业而言都是一个至关重要的问题。一个能被称为杰出雇主的企业无疑将会在每年的“人才之战”中更胜一筹，更多吸引和保留受过高等教育的、有经验的年轻专业人才。CRF不但会最终鉴定出北京地区的中国杰出雇主，授予其杰出雇主专利称号，还会把这些参与项目的企业在吸引和保留人才方面的特色集结成为双语书籍，向全世界的年轻专业人才进行宣传。另外，在各大商学院长期举办免费对外的雇主品牌系列论坛。一方面创造企业与企业之间在吸引保留人才方面相互学习和沟通的机会，同时也为市场上的求职者，年轻专业人才提供了与雇主面对面的沟通。CRF希望通过中国杰出雇主项目的推广，提升人力资源在中国运营企业中的战略重要性。吸引和保留人才，决胜人才之战，让我们期待有更多北京的企业成为中国杰出雇主。