第三章 生产运作流程分析
引 言
流程（Process）是生产运作管理中最重要的概念之一。
就其本质来讲，生产运作就是流程，是从原材料变成产品
和（或）服务的流程。价值是通过流程形成的。成本也是
在流程中形成的。对流程进行规划、分析和改进，是运作
管理的核心内容。
了解流程对于企业竞争力而言是非常重要的。同样的产品
或服务，采用不同的流程会影响产品或服务的QCD等要素。
一个错误的流程选择有可能会影响企业长期竞争能力，还
有可能影响企业的生产率，从而影响企业的赢利水平。
9/16/2022
引 言
流程管理是从流程角度出发，关注流程是
否增值的一套管理体系。
认识流程 建立流程 运作流程 优化流程
再认识流程
9/16/2022
面、水
肉、菜
• 你会做饺子吗？
第一节 生产运作流程的涵义
9/16/2022
• 生产运作流程就是指能够将一定
输入转换为一定输出的一组相互
关联的活动（任务）。
（ISO9000）
一、生产运作流程的概念
9/16/2022
• 流程的特点
目标性——有明确的输出（目标或任务）
相关性——流程的活动是互相关联的
动态性——流程中的活动具有时序关系
层次性——活动中又有子流程
结构性——有串联，并联，反馈等结构
二、生产运作流程的特点
9/16/2022
• 流程的规模取决于它包含的活动的多少与复
杂程度，流程可以只包含几个简单的工作，
也可能由成百上千个高度复杂、相互关连的
活动组成。
• 流程的范围主要考虑流程跨越组织单位（功
能或部门）的多少，组织内部较大的流程可
能会跨越多个功能部门。
流程的规模及范围
9/16/2022
• 1.连续流程与离散流程
• 2.面向库存生产的流程与面向订单生产的流程
• 3.节拍流程与非节拍流程
– 节拍是指流程中每一道工序所用的时间都是固定的。
• 4.单件小批作业流程和流水作业流程（教材P109）
– 前者工件或顾客的移动路线不一致，机器设备的布置一
般按机群式布置，主要针对多品种小批生产；后者工件
或顾客的移动路线都一致，机器设备按加工对象的需要
配置，形成流水线布置形式，主要针对大量大批生产。
三、生产运作流程的类型
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机
群
式
布
置
与
流
水
线
布
置
设施的布置
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广告
重型机械
中型机械
食品加工
汽车装备
电视机
食糖
面粉
生产流程
单件生产
成批生产
大量生产
连续生产
产品流程矩阵
顾客化
（低产量）
多品种
（中低产量）
品种较多
（中批生产）
产 品
标准化产品
（大量生产）
高
柔
性
单
位
成
本
低
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• 5.推进式流程与牵引式流程
– 按生产驱动方式可以分为推进式（push）流程和牵引式
(pull)流程。对于加工装配式生产，可以采用推进式流程或
者牵引式流程。
• 6.工件不动的流程与工件移动的流程
• 7.成批移动流程和单件移动流程
三种典型的移动方式
• 成批移动方式
• 单件移动方式
• 混合移动方式
流程的类型
9/16/2022
流程的类型
9/16/2022
成批移动
方式
流程的类型
9/16/2022
单件移动
方式
流程的类型
9/16/2022
混合移动
方式
流程的类型
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• 1.投入
• 2.产出
• 3.任务
• 4.物流和信息流
• 5.库存
四、生产运作流程的构成要素
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• 1.投入是指一个生产运作流程为了生产产品或服务所需
的人力、物料、设备、能源等资源要素。
• 2.产出：产品或服务（产出的存放形态及价值判断）
• 3.任务是指把投入的资源要素向产出方向转换的行为或
活动。
• 4.物流与信息流
– 物流：物料的移动路线
– 信息流：生产指令和工作规程的传递路线等
– 二者可以是分离的，也可以是同步的
• 5.库存是指处于停滞或储藏状态的物料。(应尽量减少)
生产运作流程的构成要素
9/16/2022
第二节 生产运作流程的具体设计
一、流程的节拍、瓶颈与空闲时间
1.节拍（cycle time）是指连续完成相同的两个产品（或两次
服务，或两批产品）之间的间隔时间。
节拍反映生产系统出产产品的速率，出产节拍越短，出产
速率越快。产品的流程时间可能很长，但出产节拍可能很
短。例如伞兵跳伞、传沙包。
9/16/2022
• 假设面包是以每批100个的批量制作的，各工序节拍如下：
• 那么整条生产线的产出节拍是多少呢？
答案是：60分钟
指出下列拍节
9/16/2022
• 2.什么是瓶颈（bottleneck）？
– 通常把一个流程中生产节拍最慢的环节（上述提到的最
慢的工序）叫做瓶颈。
瓶 颈与 空 闲 时 间
• 3.流程中的“空闲时间”（idle time）
– 空闲时间是指工作时间内没有执行有效工作任务的那
段时间，可以指设备或人的时间。
9/16/2022
45
45
机器烘烤时工人在闲着。
怎么解决？
空闲时间
9/16/2022
• 生产能力（capacity）是指一个设施的最大产出率。设
施可以是一个工序、一台设备，也可以是由若干工序或
若干设备组成的一个流程，或者可以是整个企业组织。
一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈。（面包制作的
例子）
• 生产能力利用率：相对与生产能力所实际获得的产出。
只有瓶颈工序的利用率是100%。
• 一个流程（或一个工序）的能力与其节拍是一对相反的
概念：如果某个工序的节拍是每个30分钟，则该工序的
生产能力就是每小时两个。
二、流程的能力及平衡
9/16/2022
• 如果采取“在必要时某些工序可以加班”这种管理方
针，就有可能利用生产线的最大能力。否则......
包装成了瓶颈
流程的能力及平衡
9/16/2022
• 什么是流程的平衡？
–所谓流程平衡指的就是一个流程中各个工序的生产能力基
本相同。实际上要解决的是流程中各个环节同步化问题。
目的是达到生产线上各个工作站的工作负荷相等，使各个
工作站的作业时间相同。如何使流程平衡呢？后面在设施
布置中将详细讲解“装配线平衡的方法”。
–生产运作流程设计的一个重要任务就是尽量取得整个流程
的平衡。但绝对的平衡是不存在的。
流程的能力及平衡
9/16/2022
• 生产周期（lead time）是指要加工的产品从以原材料
的状态进入一个生产运作流程，直至变换成完成品为止，
在生产运作流程中度过的全都时间。其中不仅包括在各
个工序的加工时间，而且包括在流程内的停滞、等待、
储藏和搬运时间
• 生产周期与节拍的关系:对于只有一个工序即可完成的
产品来说，其生产周期与节拍是相同的。当一个流程包
括多个工序或环节时，节拍与生产周期就大不相同了。
三、生产周期
9/16/2022
• 通过面包制作的例子来分析生产周期问题
两种不同的生产周期（一条生产线）
混合
成形
烘烤
混合
成形
烘烤
混合
成形
烘烤
混合
成形
烘烤
第二批生产周期
时间是165分钟
第二批生产周期
时间是150分钟
？
？
生产周期
9/16/2022
• 看一个更复杂情况的（两条生产线，并且包括包装工
序在内的生产周期）
生产线1，第一批（1-1）
生产线1，第二批（1-2）
生产线2，第一批（2-1）
生产线2，第二批（2-2）
包装1-1 包装1-2包装2-1 包装2-2
如果是两条线同时生产，包装工序前会形成在制品库存，因此两条线可以
交错45分钟生产，这样每批生产周期就是195分钟，可以最大限度地减少在
制品库存。
生产周期
9/16/2022
• 生产批量（一批生产多少），有两种理解：
– 一是当一个流程生产多种产品，如A，B，C三种，计
划每种产品生产量为100个，那么按什么顺序生产好
呢？
• 是 1A1B1C，1A1B1C，1A1B1C，...;
– 还是2A2B2C，2A2B2C，2A2B2C，...；
• 还是100A,100B,100C
– 因此，在有些情况下，批量可以有管理者自行确定，
或根据订单决定，但在有些情况下，批量受一定的物
理限制。
批量是100
批量是2
批量是1
四、生产批量与作业交换时间
9/16/2022
• 作业交换时间是指流程中的设备从一种产品更换
到另一种产品时要花费的时间。如调整设备、准
备新的工具、量具，更换模具、清洗设备等。
• 由于进行作业交换时设备无法执行有效的工作任
务，它会影响设备的有效利用率，因此这个时间
应越短越好。
作业交换时间
9/16/2022
• 1.资本集约度
– 考虑如何在流程中将人力和设备有机结合。
• 2.资源柔性
– 指一个生产运作系统能否灵活应对产品品种变化和产量
变化的能力。（设备柔性、人员柔性、组织柔性）
• 3.顾客参与
– 指顾客一什么形式、在多大程度上成为流程的一部分。
对服务流程的设计更重要。顾客参与其中某些环节。
• 4.资金预算
– 改造或新建一个流程要花多少钱？合算否？
五、流程设计中要考虑的几个问题
9/16/2022
• 流程可以用流程时间、在制品库存和通过率来度量。
– 所谓流程时间（Flow time）是指加工服务对象从进入系统
（如车间、医院）开始，到离开系统为止的时间间隔。
– 在制品（Work in Process, WIP）库存是处于流程中的物
料或顾客的数量。顾客希望在尽可能短的时间内得到所期
望的服务，生产商希望在它的生产系统内不要有太多的在
制品。
– 缩短流程时间和减少在制品是生产运作追求的目标之一。
第三节 流程的度量
9/16/2022
• 某大学每年招收8000本科生，学制4年，在校本科生
的数量为32000人。即，通过率为8000人/年，本科生
的流程时间为4年，“在制品”的数量为32000人。
• 在制品数量= 每年入学（或毕业）的学生数量×流程
时间。
• 平均在制品库存= 平均单位时间产出×平均流程时间
( John 律特法则）
• 库存平均周转次数= 1/平均流程时间，大学生每年的
周转次数为1/4，即4年周转一次。
流程的度量
9/16/2022
• 某医务室病人到达和离开情况
输
入
输
出
图
流程的度量
9/16/2022
• “时间就是金钱”，如何缩短流程时间？
– 是因为特殊资源所限（有瓶颈），还是工作方法有
问题。前者可能需要增加设备等资源，后者勿须投
资，只要改进工作方式方法就可以缩短流程时间，
如并行操作流程中的活动、调整活动的顺序或减少
流程中断现象等。
• 对流程绩效衡量的指标还有很多种，如平均交付期、超
期挂单、订单均衡、工时利用率等不再一一阐述。
流程的度量
9/16/2022
• 流程分析与改进的目的可以简要地概括为回答三
个问题：
–我们现在何处（现状）？
–应在何处（改进的目标）？
–如何到达该处（改进的方法）？
第四节 生产运作流程分析与改进
9/16/2022
• 在流程分析改进中，为了回答这三个问题，无论是
复杂流程还是简单流程，都包括以下几个基本步骤：
– 1.定义
– 2.评价
– 3.分析
– 4.改进
– 5.实施
一、分析与改进的基本步骤
9/16/2022
• 流程图是流程分析中最基本、最典型的工具。（面包制
作的流程图）
• 作用：流程图能够简单明了地说明一个流程中包括哪些
工作任务、任务之间的先后关系或并行关系，流程中的
停顿、检查、库存等环节。可以使企业各个环节、各个
部门、各个阶层的人员都清楚地看到企业的运作是如何
进行的。通过绘制流程图，可以使大家清楚地看到运作
流程的整体，从而统一认识，这是改进流程的基础。
二、流程图的运用
9/16/2022
• 流程图的一般符号（并没有绝对统一的标准，把流程
中任务或活动的性质及相互关系表示清楚即可。）
任务：流程中有助于使原材料向产品方向变换的行动
库存：原材料、在制品和完成品的停滞与储藏
检查：确认任务是否被有效的执行
决策点：引导其后流程的不同路径
物流流向
信息流流向
流程图的符号
你
能
画
出
修
理
自
行
车
的
流
程
图
吗
？
9/16/2022
自行车修理流程图
把胎
打气
打毛
贴合
上带
换气门芯
打毛
剪补丁
检查
方框、菱形加线条
运用起来是个宝
任你工序多复杂
透视清楚是个宝
加一加，严格把关更牢靠
减一减，换来效率大提高
通一通，部门职能不落空
定一定，有规有矩不争吵
通则不痛
痛则不通
9/16/2022
面包制作的流程图
9/16/2022
填写修理
申请单
将待修汽车放
在检修台上
汽车毛
病诊断
技工修
理汽车
等待检
修
配件库
存检修
领取
配件
技工
路试
汇集全
部修理
资料，
送到收
款处
顾客付
款取车
是
否
否
管理部
门路试
是否合
格
是否合
格 是
汽车维修服务部的汽车修理流程
9/16/2022
• -前台与后台服务流程的区分，尤其是服务运作。在制造
专业的产品制作流程中，有时也要区分一个产品的两个不
同生产系统、不同部门中的完成情况。（后面的图）
– 当流程比较复杂时，可以分别绘制业务流程图和信息
流程图。
– 流程图可以有不同的详略程度。可以从粗到细，形成
“图中图”结构。
– 可以在流程图中添加生产能力、工序完成时间、人员
数目等数据，这样更容易发现问题。
流程图的运用问题
9/16/2022
“前台”、“后台”流程的区分——填写汽车修理单流
程图
“前台”
“后台”
欢迎顾
客
询问顾客
姓名住址
确认汽
车牌号
查看汽车
里程表
了解汽车
毛病和修
理要求
必要时检
查汽车
是否对全
部问题检
查完毕？
其它建
议
顾客对修
理方案是
否满意？
顾客是否
有其它交
通工具？
提供交
通工具
结束交谈，
与顾客再见
有关数据输
入计算机
在汽车上贴
上修理编号
将有关文件送
到检修台
其它建
议
否
是
9/16/2022
顾
客
层
顾客描述汽
车毛病，提
出修理申请
顾客回答有关
修理问题，必
要时由顾客决
策
交付修理单
和款项
记录顾客
描述及其
要求
确定修理
类别并安
排任务
汽车
毛病
诊断
提供
配件
与 顾 客
交 流 修
理方案
路试
结果
修理
费帐
单
顾客有
问题时
做解释
管
理
层
技
工
层
得到诊
断报告
要求领
取配件
必要时
提出其
它问题
路试
结果
必要时
再做修
理
汽车修理的信息流程图
9/16/2022
• 流程图不仅是流程设计和流程分析的工具。在生产运作
管理中，很多地方都会用到这样的图表工具。如在工作
研究中，对具体工作流程的分析；或者是站在工艺（工
序）的角度，对具体工艺（ 工序）流程的分析；或者
是在BPR中对企业整体业务流程的分析。（看几个例子）
其他应用
9/16/2022
快
餐
馆
汉
堡
包
制
作
流
程
的
工
艺
流
图
9/16/2022
9/16/2022
9/16/2022
其它流程图形式：
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生产车间
水站 客户
电话订水
送水送水
统一补水
客服中心
控制中心
其他流程图形式
9/16/2022
• 5W1H与5Why分析法
– 在进行一个新的流程设计时，实际上需要回答以下６个问题：
• 要做什么（What）？
• 做的理由（Why）？
• 应该什么时候做(When)？
• 应该由谁做(Who)？
• 应该在什么地方做(Where)？
• 如何做(How)？
三、流程分析与改进的其他工具
9/16/2022
– 而在进行流程分析和改进时，则需要就上述这些
问题问“为什么“（Why）：
– 为什么要做？
– 为什么在这个时间和这个地点做？
– 为什么应该由此人来做？
– 为什么需要这么长时间？
– 为什么用这种方法做？
5W2H与5Why分析法 （续）
9/16/2022
• 如果有很充分、合理的理由回答上述这些问题，则一
个流程是比较另人满意的；如果找不出充分的理由回
答上述问题，则说明一个流程的现有运行方式存在问
题。因此通过不断地追问这些问题，可以帮助我们找
到造成现状的原因。我们把这种方法称为“５ＷＨＹ
”，但是并不意味着只能问五个“为什么”，而是表
示一种穷追问题原因的方法。
5W2H与5Why分析法 （续）
9/16/2022
– 一个流程的各项工作任务可以大致分为三类：
– 增值活动（Value Added, VA）：指能够使产品或服务
的附加值得到提高的活动。例如，面包制作过程中的烘
烤；汽车修理厂的毛病诊断。（491面）
– 非增值活动（Non Value Added, NVA）：其本身不增加
附加值，但是为了完成增值活动，这些活动是必须的，
它是将流程各项增值活动有机连接起来的“连接剂”。
– 浪费（Waste）：本身既不增值、也不会有助于增值的
活动。例如，等待搬运，重复性的检查。
– 这种方法可以用来帮助找出改进的重点。
VA／NVA分析
9/16/2022
– 如果流程中所存在问题的原因不是一目了然的，就需
要通过一些工具找出这些原因。在这样的情况下，因
果图和相关图(散布图)就是很有用的工具。因果图和
相关图是被称为“QC七种工具”中的两种，在质量管
理中运用得很普遍。但是，作为寻找问题根源的方法，
它们实际上可以运用于企业管理问题诊断的方方面面，
包括生产运作流程的分析。通过这些工具的运用找出
问题的真正原因在流程改进中是非常重要的，正所谓
“对症”才可以“下药”。
因果图和相关图
9/16/2022
因果图（鱼刺图、石川图）
问 题
因果图和相关图
9/16/2022
相关图
9/16/2022
– 取消：对任何工作首先要问：为什
么要干？能否不干？
– 结合、合并：如果工作不能取消，则
考虑是够应与其他工作合并
– 重排：对工作的顺序进行重新排
列
– 简化：指对工作内容、步骤方面
的简化，亦指动作方面的简化、能量的节省
ECRS技术
9/16/2022
第五节 业务流程重构
• 案例：福特北美汽车公司付款流程重组
福特北美公司预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重，
效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，
减少信息传递，以达到裁员20%的目标。
• 但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是
家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行
数据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他
们推翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
9/16/2022
福特北美汽车公司付款传统流程
1、采购部门向供货商发出订单，并将订单的复印件送往应
付款部门;
2、供货商发货，福特的验收部门收检，并将验收报告送到
应付款部门(验收部门自己无权处理验收信息);
3、同时，供货商将产品发票送至应付款部门，
当且仅当“订单”，“验收报告”以及“发票”三者一致时，
应付款部门才能付款。而往往，该部门的大部分时间都花费
在处理这三者的不吻合上，从而造成了人员，资金和时间的
浪费。
9/16/2022
采购部 供应商
应付帐款
部门
验收部
采购订
单副本
采购订单
货物
验收报告
发票
付款
福特北美汽车公司付款传统流程
9/16/2022
案例：福特北美汽车公司付款流程重组
Ford公司付款重组新流程：
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容
相吻合，如果吻合就收货，并在终端上按键通知数据库，计
算机会自动按时付款。
9/16/2022
采购部 供应商
应付帐款
部门
验收部
发送采购订单电子数据
货物收货确认
电子付款
采购订单
中央数据库
发票
启示：
•IT支持
•业务集成
福特北美汽车公司付款重组后的新流程
9/16/2022
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，
大大地简化了工作环节，带来了如下结果:
1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票
中核查14项内容，而如今只需3项——零件名称、
数量和供货商代码;
2、实现裁员75%，而非原定的20%;
3、由于订单和验收单的自然吻合，使得付款也
必然及时而准确，从而简化了物料管理工作，并
使得财务信息更加准确。
Ford公司流程重建的成果
9/16/2022
1、面向流程而不是单一部门。
倘若福特仅仅重建应付款一个部门，那将会发现是徒劳的
，正确的重建应是将注意力集中于整个“物料获取流程”
，
包括采购、验收和付款部门，这才能获得显著改善。
Ford公司流程重建的启示
9/16/2022
2、大胆挑战传统原则。
福特的旧原则：当收到发票时，我们付款。
福特的新原则：当收到货物时，我们付款。
旧原则长期支配着付款活动，并决定了整个流程的组织和运
行，从未有人试图推翻它，而BPR的实施就是要求我们要大
胆质疑，大胆地反思，而不能禁锢于传统。
Ford公司流程重建的启示
9/16/2022
柯达公司对新产品开发实施企业业务流程重组后，结果把35毫米焦距一
次性照像机从产品概念到产品生产所需要的开发时间一个子缩减了50%
，从原来的38周降低到19周；
一家美国的矿业公司实现了总收入增长30%，市场份额增长20％，成本
压缩12％以及工作周期缩短25天的好成绩；
IBM信用卡公司通过业务流程重组工程，使信用卡发放周期由原来的七
天缩减到四个小时，即提高生产能力100倍；
其他的成功案例
9/16/2022
• 业务流程重构（Business Process Reengineering ）是
20世纪90年代由美国MIT教授哈默(Hammer)和CSC管理顾问
公司董事长钱皮(Champy)提出来的。
• 在1990年二人合写的《Reengineering Work:Don’t
Automate,But Obliterate》（重组：不要自动改造，而
是彻底铲除）一文中首先提出了BPR的基本思想。
• 在1993年二人合著的《Reengineering the
Corporation》（再造企业）一书中系统阐述了BPR思想。
一、业务流程重构的起源
9/16/2022
• 1993年达文波特(Davenport)发表著作: Process Innovation:
Reengineering Work Through Information Technology《流程
创新：通过信息技术的再造》，进一步阐述BPR思想。
• 根据Hammer与Champy的定义：
业务流程重构就是对企业的业务流程(process)进行根本性
(fundamental)的再思考和彻底性(Radical)的再设计，从而获得
可以用诸如成本、质量、服务和速度等方面的业绩来衡量的戏剧
性/显著性(dramatic) 的成就
业务流程重构
9/16/2022
业务流程重构的四个关键词
– 基本的（Fundamental）：为什么做？为什么这样做？
– 彻底的(Radical)：要从根本入手
– 显著的(Dramatic)：要取得显著业绩
– 流程的(Process)：要关注流程
• 他们认为“彻底的”最要紧，“流程”更重要。
• 这里的“业务流程”含义很广，它可以指一个企业的整个
投入产出流程，也可以只某一项具体业务的运作流程。
9/16/2022
• BPR理论作为一种新的管理思想，带来了企业变革的
新风，从其一出现，就像一股风潮席卷了整个美国
和其他工业化国家。
• 学术界将哈默、钱皮和达文波特三人视为BPR理论的
创始人。
业务流程重构
9/16/2022
• 二、BPR的主要思想与原则
– （1）从职能管理到面向业务流程管理的转变（横向关注）
– （2）注重整体流程最优的系统思想（整体、结果）
– （3）组织为流程而定，而不是流程为组织而定
– （4）充分发挥每个人在整个业务流程中的作用（整体、
结果）
– （5）客户与供应商是企业整体流程的一部分（顾客）
– （6）信息资源的一次性获取与共享使用
业务流程重构
9/16/2022
– 1.流程图分析法
– 2.将数项工作任务组合、合并为一
– 3.给予员工决策拍板的权力
– 4.业务流程的各个步骤按其自然顺序进行
– 5.为同一工作任务设置若干种进行方式
– 6.工作任务超越组织界限
– 7.尽量减少检查、控制、调整等管理工作
三、BPR的具体方法
9/16/2022
• 海尔的以市场链为手段的业务流程再造（1999年开始）
– 以市场链为纽带的业务流程再造模式是指以索酬（S）、索赔
（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以订单为纽带，
重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一个
人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距
离、每一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思
考和彻底的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合
性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也
难于管理的破碎性流程，使企业质量、成本和周期等绩效指标
取得显著的改善。
案例一：海尔的业务流程重构
9/16/2022
• 索酬是通过市场链为服务对象服务好，从服务对象
处索取报酬，如果不能履约，则要被索赔，如果既
不索酬也不索赔，那么第三方就会跳闸，闸出问题
来。员工行为从过去只对长官负责转变成现在的只
对市场负责，最大限度地激发了员工的创新能力，
最大限度地共享了企业的公共资源。
续上
9/16/2022
采购开发财务营销研发
A项目
D项目
C项目
B项目
职能经理
整
合
外
部
市
场
资
源
商流制造物流
流程再造矩阵结构
直线职能式
项
目
经
理
海尔文化
总裁
个性
需求
信息
满足
个性
需求
产品
初期容易控制，
但规模一大就容
易暴露弊端。
以项目小组为主，容易攻
关，但与职能矛盾太大。
使每个部门、每个员工
都面对市场，职能变成
流程，顾客至上。
海外部、商流部
物流部、资金部
市场链市场链
SSTSST
海尔的业务流程重构图
9/16/2022
– 作为一种新的管理思想，BPR在上世纪90年代初
大有风靡世界之势。但是，调查显示，尽管BPR
有许多成功案例，仍有超过一半的项目失败或达
不到预定目标70%或更多的重组使企业运营更为
恶化。
– 实施BPR最大的三个障碍是：
• （1）缺乏高层管理人员的支持和参与；
• （2）不切实际的实施范围与期望；
• （3）组织对变革的抗拒。
四、对BPR的简要评述
9/16/2022
– （1）哈默、钱皮等后来承认革命性变化过激，忘记
将“人”的因素考虑在内；
– （2）理论是否成熟：BPR是一种管理改革的思想，还
不是成熟理论；提倡的“根本性”和“彻底性” 已
形成自身无法克服的缺陷；理论得不到实践支持，失
败70%，收获甚微。
– （3）方法尚不成熟：还没有规范成熟的实施策略和
方法。
– （4）工具不成熟：大部分BPR没有使用任何辅助工具。
对BPR的反思
9/16/2022
• 很多实施BPR的企业是有问题的企业，企业经营处
于危机阶段，BPR成为最后的救命稻草，这种赌博
心态直接导致了企业成为BPR的牺牲品。
• 实施BPR的的理由是一切都需要变革；如果为变革
而变革，错误变革的企业成功概率会更小。
• 个性化的需求要求企业的应变能力进一步加强。
但不能割断历史，把过去所有的一切业务流程和
职能管理都抛弃。
对BPR的反思
9/16/2022
• 1.简述以下基本概念：生产运作流程；流程的节拍；
流程的瓶颈；流程的生产能力；流程的平衡；生产周
期；生产批量及作业交换时间；BPR.
• 2.描述你所熟悉的一个组织的业务流程，用流程图表
示出来，并分析该流程有没有需要改进的地方，怎么
改进？
• 3.某快餐店按顾客要求定制三明治。快餐店经理分析
了三明治制作流程，并将流程表示在下面的图中。
作业
9/16/2022
• 流程中的每个环节都有专人负责。经理希望计算出一天8
小时工作时间内以下的情况：
– a.流程最大产出量是多少？
– b.如果多雇佣一名员工，应把他安排在哪个位置？因此
获得的收益又是多少？
– c.如果将面包切片环节的工作时间减少一分钟，加到订
单接受的环节中，能否获得更多的收益？假设此时没有
采用b中的做法。
– d.如果将添加调味品环节的工作时间减少一分钟，加到
包装环节中，能否获得更多的效益？假设此时我们没有
采用b和c的做法。
接受订单
面包切片夹
入肉/奶酪
夹入点缀
和调味品
包装
1分钟每单 3分钟每单 4分钟每单 2分钟每单
9/16/2022
