连锁企业组织能力研究报告
（2024）
目录
P3 调研企业概览
P4 公司治理
董事长与总裁设置 P5
创始人代际传承 P6
核心管理层 P7
P10 组织
授权管理 P11
内部协同 P12
经营分析会 P15
P16 人才
人才管理 P17
人才盘点 P18
人才培养 P20
干部年轻化 P23
P25 机制
激励机制 P26
P28 创新与转型
数字化赋能 P29
降本增效 P31
变革与创新 P35
P37 受访企业观点
P47 调研企业名单
2
调研企业概览
按业态 按性质 按营收
超市 %
餐饮连锁 % 国企
% ＜10亿
便利店 % % % % 10-50亿
百货/购物广场
非食品连锁 %
% 外资
%
%
50-100亿
100-200亿
生活服务连锁
食品连锁 %
%
民营
% %
%
200-500亿
500亿及以上
其他 %
电商 %
样本情况
本次调研共有114家企业参与：调研样本2023年销售收入总计约万亿元，从业人数总计约万人
3
公司治理
民营零售企业，董事长和总裁/管理层是“一肩挑”还是分设？
董事长与总裁分设可以为传承与接班做准备，通常潜在接班人担任总裁，创始人则任董事长，
为接班人“扶上马，送一程”；“一肩挑”的设置则对董事会提出了更高的公司治理要求。
如何设计企业的传承机制？
目前民营企业普遍缺乏传承机制，影响企业的可持续发展，传承机制需要提前5-10年进行规划、
设计和实施。
核心管理层如何考核激励？
在考核指标上，目前以短期财务类指标为主，缺乏中长期发展转型类指标。
常见的激励模式组合为目标奖+利润/超额利润分享。
4
公司治理：民营企业中董事长与总裁的设置
董事长和总裁由不同的人担任
%
%
董事长由谁担任
创始人
和创始人一起成长的老员工 %
职业经理人%
%
董事长与总裁是否分设
董事长和总裁由不同的人担任
董事长兼总裁
%
%
%
%
总裁由谁担任
创始人
创始人子女或其他家族成员
和创始人一起成长的老员工
职业经理人
调研发现
• 大部分民营企业董事长与总裁“一肩挑”。在参与调研的民营企业中，近三分之二的企业由董事长兼任总裁，其中绝大多数是由创始人亲
自兼任两职，职业经理人占比不足10%
• 若董事长和总裁由不同的人担任，创始人任董事长、职业经理人任总裁是最普遍的管理组合
董事长兼任总裁
%
%
%
%
董事长/总裁由谁担任
创始人
创始人子女或其他家族成员
和创始人一起成长的老员工
职业经理人
5
公司治理：创始人代际传承
%
%
%
董事长兼总裁
仅任董事长
仅任总裁
%
%
%
%
%
%
%
30(含)~40岁
40(含)~50岁
50(含)~55岁
55(含)~60岁
60(含)~65岁
65(含)~70岁
超过70岁(含)
调研发现
• 大部分的民营企业创始人仍活跃在经营管理一线。其中6成创始人兼任董事长与总裁，3成任董事长
• 创始人代际传承议题需提上日程。仍在公司任职的创始人中，近半数年龄超过55岁，其中仅3%的企业创始人子女接班任总裁。而在参与调
研的所有民营企业中，目前仅%的企业创始人子女已接班任总裁，接班后的公司业绩表现值得期待
创始人仍在公司任职的企业占比, %
创始人在公司任职情况
6
仍在公司任职的创始人年龄分布
公司治理：核心管理层团队管理
%
%
%
%
%
不满30岁
30(含)~40岁
40(含)~45岁
45(含)~50岁
50(含)~55岁
调研发现
核心管理层是企业中最为关键的群体，是公司总部TOP10%的关键人才，但本次调研发现连锁企业核心管理层存在以下两大管理痛点：
• 对核心管理者的培养与继任计划重视度不够。%的企业核心管理者平均年龄超过45岁，干部年轻化是很多企业的挑战；另一方面，只
有%的企业为核心管理层建立了体系化的继任者计划，应加大对后备力量的培养关注度
• 全行业核心管理层人员流动率在10%左右，但超市、百货/购物广场企业的核心管理者正在流失。过去18个月，平均每家企业的核心管理者
入职人，离职人，入职率略高于离职率；但超市、百货/购物广场的离职率明显高于入职率，需要重点关注核心团队的稳定性
%
%
% %
全行业 超市、百货/购物广场
核心管理层流动率
（2023年1月-2024年7月）
入职率 离职率
*核心管理层的定义：总部一级部门负责人及以上、事业部负责人和大区负责人
%
%
%
%
%
核心管理层平均年龄 核心管理层继任者情况
全部都有
大部分有
小部分有
基本没有
不了解
7
公司治理：核心管理层考核机制
%
%
%
核心管理层考核结果
强制排序
划分等级，但不强制排序
不划分等级、不强制排序
% %
% % % % % % % % %
线
上
业
务
占
比
重
大
转
型
项
目
新
业
务
%
%
利
润
类
指
标
收
入
类
指
标
运
营
标
准
和
质
量
成
本
管
控
客
户
满
意
度
人
才
梯
队
建
设
文
化
价
值
观
重
点
工
作
会
员
数
量
或
复
购
率
生
产
安
全
对总裁的考核指标
调研发现
对于核心管理层的考核，有%的企业会选择2-3种考核形式，其中最普遍的是明确量化的KPI指标，但考核的有效性值得思考：
• 考核管理较为粗放。部分企业对核心管理层的考核结果不划分等级也不强制排序，甚至存在无考核的企业，问责机制不到位
• 对总裁的考核指标以财务指标为主，忽略了发展指标。收入类、利润类指标是最为普遍的指标，其次是运营标准、成本管控类指标，但考
核总裁与公司发展转型相关的企业数量不足20%，比如新业务、重大转型项目、线上业务占比等，对中长期发展的重视度不足
%
8
%
%
%
%
%明确量化的KPI指标
管理层述职评价
360评价
OKR指标
裁量或定性评价
以上均没有
核心管理层考核形式
公司治理：核心管理层激励机制
%
%
%
%
目标奖
利润/超额利润分享
长期激励
专项激励
核心管理层激励模式
调研发现
• 对于核心管理层的激励，目标奖的普及度最高。63%的企业会对核心管理层设计2-3种激励模式的组合
• 核心管理层前台与中后台奖金占比差异不大。约85%的企业前台管理层奖金占比不到50%，一方面是业绩不佳导致奖金低，另一方面是奖
金方案设置不合理。恺杰发现全球领先的零售企业核心管理层的奖金占比通常高于甚至远高于50%，管理层收入与公司业绩绑定更为紧密
核心管理层奖金占总收入的比例
包含限制性股票、期权、员工持股、增值/分红权 %
%
%
%
前台
%%
%
%
中后台
奖金占总收入＜25%（高固薪）
奖金占总收入的25%(含)~50%
奖金占总收入的50%(含)~75%
奖金占总收入≥75%（高激励）
9
组织
授权管理的最大痛点到底在哪里？
超过2/3的企业在授权管理上有痛点，其中最棘手的是现有授权体系与制度和实际执行偏差大。
如何有效促进内部协同？
促进内部协同需要系统解决组织、人、文化三者之间的匹配问题，而不是头痛医头，脚痛医脚。
优化组织架构、梳理权责流程、培养协同文化需同步进行。
经营分析会为何如此重要？
经营分析会是连锁经营企业组织管理的重要一环，不仅是为了回顾与检视业绩，也是解决组织
管理问题的重要平台，比如信息沟通、统筹协调、解决问题、权责激励等。
10
授权管理
%
%
%
%
%
未建立制度化的授权体系
有授权体系和制度，但不适应目前的管理现状
有授权体系和制度，但实际执行偏差大
员工能力及执行力不足，无法进行充分授权
公司的信息化和流程落后，无法支持充分有效的授权
公司在授权管理上的痛点 %
%
%
%
小业态门店店长的任免与晋升最终决策权
%
区域负责人（管辖若干门店）
大区负责人（管辖若干区域）
公司人力负责人
公司营运负责人
董事长/总裁
调研发现
• 去年调研显示超半数企业制定了明确的分级授权管理制度并定期更新，但今年调研发现仅%的企业认为公司授权合理有效，没有痛点
• 授权管理的痛点集中反映在制度执行时偏差较大，也存在员工能力不足以及制度本身不适应现状的情况
• 我们调研了小业态门店店长的任免/晋升决策机制，这个典型场景可以侧面反映授权合理性问题。根据恺杰观察，小业态店长的任免/晋升由
区域负责人决策，授权是相对合理的。但调研发现有3成企业需要由大区负责人决策，其中不乏营收规模较大的企业，需审视授权体系合理
性。还有%的企业由公司营运负责人甚至由董事长/总裁决策，这部分企业绝大多数2023年营收<10亿元，考虑与企业规模有一定关系
%
11
%公司在授权管理上有痛点
公司目前的授权合理有效，没有痛点
公司在授权管理上是否有痛点
* 小业态涵盖便利店、食品连锁、非食品连锁中的鞋服连锁、珠宝/钟表/眼镜连锁、医药连锁
值
得
关
注
内部协同：组织协同问题显著，权责不清，信息不通，流程冗长是主要原因
调研发现
• 去年调研显示总部与区域/门店是协同面临的最大挑战，今年调研发现总部业务与职能部门之间协同问题最为显著
• 导致协同不畅的最主要原因是权责划分不明确，排名靠前的几大阻力都与组织管理问题与机制设计缺失相关
内部协同问题主要体现在哪里 导致协同不畅的主要原因
总部业务与职能 % 权责划分不明确 %
区域与总部营运 % 信息共享机制缺失 %
区域与总部商品 %
流程冗长繁琐 %
总部营运、商品与物流
总部职能之间 %
%
缺少统筹的机构或机制 %
区域与总部财务 %
目标设定不一致 %
区域与总部人力 %
激励机制不匹配 %
新业务与其他部门 % 缺少协同文化 %
区域与物流 % 资源分配不合理 %
12
内部协同：设立共同的目标是机制设计上促进协同的有效措施
调研发现
• 在机制设计方面，公司主要通过目标管理的方式实现协同。首先强化一个公司理念，共背公司目标；其次，加大协同部门之间共背指标的
权重；在奖金激励方面，让部门和员工奖金的一部分与公司整体业绩挂钩，加强利益绑定
• 但除了目标管理之外，其他的配套机制相对欠缺，比如服务评价机制、干部评估机制、荣誉表彰等
为了促进内部协同，在机制设计方面，公司采取了哪些有效的措施
强化一个公司理念，共同承担公司目标或者整体目标 %
考核上，增加协同部门共背指标的权重 %
奖金的一部分与公司整体业绩挂钩 %
在部门或个人的考核评价中，引入内部服务/协作满意度评价 %
公司业绩决定整体奖金包，公司业绩达成才有奖金，未达成则无奖金 %
评优/年会等场合，对协同行为进行荣誉表彰 %
干部评估和晋升上，协同协作作为重要的干部标准之一 %
设立专项奖金，奖励重大协同行为和案例 %
13
内部协同：梳理权责，优化架构流程，建立统筹机制，是促进协同的主要措施
调研发现
• 在组织管理方面，梳理优化权责流程、调整优化组织架构、建立定期会议机制是最主要的促进内部协同的举措
• 但我们也发现，连锁经营企业对于培养协同文化和协同意识相关的措施尝试较少，比如跨部门活动、轮岗计划等。协同不仅要关注组织，
还要关注人和文化的匹配
为了促进内部协同，在组织管理方面，公司主要采取了哪些有效的措施
%
14
%
%
%
%
%
%
%
目前还未采取组织协同措施
有意识加强核心干部和员工的轮岗，培养换位思考意识
提倡协同和融合的文化，比如经常组织跨部门活动
使用有协同功能的办公软件
组建跨部门/跨团队项目组的合作方式
采用定期会议的形式，解决协同和矛盾冲突问题
调整优化组织架构
梳理优化权责和流程
经营分析会
%
% %
%
半年度 季度 月度 周度 不定期
%
%
%
%
%
董事长/总裁
公司副总裁/副总经理
总部一级部门负责人
事业部负责人/大区负责人
其他相关部门负责人
经营分析会核心参会人员
%
%
%
%
%
%
%
明确的问责或批评
经验总结与分享
市场竞争分析
上一周期行动计划跟进反馈
经营数据分析
问题发现与解决
下一步行动计划
经营分析会开展周期 经营分析会核心会议内容
%
在下一周期经
要求相关部
经营分析会追踪落实机制
调研发现
经营分析会是连锁经营企业最常见的定期会议机制之一，也是促进内部协同的重要平台，如何开好经营分析会尤为重要。恺杰观察到以下三类
“错误示范”最为常见，值得反思，避免经营分析会流于形式：
• 数据口径不统一，不在同一种管理语言下沟通
• 未深入研究经营数据、分析问题，经营分析会变成“流水账”“表功会”
• 没有明确的责任归属，没有问责与奖励，没有形成建设性批判文化
门制定整改方案并定期汇
报
安排专人/专项小组跟
进 营分析会回顾检查落
实情况
%
%
%
制定奖励惩罚措施 %
15
人才
人才管理的最大痛点在哪里？
对于传统的连锁经营企业，现有人才能力弱、人才梯队难建立是最大的痛点。如何内部培养提拔，
如何外部吸引，是转型期企业亟需解决的问题。
人才盘点如何开展？
绩效表现、专业能力、价值观是最主要的人才标准，述职评估是主要的人才评估方式，人才盘
点的结果通常以九宫格形式输出。
为何培养优秀人才这么难？
虽然大多数公司都有针对性的培养专项，但近年来培训投入持续降低，无论是费用预算还是培训
覆盖率都不尽如人意。应届生的招聘数量也连年下降，不利于人才质量提升和人才梯队建立。
16
人才管理：内部梯队和员工能力是最大痛点
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
新老团队难融合
缺乏系统性培训
无法体系化轮岗
外部人才难引入
现有员工能力偏弱
内部梯队难建立
调研发现
• 连锁经营企业面临的人才管理困境一方面体现在现有员工能力弱，另一方面体现在内部梯队难建立，在培训和大学生招聘上投入不足
• 超市、百货/购物广场主要的困境在于内部团队能力得不到提升，外部人才吸引困难；其他零售企业则苦于如何能让优秀干部快速成长
• 要解决这些问题，不仅需要时间，还需要加大投入，更需要科学的方法。人才盘点、人才培养、干部年轻化是解决这些痛点的不二法门
17
公司面临的最大的人才管理痛点
超市、百货/购物广场 其他连锁
%
1.
2.
3.
4.
5.
6.
人才盘点：绩效和专业能力是主要的评估维度，述职评估+九宫格是最常见的评估方式
%
%
%
%
%
%
360评价
通过评估小组评议
测评工具
评价中心
述职评估
上级评估
绩效
人才盘点的评估维度 人才盘点的方式
人才盘点的结果
%
%
强制排序
九宫格
调研发现
• 在进行人才盘点时，采用3-4个评估维度的企业数量最多，其中绩效与专业能力是人才盘点最主要的两个维度
• 述职评估是人才盘点时最普遍采用的评估方式，其次是上级评估、360评价，这三种方式在调研企业中的普及度均超过50%
• 人才盘点的结果通常以九宫格的方式呈现
1
专业能力 2
价值观 3
领导能力
4
潜力
5
6 通用能力
7 经历/资历/学历
18
人才盘点：半数公司每年开展人才盘点，盘点结果主要应用于人才培养与发展
调研发现
• 94%的企业会定期展开人才盘点工作，其中超半数的公司每年开展一次，超三分之一的公司每半年开展一次
• 人才盘点的结果主要应用于培养与发展、人员任免/汰换；对于薪酬和职级的调整，有约三分之二的企业也会参考人才盘点结果
%
%
%
%
%
%
%
股权激励
绩效奖金
人才规划与编制
职级调整
薪酬调整
人员任免/汰换
培养与发展
%
19
%
%
%
%
每月或每季度 每半年 每年 每两年 未定期开展
人才盘点的周期 人才盘点的结果应用
人才培养：超半数企业年度培训预算不足100万，餐饮和生活服务连锁企业培训投入较大
调研发现
• 2023年培训费用较2022年有明显的紧缩趋势，去年调研显示仅%的企业培训费用不足100万元，而今年这一比例高达%
• 从费用率的视角看，全行业培训费用占营收的比例平均值约%。分行业看，餐饮连锁企业培训费用率平均值达到%，生活服务连锁
企业培训费用率平均值为%，是培训费用投入最大的两个细分行业
≤100万元
100-200万元
200-300万元
300-400万元
400-500万元
>500万元
公司总培训费用投入变化
2022年不同培训费用
区间的公司占比
2023年不同培训费用
区间的公司占比
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
%
2023年培训费用占公司营收的比例
（均值）
%
20
%
%
%
%
%
%
%
全行业
超市
百货/购物广场
便利店
餐饮连锁
非食品连锁
生活服务连锁
食品连锁
人才培养：公司培训覆盖面与单次人均培训费用均有待提高
调研发现
• 在培训总费用紧缩的大环境下，人均培训费用投入更低，%的企业单人单次培训费用不足500元/年
• 近半数企业的人均线下培训频次不足一年一次
%
%
%
%
%
%
%
≤100元
100-300元
300-500元
500-1000元
1000-3000元
3000-5000元
＞5000元
不足1次
%
1-2次
%
2-3次
%
3-5次
%
超过5次
%
年度人均培训费用 年度人均线下培训频次
在人均培训费用超千元的企业中，
餐饮和便利店企业占到%
21
干部培养：主要方式为专项培训、配备带教与轮岗计划
调研发现
• 专项培训、师父带教、轮岗是最为普遍的干部培养方式，也是最为传统的培养方式
• 越来越多的企业会设立业务专项或管理专项小组，让年轻干部担任项目负责人，不仅可以提升领导力，还能够与协同部门深度合作，也是
一种在实战中培养人才、检验人才的有效方法
培养干部的方式方法
专项培训 %
带教（配备职业发展教练或师父） %
轮岗 %
担任业务或管理的专项负责人 %
领导力计划 %
支援新区/困难地区 %
学位/进修班 %
22
干部年轻化：内部培养与外部招聘并重，梯队培养问题仍需引起重视
调研发现
• 在干部年轻化方面，内部培养与外部吸引需要两手抓
• 核心岗位的梯队建设问题仍是企业需要考虑的重点问题，半数公司并未设立核心岗位接班人计划
在干部年轻化方面采取的行动
大学生培养专项 %
外部年轻干部引入 %
干部加速成长专项 %
核心岗位接班人计划 %
干部退出机制 %
23
大学生招聘：近半数企业缩减大学生招聘人数，餐饮与生活服务连锁对大学生需求最旺盛
调研发现
• 我们追踪了连续两年参与调研且有校招生计划的56家企业，其中%的企业引进应届大学生数量较上年减少，大学生引进数量的中位值
由2023年的93人降低至今年的83人
• 餐饮连锁、生活服务连锁2024年新招大学生人数领跑全行业，其中麦当劳、星巴克招聘上万名大学生，贝壳找房、永辉超市招聘超过3000
名大学生，规模化、体系化地践行大学生培养专项
2024年应届大学生招聘计划
扩招
%
24
缩招
%
持平
%
2024年新招大学生人数
（均值）
占公司总部人数的比例
（均值）
全行业 1,101 %
超市 201 %
百货/购物广场 96 %
便利店 168 %
餐饮连锁 6,575 %
非食品连锁 237 %
生活服务连锁 613 %
食品连锁 195 %
机制
经济形势严峻，业绩表现滑坡的大背景下，如何激励员工？
对于不同群体采用差异化的激励工具，一套激励方案一招鲜的模式不可能成功；再者，需要我们
的管理层走到一线去，走到员工中去，倾听员工，制定针对性的方案。
为何激励会失效？
想要有效激励，科学的目标、适配的激励方案、合理的人才配置，三者缺一不可。企业不能仅局限
于优化激励方案，还要通盘考虑业务、人才、机制的组合拳，让目标可达到，让激励可持续。
25
激励机制：目标奖为最多采用的激励机制模式
调研发现
• 目标奖是最为普遍的激励模式，半数企业会同时采用2-3种激励模式，目标奖+利润分享+专项奖是常见的激励组合
• 如何有效激励门店和总部是连锁经营企业关心的话题。对于门店，可以通过合伙人计划激发活力；对于总部，则需要采用短中长期的激励
组合来激活团队
目前激励机制最大的痛点人群
核心管理层 %
总部 %
区域 %
门店 %
%
26
%
%
%
%
%
%
%目标奖
利润分享或超额利润分享
专项奖金
提成奖
股权激励
13/14薪
计件制
增值/分红权
*目标奖：奖金基数×绩效系数，月度/季度/半年度/年度发放
*股权激励：包含限制性股票、期权、员工持股
*增值/分红权：指员工可以获得股份增值/利润分红的收益，但不拥有真实股份
公司对正式员工激励的模式
激励机制：业绩压力大，奖金拿的少，无法激发积极性，是目前很多连锁经营企业的痛点
调研发现
• 激励方案有效性的最大挑战在于激励力度和业绩！业绩压力大、奖金拿的少、无法激发积极性的恶性循环是当前亟待解决的问题
• 半数的企业考虑在现有的激励模式上进行局部优化，也有企业提到要同步优化经营体系，让激励发挥更大效用
• 再完美的激励方案也无法解决所有的管理痛点，还要配套相应的业务策略、商品策略和人才策略，让目标可实现，激励才能真正发挥作用
%
%
%
%
%
其他 %
加大激励力度
换一种新的激励模式
中长期激励
合伙人计划
在现有的激励模式上局部优化
公司在激励机制上最想做的一件事目前激励机制最大的痛点环节
%
27
%
%
%
%
%
其他
内部公平性不足
激励及时性不足
激励方案与业绩的关联性不强
公司业绩压力大，员工拿不到激励
激励力度不够，无法激发积极性
优化经营体系
创新与转型
数字化转型进展如何？
从组织设计视角，大部分企业都把数字化团队的定位提高至公司的一级组织。但从数字化的赋能
效果来看，在门店数字化、客户服务方面的提升效果有待加强。
降本增效效果如何？
降本增效是最近几年各家企业反复提及的关键词，精简组织和优化人员是主要的方式。人力成本
的变化与业绩表现直接相关，业绩增长不及预期的行业和公司，人力成本管控更为严格。
如何激发企业创新，实现企业转型？
以客户为中心，打破传统思维；培养战略定力，明确行动路径；核心管理层要形成共识并且积极
推动；建立协同机制和文化！
28
数字化转型：半数公司将数字化团队作为独立一级部门，团队人数占总部的10%
调研发现
• %的企业将数字化团队提升至公司级的重要组织，或是独立子公司，或是独立的一级部门。为更好的支持业务发展，有%的企业设
置了矩阵架构，双线汇报
• 信息技术团队的人员配置数量与企业规模相关，公司越大，对信息技术的投入越多。通常信息技术团队人数占总部人数的10%左右
当前公司数字化团队的定位
独立的子公司…………………………………
独立的一级部门………………………………
信息技术部门下设的二级部门或团队………
公司总部有数字化中心，各个业务部门也有
数字化团队，矩阵管理，双线汇报…………
各个业务部门分别设立数字化团队，汇报给
各业务一把手…………………………………
%
%
%
%
%
均值 25分位值 50分位值 75分位值
% % % %
信息技术团队占总部人数的比例
公
司
级 13
29
37 73
207
不同企业规模下，信息技术团队的平均人数
785
<10亿 10-50亿 50-100亿 100-500亿 ≥500亿
提高业务运营与决策效率（%）
业务流程信息化，减少人工（%）
全渠道及自有平台建设（%）
门店数字化（%）
客户服务管理，提升顾客体验与满意度（%）
工作和时间管理（%）
员工沟通（%）
培训（%）
赋能效果与预期仍有差距（%）
数字化转型：数字化工具在业务和内部管理上都有提升空间
调研发现
• 数字化工具主要应用在提高分析决策效率和流程信息化方面，在门店数字化和客户服务数字化方面的投入和赋能效果还存在差距；72%的
企业可以提供到门店颗粒度的数据支持，但分析不足
• 企业数字化程度差异显著，尽管有%的公司可以提供比较全面的内部经营管理数据分析，但对于大多数公司而言，仍然存在外部数据获
取困难、数据分析能力较弱等方面的数字化转型问题
数字化工具赋能效果 数据分析的颗粒度 数据分析的数字化程度
公司整体
区域/条线
门店
门店下设课组
个人
%
%
%
%
%
目前主要依赖手工收集、核实与分析数据
可提供统一口径的经营与管理数据，
但分析不足
可提供基础业务数据分析
可提供比较全面的内部
经营管理数据分析
可提供全面的内外部
经营数据分析报告
30
降本增效：精简组织架构与人员编制是降本增效的主要措施
%
31
%
%
%
%
%
%
%
%优化人员编制
精简组织架构和流程
强化降本增效的考核指标
制定降本增效的激励机制
优化薪酬激励的结构
优化其他人力成本，如招聘、培训等
引进或加强技术的使用
优化福利与津贴
目前没有针对性的降本增效措施
调研发现
• 编制优化、精简组织是企业降本增效举措中最主要的两种方式，也是最直接的方式
• 部分企业会为降本增效制定专项考核与激励机制，以提升管理者的成本管理意识
降本增效的举措
人力成本
调研发现
• 管控人力成本并不意味着持续缩减，而是视业绩表现张弛有度，70%的企业人力成本的增减与营收的增减呈正相关。调研也发现有%的
企业虽营收增长，却仍在持续管控人力成本
• 人力成本管控效果最终体现在人事费用率的变化上。分行业看，超市行业虽人力成本管控严格，但人事费用率仍有上涨趋势；百货/购物广
场企业大部分实现业绩增长，但人事费用率下降的企业占比更多；便利店、生活服务连锁营收与成本双增，但人事费用率控制较好
2023年
营收变化
2023年
人力成本总额变化
2023年
人事费用率变化
增长企业
数量占比
下降企业
数量占比
增长企业
数量占比
下降企业
数量占比
增长企业
数量占比
下降企业
数量占比
持平企业
数量占比
超市 % % % % % % %
百货/购物广场 % % % % % % %
便利店 % % % % % % %
餐饮连锁 % % % % % % %
生活服务连锁 % % % % % %
非食品连锁 % % % % % %
食品连锁 % % % % % %
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%
营收增长营收下降
人力成本
增长
人力成本
下降
人力成本与营收的关系
人事费用率=人力成本总额 / 公司营收
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人事费用率
调研发现
• 从全行业数据看，2023年人事费用率较上年略有下降
• 分行业来看，超市、餐饮企业人事费用率较上年有明显的上涨；百货/购物广场、便利店、生活服务连锁企业人事费用率较上年有所下降；
食品连锁与非食品连锁企业人事费用率与上年持平
2022年 2023年
25分位值 50分位值 75分位值 均值 25分位值 50分位值 75分位值 均值
全行业 % % % % % % % %
超市 % % % % % % % %
百货/购物广场 % % % % % % % %
便利店 % % % % % % % %
餐饮连锁 % % % % % % % %
生活服务连锁 % % % % % % % %
非食品连锁 % % % % % % % %
食品连锁 % % % % % % % %
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人员结构与人员流动
%
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%
均值 25分位值 50分位值 75分位值
2023年总部人数占总人数比例
%
% %
%
均值 25分位值 50分位值 75分位值
2023年外包员工占总人数比例
均值 25分位值 50分位值 75分位值
% % % %
2023年员工主动离职率-全行业
%
%
%
%
%便利店
超市
餐饮连锁
百货/购物广场
食品连锁
2023年员工主动离职率-分行业均值
调研发现
• 总部员工占公司总人数比例在10%-15%，外包员工占公司总人数的比例中位值在10%左右
• 行业人员流动放缓，员工趋于稳定。2020与2021年的调研发现，基层员工离职率在27%左右，管理层在9%左右；但今年调研发现，2023
年员工离职率在10%-15%之间，大部分公司不超过20%。一方面是因为技术替代部分人工，特别是门店端员工离职率显著降低；另一方面
是因为经济不景气，就业市场活跃度降低
34
创新应该以客户为中心，打破传统思维，建立协同机制和文化！
创新过程中的跨部门协作和资源整合困难 %
对消费者需求和行为的洞察不足 %
支持创新的差异化考核激励机制缺失 %
公司对创新的重视程度和资源配置不足 %
创新文化和容错文化缺失 %
35
%难以摆脱传统的商业模式与管理模式
调研发现
• %的企业认为固化的传统商业与管理模式是公司创新最大的阻碍
• 跨部门协作问题、对消费者洞察不足也是多数企业反映的阻碍公司创新的原因之一
公司创新困难的原因
成功的组织变革必须跨越思想、战略、管理者的推动力三座大山！
调研发现
• 在组织转型过程中，最大的掣肘在于顶层的思想和战略层面
• 思想习惯转变困难，缺乏明确的转型战略和路线图，中层管理者的接受度和推动力不足，无不在对中高层管理者提出更高的要求。作为企
业的领军者，管理者们应优先具备变革意识，开放心态，全情投入，方能吸引优秀人才，激发全员的活力
组织变革转型的阻碍
%
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%
%
%
%
%
%
%
没有引入合适的专业人才
技术更新迭代速度快，难以跟上最新趋势
基层员工的适应性和参与度不足
企业文化与转型要求不匹配
中层管理者对变革转型的接受度和推动力不足
公司资源投入不够
思想习惯改变困难
缺乏明确的转型战略和路线图
受 访 企 业 观 点
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受访企业观点
陈晓东，银泰商业（集团）有限公司董事长、总裁
组织能力：组织能力建设核心都是反熵增的。
数字化：数字化只能解决“术”，有术无“道”，止于“道”。
人才管理：企业需要新型复合型人才，需要具备半个企业家素质，比如主人翁意识、目标感、“君
子终日乾乾”。企业是个大熔炉，人可以改变组织，人也会被组织改变。要激发员工成为主人，个
体利己产生群体利他行为。
企业家精神：企业家要有胸怀格局，一是全局观，二是未来观，三是生产关系、组织架构。
38
受访企业观点
杜晓宜，湖北雅斯连锁商业有限公司董事长
管理体系：要有感性的家文化，也要有理性的科学管理。对员工好，“员工满意第一，顾客满意第
二”，同时建立标准化、流程化、规范化、公平理性的管理体系。
数字化：只有基于数据的管理才是科学、理性化的管理。数字化系统中的财务数据是公开透明的，
财务数据分析颗粒度可以到每个门店的组长、科长。同时用数字化形式呈现员工业绩排名，数字化
业绩结果与激励机制相结合，充分调动员工积极性。
人力资源管理：人力资源管理需要业务部门推动，每个业务部门一号位都要兼人力资源管理，真正
对人才的管理要由业务部门承担起来。
企业目标：企业需要关注长期经营目标，关注消费者需求与趋势变化，过于关注短期目标容易迷失。
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受访企业观点
张慧雪，北京超市发连锁股份有限公司党委副书记、总经理
人才培养：人才储备与人才培养要尽早。专业能力、管理能力、职业素养方面的系统性培训要在员
工进入核心岗位/管理岗位前完成，避免因个人能力不足影响到经营管理决策的质量与效率。
创新：创新与变革对企业发展来说至关重要，其中最关键的是人的思想蜕变。
协同：用考核机制促进内部协同。比如业务部门的核心目标互换或捆绑，确保部门目标与公司目标
一致；职能部门把握对重点工作完成情况的考核，必要时以项目形式对多个部门做捆绑考核。
激励：要有底线、红线，激励错了不如不激励，激励的前提是做到公平、公正。
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企业文化：让客户满意变成行为，把服务做出温度来。从高管到各核心岗位都以身作则，比如“少
说、多做；少提问题，多听问题；短时间内给员工解决问题”，区域督导的重点不是督导而是进行
门店辅导。作为服务者，利用专业知识为客户提供专业、快捷、完美的服务，是一件高尚的事情。
企业管理：零售行业实践至上。管理不是纯粹来自于科学，管理本身就是实践。人才管理以人的发
展为出发点，鼓励员工能力提升，更好服务顾客，实现业绩提升，是一种双赢。
降本增效：不是单纯的控制人员编制、降低设备、关掉门店，要科学看待，要把人内心深处对企业
的热爱激发出来。
受访企业观点
胡渝明，云南之佳便利总经理
组织架构：要科学化、要贯穿企业文化。到底是谁作为经营主体很关键。我们始终认为，店长是门
店的灵魂，而不是管事者。组织架构作为基础管理的保障，更多要贯穿企业文化，没有企业文化的
组织架构就是空壳子。
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受访企业观点
李伟，西安唐久便利连锁有限公司总经理
企业目标：企业最重要的不仅仅是扩张，还要做有效益的经营。最重要的是单店经营能力提高，
新店拓展，以及商品结构调整。企业强调有效率的规模，而不是单纯的“跑马圈地”。
数字化：数字化提升的关键在于基础数据的成熟度。数字化对每个企业至关重要，但数字化能力
的提升不完全源于设备与软件的提升，更关键的是日常的基础数据是否能走通，是否有效果。
精益管理：改善无小事，点滴成河。简单来说就是提高效率、降低成本。先有样板部门，再带动
其他部门。真正难点不是带动，而是如何转化的问题。实际转化需要试验、尝试、琢磨，想到先
做，边做边提炼。
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企业管理：最大的挑战是学习力的问题，知识和能力需要学习、积累和沉淀。一是老板的学习
力，二是组织的学习力，也就是核心高管的学习力，三是协作，要真正形成合力。
企业管理：先理性后感性。经营企业需要道、法、术、技、器，缺一不可。经营企业就是经营
人心，顾客的心，员工的心。工具可以提升效率，但也要把握尺度，适合才好。
降本增效：一直都是重点。经营企业的本质是销售最大化，费用最小化，开源节流，效率更高。
受访企业观点
代鸿昌，深圳市中业爱民控股有限公司董事长
变革：企业转型的核心在于人，战略也是人制定的。市场战场瞬息万变，必须转变思维，有危
机意识。
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受访企业观点
姚文超，赵一鸣零食常务副总经理
企业文化：培养打仗文化，开疆拓土，打造创业团队的激情，始终保持危机意识，有战斗力、
执行力。经营在前，管理在后。
企业管理：在瞬息万变的市场中，企业的经营发展要把握核心矛盾，不要追求大而全，面面俱
到，要重点突破。
人才：前两年外招的人才必须是经历过从0到1、从1到10的人，执行力强、踏实，抗压、皮实，
能走在我们前面的人。现在开始有意识引入创新因素，引入跨界人才。
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人才梯队：聚焦消费者趋势和公司年轻骨干，建立人才成长通道和培养机制，刷新干部聘用制，
明确干部培养、任命的年龄段，让年轻人更快成长起来。
高管履职评估：业绩+能力+价值观三维拟合的年度履职评价，为董事局对高管团队的培养、考
核、晋升、调薪提供非常重要的决策依据。
管理变革：就是利益的重新分配，以及权责利的重新分配。组织变革的成功，离不开老板的支
持，核心管理层的决心。在变革过程中，HR一定要成为战略伙伴。
受访企业观点
龙健，砂之船商业管理集团有限公司副总裁
公司治理：公司所有者（治理层）和经营者（管理层）分开设立，各司其职。股东、机构投资
者、老板都退出管理层，不兼任总裁、VP等职位；总裁、VP、中心总、项目总等合伙人，是
公司的核心经营管理团队，以内生为主。
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受访企业观点
俞琳，上海豫园珠宝时尚集团有限公司党委书记、总裁助理
数字化：对科创的投入和重视程度很高，每年会拿出净利润的一定比例作为第二年的科创费用，
也有专门的科创委员会。
组织架构：行业在修炼内功，管理越来越精细化。前台按品牌；中台集约，内部分组支持不同
品牌；后台全部集约，在集约化的道路上持续摸索。
高管团队：公司文化开放，一批批高管带来了跨行业的新东西、新思路。
激励：体系设计全面。除了日常的年薪之外，还有成长奖、年终绩效考核奖、股权激励都做过；
珠宝合伙人也已经做了五届。
46
调 研 企 业 名 单
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调研企业名单（按拼音首字母排序）
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爱慕股份有限公司 北京京客隆商业集团股份有限公司 广东万宁连锁商业有限公司
安徽商之都股份有限公司 北京居然之家投资控股集团有限公司 广州大家乐食品实业有限公司
安徽生鲜传奇商业有限公司 北京同仁堂健康药业股份有限公司 广州华胜企业管理服务有限公司
安徽省徽商集团有限公司 北京物美综合超市有限公司 广州九毛九餐饮连锁有限公司
安徽壹度品牌运营股份有限公司 北京鱼你在一起品牌管理有限公司 广州易初莲花连锁超市有限公司
百事（中国）有限公司 贝壳找房（北京）科技有限公司 贵州二十四客企业管理咨询有限公司
北京比格餐饮管理有限责任公司 步步高商业连锁股份有限公司 贵州酣客君丰酒业有限公司
北京超市发连锁股份有限公司 成都伊藤洋华堂有限公司 贵州合力购物有限责任公司
北京福奈特洗衣服务有限公司 迪卡侬中国 哈尔滨哈尔信连锁超市有限责任公司
北京港佳好邻居连锁便利店有限责任公司 福建百年万嘉超市管理有限公司 哈尔滨宏宇餐饮管理有限公司
北京和合谷餐饮服务有限公司 甘肃东方百佳商贸有限公司 哈尔滨新世纪家得乐商贸有限公司
北京华冠商业科技发展有限公司 巩义市金好来超市有限公司 杭州小拇指汽车科技服务有限公司
北京吉野家快餐有限公司 广东省美宜多控股有限公司 合肥百货大楼集团股份有限公司
北京嘉和一品餐饮管理有限公司 广东天福连锁商业集团有限公司 河南小李补胎服务有限公司
调研企业名单（按拼音首字母排序）
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盒马（中国）有限公司 绝味食品股份有限公司 如家酒店连锁 (中国) 有限公司
恒太商业管理集团股份有限公司 君乐宝乳业集团有限公司 三江购物俱乐部股份有限公司
红星美凯龙家居集团股份有限公司 康成投资（中国）有限公司 砂之船商业管理集团有限公司
宏图三胞高科技术有限公司 可纳客（上海）餐饮管理有限公司 厦门见福连锁管理有限公司
湖北黄商集团股份有限公司 快乐蜂（中国）餐饮管理有限公司 厦门山国饮艺茶业有限公司
湖北良品铺子食品工业有限公司 联盛商业连锁股份有限公司 厦门特步投资有限公司
湖北周黑鸭企业发展有限公司 罗森投资有限公司 厦门元初食品股份有限公司
湖南佳惠百货有限责任公司 美年大健康产业（集团）有限公司 山东橙子便利生活有限公司
湖南兴盛优选电子商务有限公司 美宜佳控股有限公司 山东潍坊百货集团股份有限公司
济宁九龙商贸集团有限公司 内蒙古安哒便利管理有限公司 山西金虎商业集团股份有限公司
济宁美景投资股份有限公司 内蒙古西贝餐饮集团有限公司 上海百联集团股份有限公司
家家悦集团股份有限公司 内蒙古一团火商业管理有限公司 上海采华餐饮管理有限公司
金拱门（中国）有限公司 青岛友客便利连锁管理有限公司 上海来伊份股份有限公司
晋城市神利便利连锁有限公司 人人乐连锁商业集团股份有限公司 上海阑途信息技术有限公司
调研企业名单（按拼音首字母排序）
50
上海壹佰米网络科技有限公司 武汉中商超市连锁有限责任公司 重庆金科喆美商业运营管理有限公司
上海豫园珠宝时尚集团有限公司 武汉武商超市管理有限公司 珠海万达商业管理集团股份有限公司
上海紫燕食品股份有限公司 新世界百货投资（中国）集团有限公司
深圳百果园实业（集团）股份有限公司 信誉楼百货集团有限公司
沈阳何氏眼视光有限公司 星巴克企业管理（中国）有限公司
十足集团有限公司 星创视界（中国）集团有限公司
视立美视光科技集团 益丰大药房连锁股份有限公司
丝芙兰（上海）化妆品销售有限公司 银泰商业（集团）有限公司
苏宁易购集团股份有限公司 印力商用置业有限公司
速伯艾特（北京）国际酒店管理有限公司 永辉超市股份有限公司
天虹数科商业股份有限公司 云南万逸之家连锁股份有限公司
蛙来哒（广东）咨询管理有限公司 郑州贝体体育科技有限公司
王品（中国）餐饮有限公司 中百仓储超市有限公司
五星控股集团有限公司 中石化易捷销售有限公司
受访企业名单（按拼音首字母排序）
北京超市发连锁股份有限公司
湖北雅斯连锁商业有限公司
砂之船商业管理集团有限公司
上海豫园珠宝时尚集团有限公司
深圳市中业爱民控股有限公司
51
西安唐久便利连锁有限公司
宜春市赵一鸣商贸有限公司
银泰商业（集团）有限公司
云南之佳便利店有限公司
