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非人力资源经理的人力资源管理
第一部分 人力资源管理概述
【本节重点】
为什么要引入人力资源管理
人力资源管理的新浪潮
第一节 为什么要引入人力资源管理
人力资源管理是一个技术性很强的领域，也是一门专业。分析近几年的人力资源管理“热”
，可以从三个角度给出答案：
一是我国经济发展的要求
二是我国企业发展的要求
三是与管理的实质相关
经济发展的要求
企业内部的管理，离不开整个社会的政治、经济、文化背景，所以社会经济发展的好坏在
很大程度上制约着企业内部的经营管理。
目前，世界经济发展进入“微利时代”，逼着企业不得不学会去“赚小钱”，企业不得不重新
思考自身的问题，那就是如何通过提高内部管理的质量、管理水平来促进企业的发展。
企业发展的要求
企业本身的发展有它的阶段性。各阶段的目的和任务不一样，体现在不同时期其组织结构
也有差异，而组织结构的差异就决定了领导方式的差异。
1993年和199４年，我国企业提出要“二次创业”，这个概念本身并不新鲜。之所以要二次创
业，其核心就是企业内部经营管理模式发生了改变。用现在总结出来的话来讲，就是从土八路
变成了正规军，从游击战变成了阵地战，这种转变是对企业管理模式的一种挑战，而这种挑战
最终体现在对人才的挑战上。
在同样的条件下，为什么别人能生存下来呢？这是人的因素在起作用。同时也说明，在某
一阶段你就不能适应，所以你需要改变，需要改善。
【自检】
你为何要了解人力资源管理知识？（说明：①代表一种现象；①是一种错误理解；①是本书的
知识点；①是你要发表的意见，后面花边框提示的内容就是答案的要点。通过这些自检题可以
检测一下你的知识掌握程度。以后的自检题答案方式同上。）
∶旧的管理知识需要改善。
∶在经营中遇到障碍时才想起寻找解决问题的办法。
∶人力资源科学管理是企业正常发展的必要条件。
2
∶其他想法。
【答案提示】
人力资源管理是近年开始引入我国的先进管理经验，对于我国企业的“二次创业”和向更高目标进军有
着极其重要的作用，企业里所有管理人员都应该掌握这方面的知识。
从管理学上看管理实质
现在谈企业管理，更多的是从经济学的角度，真正从管理学的角度谈企业管理的非常少，
我国历史上没有管理这个概念。
1. 1. 管理的概念
管 理
管理是一项计划、组织、指挥、协调的过程，管理是创造一个让众人心情舒畅的工作环境的活
动。
从现实的角度，管理就是用人。实质就是：管理不是自己去做事情，而是让别人去做，让
别人去做你想做的事。
● ● 管理人员—通过别人完成工作
● ● 技术人员—自己亲自完成工作
在给企业做薪酬制度和考核制度的时候，就面临这样的问题，不同的人员应该用什么作标
准来区分：是管理人员还是技术人员。管理人员和技术人员的考核标准和薪酬标准是不一样的
，薪酬的等级和水平高低也有差异。例如总工程师这个位置，是把他（她）作为管理人员还是
作为专业技术人员，这个标准是什么呢？就是不管有没有直接下属，就是不管这个工作的内容
是什么，而是要看完成任务的方式，是自己去做还是通过别人去做。凡是自己做的，不管做的
是生产还是销售，还是财务，都是专业人员或者叫技术人员。如果是通过别人去做工作，哪怕
就是一个班组长，那也是管理人员。
【自检】
你如何区分管理人员和技术人员？
∶技术人员需要自己亲自进行研发工作。
∶好的技术人员就可以提拔成管理人员。
∶管理人员都有直接下属可以支配。
∶重要工作，领导当然亲力亲为。
____________________________________________________________________
【答案提示】
管理人员与技术人员的根本区别就是管理人员需要通过别人去完成工作，技术人员不管从
事哪一行业，都需要自己亲自来做。所以，凡是要通过别人去做工作，哪怕只是一个班组长，
也是管理人员；凡是要亲自动手做工作的，都算是技术人员。现实中存在着管理工作与技术研
发工作于一身的现象，其区分时应以其主要工作为主。
2. 2. 我国企业管理的特点
管理者最核心的任务是：
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吸引人
用好人
开发人
留住人
对于我国的企业管理人员来说，还有第二重任务，有人把我国的企业管理者称作“双肩挑的
干部”。
何谓“双肩挑干部”？
一肩挑的任务就是用人，另一肩挑的任务叫做育人。这就是传统上所说的政治思想教育。
为什么这样讲？中国社会目前的状况有一些特点，受这些特点的影响，中国人也有自己的一些
特点，这两种特点决定了作为企业管理者必须教给自己的员工怎么去做。
图1－1 双肩挑干部模式
（1）人文环境
∶缺乏信仰。也就是什么都不信，因为他什么都不信，所以他就不容易按照一定的规则去
做事。从现实生活来讲，在计划经济体制下他是信权的，觉得有权就有一切；刚改革开放时他
开始信钱，后来他感觉到不是有钱就有一切，钱也不是万能的。
图1－2 信仰混乱的具体表现
∶没有规矩。在日常生活中，很多规矩没有建立起来，尽管理论上是有的，行为规范、礼
仪列了无数条，可具体做起来没有形成一种习惯，所以体现在生活中就是没规矩。
这种没规矩，表现在组织管理方面，就是领导在和领导不在不一样很多领导干部的表现也
没有规矩，高层领导忙于解决一般群众应该解决的问题，一般群众忙于思考高层领导应该思考
的问题，大家都在不务正业，这也是没有规矩。教育是一个长期的任务，它的见效周期比较长
，社会承担着对于成员进行思想教育的重要职能，作为社会细胞的企业同样也肩负着教育这个
任务。
图1－3 组织管理中没有规矩的几种表现
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∶缺乏自律。领导在和领导不在不一样，其中一个原因就是缺乏自律。人们更多习惯于在
强大的外部压力下才做这件事情，而不是主动乐于做这件事情。
【事例】
前几年曾经在报纸上看到一幅漫画，说一位父亲骑自行车带着儿子过十字路口，十字路口
是红灯，父亲没有停就骑着自行车往前跑，儿子就说老师说了，要遵守交通规则不能闯红灯，
现在是红灯。父亲就说了，哎傻孩子，现在没有警察。父亲给谁做的？不是给警察做的，是给
自己做的。我们的老祖宗很早就提出了一种思想叫做慎独，谨慎的独处，就是当别人都不知道
的时候你还能做得很好，这就叫自律。
∶依赖性较强，不善于自己决定自己的命运。对于企业来讲可能会面临这样一个问题，有
时候给他权力他不知道怎么用以至于导致滥用，因为在缺乏自律的时候权力会导致腐败。西方
的市场经济是两样东西在制约，一是法律，二是宗教。我们中国不提倡宗教，但要提倡法律和
道德。
图1－４ 中西方市场经济发展的不同制约
【自检】
中国人的这些特点有没有普遍性？
∶人应该有明确的信仰。
∶我虽然只是个员工，但我时常替领导出谋划策。
∶领导在和不在我都会好好工作，因为我为自己工作。
∶对上述观点我有想法。
【答案提示】
某些人的不足之处在企业管理中常常出现，致使一些制度的执行出现障碍，企业管理者在
工作中必须对员工进行“思想教育”，才可能使制度顺利实施，几乎每一个管理者都不得不担负
起“育人”的职责。
（2）社会环境
上述出现的问题，从社会的角度讲，有如下特点：
∶转型期的混乱。变革就是在转型，转型期的一个很重要的特点就是乱。在变革中，旧的
东西不灵了，新的东西还没建立起来，就会出现混乱。
∶机会很多。机会可能带来什么？就是每一个人都可能在短时间内找到捷径，获得成长的
机会，这就进一步助长了人们暴富的心态。很多民营企业做到一定程度以后就开始分家，其中
原因之一就是因为机会太多，他不想再跟着你做，他自己也可以有机会做起来，在这种情况下
，他为什么要跟着你做？
∶价值体系混乱。很多企业的老总，为了体现民主意识，办公室的门永远是敞着的，随便
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一个员工都可以进。二三十个人的时候可以，二三百个人将就，两三千人呢，老总能随便见吗
？随便见这也是不尊重人！价值体系混乱对于人力资源管理也是一个很严峻的挑战，在一个一
切向钱看的社会里，责任、义务免谈，你怎能让员工忠诚于正当的合理合法的方式？
∶社会上普遍的浮躁现象。整个社会都处在一种浮躁状态，浮躁到什么程度？浮躁到人人
都想一夜之间就能背上一麻袋的一百元一张的票子，就是这种心态，使得人们急功近利急不可
耐。社会的发展的这种状况使人力资源管理“浮出水面”———
社会转型期的混乱
人们通过捷径可以暴富
价值混乱体系
普遍的浮躁现象
我国的发展也好，我国的强大也好，不是靠一个海尔，也不是靠一个联想就能够实现的。
但是总体需要一定的社会条件就是外部环境，所以需要大家共同努力，这样人力资源管理就显
得至关重要。人力资源管理不仅仅是去找一个人来，怎么样用好他，而是要从行为到思想都要
管，留人要留心，什么叫留心，就是要留思想意识，要同心同德，这才是真正的留，靠什么呢
？要去引导。大家已经意识到这个问题，就是企业文化，企业的文化建设是至关重要的，为什
么重要呢？因为企业文化建设核心是一套系统的价值评价体系，就是好坏是非的标准。
【自检】
与职工“打成一片”的老板是个好老板吗？
∶老板平易近人，没有架子。
∶我与老板是哥们，进他的办公室我不用敲门。
∶尽管我们是同学，但老板是我的领导。
∶你的意见。
第二节 人力资源管理的新浪潮
人力资源，是把人作为一种资源，有多大的价值就有多高的价格，这个价格取决于市场，
这个价格取决于这个社会的价值标准。目前在中国的劳动力市场上这两个东西是不统一的，就
是一个人的价格能有多少钱，能有资格去要多高的价，工资也好，待遇也好，并不取决于他真
正能为社会做多大的贡献，或者说对这个企业有多大的价值。
人力资源价格价值取向
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人力资源
价格——取决于市场
价值——取决于社会的价值标准
图1－5 人力资源价格价值取向
人力资源价格价值取决于劳动力供求关系是不是平衡。从理论上来讲，博士、教授对社会
的贡献价值很大，一个教授每月收入一两千元钱，扣除税收和住房公积金，每月拿到手上仅有
一千多元，这就是价格。博士、教授，奋斗了四十年，绝对是有价值的，给企业做咨询，提方
案，也能够直接去影响和帮助企业去实践，价值很大，却没有对等的价格。企业会有不同的发
展阶段。
企业在不同的发展阶段所需要的人也是不一样的，所以要有储备，并很好地去衡量。整个
社会应该有配套的政策和制度，使一个人的价值跟他的价格基本上对等起来。
人力资源管理观念的“新浪潮”
1.完善经济体制
西方的经济体制是比较完善的，像大学教授绝对是赚不了大钱的，但也不是收入的低阶层
，划为中层、中产阶级是没有问题的。我们国家现在还不是这样，正在改革，这是一个新浪潮
。
2.把人力资源作为一种目标追求
经济学界喜欢把人才叫人力资本，管理学界更喜欢叫人力资源。当然资源不是资本，怎么
样把它利用起来，是把它作为一个工具还是作为手段？管理学中明确提出来，人力资本增值的
目标要优先于财务增值的目标，即不能把人只作为一个赚钱的工具，员工本身的成长和发展应
该是企业追求的目标之一。
3.社会与个人的关系
社会与个人的关系到底是大河有水小河满，还是小河有水大河满？现在是说不清的，这象
鸡跟蛋、蛋跟鸡的关系一样，但是作为一个企业内部来讲必须把这种关系说得清楚。
图1－6 人力资源管理观念的“新浪潮”
４.员工与组织的关系
在企业中，雇主跟雇员到底是什么关系，它比个人与社会的关系还要进一步，也就是相互
之间的责任、权利与义务关系，这个关系理论界称为心理契约。中国的人力资源管理，企业的
人力资源管理，甚至包括政府、组织的人力资源管理，现在正面临的一个极为严峻的挑战，就
是要重塑心理契约，就是相互之间承担着什么样的义务和责任。
【事例】
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除婚姻法规定的内容外，夫妇彼此在心理上还有一个契约，这个契约比婚姻法更具体。比
如我的一位朋友，丈夫外出回来太太从来不会问的，反过来，丈夫也从来不会追问太太，十年
了都这样。我就觉得这很难理解，不过人家过得很默契，这就可以理解为一种心理契约，就是
双方认同的一些东西，约定俗成。企业员工跟组织同样有这个问题。
【自检】
公司关于人力资源管理的制度最近有什么变化？
∶公司加强了员工的培训。
∶这次奖金只有正式员工才有。
∶人力资源管理知识也在更新。
∶你的看法。
【答案提示】
人力资源管理是现代管理制度中的重要组成部分，几乎贯穿了企业经营活动的全部，“以人
为本”是其核心内容，目的就是让企业更科学地进步。传统的人事管理内容必须更新。
【本节总结】
本节讲述了人力资源的总体概况，使你了解到人力资源管理是个行政管理的范畴。人力资
源管理发展到今天，已在世界范围兴起了一股“热潮”。在我国，因为独特的国情，形成了有中
国特色的管理模式。由于社会经济的飞速发展，管理思想不断进步，人力资源管理的观念也出
现了新的浪潮。
第二部分 部门主管常有的人事难题
第一节 成为部门主管心态及形势变更
【本节重点】
由属下变主管——心态调整的必然性
心态转变的心结
懂得人力资源的好处
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由属下变主管——心态调整的必然性
任何人都不是天生的管理者，作为普通员工是不需要领导别人的，他就不会感受到太大的
压力和风险。但是作为部门主管，下属就时常会来找你，希望你能帮助他，希望能从你那里得
到指导，部门主管确实是公司里的关键人物。从普通员工到部门主管的角色转变，使你面对截
然不同的工作，这也就要求你自己的心态也要随之转变。而这些又与人力资源管理有什幺关系
呢？
【自检】
人力资源管理是人力资源部门的事，那幺，人力资源部门在一家公司里到底起到什幺作用呢
？
见参考答案1－1
人力资源部门管人事，部门主管也要管人事。所以，作为一个主管必须学习很多人力资源
管理的基本能力。
心态转变的心结
统计表明，大概有30%的企业没有系统的培训过主管。所以许多员工转变成主管的时候心
态没有调整过来。
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1．升迁并非因为管理能力强
员工升迁为主管的原因主要有两种：一是因为专业能力很好，领导赏识；另一种可能是因
为他的工龄越来越长，资格最老，并非由于具备管理能力才提升的。无论哪种情况，都很容易
产生非人力资源管理者去做人力资源管理的矛盾。没有人会在一夜之间就获得比较充分的管理
能力，所以对即将升迁为主管的员工进行必要的培训是非常重要的。
2．时间差≠管理能力的提升
时间差就是工龄的增长。工龄的增长并不代表员工在公司里担任的工作内容有大的变动，
很多员工在公司里干了三五年，其实所做的工作都是一样的。既然如此，也就很难保证其能力
会不断提升。
3．管理很难一步到位
在前面两个前提之下，如果要让一个好的部门经理也就是非人力资源管理的经理具备相当
强的管理能力（我们认为其中最主要的是人力资源管理能力），一定时间的培训是这个过程中
的关键。
选购商品可以一步到位，例如买冰箱，你可以买最新最好的产品，但是管理不可以一步到
位，可能需要较长时间的经验积累。所以，部门经理转换成人力资源经理其实不太容易，但是
人力资源观念如果能够深深地植入他的脑海，对其成长就有很大的帮助。
【案例】
超级业务员变成不适任主管的实例
某企业的一位营销业务员，很会做生意，超级的（ｓｕｐｅｒ）。但是他很喜欢独立作战
，能够到各地去“侃定单”，但是他比较喜欢自由，不愿意受约束，也不太喜欢诸如各种文件、
制度之类的束缚。不过因为他干得太好了，所以公司就觉得这是一位超级业务员，大家认为他
应该提升，就把他提升为营销部主任了。此后他就走向行政工作了，必须花很多时间看下属拿
过来的报表，必须带着下属拜访客户。由于他自己的管理能力没有相对地提高，新工作刚开始
就觉得很厌烦。渐渐的，他发现自己与员工互动沟通比较困难，跟其它部门的整合也越来越乱
。所以，这位超级业务员的业务水平虽然很好，但是作为部门主管，他并不适任。
这个例子告诉人们：在所有的企业里都会有一些很优秀的员工，但是优秀并不代表合适，
也就是说他不一定适任主管。所以在提升员工为主管时，首先要考虑他适不适合。如果确实不
能胜任，就应该对他进行培训。所以现在有很多企业实行双职能位置：一个是主管位置，另一
个是专业制，这样就可以让企业的人才不断发展。
懂得人力资源的好处
根据经验，人力资源主管有很多事情必须与非人力资源部门的主管进行沟通。那幺，要做
好非人力资源主管，了解人力资源管理工作也会有很多好处。
1．你将有能力招聘到非常好的员工
因为懂得一些招聘技巧、面谈技巧，你就会知道什幺样的员工比较适合你这个部门，你能
把他顺利地招聘进来，甚至懂得怎样留住他，包括怎样带领新人进入角色等。
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2．你可以创造一个很好的工作氛围
也就是懂得如何与员工进行良好的互动，赢得属下的信任与敬重，打造出一支有凝聚力的
团队，使整个部门的士气得到提升。
普遍来节，把普通员工当作非人力资源主管进行培养的过程中，人力资源管理方面的培训
是很有帮助的。
【案例】
研发部门员工的特性是比较独立的，员工在研发的过程中，研发主管跟他讨论的都是技术
上的问题，是比较严肃的。所以研发主管如果一直在强调技术上的东西，没有想到怎样创造研
发单位的工作氛围，提高员工的士气，公司业绩的增长将是很有限的。
某公司研发部门主管就想到了这一点，并且希望能为公司创造更多的利润，研发出一些专
利产品。因此这个研发部门的经理就在奖金设计上想了一个办法，作出了明确的规定：如果研
发人员取得了一项国家专利发明，公司就把他的实验室用这位研发人员的名字命名，同时还可
以从该产品的销售利润中提出一定比例作为奖励。设计的时候，他就考虑到了人力资源管理中
的薪酬设计、激励制度等，这一措施使得公司业绩得到了成倍的提高。
【自检】
某工厂一位质量控制部门经理，因为他工作很认真，质量不合格的产品总逃不过他的眼睛，
所以平常人缘很差。你认为他怎样去学习人力资源管理的技巧和方法呢？
见参考答案1－2
这中间同样需要非人力资源经理学习一些人力资源管理的方法和技巧。这样的学习也为他
大大开拓了将来发展的空间。
在ＩＢＭ公司，总经理空缺的时候，通常会首先考虑提升人力资源经理为总经理。为什幺
呢？因为他们认为，要胜任公司的总经理，如果没有做过人力资源经理，他怎幺能够掌控整个
公司人力资源的运用呢？至于一个人的优点、缺点，或者他的发展潜力，只有在他当人力资源
经理的时候才能看得比较清楚，因为部门经理往往会忙于他专业的东西。这也就告诉人们：从
部门经理到人力资源经理将是你未来发展的空间。
【本节小结】
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非人力资源管理者自身的心态调整是最重要的，虽然不是人力资源经理，但要带领一些人
进行工作，必须对他们负责，要让他们喜欢这个组织，很喜欢你这位主管给他的协助，因此，
作为非人力资源管理者的你，要学习一些人力资源管理的知识。
所有非人力资源部门的员工都期望主管能够带领他们做一些事情。带人就是带“心”，如果
能让员工得到学习的机会，他将会很高兴的。所以非人力资源主管也要学习，帮助企业的员工
提升学习成果，提高培训的效力。
经过心态的调试和整个外界形势的整合之后，非人力资源主管自身能力的提升就显现出来
了。
第二节 部门主管如何与人事人员配合
【本节重点】
了解公司人事规章
遵守现行人事作业流程
明确人力资源部门的功能
公司对部门人力资源管理的要求
确定人力资源部门能给予的资源
了解公司人事规章
要了解公司的人事规章，其中很重要的一个关键是明确公司现行的相关办法。因为一家企
业的人事管理规章一定要随着外界环境而做适当的改变和调整，因此非人力资源的经理对人事
管理规章的了解非常重要，只有非常了解了，才能够在运作人力资源管理的过程中做到有章可
循。因此了解人事规章是第一要务。
1． 1． 新员工报到要先让人力资源部门知道
例如招聘员工。新员工是由人力资源部门来通知录取，还是由部门经理来通知录取？
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在公司整个人事招聘的流程中，到底哪一段是人力资源要做的，哪一段是部门主管要做的
，这些都会有明确的规定。
2． 2． 公司是否规定各职位员工薪资的上限
公司员工的薪资报酬，不同的职位常常都会有一个上限，如果超过这个职位的薪资上限，
就会造成公司内部的不公平，因此公司规定写得很清楚。这种事情是要保密的，但是作为一个
部门的经理，是有权力知道部门员工的薪资状况的，不管人力资源经理有没有提供这方面的信
息。
从以上两个例子来看，首先要明确公司现行的相关办法，每一个非人力资源经理都要知道
公司人事管理方面的流程。
遵守现行人事作业流程
明白自己在作业流程中应遵循的工作，就要明白自己在作业流程中的顺序。就是在所有的
，不管是招聘、培训，还是薪酬的作业流程中，身为非人力资源的经理，在这个流程中哪一段
要出现，哪一段是由你做决定，都要非常明白。
1．【举例】绩效评估的一般流程
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图2－1 绩效评估的一般流程
绩效评估时，首先由人力资源部门将评估表发给各个部门，然后部门经理交给所有被评估
的员工，填完之后交给经理做评估。评估时要和员工面谈，然后将评估的结果转到人力资源部
门。
部门主管在跟人力资源部门的互动中一定要了解公司的作业流程，对每一个环节都要很清
楚，要确认无误。
2．掌握各项作业所需的时间期限
所有的相关作业都有一个期限，各部门经理要把握好这个期限，否则后面的流程就会受到
阻碍。
还以绩效评估为例。所有的公司都是以各部门的评估为基础，因此其时间长短都会影响到
整个评估流程。所以非人力资源的经理在做绩效评估的时候，一定要确保评估能按时完成，一
般是一个月之内，如果是部门内部评估，可能要两周之内完成。期限的掌握是非常重要的。
3．督促员工配合
作为非人力资源经理，要督促员工配合人事作业流程。员工也是人事作业流程中间的一环
，作为部门经理，你当然不希望任何人耽搁你这个部门的工作。例如做绩效考评，部门经理把
评估表交给员工时，要提出要求，要多长时间之内交回，例如一周或者50分钟一定要把评估表
交回来。可见，督促员工做好配合工作也是非人力资源部门经理的责任。
当然，作业流程中可能还涉及到其它部门的配合，特别是人力资源部门，这需要大家通力
配合。
【自检】
作为部门经理或即将上任的部门经理，你对与自己相关的各个工作流程都清楚吗？填写下表
，它将使你以后的工作更顺利。在业务栏填写业务名称，如“绩效评估”、“招聘员工”。“流程”
、“你的角色”、“与人力资源部门的关系”三栏是重点，要尽可能详细填写。
业务 流程 时限 你的角色 与人力资源部门的关系 与其它部门的关系
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明确人力资源部门的功能
1．确定人力资源管理部门
首先要确定公司里有没有正式的人力资源管理的专业部门。在国内，规模在500人以下的企
业在人力资源管理的操作上是很不完整的，只是有重点，但没有全面的整合。没有正式的人力
资源管理专业部门的公司，其功能可能是管理部门内设置人力资源科，有些中小企业由财务部
门人员兼任人事工作。
2．人力资源部门的功能
人力资源部门最多的功能是招聘和培训，这是国内人力资源部门最强的两个项目。其它像
薪酬、绩效，以及福利等相对而言是需要强化的部分。总体来节，人力资源部门的功能可以列
举的大概有：
招聘任用
训练发展
绩效评估
薪资福利
异地调迁
劳资关系
企业的人力资源工作当然希望把这些功能都发挥出来，但是这些功能的重要性是不一样的
。以经验来看，最重要的还是招聘任用和训练发展。这并不是说绩效考评等其它功能不重要，
而是说如果没有前面这几个重要的环节，绩效考评非常难做。虽然也期待人力资源发展的前景
越来越好，但是作为部门经理是没有必要学那幺多的，部门经理的重点是怎样去配合实现上述
功能，或者是明白这些功能的概况及如何运用，不必学得太专业。
∶例如招聘任用，部门经理大概要了解的就是知道怎样去找到优秀人才，学习一些面谈的
技巧，真正帮企业找到好人才，这就是配合运用。
∶再如培训，部门经理需要做什幺呢？只要把培训的需求提供给人力资源部就行了。本部
门内部也可以建立自己的培训体系，让自己部门的员工学习得更加完整，这是你可以做的。但
整个企业培训的设计对部门经理来节可能太专业了。
∶至于薪酬，作为一位非人力资源的经理，你也不用花费太多时间，你可以做的是，代表
公司看看外界的薪酬市场的状况如何，然后把信息带回来，让人力资源部门替你解决，让人力
资源部门得到信息之后，再做适当的调整。
这些工作在操作的过程中要跟人力资源部门紧密配合，非人力资源部门与人力资源部门两
者之间的配合越密切，企业里的一些相关问题就越容易解决。
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公司对部门人力资源管理的要求
1管理好公司的资产——人
公司对部门经理在人力资源管理方面的要求是什幺？
对公司来节，人就是资产，员工就是资产，所以部门经理扮演的角色是在看着这个资产，
这个资产从部门经理选进来，到训练他成长，运用他，给他加职或以至于辞退，即选、训、育
、用、留、退的全过程都与部门经理紧密相关。可以这样节，资产摆在那边，如果不好好地给
他肥沃的土壤，让他发芽长大，可能就荒废了。所以这个资产既然交给了你，你就应该好好地
保护他，好好地培育他，这些工作就是人力资源管理的工作。工作做好了，它会不断地增值，
就如房地产，在好的经济环境里，它就会不断增值。
那幺，对于公司的资产——
“人”来节，谁来培育这样的环境呢？那就是公司的资产管理者——
部门经理。部门经理如果能让这个资产实现增值效应，也就达到了公司对这个部门人力资源管
理的要求。
2．尊重人力资源专业性的规章
公司还希望部门经理尊重人力资源管理部门专业性的规章制度，两者之间不要产生冲突。
常有这样的现象，例如公司规定请假要提前申请，可是部门经理觉得工作太多了，就拒绝批准
或者禁止员工请假，这就破坏了公司的请假制度，甚至会造成人才流失。所以部门经理应该尊
重人力资源管理专业性的规章制度，如果人力资源管理做得好，你的部门乃至整个公司就会是
一个融洽的、合作愉快的、士气高昂的团队。
确定人力资源部门能给予的资源
1．人力资源管理专业的情形
前面介绍了许多要与人力资源部门配合的理由，那幺人力资源部门又能给予部门经理哪些
资源呢？他们能给予你什幺帮助呢？
首先要了解人力资源管理专业的情形。一般的人力资源管理不仅仅是一些行政事务，更重
要的是人力资源的规划以及一些相关制度的制定和执行。这些都是很专业的知识，无法在较短
的篇幅内节清楚，但这方面的专业书籍非常多，可以参看。
【自检】
下面是三位部门经理对人力资源部门的一些期望，请你看后回答问题：
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对他们的这些想法，你的看法是什幺？
见参考答案2－2
2．部门经理与人力资源部门的整合
目前，国内许多企业人力资源管理的专业水平不够高，亟待发展。因为人力资源管理才开
始起步，没有多年积累的专业经验，有些公司内根本没有人力资源专业，只有一位行政助理人
员，无法期待有多大的帮助。这个问题怎幺解决呢？一个办法就是把这些人力资源的管理课程
，纳入到公司部门经理的培训中。这样就可以使企业的非人力资源部门提高人力资源管理的专
业能力，以弥补人力资源管理的专业水平不高的状况。
一般说来，部门经理与人力资源部门的整合大概有以下几类：
∶定期的会议交流
许多企业常常会召开部门经理会议，在会议中，人力资源部门必须将其在这段时间需要其
它部门配合的事情做一个报告。同样，非人力资源部门经理也可以提出在人力资源管理上发现
的问题或者遇到的困难，请人力资源部门给予专业的支持。
∶正确处理人事问题
有时候有的员工不和部门经理节，而是直接找人力资源部门提出一些人事问题。这时作为
一个部门经理要心平气和地看待这件事情，不要对这个员工大发雷霆，而是要先了解一下实情
，再来决定应该怎幺处理。
∶参与制定规章制度
如果人力资源部门经理与非人力资源部门的经理能够在制定一项工作流程的规章时分工协
作，参与讨论，积极提出意见，对公司人事规章的制定会有很大帮助。例如企业要设计出差的
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办法，涉及到出差的流程，时间长短，申请审批，出差费用的报销办法等等，必须要请非人力
资源部门经理来参与制定。非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企
业在人力资源管理方面的帮助就越大。
【本节小结】
本节主要介绍了部门经理与人力资源管理部门的配合工作问题。
非人力资源部门经理首先要熟悉企业的人事规章，并遵循企业的人事工作流程。另一方面
，非人力资源部门经理还要了解企业的人力资源部门，不仅要了解其机构的设置，还要了解人
力资源部门的功能，明确它能够对自己提供哪些专业的支持和帮助。还要明确，企业要求你在
人力资源管理方面做些什幺。当然，这些都需要学习一些人力资源管理方面的专业知识，但不
必学得太深。实践证明，非人力资源经理跟人事部门配合得越紧密，交流越融洽，对整个企业
在人力资源管理方面的帮助就越大。
第三部分 部门主管人力资源专业培育
第一节 部门招聘人员需知
招聘时要注意哪些问题
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面试中一定要问的问题就是：你为什么选择我这个公司？这可以搜集一线的资料，可以看
到你的公司有哪些竞争优势。你会发现很多候选人都是因为你的公司所在的行业好，有就业安
全感。还有就是高工资，然后是有股票期权、有参与授权、培训、技能开发、内部提升的机会
，公正的绩效考核系统及公平的待遇。
另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不愿意选择你的公
司。
【案例】
某甲到一家外国公司面试。面试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谢谢
你今天来参加面试，我一共问你１０个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：
终于轮到我发问了，我问一问公司的情况吧。结果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“
好，今天面试就到这儿，谢谢你。你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了
大门就想：你休想再让我进这个公司。
为什么会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人
的心，导致了他不愿意来你的公司。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚
、家人诉说。再过分一点，这个案例碰巧落到老师手里，他觉得这个案例十分典型，就把它带
到每一个公开课上。你的名声就因此扩散得越来越远。
因此，提醒经理们注意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的公司添彩。部门
经理、直线经理（line
manager），背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，所以希望有更多部门经理加强这方面
的学习。
【自检】
根据你的经验，列举员工在选择工作时所关心的因素。
【参考答案】
应聘者在选择工作时通常关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参与授权、培训和技
能开发、发展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期策略等。
有效的招聘如何给公司带来竞争优势
_降低成本支出。招对了人可以降低公司成本，进来以后不用对他再进行培训。
_能吸引到合格人选。如果你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。
_降低流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来降低流失率。
虽然有效的招聘能给公司带来竞争优势，但在帮助公司创建一支文化更加多样的队伍这一
点勿被忽略。
【案例】
英国有一家轮胎公司，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学
毕业之后这五个人又考上了同一个大学的MBA，然后一起担任这家公司的高级管理人员。平时
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这五个人都住同在一个小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。
这五个人平日里总是形影不离，他们一起共同构筑着生活的理想。
不幸的是，这家公司后来倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。
实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方
式和行为模式也极为相似，管理理念也差不多。这种倾向在一个公司里是很危险的，它会使公
司的员工品种越来越单一，而且使公司的整体业绩下滑。
所以，创建文化多样性的队伍是重点，但是很多人经常忽略这一点。品种单一往往是导致
公司失败和经营不下去的关键。
招聘的流程及误区
表1-1 招聘流程表
步骤 名称 内容
步骤1 识别工作空缺 此项工作由部门经理来做
内部招聘
招人
外部招聘
加班
工作重新设计
步骤2 确定如何弥补空缺
不招人，
内部解决
防止跳槽
步骤3 辨认目标群体 知道目标群体在什么地方
步骤4 通知目标群体
利用打广告、推荐、找猎头公
司等方式告知
步骤5 会见候选人
收到简历后，对候选人进行约
见
步骤1：识别工作空缺
工作职位是否空缺由部门经理确定。
步骤2：确定如何弥补空缺
■招人是最简单的方式，但成本高。
因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。
如果一个新员工的工资是5000元，假设这是一家独资企业，那么他的人力成本至少是5000
×（1+34%）＝6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，所以，为了减少成本，一般在能
不招人的时候尽量不招聘新人。
不招人也有内部解决办法，比如加班、工作重新设计等。
■应急职位、核心职位的招聘方法不同。
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应急职位就是这个职位是临时应急的，一般是3个月、6个月或更长一些，但一段时间后这
个位置就没有了。这样的职位可以用临时工、租用某公司的人或者将工作外包出去,这是很省钱
的办法。
核心职位就是永久性的职位。这种职位可以采用内部招聘和外部招聘两种办法。
这里，企业经常存在着两种误区：
∶财务职位当成应急职位。专家认为，财务工作是公司的重要职位，掌握内容比较多，因
此不要当成应急的职位。
∶核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应该让内部的员工提前三天到一周的
时间知道情况，并先让他们来应聘，如果没有合适人选，再到外面招聘。如果直接去外面招人
，会让员工误解为上级不重视他，造成员工流失率上升。
步骤3：辨认目标群体
比如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头公司。什么样的群体藏
在什么地方，应该心里有数。
步骤4：通知目标群体
用打广告、猎头公司或推荐等手段通知目标群体。
步骤5：会见候选人
收到简历以后，对候选人进行约见。
内部招聘和外部招聘
内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较：
表1-2 内外部招聘渠道及优缺点
渠道 优点 缺点
内部招聘
自荐
推荐等
体现以人为本的原则，激励员工的进取心 容易形成公司内部思维形成单一定式
外部招聘
招聘会
报纸广告
网上招聘
内部员工推荐等
人员品种多样，给公司带来新鲜血液 难以保证员工进入公司后能适应公司文化
【本节总结】
招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心因素，所以正确
地选拔人才可以给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有一些误区，这就
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需要在实践中不断摸索和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优
劣势有一定的了解。
第二节 主管对薪资福利工作的主要内容的认识
【本节重点】
企业薪资福利工作的内容和基本依据
企业薪资福利工作包括哪几方面的内容
如何才能做好企业的薪资福利工作
课前思考
(1)薪资福利管理应该做哪些工作?哪些工作不应该做?判断的标准是什么?
(2)做好薪资福利工作的诀窍是什么?
企业薪资福利工作的内容和基本依据
你有没有考虑过这样的问题:
为什么要做我们现在正在做的这些工资福利工作？像劳动考勤、月工资计算、劳动统计报
表的核算、员工假期的审批、员工医疗费用的审核报销,等等。
【名言】
为了体现公平，我们应对不同的工种实行不同的工资激励，这样的制度才能真正有效地调动
员工的积极性。
22
——霍尔曼
可不可以不做这些工作?有没有办法可以不做这些工作?是不是还有其他更重要的工作没做?
对这些问题的思考和解答,可以确保我们做对企业有价值的工作(人力资源自己不解决,老总
们会来解决)。如果能很好地回答这些问题，而且在这些方面做得很好、很主动，就能够保证人
力资源工作对企业的价值。
【自检】
企业为什么要有自己的薪资福利部门?工资是如何激励员工的工作业绩的?员工福利工作怎么
做才能保障员工安心工作?
比如说员工假期的审批跟工资福利工作的最基本目的直接关系有多少呢？其实员工假期不
见得需要人力资源部门来审批，业务经理直接审批就可以了，人力资源只要保障休假制度的合
理性，即休假能够起到对员工的激励作用这个基本目的就可以了。政策的制定是福利工作的重
点。而日常操作方面，比如是今天休息还是明天休息，对整个企业来讲影响不大，只要本部门
的业务经理把握好就可以了。
工资的基本目的是激励员工创造工作业绩
工资工作是通过对员工工作业绩和贡献的业务价值的评定(评价),以及提供相应的报酬数量
和报酬形式来实现的。其中：
首要问题是工资必须与工作结果直接挂钩,与此相应要有对工作结果的评定工作:员工业绩评
估和目标管理。不同的工作结果要有不同的工资,与此相应就有工资结构的制定和管理工作。接
下来的问题是:如何挂钩和如何评定,如何制定工资结构。
反映到工资结构上面，就是各个职位应该有一个什么样的工资标准。这个工资标准应该恰
如其分地反映员工付出的努力。工资是员工各种需求的反映,仔细分析有长期、中期、短期,相应
有固定工资、浮动工资、奖金的比例安排。
针对不同的职位，怎么样把工资结构设计好，能够最恰当地反映职位本身的劳动价值，这
是工资管理理念的一个最基本的问题。
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【案例】
管理人员标准薪酬结构——地区销售经理
固定工资∶短期奖金∶长期奖金
=基本工资(年薪)∶销售佣金∶股票期权
=5∶3∶2
福利的基本目的是为员工提供各种必需的保障,使员工能安心工作
福利工作是通过了解并提供安排员工安心工作所必备的各项需要来实现的。
刚才讲的也是判断日常的薪资管理工作要不要做、做到什么份儿上的一个依据。
结论:围绕企业薪资福利工作的基本道理和基本要求所展开的工作都是必需的，而与这些要
求无关的工作其必要性就需要推敲,确认没有价值的就可以不做或者精简。
【案例】
如员工医疗费的审核报销工作,工作量大,经常失控(冒名报销),要不要做?怎么做?
这是员工的基本需求,要做。
怎么做呢?为了精简行政工作,可以通过商业保险来做。这样做既可以满足员工基本需求,又
可以控制企业成本。
【自检】
根据企业福利工作的内容和基本依据评估判断:你目前手头上哪些工作可以精简?另外可能
会有哪些新工作应该开始做?
_________________________________________________________________
企业薪资福利工作的内容
根据基本思路展开,可以分成若干业务职能块
业务职能块
薪资管理方面 ●员工业绩的考核评估与相应的工资挂钩发放
●工资结构的制定与管理
●员工工资标准的市场调查与本企业标准的制定
●工资调整与提升的管理
●工资发放工作
●…………
●福利需求调查(内部外部)
●制定设计福利项目
●福利预算的制定与管理
●福利的行政实施与管理
24
●…………
从薪资福利管理工作的性质来看,可以分为三个层次,分别对应三个层次的人力资源工作人员
工作三层次 工作内容 工作内容举例 工作方式 工作方式举例
通过了解参与企业的经营运作, 与总经理/经营层/管理层交流合作,处理解决重大业务问题。 如企业预算, 经营战略(市场定位),组织结构规划与配置,等等。1．HRD/计划决策工作 理解把握企业业务经营运作的需要和员工的需要
制定工资福利的政策
决定工资福利工作的方向
制度方案项目的选择确立
各类重大事务的决策
通过了解人力资源市场的行情和动向, 设置人力资源的业务职能和工作流程, 运用专业技术和方法。 如年度薪资福利调查, 确立部门的年度工作重点和目标,
实施重大的人力资源开发项目等等。
通过理解领会企业的业务目标和经营战略,实施企业经营层在薪资福利方面的决策和方针政策。 如运用有竞争力的薪资来吸引同行业最优秀的专业人才之战略,提升企业工资标准。2．HRM/规划设计开发工作 设计制定各个专业领域的具体制度方案和实施流程
工作系统的开发和维护
企业薪资福利市场调查问卷的设计与问卷调查的组织实施,
开发建立新的工资结构。
通过应用市场信息,行业经验,专业技术和技术方法,专业资源,在本企业引进实施职位评估和职位描述系统。
3．ADM/操作行政管理工作 工资福利方面日常事务的处理
政策制度和各项方案的执行实施和日常管理
考勤/工资计算及发放
计算缴纳个人所得税/养老金
执行政策/系统, 处理日常事务和各种个案。
运用个人经验和专门的知识技术，如国家的/政府的/企业的休假政策。
【自检】
你目前的岗位是什么层次的?对照薪资福利工作的层次，你的工作重点抓住了吗?如何调
整?
如何做好企业的薪资福利工作
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要做好薪资福利工作大致有三项要求：
1．所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开
工作方向、内容、方法要与业务重点和经营战略相一致。
【案例】
娱乐费的使用，企业一般可能直接发现金给员工，这是一种做法；另外也可以组织大家旅
游或者别的活动。这怎么跟企业的经营活动及管理结合起来呢？如果是一个高科技企业，员工
的工作节奏很紧，怎么样用好娱乐费，让大家能够有一个比较好的身体，能以良好的身心投入
到工作中来，这就是娱乐费应该花的方向。比如有的企业在周末安排娱乐，安排俱乐部健身，
用半天的时间去从事这些活动，大家除了交流之外，还有一个休息恢复的效果。这样的安排就
直接起到支持业务的作用。其实所有的薪资福利工作都应该有这样的想法和做法。
配合支持总经理和业务经理的业务工作,有客户服务意识,起到专业咨询/参谋辅导的作用。
2.绩效导向
各种类型的薪资工资都要与员工业绩或绩效要素相挂钩(绩效要素,如技能、工作表现)。
福利项目也可以与员工基本工资挂钩或与某些绩效要素挂钩，如医疗保险、员工休假分别
与员工个人的基本工资和工龄相联系。
【案例】
某公司年度薪资调整要点
年度薪资调整的主要目的是为了激励员工业绩。员工个人的调资幅度要与绩效得分相一致
。
年度调资的侧重和比例分配，无论有意或无意，就员工而言就是公司的期望导向。
例：业绩得分 1 2 3 4 5
调资幅度 25% 15% 5% 0% 0%
3. 3. 市场导向
结合一年一度的市场薪资福利调查，明确并保障企业在人力资源市场的战略定位。
所谓市场导向就是先去了解别的企业和我们的竞争对手都在做什么，然后通过自己来保障
企业在人力资源管理市场上的战略定位。战略定位的内容是，工资标准在市场上是要保持中间
位置，还是想保持前25%的位置；福利工作要做最有吸引力的服务，还是只提供一般水平的福
利，完全是针对市场和相对于竞争对手而言的，而且这直接影响到企业能不能吸引到人才和吸
引到什么样的人才。
【总结】
●工资的基本目的是激励员工创造工作业绩；福利的基本目的是为员工提供各种必需的保
障,使员工能安心工作。
●企业薪资福利工作包括：
计划决策工作，
规划设计开发工作，
操作行政管理工作。
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●做好薪资福利工作的诀窍：所有工作围绕企业的经营管理和业务效益展开；以绩效和市
场为导向。
企业薪资管理的基本目的
课前思考
(1)员工和企业的基本关系是什么?在企业管理中是如何体现出来的?
(2)工资对员工意味着什么?对企业意味着什么?
(3)薪资经理要抓住哪些环节才能做好薪资管理工作?
(4)举例说明:国有企业与外资企业的区别
企业薪资管理工作的基本目的是最大限度地调动员工的工作积极性,为企业创造经营效益。
企业和员工之间的基本关系是劳动聘用关系，通过岗位职责的履行和劳动工资的支付来实
现。
职位是员工的工作表现或者业绩评估的基础，实际上工资标准的制定和工资结构都是围绕
着职位来展开的。
【名言】
你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算
的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心地投入，你不得不设法争取
这些。
——弗朗西斯（C·Francis）
对企业来说：职位>>职责>>完成业务活动>>达到经营目标>>创造业务效益
对员工来说：
如果要设计工资结构，首先要看职位结构是什么样的，然后确定职位结构中的一些要素。
什么叫职位结构呢？一个公司设哪些部门，每个职能部门有哪些职系，每个职系里有哪些
职位组，一个职位组有几个职位，这个就是职位结构。如上所示，基于职位及其要素就可以确
定员工的工资。
工资是员工个人及家庭生活的最基础需要,是各种需要的综合反映。根据马斯洛需求理论，
货币化的工资是生存必需品，对员工来说是多多益善,越多越好。但是，工资具有两面性，它同
时又是企业的成本,只有有限制投入才能保障经营效益。
如何才能达到平衡，才能使工资最大限度地激励员工，同时又能保障企业的经济效益呢？
在这方面，工资管理的原则是:
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●在企业能承受的范围内
●在市场上有竞争力
●对内员工间公平
●对员工个人有意义
【自检】
检查一下，你的企业工资管理是否符合这四条原则，如有不符，写出改进计划。
是否符合原则 ●在企业能承受的范围内 是□ 否□
●在市场上有竞争力 是□ 否□
●对内员工间公平 是□ 否□
●对员工个人有意义 是□ 否□
改进计划
企业提供的工资既要在企业的结构标准范围内，对员工来讲又要有意义。这是对工资系统
的一个要求。具体怎么来做呢？
基本办法是建立企业基本的价值标准:
●对企业内部各类职位价值的确定→职位级别与工资
●对某一时期业绩的价值评定→业绩工资
●对各类型贡献的价值评定→奖金
企业要做到员工之间的工资平衡就要有一个很好的工资结构。而合理的工资结构应该是公
平的结构，能够做到相对公平。这种结构要覆盖所有的员工，不能只解决某些人或者几个职位
的问题，只有这样才不会碰到或者尽可能地减少各种各样的矛盾。
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第三节 以激励机制为核心的人力资源管理模式
【本节重点】
激励机制为企业管理难题之首
激励机制是深化企业生命力的根本保障
高绩效激励式人力资源管理模式
激励机制为企业管理难题之首
《世界经理人文摘》于2002年面向中国的职业经理人、企业家和管理专家进行了一次调查
，调查的题目是“中国企业的十大管理难题”。
这三个难题都跟企业的人力资源管理有关，都属于企业激励机制方面的问题。因此，如何
建立有效的激励机制，已经成为当前困扰企业的最大问题。
【案例】
英国有一家著名的长寿公司俱乐部，申请加入该俱乐部的企业寿命必须要超过300年。这家
俱乐部成员的惟一共同点，就是这些企业都能跟随时代造就出符合时代要求的激励机制，从而
使企业具有高度的敏感性。这种敏感性包括对外部市场变化的高度敏感，对企业内部管理的高
29
度敏感，对企业发展技术的高度敏感，内部控制的高度敏感和对人才吸引的高度敏感。正是企
业的高度敏感性塑造了企业的百年老店。
企业的敏感性来自哪里？就来自激励制度带来的企业活力。一家企业如何采取全新的激励
机制雇佣优秀的员工，发挥他们的优势呢？世界著名的经理人韦尔奇给出的答案是：要搞好一
家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%的
员工。只要企业的最高决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。
1．提高企业经理人的自身素质
有些企业经理人，本身的素质较差，分不清哪些员工是优秀员工，哪些员工是一般的或者
比较差的员工。识才之眼需要功力和经验的积累。因此经理人本身的素质亟待提高。企业领导
识人要识人本质，要看透员工的优势和劣势，要有洞察力，并且要敢于驾驭人才。
2．建立科学的绩效考评体系
为了分清优秀员工和较差的员工，科学的办法还是要建立科学的绩效考评体系，这对企业
领导人来讲更是比较职业化的问题。中国有些大中型企业已经颇有成效，但是大部分企业在绩
效考评体系和科学的薪酬体系方面还做得很不够。一定要把绩效考评、待遇薪酬和员工的利益
紧密联系起来，这是激励机制中的核心内容。
3．领导要敢于用人
韦尔奇上面所说的对员工的管理方法，实质上是一个动态的过程。因此现在已经有了一定
成效的企业并不能就此罢手。绩效考评、薪酬改革是个永恒的话题，要不断地修正这种体系。
企业管理惟一的目的就是用好人才，淘汰庸才，运用的好坏关键是要看企业领导人的素质和气
魄。对于中国来讲，主要领导人的素质和气魄的提高是至关重要的。
【自检】
如果你是企业的决策者，评定人才优劣的标准是什么？请按其表现为下列员工提出改进的方
案。
（1）小王：听领导的话，领导让做什么就做什么。
___________________________________________________________
____________________________________________________________
（2）小赵：有新奇想法，但是工作不够踏实。
___________________________________________________________
____________________________________________________________
（3）小宋：工作效率低，主要由于不适合现在的工作。
___________________________________________________________
____________________________________________________________
（4）小李：整天想着出去赚钱，工作没有积极性。
___________________________________________________________
____________________________________________________________
激励机制是深化企业生命力的根本保障
1． 1． 激励机制是企业人力资源管理的核心
企业应当尽快适应时代的发展，建立适合自己企业发展特点的激励机制。
民营企业老板张总最近实在是苦恼。他给每位员工每个月开支6－000元钱，算是当地的高
工资了。可是员工还是发牢骚，工作热情也不高。这是怎么回事呢？
这家企业确实是在有些方面没有做好，虽然6－000元钱在当地是很高的工资，但是始终只
是一个静态的数字。6－000元钱一次发完和渐次发下去的效果是大不相同的。如果把6－000元
钱工资和绩效挂起钩来，员工的积极性就会高涨起来。因此，激励机制的关键是科学的薪酬管
理方式如何与绩效挂钩。
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3． 3． 激励机制需要领导人带领完善和创新
从企业的发展史来讲，激励机制一直是不断地完善和创新。从最早的计件工资到现在对高
级管理层的股票期权，以及ＭＢＯ管理者收购。这些激励方式实质上都属于有效激励的范畴。
激励机制的完善主要靠领导人的气魄和决心。
【案例】
联想公司刚创业的时候，工作人员懒散，管理较松懈。老总柳传志下定决心要改变这种状
况，于是就颁布了一个制度，谁开会迟到，不仅要罚款还要罚站5分钟。罚款大家并不在乎，但
是罚站还是挺丢面子的。这个制度的实行很严格，连高层领导—
副总裁、总裁这一级别的都被罚站过，甚至柳传志本人也被罚站过。正是企业领导人这种下决
心要把事情干好的气魄，把联想的管理搞上去了。有记者在采访柳传志的时候问道：联想的核
心竞争力是什么？柳传志回答说：我们联想的核心竞争力就是我们科学的管理体系。
高绩效激励式人力资源管理模式
1．对人的管理
首先在人力资源管理上要认清管理的本质，归根结底是对人的管理。
企业决策层的领导风格和对员工人性的假设，决定了这家企业的人力资源管理模式，而企
业的人力资源管理模式决定了员工的心态。员工的心态又决定了企业的命运，决定了企业是长
盛还是衰败。如果采取的人力资源管理模式是以自我为中心的非理性的家族式管理，这种管理
就会导致一种自闭的、自危的后果。如果员工是这种表现，企业最终将导致失败。反之，如果
企业的主要领导认为员工是一个活的主体，是能够激发的，是有自尊的，是能够在为了自己利
益的同时，也为公司利益、为国家利益做出贡献的，这时候主要领导人建立的人力资源管理模
式就是以人为中心的、理性化的团队管理模式。强调团队精神，又使员工的整体心理表现是开
放的、愉悦的，从而具有创新精神，给企业带来最终的繁荣。
31
图1－1 企业决策决定企业命运的过程
【案例】
日本的两家大企业—
松下电器和八百半百货有着两种不同的命运。八百半公司发展鼎盛的时候，还是家族式的非理
性化的管理。后来因为决策层的腐败，员工没有得到激励，以至于企业陷入危机，最终跨掉。
而松下电器，自20世纪六七十年代就强调尊重人，强调团队精神，强调建立学习型组织。现在
倡导的所谓学习型组织这些概念，实际上跟松下电器这种公司的前期创新是分不开的。因此，
松下电器很快就变成一家世界性的股份公司，虽然松下家族占的股份不足5%，但是它打造了一
家百年老店式的世界型的跨国企业。
2．以人为本
管理专家研究发现，世界经济在20世纪下半叶有了长足的发展，管理方式也随之发生了重
大的变化。
企业竞争越来越激烈，市场秩序日益规范，企业领导人面临的管理对象的自主性越来越高
。员工都是现实的人，都想要做企业命运的主宰，所以企业发展要和员工的职业生涯很好地结
合起来，这样才能把企业管好。
在这种现实背景下，企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题，关键就在用人制
度上。同时，在分配制度上怎样进行战略设计，怎样以绩效评估为主，要深层次地进行挖掘。
现代人力资源管理的理论和内涵是了解人性，尊重人性，以人为本。
3．高绩效激励式人力资源管理模式
高绩效激励式人力资源管理模式的出发点是要最大限度激活企业内个人的工作积极性和创
造性，要最大限度地发挥这些团体的集体智慧，这是管理的目标。
高绩效激励式人力资源管理模式分三个层次：
∶ 激活员工
给员工以动力和压力，大的压力一定要与大的动力相配合。因为没有压力企业也无法发展
，企业靠员工的压力产生绩效来发展。但是如果没有动力，员工也不会去承受压力。要注意的
是被激活的员工要有必要的规章制度来约束他们。所谓“必要”，就是在条件不成熟的时候，可
以先不设置有关规章制度。激活员工的工作热情，有动力，有压力，并且有一定的规范是最重
要的。
∶ 目标绩效薪酬模块的应用
在既有压力又有动力的情况下，要在激励体系中加入科学的目标管理、绩效管理和薪酬管
理模块。确定员工的工作目标，不断提醒并激励员工向目标迈进；建立科学的绩效管理体系，
对员工的工作考评要本着公正、公平和公开的原则；把薪酬和员工绩效挂钩，多劳多得。
∶ 人员的培训开发
企业工作效率的提高，最重要的还是员工自身素质的开发。所以经理人必须注重对员工的
培训，挖掘他们的潜力和热情，提高他们的技能。
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图1－2 高绩效激励式人力资源管理模式
如果时间和精力有限，对于这个模式的实施有个简便的做法。具体说来：第一个层次是职
位分析，第二个层次是绩效考评，第三个层次是薪酬管理。由于这三个英文单词的第一个字母
都是Ｐ，所以人们称做“3Ｐ模式”。一家企业至少要把这三个层次先做好，然后再按人力资源科
学的模型去努力做全其他的工作。
日本企业如何激发工人热情
一个企业就像一部有许多零件组成的机器，只有各部门协调一致，才能高效运转。日本一些企
业就十分重视企业各部门之间、上下级之间及同事之间的协调工作：工资保密经理直接审定工
资，秘密发放。这样，即可增加工人的感恩报恩之情，又可减少可能产生的消极心理。鼓励入
股创造条件，鼓励工人购买企业的股票，分享一定的红利，使企业利益与个人利益更紧密地结
合。敬老尊贤企业设置几个厂门，让工人按工龄长短，贡献大小分别入门。经理还时常在上班
时间到"高级厂门"恭候工人，增强工人的上进心和荣誉感。提倡发明设立"发明创造委员会"之
类的组织，广设建议箱，对工人的合理建议和发明设想，哪怕是暂时不能够付诸实行的，都发
给奖金。多骂干部经理下车间时，常会当着工人的面指责工头，使工人同情工头并觉得经理对
自己还不错，从而在接受工头指挥时的心理反抗也就少一些。同玩同乐企业规定干部要定期参
加一两项业余文体活动，与工人同玩同乐，以联络感情，使工作时的上下级隔阂在娱乐中得到
消除。
【自检】
请参照上述做法，并依据实际情况在各个层次中补充两个可以采取的具体方法。
职位分析：（1）充分了解该职位在公司运作中的效用和功能。
(2)_______________________________________
(3）_______________________________________
绩效考评：（1）统计该员工本月工作量，并评定其效率。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
薪酬管理：（1）宣传竞争机制，根据工作量发放奖金。
（2）_______________________________________
（3）_______________________________________
33
【本节小结】
本节讲述了激励机制问题是企业管理的难点，企业激励机制是深化企业生命力的根本保障
。科学的高绩效激励式人力资源管理模式分为三个渐进的层次：压力动力并重，激活员工热情
、目标绩效薪酬模式的应用和注重员工的培训开发。
高绩效激励式人力资源管理模式的开发和利用需要与企业领导人素质的提高相配合。
34
第四节 培育人才之本
【本节重点】
教育训练的规划与计划
专业教育训练方面的规划
人力发展工作的各种做法
教育训练的规划与计划
训练结束，人才走路！？
教育训练以往常常被企业界所忽略，其主要原因乃是因为企业界挖角成风，自己不愿意
培育人才，而在有需要时再向外挖角。本人经常看到一些公司的经营者不愿花钱培养人才，认
为把员工训练好之后，他们很快就会跳槽，何必再花冤枉钱。如果经营者皆如此现实，从业人
员均如此短视，到头来，损失的还是企业界全体。
还好，近年来，此一现象已有改善的迹象，尤其是当经营环境日益艰困的今日，企业界
正处于转型的关键时刻，需才孔急，更使得企业界体认到培养人才的重要，纷纷加强教育训练
及人才的培育。其中，以大企业的态度最为积极，甚至有家大企业仿照摩托罗拉公司成立学院
式的教育训练单位，来培育公司所需的人才。
教育训练是培育人才最根本、最有成效的方法，但若推行不当，欠缺妥善的计划，便会
使得教育训练的效果大打折扣，甚至让经营者对教育训练失去信心、半途而废，那实在可惜。
所以，如何做好教育训练的规划与计划是很重要的课题。
规划执行，达成目的
教育训练在举办的当时，受训人员无法参与生产，甚至还影响到公司的营运。因此，如果
举办教育训练而毫无所获得话，相信没有企业愿意办理。
所以，举办教育训练时，要跟公司的经营目标、发展策略及员工的前程规划相配合，才能
达到下面三个目的：
1、 1、 使员工获得配合企业发展所需的知识、技术及能力；
2、 2、 使员工能获得担任未来职务时所需的知识、技术及能力；
3、 3、
培养员工健全的人格、正确的观念与理念，以及对公司的认同及团队精神。
教育训练欲达成这些目标并非易事。如果没有事先做好完善的规划、拟订适切的训练计
划以及彻底的执行，则不易达成预期的效果。
目前国内企业的一些做法
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一般中小企业比较忽略教育训练的重要，所以较少有公司设有专人来负责教育训练的一切
事务，更遑论对教育训练做规划及计划。但大企业不同，通常有专人或专责单位来负责教育训
练的规划、计划、执行及一切事务。通常比较常见的下列几种状况：
每年均编有教育训练的预算
很多公司只编有年度的教育训练预算。各单位可在所分配的年度预算范围内自行安排所需
之教育训练项目、实施方式、参与人员与人数，并经公司核可。每位干部也编有派外受训的年
度预算，自己可在预算范围内选择公司外的教育训练，但需事先获得公司的同意。
这种做法由于没有经过规划，所开的课程比较容易有所偏颇。比如说，较会偏向于急需性的，
而没有考虑到计划性的，比较偏向专业性的，而忽略了管理能力的提升，是段落式的，而非长
期且有计划的。此种教育训练方式对人才的培育往往事倍功半，而且功效不大。所以，如欲藉
助教育训练达到人才培育，则需做长期的规划才行。
由人事部门统筹各单位的教育训练
有不少公司是由人事部门配合各单位的需要来做年度的教育训练计划。人事部门大约在十
月左右对各部门做下年度的教育训练的需求调整，然后统筹进行全公司的下年度的教育训练计
划。计划是依阶层别、机能（专业）别、能力别及组织共识四方面来进行的。除了公司内的教
育训练之外，还编有派外受训、预算及出国考察学习等等。
国内企业能做到此层次的教育训练计划已是难能可贵了。但仍有不足之处：1、只做到年度
计划而没有长规划，故无法与公司的长期经营策略相配合；2、未能与员工的升迁及工作轮调相
配合。因此，需要加强长期的规划，让教育训练跟公司的经营策略与长期发展相结合。
开始对各职级人员做教育训练的规划
国内有几家美商公司，均已在进行配合公司的未来发展，而对各职人员规划出目前及未来
所应接受的教育训练，并做成教育训练表，说明各职级人员所应接受的教育训练的课程。每年
在十月左右对各部门做教育训练的需求调整，再将调查结果与拟好的教育训练表一并考虑，然
后拟订出下年度的教育训练表并实施之。举例来说，一位刚升上来的经理，按规定需要在三年
内接受领导统御、决策分析、问题分析与解决及目标管理等课程。则他可在三年内，配合自己
的业务状况及需要来决定每年所要接受的训练课程，但有时候需配合年度计划而略作调整。
此种做法已可做到全面性及计划性的考量，但还不够理想。因为欠缺养成教育及配合工作
轮调的教育训练，仍需要进一步的加强。
长程规划，不可或缺
做好教育训练的规划及计划是教育训练成功的基石；教育训练规划是拟订年度计划及编制
个别教育训练计划的依据。欲做好教育训练的规划，必须从下面几个方向去考量。
与公司的发展策略相配合
教育训练的目的不仅只要求员工做好眼前的工作，还要为未来的发展储备人才、培训人才
，所以教育训练一定要与公司的经营策略、未来发展目标相配合。比如说，公司要往多角化方
面发展，准备跨入新行业，则要在事前做好全面性的人才培训，切忌临时挖角。有不少公司在
采用挖角之后，由于只有少数人有新行业的经营管理能力，大多数人未经训练，往往会产生许
多经营上的问题。因此，在跨入新行业之前，应针对建厂、生产技术、产品品质、设备维修与
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行销策略等方面储备人才、培训人才。所以，在建厂之前两三年就要做好培训人才的教育训练
的规划，再依此实施。
与人力规划相配合
教育训练规划更需要与人力规划密切配合。下面我们分几方面来探讨：
与员工的升迁配合
员工进入公司之后会按部就班的往上晋升，以男性员工来说，不论是高中或大专毕业，大
约在二十二岁左右进入公司，由基层做起，然后基层干部、中坚干部等等，一路往上爬升。公
司应配合员工的升迁来做好教育训练规划，如图一所示。
在此教育训练规划中，特别重视养成教育，以事前教育的方式来培训较高等级的人才。比如说
，针对准备升到股长的基层干部，安排干部进修的课程，以培养他们更多的管理能力，使他们
一旦升到股长时能够胜任；管理能力应与专业素质皆重。
在管理能力方面的教育训练规划
在管理能力的提升方面，亦是针对职级及所负职责的不同，而有不同层次的管理能力的教
育训练之规划。图二是各职级的管理者所需之能力。
图三的设计主要是以卡滋教授之管理能力组成的主张为依据。不同的管理能力有不同的培
养方式，所以对于教育训练的课程、训练方式及受训对象与训练时间等等，需做整体的规划。
在专业教育训练方面的规划
在专业教育训练方面也是要配合职级的升迁及职责的不同来做规划。以品管工程师（QE）
为例，以图四说明如下：
在配合课程方面，主要着重于各层级之QE人员的执行职务及解决问题的能力与相关的应用
22岁 25岁 30岁 35岁 40岁 45岁
图一：配合晋升之管理级教育训练规划
决策阶层
经营干部
中层干部
基层干部
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知识及技术，同时配合工作（职位）轮调的实施而给予相关课程的教育训练。
四虽然以品管工程师为例加以说明，但此模式适用于各类专业人员，尤其是研发人员。通
常，高级专业人员的教育训练偏向高级专业讲座、研究发展与技术开发，中级专业人员的课程
为专业的基础训练与执行，新进人员则偏于基本技术训练。
教育训练系统
根据上面的教育训练的规划，我们可以综合起来成为教育训练系统，见图五。此教育训练系统
可做为未来规划教育训练的指导原则。
年度教育训练计划，包含广泛硕大繁重
针对以上所谈的教育训练的规划，我们可归纳整理出各职级人员在管理职、专业别及管理
能力诸方面，以及配合公司的未来发展所需的培训计划的各教育训练课程，然后排出优先顺序
，逐年实施。依此，可拟订“各职级人员的教育训练表”，列出第一年、第二年等等的教育训练
课程、训练方式及时数、受训期间等。此教育训练表是公司排订年度教育训练计划及编订教育
统御领导力、洞察力、决策力、
策划力、创造力
企划力、领导力、事业能力
、
沟通力、协调力、判断力
事业能力、领导力、沟通力、
协调力、计划力、指导力
图二 各职级管理者所需具备之能力
中坚干部
初级干部（管理人
员）
高
级
干
部
高
职
位
低
图三 卡滋教授的管理能力构成图
概 技 人
念 术 际
理 能 能
解 力 力
力
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训练预算的依据。
各职级人员的教育训练表编好之后，再以此根据来编订个别员工，尤其是管理干部及专业
工程师的教育训练表。列出已受过的教育训练课程，本年度所应接受的教育训练课程、时数及
受训期，好让该员工能事先安排职务，接着也要列出未来两、三年所应接受的教育训练之内容
。此等工作非常繁重，最好能够在做好人事管理电脑化之后再来进行。
新进QE 初级QE 中QE 高级QE
品质观念 品质管理能力 品管经营能力 品质经营理念
统计手法 CWQC推动能务 CWQC经营能力 CWQC策划能力
现场发问 统计品管 高等统计品管 产品品质的分析
了解与执行 工匠手法 产品品质机能的展开 与设计
品管圈活动
精神教育界 业务管理 目标管理 经营管理
自我启发教育 目标管理 成本经营 专案管理
人群关系 数据管理 高等生管 研究发展
安全卫生教育 成本分析 财务管理 时间管理
初等生管 销售管理
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部门在拟订年度需求时应参考部门内各员工的教育训练表。
图五 教育训练系统
职别
教育类别
新进人员
班、组长助理工
程师
课、股长副工
程师
经（副）理
厂（副）长
工程师
总（副）经理
、总工程师
管
理
职
教
育
专
业
教
育
能
力
教
育
自
我
提
升
教
育
职前教育
管理基础进修班 经营管理讲座
主管干部进修 决策研修
企业文化
计划执行进修班
企业经理人进修班 企经高级班
数据管理 CWQC之执行 CWQC之经营
基本技术训练 专业基础训练
高等专业讲座
研究发展其它专业教育
在职训练
专业执行训练 技术分析 技术开发
事务管理训练 专案管理训练
领导、指挥能力 统御领导能力
执行能力 计划、企划能力 洞察、决策能力
人群关系 沟通、协调能力
外语会话、阅读能力 外语写作能力
管理概论 管理新理论
初级电脑课程 高级电脑课程
生活艺术班
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人事部门把收集回来的需求调查表再与“各职级人员教育训练表”及“个别员工教育训练表”
做对照，然后拟订下年度的教育训练计划，而此年度计划是依管理职、专业职、能力别及自我
提升教育等分开来拟订。此年度教育训练计划如表一所示。
职级别 课程名称及时数 训练方式 实施期间 受训对象及人数 预算
总（副）经理
（总工程师）
品质经营现、理念
（6H）
……
研讨会
……
7月份
……
总（副）经理
（6人）
……
30000元
……
经（副）理、厂（副）长、工程师
CWQC经营管理
（12H）
……
授课及计论
……
8月份
……
厂（副）长、品管经理
（10人）
……
150000元
……
课、股长、副工程师
实验计划法
（20H0
……
授课与个案研究
……
9月份
……
研发品管课股长
（30人）
……
150000元
……
班、组长；助理工程师
统计品管
（12H）
……
授课
……
10月份
……
现场班、组长
（40人）
……
100000元
……
新进人员
统计七大手法
（6H）
授课
……
不不定期期
……
基层新进人员
（50人）
100000元
……
训练方式有授课法、讨论法、个案研究法、模拟法、视听法等方式，不一而足。每一种教
育训练均有其适合的训练方式，故需审慎选择，有时候可以数种方法一起使用。至于实施期间
可找公司的淡季，业务较不繁忙或企划时间相配合者。至于受训对象只列出受训者之职级及人
数，至于详细受训人员名单在“个别教育训练计划”中列出。预算方面，应把总预算跟年度预算
做比较，有所差异时，应做调整。
个别教育训练计划，针对个别需求订定。
拟订好年度教育训练计划之后，要经由总经理批准，再交由人事部门来执行。年度计划中
的各项个别教育训练均要在实施的两个月前做好计划。表二为一件个别教育训练例示。
在受训人数方面，主要是受到训练方式及场地大小的限制。讲师尽可能以公司内的干部为
主，如果本身能力不足或欲引进新技术、新的专业知识及新的观念时，可以聘请外面的顾问师
或大学里有实务经验的教授。课程内容要与训练目标相配合，各单元要排出上课的顺序，而日
程表再依此顺序来排出，在此不拟列出日程表。
教育训练体系，有系统发展注重全体均衡发展
教育训练从整体的规划到年度计划，再到个别教育训练计划之间有非常密切的关连性。这
些规划与计划虽然大部分是由人事部门来负责，但也要其他部门的协助配合，同时这些规划与
计划也需要总经理或部门主管的核可。因此，我们可提出教育训练体系如图六所示。
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教育训练需持久且全面，培育人才要规划且落实
目前许多公司举办员工的教育训练经常是心血来潮，想到才办。这种做法，很难收到教育
训练的真正效果，更甭谈人才培育了。做得比较好的公司也只做到年度规划，很少有做到长期
规划的，因而使得人才的培训无法具体有效。教育训练要达到培育人才的目的，必需要持久的
、全面的、有规划、有计划的实施才好。尤其是规划与计划是教育训练成功实施的基础，但以
往却被大多数公司所忽略，实属不当。
笔者依据平日的研究与构想，及参考几家大公司的做法所写成。主要目的在于提供有关教
育训练的规划与计划的实际做法、系统架构及体系给企业界做为参考。期盼教育训练的规划与
计划能受到企业界的重视并付之实施，促成教育训练能够长期而有规划的推行，以达到人才培
育的目的。
如何建立整体之人力发展体系
人力资源、天然资源、资本累积和企业管理是推动现代经济生产的基本要素。原料、设备
、资金的短缺，都可于短期内设法解决，唯有人力资源非经长期培育不可。二次大战后，西欧
和日本许多地方遭受战火破坏，许多大企业和所属工厂都被夷为平地，他们的企业虽遭受空前
的变故，事业毁灭，但他们的人才仍然存在，在废墟上他们依旧重建起更大更新的工厂，那是
一群打不倒的斗士，只要还有人在，便可以建立和实行良好的制度，使企业永不衰败。
企业的兴衰，而人力素质除受限于个人先天的遗传外，又受限于后天的教育训练，先天的遗传
固然难以改善，但后天的教育训练却可大幅改进。
个别教育训练计划表
课程名称：统计七大手法
训练目标：了解传统的统计七大手法的方法与应用
主要内容：直方图、柏拉图、查检表、鱼骨图、推移图、散布图、层别法
训练方式：教授及实际演练
训练时数：8小时
讲师：林伯仲（品管课长）
受训对象：品管课新进人员及现场班长
受训人娄：20人
日期：11月3日至4日
地点：第一训练教室
负责人：陈明和（品管组组长）
预算：讲义费2000元/茶费1000元/材料费2000元/ 讲师费4000元/杂费2000元/合计14000元
受训名单：陈东升、谢长寿……
附注：1、教育训练日程表见附件；2、受训人员会个别通知。
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我们离开学校谋职就业后，展开另一段学习历程。从依赖别人、当别人的助手开始；次而能照
顾自己，成为独立的作业者；再者能指引、辅导、影响别人，并为他人负起责任；最后则能行
使权力。
人力发展工作的各种做法
一、发掘训练需求，并规划办理各项教育训练。常用的方法如下：
由人力发展委员会决定应办何种训练。
根据工作考评，决定何人应受何种训练；
藉测验来发掘个人能力不足之处，决定应加强之训练。
经由工作分析界定每一职位人员应接受那些训练。
经由组织人力分析，发掘应培养那一类人力，及举办那一种训练。
藉训练需求调查确定应办何种训练（问题调查、课程调查……）。
藉组织调查，测知应加强或改进事项，及办理之训练。
藉自我申告、自我启发了解同仁需要那些训练。
二、有系统的扩大工作经验。常用的方法如下：
根据多能工训练原则轮调人员。
由主管决定下一历练职位。
由人事处公布出缺职位、候选资格，员工自行申调职位。
实施制度化的轮调。
个人自我申报拟调往之职位。
藉咨商人员之帮助，决定调往单位。
藉组成工作小组，增进工作历练。
三、发掘并培育具潜能之员工，常用的方法如下：
人力发展及训练委员会
人力发展方针
人力发展制度
人力发展管理
年度训练预算
年度训练大纲
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由主管推荐具管理潜能者。
设定评选因素来核选具管理潜能者。
藉人事调查来评选具管理潜能者
藉心理测验来考选人才。
藉实习或代理来遴选人才。
由人评（委员）会来评选人才。
藉考试来遴选管理人才。
藉模拟评测来考选管理人才。
四、创造高生产力工作气候。常用方法如下：
各项人事制度的配合，例如考验、升迁、奖罚等等。
建立组织活力指标，运用组织发展手段来推动必要的兴革。
