中国的竞
争力在哪
里？
最近，瑞士洛桑国际管
理发展学院公布了国际竞争
力的排名，中国在49个被选
出的国家和地区中排名第31
位，比去年提高了两位。名
次变动体现各国竞争实力和
发展潜力的变化。
综合国力是比谁劲儿大，国
际竞争力是比谁活得长
在对世界各国进行比较
时，综合国力和国际竞争力
是经常被提到的两个概念。
综合国力就是在比个儿、比
力量，比较的项目如军事、
外交、政治力量、人口、国
土面积、资源等等，实际上
经济要素在里面只占1/6；而
国际竞争力则既强调竞争实
力，也强调竞争过程，不仅
是静态地看现在的状态，还
要看未来的发展潜力。综合
国力是比谁身高体壮力气大，
而国际竞争力则是比谁活得
长，追求经济社会可持续发
展和可持续的全面社会进步。
IMD对国际竞争力给出的定
义是：“一个国家或是一个公
司，在全球市场上较竞争者
获得更多财富的持续能力。”
中国国际竞争力水平有提高，
不可能是快速或跳跃的
从纵向的发展来看，中
国国际竞争力水平从1994年
到2002年确实提高了，因为
中国排名波浪式的提高是在
整个世界20世纪90年代大发
展的背景下获得的。美国在
20世纪90年代初取代日本成
为最具国际竞争力的国家，
这标志着世界进入到知识经
济的新阶段。世界各国和地
区也因此纷纷在基础建设、
投资结构、科技投入和人才
培养等方面制定积极战略，
在这样的背景下，尽管中国
的国际竞争力绝对水平有提
升，但这种提升的幅度不可
能是快速或跳跃的。我国在
基础设施、国民素质、金融
体系、企业管理等方面目前
还处于非常低的水平，这些
基础建设需要长期的努力。
中国的位置大致在第29名
从l994年到2002年中国
国际竞争力世界排名结果看，
第29名左右是比较客观的水
平。从近20年来中国参与国
际竞争的实践和我们现有的
条件来看，我们在进行经济
转型的国家中最具国际竞争
力。1993年，中国曾被WEF
和IMD评价为所有进行经济
转型国家中第一名，中国在
国内经济实力、政府管理方
面与发达国家共同处在世界
前列，在科技竞争力方面具
有与新兴工业化国家和地区
相同的较高水平，在国民素
质竞争力、企业管理竞争力、
国际化方面居于中等偏下水
平，但在金融体系竞争力、
基础设施竞争力方面水平较
差。因此，中国目前在49个
主要国家和地区的国际竞争
中总体居于中下等水平，与
美国还有不小的差距，绝非
发展几十年就能轻易赶上的，
“2050年超过美国”的提法应
该慎重。
我们的强项和弱项
中国国际竞争力的优势
因素主要体现在持续高增长、
低劳动成本，投资、储蓄、
资本流入水平都处于世界较
高的水平。此外，我国的科
技竞争力具有一定水平和优
势，未来提升的可能也较大。
中国企业在国际上有一定的
影响，在适应全球化方面也
表现出积极主动的态度。
但我国的金融市场对于
企业竞争力的支撑水平仍较
低，对外开放力度不够。生
产效率和劳动市场的国际竞
争力方面处于世界最低之列，
企业按国际市场要求的管理
能力欠缺。在基础设施要素
中，中国面临的主要劣势是
与国际交流的基础环境差，
如国际电话成本太高。这些
劣势如不尽快解决，将对中
国企业参与国际市场竞争形
成阻碍，如果能够把这些劣
势提高到平均水平，中国国
际竞争力就能够大幅提高。
不可忽视基础竞争力
提升国际竞争力需要两
大基础，即国民素质和基础
设施。我国政府积极推进科
教兴国战略，国民素质有明
显的提高。但是我国在基础
设施和社会系统方面基础较
差，再加上新一轮信息技术
基础设施的国际竞争，我们
面临的挑战是巨大的。
另外，不要以为加入
WTO，中国的国际化程度和
竞争力就会提高。从分析来
看，中国国际化程度和竞争
力的提高将是一个渐进式的
较长的过程。但无论怎样，
中国国际竞争力的发展趋势
将是一个上升的过程，可能
在某个时期会下降，但这并
不妨碍总趋势的上升。如果
今后国际环境保持较长时期
的相对稳定，我们相信随着
中国进一步开放，中国的国
际竞争力名次能够提高得更
快。■
管理落后比技术落后更可怕
讲到技术落后，企业一般
都比较坦率，有的还能具体
说出落后多少年数。但论起
管理的落后，人们就比较爱
给自己留面子了，喜欢用“跟
不上”这样一个词，其实，我
国大多数企业的管理水平依
然相当落后，管理的落后对
企业的自下而上及可持续发
展的危害性远远甚于技术的
落后。
管理的落后能使先进的技
术设备变为摆设 改革开放
初期，不少企业为了缩小与
国外的技术差距，从国（境）
外引进了一些先进的生产设
备和技术装备。然而，人们
发现同样的设备换了个场地
就出现“水土不服”现象，不
是产量达不到期望值，就是
性能满足不了要求；有些企
业甚至对花了很多资金买回
来的洋设备弃而不用，重新
青睐国产设备，对诸如此类
的现象，不少人只说技术跟
不上，而很少有勇气承认这
就是落后的管理造成的。
管理的落后会使先进的技
术管理手段无用武之地 针
对产品质量差的总是不少企
业就事论事地去学习、推广
全面质量管理（TQC）及
ISO9000 系列质量管理体系
等技术、质量管理手段。但
是，有些企业非但质量未见
提高，甚至不久连生存都出
现了问题，有的甚至边同品
牌一起退出了历史舞台。究
其根本原因，还是管理的落
后。任何先进的技术或质量
管理手段都不可能脱离实际
运行环境而独立发挥作用。
它必须和谐地融入到整个管
理体系中去，才能发挥应有
的作用。
管理的落后会造成优秀的
技术人才的流失 管理落后
的企业有一个共性问题，这
就是不重视对人的管理，一
厢情愿地认为人的管理很简
单：你出力我出钱。然而，
从事脑力劳动的优秀技术人
员却不这样看，他们认为管
理不到位，或在一个缺乏和
谐、协调以及没有归属感的
管理氛围中，自己是无法有
效发挥主观能动性的，落后
的管理所造成的直接后果就
是，技术人员出工不出力，
或有力无处使，从而导致技
术人员不断跳槽。
管理的落后会造成企业的
生命周期缩短 日前曾有媒
体报道，企业平均寿命短则
二三年，长则七八年，这应
验了一句话：“各领风骚三五
年”。很少有人不想把企业做
长，更没有人愿意毁灭自己
经营的企业。有些企业家绞
尽脑汁、呕心沥血地操持企
业，但直到大势已去时也没
有认识到自己其实是输在管
理上，却一味以机缘不好、
竞争激烈、资金缺乏、市场
变化过快等理由来安慰自己。
事实上他们的对手也同时并
且同样地面临着这些客观问
题，别人所以能够成功，首
先是管理的成功。
技术的落后比较明显、
直观，容易辨别，而管理的
落后就不太容易承认，更不
容易下决心改变，因为这牵
涉到改革与创新的问题，牵
涉到痛苦的自我否定问题，
也牵涉到既得利益者的利益
问题。然而，管理落后的状
况不改变，企业是没有出路
的。技术的落后，花些钱就
能改变，至少能使差距缩小。
但管理落后是花钱也无法改
变的，因此管理的落后比技
术落后更可怕。▇
企 业 目 标 怎 么 确 定 ？
德鲁克：仔细地确定你的企业目标，并根据变化的情况经常
修正
企业没有目标就无法管
理。这就如同一个人如果不
知道目的地，就根本无法去
旅行。
管理就是管理目标
利润是一个易于被人理
解，也易于度量的目标。传
统的观点认为，利润最大化
是企业的唯一目标。
但德鲁克却反对这一观
点。他用具体的例证来说明
利润是如何误导一家成功企
业的。一个炼油设备制造商，
通过出售老式设备的零配件
而获得利润。该公司在相当
一段时间里没有遇到市场竞
争，因为其竞争对手正在研
制新型设备。当新设备刚一
上市，老式设备零配件的销
售额一落千丈。炼油设备制
造商由于没有新型设备提供
给客户，不得不宣布破产。
德鲁克认为，企业必须
有一系列不同的目标。管理
就是管理一系列精心制定的
目标。
在8个领域确定目标
在确定目标时，我们应
当问以下两个问题：
▇ 我们的业务是什么？
▇ 我们的业务应当是什
么？
这不是容易回答的问题，
但却是一个最重要的问题。
因为企业的目标应满足以下
要求：
▇ 企业要确定自己所进
入的领域并提出实现其任务
的纲领性指南。
▇ 企业应将自己有限的
资源集中在所确定的领域。
如果企业同时做太多的事情，
到头来必将一事无成。集中
是企业的基本法则。
▇ 应当在所选择的领域
里树立目标并衡量绩效。
▇ 任何单一的目标都会
误导企业的发展，企业应当
重视几个重要方面的发展，
而企业的目标应当同这几个
重要方面相关。
▇ 企业的目标应当同企
业的生存与发展紧密相连。
由此，德鲁克认为企业
应当在以下8个领域确定目
标：
▇ 市场营销
▇ 创新
▇ 人力资源
▇ 财务资源
▇ 实物资源
▇ 生产力
▇ 社会责任
▇ 利润需求
1、市场营销
以出版社为例。出版社
出版什么书？有各式各样的
书，如教课书、小说、戏剧、
艺术、百科全书、科技、医
学、文史哲学等。没有一家
出版社希望出版以上所有种
类的书籍，也不可能做到。
出版社应当选择出版某一类
书籍，如艺术类。出版社必
须集中资源专注于艺术类图
书的出版。这是一个市场战
略决策。
然后要考虑的就是市场
定位。如果出版社仅要占领
艺术书籍1%的市场份额，那
么这是一个无法立足的定位。
因为，该出版社出版的书籍
将不能引起人们的注意，进
而很快就会倒闭。相反，想
要占领95%的市场份额也是
非常危险的。因为在没有竞
争的情况下，出版社可能会
出版质量不高的图书，最终
将遭受重大损失。市场定位
既不能太低也不能太高。
紧接着，出版社要作出
其它重要的决策，诸如图书
的质量、装帧、价格政策等。
2、创新与发明
创新是一个经济术语。
不同于技术发明，创新是使
用发明为客户带来益处的一
门艺术。发明是实验室里的
事情，而创新则是发生在企
业和市场里的事情。蒸汽机
的发明是技术成就，而建造
铁路则是企业家的创新。
德鲁克将创新分为两类：
技术创新和社会创新。技术
创新是指采用新机器和新程
序；而社会创新是指营销新
方法，定价政策的改变和新
的管理方式。
创新型企业活动一般涉
及以下7个方面：
▇ 引进新技术
▇ 研发新产品或对目前
产品作出重大改变
▇ 营销新方法
▇ 开拓新市场
▇ 使用新型原材料
▇ 新的生产方式，如大
规模生产
▇ 管理新方式，如目标
管理
技术创新会产生社会影
响。例如技术变革可能会引
起员工不满和不安定。社会
创新则更加艰难，例如，让
员工参加管理就不是一件容
易的事情。社会创新会对经
济产生重大影响，例如，有
限责任公司的出现对社会产
生了革命性的影响。
创新就是做一件未知和
不确定的事情。因此，很难
设定衡量创新的目标。但考
虑以下三方面的问题是至关
重要的。
首先，如果企业同快速
发展的技术紧密相联，那么，
该企业必须要设法站在技术
发展的前沿。棉纺厂由于对
人造纤维不屑一顾而处于困
境之中。
第二，甚至一个企业同
技术无关，创新仍然是重要
的。例如，一家银行不推出
任何新的有吸引力的金融产
品，它就会生意萧条。不用
说发展，就是生存可能都成
问题。
第三，不要认为创新只
是大公司的事，创新对于小
公司也是同等重要。事实上，
小公司通过创新才能由小变
大。而且小公司比大公司更
容易实施创新，因为小公司
更贴近客户，更了解客户的
需求。
3、人力资源
人力资源面对的主要挑
战，就是策划建立一支有能
力和有奉献精神的高层管理
团队，吸引年轻人力，并使
他们得到发展。可以制定具
体的可操作的目标。
4、财务资源
基于企业扩展的需求，
一家企业可能会需要有一个
关于资本的长期计划，也要
考虑其它融资方式，如扩股、
发行债券或向银行贷款，投
资养老基金也是非常重要的。
5、实物资源
企业经常会出现实物资
源短缺的情况，所以做好计
划以确保将来有足够的资源
供给是必要的。例如：造纸
厂必须要制定一个综合植树
计划。同理，更新机器设备
需要未雨绸缪，制定一个具
体计划就可以达到这一目标。
6、生产力
生产力是衡量企业绩效
的一个重要指标。也可以说
生产力就是企业管理的酸性
实验。但是，不幸的是这是
一个缺乏准确性的朦胧概念。
然而，在缺少其它更好可替
代指标的情况下，我们不得
不依赖于生产力这个指标来
比较不同企业的绩效。
生产力一般被定义为每
人每小时的产出或每台机器
每小时的产量。这个定义显
得有些过时。德鲁克将生产
力定义为“所有生产因素之间
的平衡”。当然这个定义也没
有给出一个准确的定量。但
它提
目标必须清晰公开
任何企业都应当有一项简单、清楚
和统一的目标。它的使命必须足够清楚
和足够宏大，从而能够为其成员创造出
一个远景。目标必须清晰、公开，并且
反复强调。我们经常听到人们谈论“企
业文化”,它的真正含义就是对企业的共
同目标和共同价值的承诺。离开这种承
诺也就不会有所谓的企业体，剩下的只
能是一伙暴民。经理的工作就是深思熟
虑，设立和证明这些目标、价值和任务。
——彼得·德鲁克
示了这样一个事实，即：生
产力依赖于几个因素的结合。
让我们看一看德鲁克是
如何看待造纸业这个案例的。
造纸技术取得长足的进步，
现代造纸设备高速运转。因
此，每台机器以及每个人的
生产力都得到了迅速提高。
销售额非常高，而利润却在
下降，因为建立一座造纸厂
的成本非常高。结果资本的
生产力在下降。例如，早期
一美元的投资足以产生一美
元的纸张销售而现在三美元
的资本投资只产生一美元的
销售。
7、社会责任
诺贝尔经济学得主米尔
顿·弗里德曼认为企业是一
个经济组织，不应当承担社
会责任。如果企业承担社会
责任，企业的首要目标——
利润最大化——将受到损
害。德鲁克有不同的看法，
他认为企业占有大量的资
源，企业对社会影响很大。
企业能够采取治理污染的
措施，企业应主动减少噪音
污染。这就是承担社会责任。
8、利润需求
任何企业没有赢利都无
法生存。德鲁克反复强调企
业需要足够的利润，利润服
务于以下三个重要目的。
首先，利润是检验一个
企业是否健康的标准。长期
不能赢利的企业注定要灭亡
的。
第二，利润能规避企业
活动中的风险，商业环境是
变化多端的，企业只有储备
足够的资金才能经受商业的
衰退。
第三，利润提供新岗位、
新设备和新厂房所需要的资
金。经济是通过资本的积累
和资金的回报而发展的。
平衡各种目标
管理涉及—系列需要合
理平衡的目标。如果工资、
价格和利润之间不能合理地
平衡，企业就不会成功。并
没有一个平衡这一系列相互
冲突，但又相互独立目标的
数学公式。这是一个基于系
统分析和过程经验的判断。
德鲁克给经理人的忠告
是：仔细地确定你的企业的
目标，并根据变化的情况经
常修正。▇
基于战略的薪酬体系设计模型
薪酬分配的目的绝不是
简单的“分蛋糕”，而是通过
“分蛋糕”使得企业今后的蛋
糕做得更大。价值分配绝不
仅是一项技术工作，而是一
种战略思考。因此，在设计
薪酬体系时，必须弄清楚其
根本目的，而不是局限于解
决企业眼前的薪酬问题和人
力资源部的专业工作。否则，
眼前问题暂时解决了，薪酬
制度也建立起来了，但新的
问题一旦出现，薪酬制度又
无法适应了，甚至会阻碍企
业的发展。经常变动企业的
薪酬制度必然会给企业带来
震荡，甚至引发一系列问题，
给企业带来灾难。从根本上
来思考，企业薪酬分配的根
本目的可总结为以下几点：
1．薪酬分配必须促进企
业的可持续发展
企业要持续发展，必须
解决价值分配中以下三对矛
盾：
（1）现在与将来的矛
盾：
为了刺激员工的当前贡
献，通过短期激励的方法就
可以强化员工的行为。典型
的做法是以成败论英雄，使
得每个员工都关注眼前结果。
但这样做的结果必然会忽视
有些重要的、但不易很快见
到效果的工作，如新市场的
开拓、新技术的开发、经营
创新与管理变革等，这些工
作对于企业长远发展有决定
性的影响，但工作成果往往
在短时间内难以体现。如果
一个公司过分地强调当前结
果，必将有了今天就没有了
明天；但如果不追求当前成
果，企业就会活不过今天。
因此，薪酬分配必须促使企
业发展，并且能持续发展。
（2）老员工与新员工
的矛盾
由于公司创业者在创业
初期风险大，收入少，投入
多，为了激发创业者的创业
激情，公司往往描绘未来的
美景，给员工承诺一个金色
的世界。当企业发展起来后，
新老员工的利益冲突日益显
示出来。老员工由于历史的
贡献分享今天的成果，甚至
一些企业的初始出资者始终
保持公司剩余价值的独享权，
这样，外部的优秀人才进入
公司后找不到创业的感觉，
甚至感到被老员工剥削。一
个公司如果不能不断地吸取
外部优秀人才并激发其创业
激情，公司的机能必将逐步
退化，最终导致公司的死亡。
（3）个体与团体的矛
盾
为了强化激励，企业往
往过分强调员工个人评价与
激励，但如果过分强调个人
的作用，必将会影响员工之
间的协作精神，从而影响组
织整体的运作能力，最终导
致企业经营管理链条的断裂。
而过分强调团体的利益，必
将会导致员工吃大锅饭思想。
2、薪酬分配必须强化企
业的核心价值观
一个企业核心价值观决
定着企业能活多久，它并不
应该像某些企业写在墙上的
口号，它是企业的战略抉择
和是非判断的基点，它表达
了公司存在的意义，明确了
公司倡导什么，反对什么。
企业的核心价值观不能只装
在企业家一个人脑袋里，它
必须准确传达给每一位员工，
并渗透到员工的灵魂中。只
有公司的核心价值观被全体
员工所认同，企业内部才能
创造一种共同语言，才能从
思想到行动形成一股合力。
那么，如何通过薪酬分配来
强化企业的核心价值观呢？
可以从两方面来考虑：一是
从各种分配形式的设计方面
来考虑，如公司强化绩效导
向的文化，则奖金的设置比
例要大；如公司强化能力导
向的文化，则基本工资的设
置比例要大；二是从考核与
分配的结合方面来考虑，有
效的分配必须建立在客观的
评价之上，各种评价要素及
权重的设计，就可以强化不
同公司的文化特征，如公司
强化员工之间的团队协作，
则考核要素中就加大团队协
作的考核权重。
3．薪酬分配必须能够支
持企业战略的实施
价值分配的基础是什
么？是价值创造。因此，价
值分配必须以价值评价为依
据，根据员工对企业战略实
施的实际贡献来分配价值。
其基本评价点为：
（1）外部竞争性
如果一个企业采取的是
成本领先战略，则价值分配
必须强调内部经营管理效率
的提高；如果一个企业采取
的是产品差异化战略，则价
值分配必须鼓励员工的创新
行为。
（2）内部公平性
公司战略实施过程是一
种全员行为，必须加强各部
门的协作效率，因此必须根
据各类人员对公司总体目标
的实际贡献度进行客观的价
值评价，并在价值分配上保
持内部的相对公平性。
4．薪酬分配必须有利于
培育和增强企业的核心能力
由于外部市场环境的易
变性和不可预测性，因此许
多企业开始运用基于资源的
竞争战略，即通过培育企业
内部的核心资源优势，使得
竞争对手在短期内难以模仿，
从而赢得竞争优势。企业核
心能力包括：技术创新能力、
管理创新能力、市场响应能
力、资源配置能力、员工学
习能力、响应变革能力、自
我批判能力等。一个企业应
该深入分析企业发展所依靠
的核心能力是什么，并在价
值评价中给予认可，对于公
司内的关键岗位，在薪酬分
配上应给予倾斜。
5．薪酬分配必须有利于
营造响应变革和实施变革的
文化
在快速变化的当今世界，
惟一不变的是变化本身，企
业要求生存求发展，必须不
断地进行变革。而变革必然
会给员工带来精神压力和利
益变化，员工对变革的阻力
是一种自然的现象。如果在
价值分配上不倡导变革的文
化，不对员工响应变革的行
为给予鼓励，不对员工阻碍
变革的行为给予处罚，则变
革就没有群众基础，变革只
能是流于形式或中途夭折。
基于以上薪酬分配目的
的系统分析，企业在设计薪
酬制度时必须体现企业个性
化特征，必须以企业整体战
略和核心价值观为基础，而
不能简单地搬用其他公司的
薪酬制度。应在整体薪酬分
配结构中考虑各项分配制度
的独特作用和相互关系。再
从技术层面上来有效设计各
项分配制度，使制度能有效
运用。
基于战略的结构化薪酬
体系，提出了从战略、制度、
技术三个层面来系统化思考
具有企业个性的结构化薪酬
体系设计模型，如下图所示。
战略层面：每个企业的
存在都有其自身的意义，有
的是为成就一项事业，有的
就是为了赚钱，有的为了做
大，而有的只想在某一领域
做强。这种不同的价值取向
必然决定了企业是关注长期
利益还是短期利益，在对员
工的评价上企业是鼓励创新
还是因循守旧。人力资源战
略必须与企业的发展战略和
价值导向匹配，这样才能驱
使人的行为朝企业倡导的方
向转变。在薪酬制度设计时
必须赋予企业之“魂”，只有
从战略上来系统化设计薪酬
制度才能达到薪酬分配的根
本目的。
制度层面：制度是战略
与理念落实的载体。在战略
指引下，制度设计的方向更
加明确，制度的存在才有了
意义。在薪酬制度设计时要
避免孤立地去考虑单个制度，
这一错误很容易犯。因为企
业在由小到大发展过程中遇
到的问题不同，因此薪酬制
度设计的出发点也不同。
许多企业的薪酬制度都
是在企业发展过程中逐步形
成的，如去年设计了工资制
度，今年设计了奖金制度，
明年还要设计股权制度。企
业在设计这些制度时往往没
有去考虑工资、奖金、股权
之间的关联性，而且设计这
些制度的人可能也是不同的。
因此，不能对薪酬制度进行
系统化结构设计，可能会造
成各种制度都强调一种导向，
而不是发挥各项制度的个性
化作用。各项分配制度的设
计要有个性化，但薪酬系统
的组合要发挥整体效能，其
最终目标是：实现企业的战
略目标、提升企业的外部竞
争能力、促进内部组织的均
衡发展。
技术层面：薪酬设计技
术是操作层面的事情，但许
多人力资源专业人员经常陷
入技术误区，采用各种所谓
先进的科学方法来设计制度，
而没有从战略层面来思考制
度设计。因此，经常发现企
业老总对人力资源部设计的
制度没有感觉。技术是制度
设计时运用的方法而不是出
发点。但如果没有技术也很
难设计出能够有效运作的制
度，也会给制度的落实带来
困难。
战略、制度和技术是一
个不可分割的有机体。它是
一个企业薪酬体系设计的系
统工具。▇
基于战略的结构化薪酬体系设计模型
企业追求与使命
企业核心价值企业发展战略战
略
层
面
量化绩效与薪酬的纽带
当我们平时对某些事情做
描述的时候，常常使用带有
比较色彩的形容词，如：“这
个人长得真漂亮”，“衣服料
子真好”，等等。然而究竟有
“多漂亮”、“多好”，却是不
得而知的，因为“多漂亮”、
“多好”属于模糊的概念。生
活中这样的例子很多，因此
人们也就习以为常了。
然而管理却不能够过于模
糊。H·James Harrington 指出，
“量化管理是第一步，它导致
控制，并最终实现改进。如
果你不能量化某些事情，你
就不能理解它；如果你不能
理解它，你就不能控制它；
如果你不能控制它，你就不
能改进它。”这段话十分确
薪酬架构
薪酬制度
薪酬管理
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、
计算机管理系统
内部公平性
外部竞争性
员工贡献
人力资源战略与机制
薪酬理念与政策社会与行业环境 法律环境
制
度
层
面
技
术
层
面
·实现战略目标
·提升竞争能力
·促进组织成长
切地表述了量化在整个管理
过程中的重要性。
美国人事与发展协会
（IPD）和产业协会（IS）曾
对一些具有代表性的美国企
业进行了专项调查，得出的
结论如下：“对于高层管理人
员，在建立正式绩效管理系
统的组织里，有一半以上的
组织在绩效要求的实现程度
和工资之间保持着直接的联
系。对于白领雇员，与评估
结果相联系的工资是最常使
用的方式，而且随着雇员层
次的上升，这种方法被采用
的频率也有所提高。而对于
体力劳动者，则很少把工资
同绩效直接联系起来，对他
们而采取最多的是奖金制
度。”通过上述结论可以看
出，管理量化的主要方向之
一是对绩效的控制和改进，
而其最终的表现体现在薪酬
上。于是找到了量化的两个
关键点：薪酬与绩效，并用
量化方式加以互为转化。
炒作红火并流传颇广的平
衡计分卡模式（the Balanced
Scorecard），提出了从财务、
客户、内部经营过程、学习
与成长四个方面来控制企业
的绩效。然而哈佛学院的
Robert Simons 教授在其所
著的《战略实施中的绩效评
估和控制系统》中对它进行
了比较客观的分析，他认为
“平衡计分卡的四个视角应
用是一个模板，而不是一种
约束。没有数学法则来证明
这些指标是充分和必要的。”
同时他又认为“企业很少使用
少于这四个视角的指标，但
根据不同的行业环境，还需
要其他方面的指标。”无独
有偶，美国 Schemata 和
Lingual 二位合著的《企业量
化管理实施》一书中，作者
写道：“真正成功的量化管理
公司远远不是建立一个简单
的量化‘计分卡’，他们需要
做更多的工作。”二位作者
同时指出了他们包括四大阶
段的构想：
首先是定义战略过程。包
括形成明确的过程目标、确
保对战略的认同、定义“经营
理论”以及确保高层领导的
承诺；其次是设计量化手段
阶段。包括测试“经营理论”、
确认有效可靠的量化措施、
设定绩效目标和发展过程领
导者；第三是量化分解阶段。
包括确定分解结构、对战略
进行沟通、培训“分解”的领
导者、各量化系统的衔接和
衡量行为联系；第四是植入
量化体系阶段。包括统一管
理过程、理顺人力资源系统、
信息系统联系和提炼“经营理
论”。笔者认为以上的四个阶
段是对“平衡计分卡”模式的
有效解释和补充，能弥补平
衡计分卡的不足。
沃尔特斯则更为明确地提
出以五个绩效指标来衡量真
实的绩效。这五个指标分别
是：对实施战略目标的贡献
度；对质量的衡量，对数量
和容量的衡量；对效率和货
币价值的衡量以及对外部和
内部顾客满意度的衡量。
Champagne & McAfee 则更
简化地提出了员工绩效同薪
酬之间对应关系实施的五个
基本要件；即建立工作标准、
记录每个工作的任务数量、
决定每周工作的时数、记录
每一员工实际工作时间以及
以标准时数除以实际工作时
数来计算每个员工的工作效
率。
总而言之，量化绩效是整
个HR管理过程中的难点，需
要根据企业实际来不断完善
和提高。▇
如何不让年终考核流于形式？
对于下属行为好坏的评判标准事先需要与下属沟通，
否则，无论你的表扬还是批评都不会真正改变他的行为
快到年终，许多企业的
人事部门开始为年终的绩效
考评做准备。然而，从笔者
接触的企业看来，大部分企
业的年终绩效考核是流于形
式。最近，一家知名管理期
刊的调查表明：“如何建立有
效的绩效考核系统”被列为
困扰中国企业的10大管理难
题之首。其原因包括：管理
者应付了事；绩效目标难以
衡量；管理者缺乏相关的训
练；拉不下面子；打分标准
不一：只问结果，不管过程
等等。还有一个更为根本性
的原因——企业对绩效考核
和绩效管理本身的认识就存
在偏差。
绩效管理和绩效考核的区别
企业往往只看到了绩效
考核或评估，而忽视了对绩
效管理全过程的把握。于是，
我们经常看到的是“匆匆过客”
般的绩效考核：又到年终绩
效考核的时间了，人力资源
部照例将一些固定的表格发
给各个部门经理，各个部门
经理则需要在规定的时间内
填完这些表格，交回人力资
源部。于是经理们忙得不亦
乐乎地在这些表格中圈圈勾
勾，再加上一些轻描淡写的
评语，然后就表中的内容同
每位下属谈话十几分钟，最
后在每张考核表上签上名。
这次考核工作就算万事大吉
了。每个人又回到了现实工
作当中，至于那些表格去哪
里发挥作用了，也就不了了
之，也没有人再关心它们。
其实，绩效管理不只是
针对过去做考核或评估，重
点要解决如何能够达到目
标？为何有些工作没做好？
哪些工作做得好？应该如何
改善才能做得更好？强调主
管如何帮助下属找出瓶颈，
并改善缺点。
绩效考核只是完整绩效
管理过程中的一个环节。绩
效管理与绩效考评的主要区
别如下表：
绩效管理 绩效考核
·一个完整的
管理辅导过
程
· 管 理 过 程
中的局部
环节和手
段
·侧重于信息
沟通和绩效
提高
·侧重于判
断和评估
·伴随管理活
动的全过程
·只出现在
特定时期
·事先的沟通
与承诺
·事后的评
价
由于对绩效管理的片面
认识，人们经常将绩效评估
从完整的绩效管理中割裂开
来，从而会误导绩效管理的
目的。绩效管理的目的包括
三个方面，即战略目的、管
理目的和开发目的。一个有
效的绩效管理系统首先要根
据公司的战略目标制定各部
门和员工的目标，成为落实
公司战略的手段。其次，绩
效管理系统应贯彻指导、评
价、区分、激励、沟通等管
理措施，使管理有效。最后，
绩效管理应着眼于人力资源
的开发，使员工持续成长，
绩效持续改善。
将绩效管理等同于绩效
考核，必然造成“瞎子摸象”
——只看到了需要评估部门
和员工表现的一面，而忽视
了其他更为重要的目的。事
实上，单纯地为了评估员工
表现做绩效考核，主管和下
属就像“审判”和“被审判”，
双方都费力不讨好。久而久
之，当然大家都不愿做绩效
考核，即使做，也是应付着
做，这样绩效考核流于形式
就不难理解了。
绩效管理的六步法
企业不仅要完整地看待
绩效管理的全过程，即从绩
效考核转变为绩效管理，而
且要树立 “绩效管理是基本
的管理过程”的理念，并围绕
此理念展开绩效管理的各项
活动。我们将绩效管理这一
基本的管理过程归纳为六个
步骤：
一、设立绩效目标
设立绩效目标着重贯彻
三个原则。其一，导向原则，
依据公司总体目标及上级目
标设立部门或个人目标。其
二，SMART原则，即目标要
符合具体的（Specific）、可
衡量的（Measurable）、可
达到的（Attainable）、相关
的（Relevant）、基于时间的
（Time-based）五项标准。
其三，承诺原则，上下级共
同制定目标，并形成承诺。
二、记录绩效表现
对于这一环节，许多企
业怕繁琐而往往不愿意认真
执行。其实，管理者和员工
都需要花大量时间记录工作
表现，并尽量做到图表化、
例行化和信息化。一方面为
后面的辅导和评估环节提供
依据，促进辅导及反馈的例
行化，避免拍脑袋的绩效评
估；另一方面，绩效表现记
录本身对工作是一种有力的
推动。中国有句俗话“不怕管，
就怕算”，绩效记录也是一项
算的功夫。
三、辅导及反馈
绩效管理中，企业往往
更重视考核，而忽视绩效辅
导这一重要环节。主管应通
过观察下属的行为，并对其
结果进行反馈——表扬和批
评来帮助他改善业绩。
值得注意的是，对于下
属行为好坏的评判标准事先
需要与下属沟通，否则，无
论你的表扬还是批评都不会
真正改变他的行为。有人认
为绩效辅导就是要时刻监督、
检查员工的工作。这不能一
概而论。正确的做法是：只
是在下属需要的时候，才密
切地监督他们。一旦他们能
自己履行职责，就应该放手
让他们自己管理。
四、绩效评估
就是我们通常所说的绩
效考核或评价环节。在绩效
管理过程中，评价是一个连
续的过程，而绩效评估是过
程中依据设定的评估方法和
标准进行的正式评价。
鉴于绩效结果一般需要
较长时间才能体现出来，以
及绩效评估等级的敏感性，
越来越多的企业倾向于半年
或一年评估一次。
五、反馈面谈
反馈面谈不仅是主管和
下属对绩效评估结果进行沟
通并达成共识，而且要分析
绩效目标未达成的原因，从
而找到改进绩效的方向和措
施。
由于管理者和员工对反
馈面谈的心理压力和畏难情
绪，加之管理者缺乏充分的
准备和必要的面谈沟通技能，
往往使反馈面谈失效甚至产
生负作用，这是需要注意克
服的。
六、制定行动计划
根据反馈面谈达成的改
进方向，制定绩效改进目标、
个人发展目标和相应的行动
计划，并落实在下一阶段的
绩效目标中，从而进入下一
轮的绩效管理循环。
也许有人会说，我们连
绩效考核这一环节都做不好，
要做好完整的绩效管理的过
程岂不更难？其实，管理问
题一般是系统问题，依靠“头
痛医头，脚痛医脚”的方法不
能奏效，需要采取系统的解
决问题。绩效管理系统作为
一个完整的管理过程，如果
只是把精力花在绩效考核上，
确实难以见到成效。唯有将
各个环节运作良好，才能使
绩效管理行之有效。▇
如何找到真正的培训需求
数据表明，有 35%的人意
识到培训的重要性。受访者
认为，只有通过不断的学习，
才能提高自己的综合素质，
适应社会的发展需要。大学
毕业生进入社会工作满 3 年，
如果在此期间没有参加任何
的培训、学习，就不能称其
为“人才”了，因为已经落伍
了。目前在西方的白领阶层
流传着一条知识折旧定律：
一年不学习，你所拥有的知
识就会折旧 80%，因而越来
越多的人期望通过不断的学
习来提升自己。
现在许多企业都希望通过
培训来协助企业完成既定的
目标，这不仅需要一套完善
的培训体系来支持，还需要
有效的实施。但在操作过程
中，培训经理或培训主管都
会遇到许多相同的问题：A.
培训课程结束时填写的反馈
问卷的结果显示，大家对讲
师及培训课程的效果表示满
意，但却不能在实际工作中
运用，且工作绩效并没有发
生改变。B.在一个培训课程
开展前，员工们踊跃报名，
其场景可观，但到实际开课
时参加的人员却寥寥无几，
有时甚至连培训课程都无法
按计划进行等等，为什么会
出现这些问题呢？主要是没
有做好培训需求分析——没
有找到真正的需求。因为“要
我读书”和“我要读书”的效果
会有很大的差别。
其实培训需求调查及分析
是培训是否有效、是否能顺
利进行的基础。为什么要做
培训需求调查及分析呢？主
要是要找到培训活动的焦点
（企业与员工均关注的问
题）；其二、挑选适当的培
训方法；三、确定可以进行
改进的方面；四、发现未被
完全利用的潜能；五、使员
工能具备适应公司业务发展
所需要的知识和技能。而找
到真正的需求是培训需求与
分析的关键。
如何找到真正的需求呢？
我们先看两个案例，共同分
析一下：
案例 A：张某是某知名软
件公司开发部的高级工程师，
自 1995 年进入公司以来，一
直表现得十分出色。每每接
到任务时总能在规定时间内
按要求完成，并时常受到客
户方的表扬。在项目进行时
还常常主动提出建议，调整
计划，缩短开发周期，节约
开发成本。但在最近的几个
月里情况发生了变化，他不
再精神饱满地接受任务了，
同时几个他负责的开发项目
均未能按客户要求完成，工
作绩效明显下降。开发部新
任经理方某根据经验判断导
致张某业绩下降的原因是知
识结构老化，不再能胜任现
在的岗位工作了。立即向人
力资源部提交了《关于部门
人员培训需求的申请》，希
望人力资源部能尽快安排张
某参加相关的业务知识培训，
让张某开阔一下思路。HR 部
门接到申请后，在当月即安
排张某参加了一个为期一周
的关于编程方面的培训、研
讨会。一周结束回到公司后，
状况没有出现任何改变。
案例 B：小张是天元公司
总经理的秘书，工作出色。
每次总经理交办的任务总能
认真完成。工作效率高，且
办事周到。工作 3 年以后，
总经理觉得小张不能总作总
经理秘书，应该让她有所提
升，故安排小张到党校参加
了为期 3 个月的脱产“管理培
训班”的学习。小张回来后，
人力资源部安排小张到行政
部报到了，职位是行政主管。
可是 3 个月过去了，发现小
张的绩效比以前有所下降，
工作也不积极了。
看过以上两个案例，不知
道大家有何看法？下面我们
来分析一下：
案例 A：人力资源部主动
与张工进行了面对面的沟通，
发现了问题的关键。张工工
作绩效下降的关键是对新上
任的方经理的领导方法不满
意，同时认为自己是公司的
老员工，不论是工作能力还
是技术能力都可以胜任部门
经理的工作，但公司却没有
给他晋升的机会。其实导致
张工工作绩效下降的真正原
因是：A.与新任经理的关系
不太融洽；B.认为自己没有
得到晋升的机会，而不是因
为知识结构的老化。
案例 B：人力资源部主动
与小张进行了面对面的沟通，
发现导致小张工作绩效下降
的原因是：小张认为自己的
地位改变了。原来在作总经
理秘书时，自己表现得很出
色，自己的地位是没有人能
够替代的。但现在自己被调
到一个陌生的岗位，工作起
来再也找不到原来的感觉了。
其实导致小张工作绩效下降
的真正原因是：A.工作态度
没有转变过来；B.没能适应
岗位的变化。
通过以上两个案例我们可
以看出：当绩效出现问题时，
我们不能简单地认为是缺乏
培训的结果，应该深入了解
其真正的原因。其实导致绩
效下降的原因有 3 个方面：
A.由于组织结构设置、内部
流程等方面存在问题；B.员
工与上级的关系、工作地点
或环境发生变化等；C.岗位
或工作内容发生变化、态度、
知识或技巧没能适应转变。
所以人力资源部门的人员需
要做出必要的判断后，方能
拨云见日。
大家在寻找真正的培训需
求时，可以参考我提供给大
家的工具，希望对大家有所
帮助。
通过对现在和未来的分
析找出差距，来确认真正的
需求，才能依据需求的分析
设计出相应的课程，达到相
应的效果，进而协助企业达
到预期的目标。▇
企业领导的十大特质
建立远景：确立企业发展
方向是领导人最主要的能力
之一。如果此项能力很差，
企业将会迷失方向。
信息决策：在复杂多变的
经营环境中，企业领导人放
弃信息分析与理性决策，成
为一种倾向。但不等同于拍
图式：
现在 将来
技能：
知识：
技巧：
职位：
技能：
知识：
技巧：
职位：
内部机制
不可控因
素各种技
巧培训
脑门。优秀领导必须能够在
模糊情景下进行有效决策。
配置资源：把有限的资源
配置到能够产生最大效益的
人员、项目与任务中，是企
业运行的一项基本任务。
有效沟通：在沟通中应该
具有一种化繁为简的才能，
使用简洁通俗的语言。同时
还要善于倾听。在组织变革
中，领导需具备足够的热心
和耐心。
激励他人：在持续的竞争
压力或企业变革中，员工需
要的是不断的激励。领导必
须建立有效的激励机制，使
员工产生归属感。
人才培养：在成功的企业
中，培养他人的能力，是判
断行政总裁成熟度的重要标
准。
承担责任：即使是一个优
秀的企业领导人，在不确定
性的经营环境中也不可能总
是一次就把事情做成功。
诚实守信：有效的领导者
是那些有效地管理不确定性
的人，而诚实守信则是有效
地管理不确定性的第一条原
则。成功领导者们的“最大的
成功”在于能号召多少有本
事的人甘心为他们做事。这
种号召力不只是他们手中的
权力，或是施以实惠，更多
的是依靠自我纪律与诚信。
事业导向：成功的企业领
导者一定具有强烈的事业心，
把企业的事业当作自己的事
业，全身心地投入到事业当
中去。
快速学习：许多成功的企
业家都曾经经历过各自事业
的低潮或逆境，其实失败并
不可怕。成功之路往往不是
简单地写在管理大师们书籍
中，而是由企业家们在一次
次失败中领悟、学习出来的。▇
培 训 指 南 针
如何选择培训顾问？
众多的培训顾问公司和
培训顾问给企业带来了近乎
奢侈的选择余地，但低质培
训服务带来的消极后果也让
企业难以承受，于是往往是
慎重再慎重，挑选再挑选。
其实看来最复杂的问题可能
有最简单有效的解决方式这
就是：建立一个明确的标准。
首先，问问自己，希望
培训顾问给你带来什么呢？
提供最新的培训专家技术
培训其实是一次发展和更新
的机会。谁都不想花大笔的
培训费却得到陈旧甚至发霉
的东西。而培训其实是一种
产品，具有一定的生命周期，
需要根据实际情况进行不断
的调整和改造。所以培训师
可以白发苍苍，他讲授的知
识技巧必须新鲜生动，跟得
上时代，最好还能领跑于同
业。
低成本解决方案低成本不
等于低价格。有些企业有重
复培训的需求，有些只有一
次性培训的需要。明智的培
训机构都愿意以“薄利多销”
的方式和企业有长期关系，
可以根据情况和培训师商量
价格。
企业内部无法教授的技术
和课程企业内训往往比外请
培训花费少，所以能通过内
部教员解决的培训尽可能不
请外来的和尚。而且，外请
培训的课程也最好是量身定
做，有针对性。
选择专业的培训顾问首先
要考虑他们的信誉如何，如
何与你订立合同，能通过什
么培训帮你解决特殊的挑战。
最好选择专业培训机构支持
的管理培训顾问。他们是培
训行业的正规部队，有和大
批类型各异的企业打交道的
经验，了解企业的实际需要，
把注意力放在实用的技巧和
诀窍上，所以他们的课程往
往能使学员在很短时间得到
实际的帮助。
同时，你也要注意一些培
训顾问可能带来的风险。
第一点当然是费用上，在
每小时基础上，比员工内部
培训更多费用。其次，同业
往往和你的企业有相似的培
训需要，培训顾问可能为你
的竞争对手服务，使内部机
密遭受风险。第三，培训顾
问，尤其是来自不同文化背
景的培训顾问，可能完全不
理解你的企业文化。一旦和
企业的经营理念发生冲突，
只会起反作用。最后一点应
了然于心的是，不管培训成
功与否都要付费，支出和回
报可能不成比例。万一如此
该怎么办？请看下篇——
培训效果不理想该怎么办？
尽管企业费尽心机选择
了比较理想的培训顾问，但
也有可能因为种种不可预见
的原因而导致培训不太理想。
此时，对于企业来说，生米
已成熟饭，企业只能尽一切
办法、最大限度地去减少其
损失。
对症下药
首先，不管问题出在何
处，当培训效果不理想时，
企业可以考虑跟顾问协商减
低事先说好的费用或停止以
后培训。比较有效的是要求
顾问提供一项免费午餐和学
习的研讨会，在一个比较放
松的环境下，增进顾问与学
员之间的沟通，与顾问一起
研究学员的评估报告，以找
出问题所在，对症下药，并
加以改进。
其次，如果问题真是出
在顾问方，而企业一向喜欢
此顾问公司的服务，但对其
中个别培训师失望，亦可以
要求替换培训师以完成接下
来的任务，并不断地重新评
估该计划及其培训材料的有
效性。正如定义目标与目的
一样重要，必须实施—个评
定学生表现的测评系统和专
用指标，以保证达到培训的
目的。亡羊补牢未必悔之晚
矣!
而作为一项长期培训计
划，更为果断地是如果初期
培训效果不好，企业应立即
更换顾问公司而非寄望他下
一次做好，以免重蹈覆辙。
增进沟通
另一方面，企业可以坦
诚地为顾问所做的不适合的
行为或其他问题，向受训学
员道歉，向他们表明这不是
公司的本意，以免引起受训
学员的不满，弄巧成拙，对
公司以后所提供的培训不感
兴趣或抵触——觉得是一件
毫无意义的事情。
接下来，企业应该向学
员说明接下来的应对计划，
对少数学员的不良评估，应
加以分析了解。学生反馈在
监测培训过程中通常是有价
值的。
以史为鉴
最后，要说明的一点的
是，失败的培训并不一定一
无所得。企业完全可以把此
次糟糕的经验当作学习机会，
认真总结教训，使下次做得
更好，防止不必要的损失再
现。要知道，有些经验是千
金难买的哟。▇
单位补充养老保险计划怎么做？
参加单位补充养老保险确
实有不少实惠。那么，单位
补充养老保险计划应该怎么
做？
首先得考虑单位补充养老
保险的适用范围。目前，单
位补充养老保险主要适用于
本市城镇职工基本养老保险
覆盖范围内的各类企业和实
行企业化管理的事业单位，
差额拨款的事业单位在本单
位条件许可的情况下，也可
以参照执行。
第二得遵守单位补充养老
保险的原则。单位补充养老
保险是法定基本养老保险的
补充，由单位根据自身经营
效益状况自主决定，政府支
持鼓励单位为职工办理补充
养老保险。单位实行补充养
老保险必须同时满足三项条
件：一是完成生产、经营任
务，经营状况稳定，有资金
来源；二是管理基础好，民
主管理制度健全；三是单位
及职工按本市规定按时足额
缴纳基本养老保险费。
第三，建立补充养老保险
制度需制订实施方案。实施
方案主要包括以下内容：单
位补充养老保险的组织机构；
补充养老保险费的筹集办法；
职工享受补充养老金的条件；
补充养老保险的计发办法；
补充养老保险工作在单位内
的管理分工体系和群众监督
机制。
单位补充养老保险所需资
金可以由单位和个人共同负
担，一般以单位缴费为主。
单位缴费水平一般按不超过
本单位上年职工工资总额
的 5%掌握，经济效益好的单
位经有关主管单位批准后可
适当提高缴费比例；个人缴
额度一般按不超过本人上年
工资总额的 5%掌握。在规定
的额度内，单位和职工缴纳
的补充养老保险费免征社会
保险统筹费和个人所得税。
单位补充养老保险的缴费
办法比较灵活，对企业而言，
经济效益波动是常事。因此，
对单位的补充养老保险费，
在单位效益好的时候，缴费
比例可以高一些；在单位效
益差时，缴费比例可以低一
些，甚至可以暂时停缴，待
单位效益好转后再恢复缴费。
在单位停缴补充养老保险费
期间，原已缴纳部分的收益、
分配及使用不受影响。
单位补充养老保险的分
配办法也比较灵活。参保单
位可以根据本单位实际情
况自主确定分配方案，对劳
动模范、先进工作者及对本
单位作出特殊贡献的经营
管理人才、专业技术骨干进
行奖励，对违法、违纪的职
工，可设置相应的管理措施。
总之，单位可以通过灵活自
主的分配方案，使单位补充
养老保险成为对本单位进
行科学管理的有效手段。 ▇
如何留住企业的核心员工
在经济全球化和中国加入 WT0 的背景下，随着外企的大
量涌入及其采取的本地化策略的实施，我国企业将面临着越
来越激烈的人才竞争。
如何确定企业的核心员工
企业要想吸引和留住核心员工，首先必须知道哪些员工是
自己需要的核心人才。一般来说，企业核心员工是指那些拥
有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业会产生
深远影响的员工。他们一般具有以下特征：
▇ 创造、发展企业的核心技术；
▇ 建立和推动企业的技术和管理升级；
▇ 扩大企业的市场占有和提高企业的经济效益；
▇ 务实、忠诚、积极和有牺牲精神。
一般来说，企业核心员工会占到企业总人数的20—30%，
他们集中了企业80—90%的技术和管理，创造了企业80%以
上的财富和利润，他们是企业的核心和代表，是企业的灵魂
和骨干。但同时，核心员工也是人才市场上主要的争夺对象，
他们“跳槽”的机会最多、可能性最大，他们一旦“跳槽”，对
企业造成的损失往往难以估量。因此，企业应明确自己核心
员工的名单，并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计
划。
那么如何来确定企业的核心员工呢？可以采用“因素评分
法”，又称要素计点法，该方法采用的是对评价因素进行量化
打分的办法。
第一，企业应做好职位分析工作，撰写职位说明书，同时
对职位进行等级和职级划分。
第二，确定影响职位价值的关键评价因素。譬如该职位对
企业的影响程度、职责大小、工作难度（包括解决问题的复
杂性、创造性等）、对任职人的资格要求等。
第三，对每个评价因素赋予不同的分数（即权重）。分
数的大小视该因素在影响职位所有因素中所占的重要性而
定。同时，对每一因素进行分级（比如分成5档），给出每
档所对应的分数。此外，关键还是要对每个等级给出具体的
涵义。
第四，确定每个职位在每一因素项上的得分。然后，把
各项得分汇总，得出每个职位的总分。
企业根据每个职位所得分数的多少进行排序，然后根据
公司实际确定核心员工的比例，最终就可得出企业核心员工
名单。但核心员工名单不是一成不变的，它随着企业的发展
和市场的变化不断调整和变动。
吸引和留住核心员工的具体措施
企业的核心员工一般都为知识型员工，与普通员工相比，
他们具有极其鲜明的个性特点，往往把事业看得很重，追求
成就感，自主意识强，拥有相对独立的价值观。因此，吸引
和留住核心员工是一个系统工程，不是仅仅在某一方面做好
就可以了，需要进行全方位地留才，同时还应根据不同人才
的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。
1．进行合理且富有弹性的员工价值定位
新经济的最大特征是人成为最重要的生产要素，人的创
造力成为企业的核心竞争力。因此，现代企业管理应该“以人
为本”，把人才作为企业最重要的资源，摒弃传统的管理观念：
我是老板，是我养活了你，给你提供了生存空间。
知识经济时代，企业的核心员工已不再是为生存而工作，
他们渴望能力的充分发挥和自我价值的实现，他们与企业更
多地体现为合作关系。现代管理者应该深刻认识到企业与员
工实质上是一种“双赢”关系：让我们共同创造，我信任你，
我尊重你，我们共享成果。一个管理者只有真正认识到人才
的重要性，充分承认和体现员工的价值，摒弃原有“以工作为
中心”的管理风格，实施“以人为中心”的管理方式，才能提出
有助于员工实现自我价值和组织目标的管理措施，才能真正
吸引和留住企业的核心员工。
2．提供多种升迁和培训的机会，创造员工成长和发展
的空间
随着社会物质文化水平的提高，优厚的薪水已不再是企
业调动核心员工积极性的主要手段，其他的如福利、住房补
助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平淡。
企业如何为核心员工创造一个学习及职业成长的工作环境，
如何为员工提供升迁和发展的机会，将成为企业留住核心员
工的关键措施。
企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯
发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工设定职业生涯目
标，制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长
的组织氛围，让核心员工对未来充满信心和希望。
另一方面，企业聘用员工即是承认员工的价值，而承认
员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个
人发展，根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培
训计划，不断更新员工的知识和技能，努力提高员工的能力，
为每一个员工提供充分发展的空间和机会，让员工能够清楚
看到自己在企业中的发展前途，这样才能让核心员工与企业
结成长期合作的伙伴关系。
3．建立动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬水
平
核心员工一般都希望自己的能力能够得到充分的发挥，
自己的工作能够得到企业的及时认可，在事业上有成就感和
满足感。因此，我们需要建立一套完整的员工绩效评估体系，
及时对核心员工的工作进行评价。该评估系统必须由以往的
关注员工的工作态度转移到工作业绩上，能够对员工的工作
给予客观公正、全面准确的评价，让员工及时了解自己的业
绩情况，从而极大地激发员工的工作热情。整个绩效评估体
系中最重要的是要建立评价会见机制，考核的执行者应不断
保持与员工的交流，制造一个开放的环境。双向沟通是考核
双方双赢的前提，是绩效考核的生命线。
薪酬已不再是激励核心员工的最重要因素，但员工仍希
望能够得到与其业绩相符的薪酬，因为这也是衡量自我价值
的尺度之一。因此，制定合理的薪酬政策也是吸引和留住核
心员工的一种重要手段。传统上的薪资制度比较重视薪资的
保健因素以及职务因素，而这两者只能消除员工的不满，却
不能达到激励员工的目的，企业需要彻底改变传统的薪资设
计理念。首先，薪酬体系要解决内部的公平性和外部的竞争
性，应在企业和市场不断的发展过程中，进行相应的维护调
整。其次，薪资要与工作绩效和员工的贡献直接挂钩，要与
绩效评估结果结合起来，让员工明确自己的努力方向，调整
员工的行为习惯和工作目标。再次，薪资也应作为激励员工
学习动机的重要手段，鼓励员工学习更多、更广、更深入的
知识和技能，以应付知识经济时代的挑战。
4．培育独特的企业文化，营造和谐的团体氛围
企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容，国内外
经验表明，成功企业一般都具有优秀的企业文化，企业文化
可以使员工确立共同的价值观念和行为准则，在企业内部形
成强大的凝聚力和向心力，使员工产生一种自我约束和自我
激励。企业文化的建设应着重在以下两方面做工作：
首先，要培养核心员工的归属感。妨碍核心员工业绩提
高的一个重要因素是缺乏关于企业的真正的、有意义的信息。
因此，企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工知道企业
的经营理念、运营现状及存在的问题；同时要让核心员工参
与重大事情的决策。只有核心员工有机会参与各种重大问题
的讨论，员工才感到自己是企业的主人，而不仅仅是依令行
事的雇员，从而使员工认同企业的核心价值和经营理念，产
生对企业的认同感和归属感，激发出员工更大的工作热情。
其次，要培养核心员工的成就感。企业既然要重用核心
员工，就应授予其一定的权力，赋予其相当的责任。企业越
是给核心员工压担子，越是能调动员工的工作积极性，越是
能激发员工的责任感。同时，企业要注意对核心员工的工作
成绩给予及时充分的肯定，让员工从自己的工作中得到满足
感。
