医院绩效与成本管控制度
的量化标准与评估
台湾医务管理 硕士
台湾保诚医院管理公司 董事总经理
四川大学华西医院 经营管理顾问 李维进
网址:
e-mail : cdLevis@
Cell : 13908075203
讲师介绍
经历: 台湾长庚医院管理中心 高级专员
台湾童综合医院 行政中心主任
台湾罗东博爱医院 行政中心主任
台湾医疗所学会 成本会计组顾问
台湾區域医院协会 理事、讲师
现任: 台湾保诚医院管理公司 董事总经理
四川大学医院MBA 客座教授
四川大学华西医院 经营管理顾问
山东省千佛山医院 顾问
山东省烟台山医院 顾问
学历: 台湾国防医学院医务管理硕士 台湾台北医学院医务管理学系毕业
大陆医院收支损益表
台湾医院收支损益表
人事成本占%
药品材料只占约25%
互为颠倒的成本结构
医院经营问题:
1.存在明显的以药养医
2.依目前的收支结构，人均每增加一元产值，边际贡献率为%>药品毛利率%。
大陆某医院经营收支结构
全
院
成
本
结
构
表
主要四类支出占医院支出93%:
药品支出占收入:%。
人事支出占收入:21%。
材料支出占收入:%。
维修(护)支出占收入:%。
1.药品支出管控最有效的方法就
是降低药品收入比重。
2.人事支出控制区分成两大类:
a.固定薪资。
b.变动薪资。
3.材料收入3,822,587占收入%
材料支出6,081,791占收入%
4.维修(护)支出:一般合理支出约在7%~10%。对于为相费用则采用预算管控结合绩效成本核扣上进行管理。
为计算奖金而设计
缺乏科学化管理手段
全成本核算
--节余提成
定经济指标
--超出提成
按收入总额
--固定提成
医院常見的绩效奖金與成本控制计算类型
绩效奖金未能完全直接跟人员生产力或工作量相结合
缺乏考核的明确机制，多数科室分配流于人头形式
部门收入与成本支出缺乏监督机制或力度不强
部分部门工作附加价值容易被忽略(风险、转嫁..)
未能有效反映部门人力过剩或不足的问题
奖金分配先天不公
全成本核算制度的收支问题(一)
全成本核算制度的收支问题(二)
只针对有临床科室，其它科室无法控管。
收入采取分类提成，缺乏有效控制与科学依据。
奖金制度未能与科室技术价值投入产生正比。
奖金制度未能鼓励专科特色发展(如手术、治疗、处置)
科室成本数据为落后指针或被动接受医院摊提。
行政调控手段过多，不容易具有管理的效果。
改变节余提成比率。
设计K值或考核系数进行核扣。
成本让利。
医院总收入与奖金趋势对照表
奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高
全成本核算与工作量奖金制制度运营过程的差异
医疗收入
总成本
盈亏平衡点P
固定成本
0
100
200
300
400
500
600
700
800
100
200
300
400
500
600
700
800
A%结余提成
0
100
200
300
400
500
600
700
800
100
200
300
400
500
600
700
800
绩效奖金
可控总成本
全成本核算
工作量绩效奖金制度
以完成任务与工作结果为导向
结果与行为的统一体
奖金量表法
评估方法
科室当月收入的高低和成本控制的多少
评估标准
科室当月收入是否超过盈亏平衡点P
评估指标
医院经营管理办公室
评估主体
科室当月的整体表现
评估对象
医院收入的最大化和成本的最小化，控制医院运营成本提高经营效益。
绩效目标
工作量表法
评估方法
医师当月的工作量多少，质量高低，难度系数
评估标准
医师当月完成工作量
评估指标
医院经营管理办公室、科室、医师自我
评估主体
医师、科室当月的工作状况
评估对象
鼓励多劳多得，提高医院综合服务水平和服务质量。
绩效目标
变动成本
基本工作量成本
医疗收入
A%结余提成
医院管理制度的建立
医疗服务
之例行运作
与制度标
准或预期
目标水准
评估比较
异常检讨
正 常
Concept of System Design
Characteristics
Participatory
Bottom Up
Authoritative
Top Down
Professional
Semi-Professional
Non-Professional
医院各类医事人员之管理方式
依不同工作性质来订定绩效办法？
思考
绩效评核项目
投入(input)
过程(process)
产出(outcome)
投入工时
(time of input)
技术能力
(skills)
药品与材料
(medication & materials)
出勤时数 (attending hours)
医疗服务收入
(service revenue)
检查或检验项目
(labs. & exam.)
以KPI(工作量)奖金制度提升医院绩效与成本管理效益
服务人员奖金
二线部门技术员奖金
医技医师人员奖金
后勤人员奖金
治疗室技术员奖金
非病房护理人员奖金
病房医师组人员奖金
行政人员奖金
检查室技术员奖金
病房护理人员奖金
门急诊医师组人员奖金
行政部门
医技部门
护理部门
医师部门
依职务类别区分医师、护理、医技、行政后勤四大类。设计全院不同部门绩效奖金计算公式，合计182部门。
细化奖金计算考核部门
区分不同职系设计奖金计算公式
各职系工作量绩效奖金计算方式
医师(费)工作量收入-
医师科室可控成本
医师工作量績效
护理工作量收入-
护理科室可控成本
护理工作量績效
医技工作量收入-
医技科室可控成本
医技工作量績效
工作量评核奖金
职称评核奖金
科室工作计划评核
行政职务
各职系绩效制度的工作量收入计算
医师监督收入。
医师执行收入。
导入国际标准，从开单到
手术都能体现不同工作价值
医师工作量收入
科室床日单价
照护床日数、病人数
工作量收入=单价*床日数
护理工作量收入
科室效益
检查人数、治疗人数
工作量收入=效益单价*人数
医技工作量收入
服务人数*效益单价
工作计划达成度
职称系数
行政职务
医师绩效奖金计算说明
医师费(PF)应该多少?
美国－总医疗支出的19%
加拿大－总医疗支出的16%
法国－总医疗支出的12%
德国－总医疗支出的17%
台湾－总医疗支出的20%~25%
?%
参考哈佛大学研究相对价值比率RBRVS（Resource-
based relative value scale)。通过比较医生服务中投入的
各类资源要素成本的高低来计算每次服务的相对值，并结合
服务量和服务费用总预算，算出每项诊疗(收费)服务项目的
医师劳务费。细化医师绩效奖金来源基础、落实到每一诊疗
项目。
设计收费项目的医师劳务费。
落实统计每位医师的服务绩效、劳务绩效。
体现将绩效奖金与医师效益工作量結合(收费基础)。
以RBRVS为医师劳务费设计基准
美国研究RBRVS原因
控制：医疗费用持续上涨：1975 ~1985 GNP上涨7%。医师费上涨15%。
公平：重视人性医疗，重新分配资源。
正义：非必要的医疗服务太多。
研究RBRVS希望解决之问题
建立一套可以跨科系使用的相对值表。
建立医疗处置及手术治疗的标准程序。
RBRVS的评估项目及内容
医师工作(physican work)54%：反应医师提供某项医疗服务时，所耗费的时间与努力的强度。
执业成本(practice expense)41%：诸如办公室租金，薪资、设备及事务用品等成本。
医疗纠纷(malpractice)5%：系指医师的医疗纠纷保险费。
医师工作量贡献计算原则
必须为医师亲自操作的项目。
完全扣除药品、材料项目。
危险性及困难度高者，其分配比率亦高，如手术。
量少者分配比率高、量多者分配比率低，少者如ＥＭＧ，多者如ＥＫＧ。
只负监督责任，而非亲自操作者，其分配比率最低，如检验。
花费时间多者，分配比率高；少者分配比率低，前者如血管摄影，后者如胸部摄影。
使用设备贵，人员多者，分配比率低；设备便宜，人员少者，分配比率较高。
门、急诊挂号费：50%(100%作为全院统一补贴政策标准)
门诊、急诊、住院诊察费：100%(300%)
手術费:20%~25%（不含材料费）
医师所做具侵袭性之处置: 15%~20% （如：15%心导管、穿刺）
麻醉费:全身(椎管、 硬膜)麻醉:16%
医师所做非具侵袭性之处置: 12%~15%（如换药、激光治疗、康复治疗）
由医师或技术员操作须医师判读之评鉴: 30% (如:智能评鉴)
医师所做具侵袭性之检查: 15%~18% （如：内视镜）
毛医师费设计比例(一)
医师所做非具侵袭性之检查提成:12% （如：B超、听视力检查）
顺产诊断监督费:10%
Ｘ光科总提成率:(医师操作与报告费)
一般X光片报告费:10%
ＣＴ、MRI报告费:12%
特殊检查(造影、显像)操作报告费:16%~25%
血液透析提成率:10%
心电图操作与报告费提成:12%
病理检查报告：20%(一般)、 50% (尸检)
放疗治疗：12% (放疗)
检查、检验order（包括Ｘ光）： 5%
毛医师费设计比例(二)
将成本控制设计在费用发生前
医师工作收入计算范例-医师组奖金
奖金如何分配?
医师奖金分配步骤与原则(一)
统计组内每位
医师工作量
统计科(組)内医师
职称、教研、质量考核
合并个人所得奖金
(70%)
(30%)
医师奖金分配步骤与原则-工作量部分
门诊奖金
统计医师个人门诊工作量
合并个人所得奖金
病房奖金
组(科)内分配
手术奖金
统计医师个人手术工作量
不同绩效制度的管理重点差异
多收多得
（以医療为中心）
全成本核算
指标因素一：收入
指标因素二：成本
结余提成
绩效目标
医师工作
奖金制度
指标因素一：工作服务总量
指标因素二：工作难度和风险系数
工作量奖金
绩效目标
鼓励创新和多劳多得（以病患为中心）
科室奖金总额＝（科室全收入－科室全成本）×α％
差异:
1.建立统一客观基准，避免不断调整各科提拨率，使各科室实际奖金效益更具
比较性。(过去:提成比例×k值，不同科室标准不一)
2.奖金来源100%直接归属医师贡献与控管力度、奖金直观效果强。
3.区分不同工作难度与风险系数。
4.过去强调”控制”、新制强调”激励”。
科室奖金总额＝（科室工作量收入－科室可控成本）
医师职称、教研、质量考核标准
职称考核(10%)
行政工作考核(10%)
教研考核(5%)
临床工作质量考核(65%)
病程病历纪录(30%)
诊断质量(10%)
服务质量(10%)
感染管制(15%)
科主任综合考评(10%)
护理人员绩效奖金计算办法
护理绩效奖金的考虑因素
設計原則:
区分出护理实际贡献项目与收入。
考虑不同科别护理风险系数关系:
以标准护理时数进行床日单价计算。
以护理费与护理治疗收入反映科室病患严重度贡献。
落实护理工作量照护基准
以照护床日数(病人数)进行奖金计算。
扣除护理作业成本，共同促成医护合作节省成本。
病房护理奖金计算公式
病房护理奖金计算=
床日照护单价*(床日数+入院人数*3+出院人数*3）-病房护理科室可控成本
床日照护单价(疾病严重度)
实际照顾床日数(病人数)
病房护理科室可控成本(人力与耗材节省)
护理科室边际贡献与生产力系数比较表
护理奖金考核分配
职称考核(10%)
行政工作考核(10%)
教研考核(5%)
临床工作质量考核(65%)
工作班次(35%)
工作质量(30%)
护理长综合考评(10%)
医技人员奖金计算公式
绩效费率与件数单价的设定—边际贡献率分析
边际贡献又称边际收益（Marginal Income）
以医务收入减除变动成本及费用而得，用以收回固定成本
并计算当期损益。
因化成比率关系，基准点相同，有利于各检查项目间之比较。
非病房护理与医技科室—工作绩效(KPI)指标
※非病房护理类绩效奖金公式=
(科室收入-耗材成本)*绩效费率+工作指标(KPI)*
件数单价-科室人员工资
※奖金设计同时考核效益、生产力、基本工作量因素:
A.效益:(科室收入-耗材成本)*绩效费率
B.生产力:以各部门KPI指标，作为绩效工作量计算指C.基本工作量:科室人员基本工资
绩效费率与件数单价的设定—KPI单价计算
绩效奖金单价的测算步驟：
測算平均每个工作量为医院所创造的直接经济效益
测算医技科室月平均合理工作量(损益平衡点)。
依据技师人力成本占科室全部投入总成本的比例。
核定医院平均各月应支付给该医技科室的合理绩效奖金总额。
合理绩效奖金总额/各月医技科室合理的工作量=绩效奖金单价。
医技人员奖金=（科室当月总收入- 科室可控成本）* a% + 检查数量 * 绩效单价 - 基本工资
医技人员奖金
未来绩效奖金变量
1、科室当月总收入；
2、科室可控成本；
3、检查数量；
成本降低10%后绩效奖金
工作量增加10%后的绩效奖金
试算后奖金数量
增长率
平均
4月
3月
2月
1月
CT室绩效奖金
工作量增加10%后绩效奖金增长%
成本降低10%后绩效奖金增长%
敏感度变量
a%
绩效单价
对敏感度变量的调节可以直接影
响科室可控成本大小和检验数量
多少对最终奖金数量的关联程度
工作量
绩效奖金
按岗
取酬
按工作量
取酬
按工作业绩取酬
按劳务分配
按效率分配
按质量分配
落实个人(职务)工作量绩效考核
以职务与工作指针实施绩效考核
实施前医院收入与奖金趋势图
奖金成长幅度高于收入成本幅度、奖金占收入比逐步升高
实施后医院收入与奖金趋势图
实施工作量绩效奖理制度后收入统计表
绩效奖金制度改革前后的差异比较(一)
%
44,526
312,848
268,322
护理收入
%
185,320
1,341,727
1,156,407
床位收入
%
8,590
57,992
49,402
中草药收入
%
247,573
1,308,684
1,061,111
中成药收入
%
4,276,693
18,232,109
13,955,416
西药收入
%
221,619
841,774
620,155
其它收入
%
576,956
3,293,475
2,716,519
材料收入
%
794,737
3,328,909
2,534,172
化验收入
%
512,801
2,069,354
1,556,553
手术收入
%
491,775
1,786,991
1,295,216
治疗收入
%
663,406
2,546,870
1,883,464
检查收入
%
40,463
195,541
155,078
诊察收入
%
21,428
113,296
91,869
产值/医师
%
%
临床奖金/收入
%
9,132,224
36,141,574
27,009,350
总收入/月
收
入
分
析
%
差异
实施后(2008年)
实施前(2007年)
类别/日期
绩效奖金制度改革前后的差异比较(二)
%
137
2,426
2,289
出院人数
%
1,739
27,669
25,930
实际占用总床日
%
188
1,567
1,380
手术收入/台次
%
192
1,320
1,128
手术台次
%
307
25,240
24,933
开放床日数
病床周转次数
109%
103%
病床使用率（%）
800
800
核定床位
服
务
量
%
差异
实施后(2008年)
实施前(2007年)
类别/日期
1.材料收入增加(%)但材料支出只增加(%)
2.检查、化验的收入较上年有30%以上的增长，相对材料成本增加较高。
3.在工作量总体增长的前提下，低值易耗品与氧气成本却不升反降。
绩效奖金制度改革前后的差异比较(三)
国内某三甲医院管理成本占率
下降20%!
实施工作量奖金制度
医院收益的快速提升
由医院投资带来的医院效益的确保(固定资产, 药品)
將科室成本控管設計在費用發生前
医疗人员奖金从挂钩(奖金与科室收入)走向脱钩(奖金与
工作量)，完全符合卫生部规范。
绩效激励目标更明确，奖金效果更易体现工作积极性。
奖金从多收多得走向多劳多得，甚至优劳优得。
透过工作量价值与分配，同实体现收入、风险、技术、
质量等面向价值。
医院成本管控制度
目前大陆医院常见的管理会计缺失
只有财务会计统计，缺乏管理会计手段
医院成本管理的手段与步骤
分析
责任中心制度
介入
落实管理手段
管制
设定管制基准
标准
建立标准成本
建立医院责任中心制度
将医院经营责任细分到各科室
(成本中心编码)
关键成本控管
(建立目标管理)
成本分析
(可控成本差异比较、查询)
建立合理收支原则
(成本分摊、归属)
划分全院责任中心
以该部门是否产生收入为标准，将医院各科室进行分类，区分出「收益中心」和「成本中心」。
收益中心：65个部门
成本中心：116个部门
成本中心编碥原则：
第一码：事业别，1-院区。
第二码：部别，1-行政、2-委员会、
3-协作中心、4-往来单位、5-内科、6-外科、7-骨科、8-妇产科、
9-其他部门、A-其他科部、B-医技、C-护理、D-其他。
第三码：科别，使用编码为0 – Z。
第四码：组别，使用编码为0-Z。
第五码：室、医师分组别，使用编码0-Z。
11322 住院收费组
责任中心的建立
实施责任会计的医院，多采用美国医院协会〈AHA〉之建议，按组织划分为若干成本中心，并就各该中心其能提供病人诊疗服务收取费用之单位划分为若干「收益中心」：
費用中心－指仅负责其所掌管组织成本费用发生的责任中心。
利潤中心－直接提供病人诊疗服务，且所提供之服务有价格，可资辨识收入来源。
建立责任中心制度的步骤
设定利潤中心及費用中心编码
建立医务收入归属原则
成本资料之汇集
建立定期收集会计及统计资料之制度
积累各成本中心之直接成本
设立成本分摊之基础及分摊程序
服务部门成本转摊至各收益中心
建立责任会计制度
计算各成本中心之经营损益
单项成本分析
计算各疾病病例成本
实施目标管理
建立奖励制度
医院成本管理流程
建立医院分科成本(责任中心)制度
费用中心
利润中心
费
用
预
算
编
制
管
理
标
准
成
本
收
入
预
算
创造利润、提高效益
减少支出、提高效率
经营策略的选择
组织类型
勇于尝试/见风转舵/半推半就/抵死不从
竞争位置
绝对优势/强势/有利/弱势
策略选择
竞争/合作/附庸/协调/放弃
科室收入追踪与管理功能(一)
科室收入追踪与管理功能(二)
分析医院成本结构
找出主要成本项目
区分可控成本与不可控成本
不可控成本:以合理分摊手段落实分科成本
可控成本:以直观的管理基准进行控管
设置可控成本管控手段
直接管控法:如直接扣除科室奖金
预算管控法:如维修费用预算、支出定額預算
比例管控法:如药品比例上限
收支差异法:如耗用与收入差异分析
标准次数法:如试剂标准使用次数
混合法
建立计算机信息监控
医院成本控制流程
医院主要成本分类与管控要点
药品成本管控：
※实际收支消耗控管，即医院根据实际收支，给于一定损耗容许值
后，依据实际消耗进行采购。
※实施源头手段管控并针对医院订定的科室药品比例进行比例管控。
工资奖金管控：
※工作量（工作强度和工作风险）和重要考核指标（KPI）结合可控成
本的奖金管理分配。并以工作量+重点质量考核计算和分配管理。
维修成本管控：
※预算管控法。透过设置科室購置成本、年限、設備收入等费用管
控目标(即彈性预算管控),例如在相同設備使用率下，以同期的
年限遞減维修费用的85%-90%作为今年的目标值, 加以管控。
材料成本管控：
※以分系统、分类、分项，采实际收支消耗与直接管控、预算管控
法、标准次数等同时进行管理。
医院变动与固定成本控管手段
材料费管控手段一
A.针对器械, 卫材, 低值, 后勤物资管制:
分系统:低值、高值
分 类:收费、不收费
分 项:可计量、不可计量
B.由系统自行依据上述分系统、分类、分
项运算出各品项的管理稽核报表进行监管。
C.高值耗材实施强制管制。
材料费管控手段二
具体管控如下:
a.计价计量：
材料可计数，且可向病人收费，例如“材料费”,“手术材料”等。
此类需采用材料领用数量和金额对比耗用之收支差異管控。
b.计价不计量：
材料可向病人收费，但每次使用的精确数量不易统计。如：涤纶编织
线，手术线，缝合线，尼龙线等。此类需采用标准用量與金額收支差异管控。
c.不计价计量：
材料不向病人收费（通常包含在其它收费项目中），但材料每次可以精
确计数。如X光球管，CT球管，检验试剂等。此类一般采用设订使用直接
扣除與标准次数管控。
d.不计价不计量：
材料不向病人收费，且材料每次使用的精确数不易统计。如棉花等低值
易耗材料，办公耗材，采用直接扣除與支出预算比例管控。
医务材料标准用量设定-处置耗材管理
留置导尿(大人)
治疗费 ×1
2 Way F oley 16Fr ×1
尿袋 ×1
塑料空针10cc ×1
皮下肌肉注射
治疗费 ×1
塑料空针5cc ×1
静脉输液(大人)
IC Needle 22G ×1
普通IV Set ×1
OP site6*8cm ×1
责任中心
目标管理
积效管理
医疗管理循环的建立
标准
执行
正常
检讨原因
修订标准
制度因素
人为因素
作业改善
工作合理化
计算机化
差异分析
异常
水准提高
医院成本结构分析
主要可控成本结构:
人员支出:
-奖金
-基本工资
公用支出:
-水电费
-取暖费
-劳务费
-其它固定成本
維修費用
材料支出:
-专用材料
-卫生材料
-高低值耗品
合计约占总成本80%以上
2,846,203
领用材料金额
3,053,308
库存物资
3,837,179
合计
3,084,091
手术材料收入
753,088
卫生材料收入
收入
5,899,511
合计
323,677
其它材料
203,160
低值易耗品
3,818,204
其它卫生材料
1,119,566
化验材料
434,904
放射材料
11,540
氧气费
299,291
血费
购
置
成
本
平均
类别
上述数据说明几点问题:
(1).医院库存材料成本绝非3,053,308元,因为科室所领用材料二级库房应有结余，因此实际库存绝对比目前更多。
(2).单纯以上述金额进行换算则每月库存量最少将近32天，实际上应该在35天以上。对医院的成本积压有绝对影响。
(3).进一步而言，至少化验材料、低值易耗、其它材料都是不收费居多。这些材料库存积压对医院经营不具任何效益，反而是成本的直接负担
医院成本结构分析(二)
实施責任中心成本控制制度
从粗放式管理走向精细化管理
从全院管理扩展到科室管理-甚至品项管理
从经验式预测管理走向数字化实务管理
从结果管理走向预算管理与绩效关键指标（KPI）管理
从传统“收减支”财务会计管理，走向“收支两条线分离”的管理会计医院经营管理
从单一院区管理走向部门责任中心管理
Predetermined
course of actions
建立
奖励制度
实施
目标管理
责任会计
制度
转拨计价
划分
利润中心
由顾客所推动的管理思维
管理思维
经营思维
由综合管理走向专业分工
Predetermined
course of actions
资
产
投
入
产品
服务
通
路
顾
客
现代化医院的经营与管理思维
什麼是管理?
高层
经理人
84
70
33
61
45
54
50
50
25
31
65
38
中层
经理人
基层
经理人
重要性
计划
组织
指挥
控制
经理人都在做什麼
?
变革不一定成功，
但不变革的组织
注定要停滞或失败
Managing change & transition
Richard luecke,2005
变革的领导者
*
1、孫輝表示，傅老師在煙台期間已將醫院責任中心的劃分與醫院確任，但在給醫院的報告中未提及責任中心編碼依據，所以本張投影片目的在與院方確認成本中心的編碼原則，不須再確任成本中心內容。
2、小董使用系统查询显示，责任中心数据已导入至软件中。
