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主讲：蒋小华
高效团队建设
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第一章 解读团队及团队精神
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为什么人多力量却不一定大？
华盛顿合作规律：
一个人敷衍了事，两个人互相推诿，三个人则永无成事之日。
邦尼人力定律：
一个人一分钟可挖一个洞，六十个人一秒种却挖不了一个洞。
管理、分工、互补、激励、合作、考核、检查、
流程、制度、领导、目标、
教练、授权、培训……
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成员关系决定团队绩效
•发挥优势，取长补短
•相安无事，彬彬有礼
1＋1＞2
•貌合神离，问题成堆
1＋1＝2
•双方斗气，躺倒不干
1＋1＜2
•矛盾激化，互相拆台
1＋1＝0
1＋1＜0
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何谓团队？——正确理解团队
一群有共同目标、优势互补的群体组成，他们对共同目标、行动方法彼此
承诺与负责。
管理学家罗宾斯认为：团队就是由两个或者两个以上的，相互作用，相互
依赖的个体，为了特定目标而按照一定规则结合在一起的组织。
目标、信任、责任、技能、沟通、领导、协作…
冲突会毁整个团队？
个性是团队的天敌？
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团队角色
实干者
协调者
推进者
创新者
信息者监督者
凝聚者
完美者
技术专家
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性格无好坏、各有各功用
• 创新者首先提出观点；
• 信息者及时提供“炮弹”
• 实干者开始运筹计划；
• 推进者希望赶紧实施；
• 协调者在想谁干合适；
• 监督者开始泼冷水；
• 完美者吹毛求疵；
• 凝聚者润滑调适。
实干者 会 乱
协调者 领导力弱
信息者 封 闭
监督者 大起大落
凝聚者 人际关系紧张
完美者 太 粗
推进者 效率不高
创新者 思维会受局限
团
队
缺
乏
将
会
怎
样
角色齐全，不容忽视；
容人短处，用人所长；
尊重差异，实现互补；
增强弹性，主动补位。
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团队精神的实质
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第二章 打造团队凝聚力
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领
导
者
决
定
了
团
队
的
一
切
领导思维决定团队思维
领头速度决定团队速度
火车跑的快，全靠车头带
领导改变则团队改变
领导风格决定团队风格
领导进步则团队进步
一头狮子领导的一群
绵羊可以打败一头绵
羊领导的一群狮子
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•一流的主管，员工为他打拼！
•二流的主管，和员工一起打拼！
•三流的主管，每天自己打拼！
•四流的主管，没有机会打拼！
•五流的主管，员工找他拼命！
•更多不入流的，从不学习如何成为一流的主管……
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你的团队属于哪一种呢？
一盘散沙：思想完全分散
人力资源浪费
人心齐泰山移：专注、统一
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Who is the leader谁是真正的领导？
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案例：愿意为斯巴达克斯献身的奴隶
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远景
价值观
战略目标
凝聚人心的东西有三个：
我们要成为什么？
我们要遵循什么？
我们要实现什么？
谁与你一起走得最远？不一定是目前与你最近的人
谁与你一起走得最近？不一定是目前最听话的人
谁与你一起同甘共苦？不一定是目前最有才华的人
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2个维度：
①企业意图在哪些行业发展——对行业规律的洞察与判断；
②公司希望发展到怎样的位置——对行业发展的野心。
功能： 一定要能够凝聚意志和鼓舞士气 。
形式：某某企业要在某某领域做到某某程度。
用情绪化、生动而清晰的语言描述，
尽量不用逻辑化的，分析性的理性语言。
远景如何规划？
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核心价值观如何形成？
不过是一张写了字的废纸，除非你能经常同员工交流，并
以身作则和奖赏来强化它。只有这样，它才能从纸张上跳出来，
进入企业的生活。
领导者本身的内在推动力
言行一致\以身作则
持之以恒\始终坚定
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•手把青秧插满田，低头便见水中天。身心清净方为道，退步原来是向
前。在功劳面前退到后面，会让属下创造“功劳”；在能干面前退到
下属的后面，会让属下变得更加能干。
•孔融让梨，这是一种美德，更是一种智慧，礼让的时候，你也在引发
别人礼让；争抢的时候，你也在引发别人来和你争抢。礼让属下，宽
容属下，得到一片赤诚。让出空间与位置，得到卖力、得力的人才。
退
•小舍小得，大舍大得，不舍不得。舍就是得。人天生就会去得，却很
少去学习舍，学会了“舍”，才懂得“得”。舍是得的前提，刘备舍
下面子三顾茅庐、舍下江山，得到诸葛亮鞠躬尽瘁、死而后已的追随。
让
•给人面子，自己拿里子；给人掌声，自己回实惠。给是拿，先给才能
拿。你给了多少奖励与关怀，你能拿到员工多少激情与奋斗；你给了
多大梦想与价值观，能拿到员工多大忠诚和决心。
舍
给
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第三章 让目标驱动团队执行力
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先有目标，才有工作，如果一个领域没有目标，
这个领域的工作必然被忽视。
管理者最重要的两件事：
①为团队设定目标；
②围绕目标对团队进行激励。
可以由上级提出，再同下级讨论；也可以由下级
提出，上级批准。无论哪种方式，必须共同商量决定。
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制定：科学性
执行：管控性
完成：激励性
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BSC：内部和外部，现在和将来，让目标更均衡、完
整。
战略
目标
为满足股东需求，在
财务有什么样的表现
财务维度
为实现战略目标，如
何提升团队的素质和
能力？
学习与发展维度
为满足股东与客户，
应在哪些内部流程上
表现出色？
内部流程维度
为了获取财务成功，
应该在客户层面有什
么样的表现？
客户维度
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S
M
A
R
T
SpecificSpecific
具体具体性性
MeasureableMeasureable
衡量衡量性性
AchievableAchievable
达成达成性性
RelevantRelevant
相关相关性性
Time-basedTime-based
时限时限性性
在管理学中有一个非常重
要的目标设定原则——
SMART原则，由分别表示确
定目标的五个基本原则的英
文字母的字首组成。
设定目标的SMART原则
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加大力度；努力提升；
高度关注；全面提高；
抓大放小；大力整改；
积极争取；全力以赴；
完善工作；提高质量；
杜绝漏洞；确保安全；
加强沟通；通力合作；
世界一流；国际水平。
确定目标的禁忌用语
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确定目标的四个方法
• 根据以往业绩制定一个递增百分比，从而确定下一目标。目标总高于
以往的成就，有进取心；处在产品生命周期成熟或衰退阶段的企业或
行业不适用。
• 根据企业总目标逐层分解，来确定部门或员工的目标。总体目标比较
明确，与部门或员工的目标挂构。但总目标分解过程复杂繁琐、缺乏
统一的分解指标。
逐年递
增法
• 取同岗位前1/3业绩优良者平均值，促进业绩落后者向业绩优良者靠
拢，但对业绩优良者缺乏更高的要求；不适用于不同员工的工作环境
或工作条件相差很大的岗位。
目标分
解法
• 同一岗位各个员工的业绩取平均值，再乘以一个改进系数，以此作为
被考核部门或员工的业绩目标。使业绩落后者看到实现目标的希望。
但是它所确定的目标往往不够积极。
上限平
均法
平均加
合法
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一日之计在于昨夜，而
不是在于晨。
今天晚上就应该写好明天早
上要做的事情。
一月之计在于上个月底
而不是这个月初。
月底你就应该写好下个月你
要做的一切事情。
一年之计在于去年底，
而不是今年年初。
今年年底你就应该写好一切
明年要做的事情。
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关注
核心
要素 辅以
备用
计划
做好
细节
工作
应表述清楚具体
实施过程的每一
个要素:5W2H。
应对未来的不确
定性，甚至要辅
以其他备用计划。
举大而不遗细，
谋远而不弃近。
切莫忽略细节。
制定计划的原则
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绩效概
述
绩效管
理
绩效管理实施过程
KPI与BSC
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第四章 构建团队执行文化
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第1级经理人
第5级经理人
第4级经理人
第3级经理人
第2级经理人
能力突出的个人
用智慧、知识、技能和良好的工作作风作出巨大贡献。
乐于奉献的团队成员
以实现集体目标贡献个人才智，与团队顾员通力合作。
富有实力的经理人
组织人力和资源，高效地朝既定目标前进。
坚强有力的领导者
全身心投入、执着追求清晰可见、催人奋进的愿景。
第5级经理人
将个人的谦逊品质和职业化的坚定意志相结合，建立
持续的卓越业绩。
操作：执行文化需要第5级经理人
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案例:亮剑文化
纵然是敌
众我寡，纵
然是深陷重
围，敢于亮
剑，敢于战
斗到最后一
个人---这由
组建这支军
队时的首任
军事首长或
最高长官的
性格和气质
决定的，他
给这支部队
注入了灵魂。
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慎提理念
重推案例
多建载体
操作：执行文化推广三步曲
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制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小
组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检
查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：
即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里
扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，
而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将
操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
执行文化“三化”原则
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• 火炉烧得红彤彤地放在那里，一看就知道会烫，
不要碰。
• 碰的第一时间它就会烫你，绝不拖延。
预警性
• 不管你是谁，只要你敢碰它，它就烫你。
及时性
• 你用哪里碰它，它就烫你哪里，而不会烫你没碰它的
地方。
公平性
• 碰一次烫一次，没有例外。
分明性
必然性
热炉定律
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谢谢
