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《WDM 模式创始人：袁亚非》 中投顾问，让投资更安全，经营更稳健 1
目 录
中投顾问点评：宏图三胞发展原因解密.......................................................................................3
袁亚非其人.......................................................................................................................................5
个人简介...................................................................................................................................5
创业经历...................................................................................................................................5
袁式组合拳...............................................................................................................................8
WDM模式 ..............................................................................................................................10
大跃进.....................................................................................................................................13
袁式语录.................................................................................................................................16
三胞集团.........................................................................................................................................19
公司简介.................................................................................................................................19
旗下产业.................................................................................................................................19
核心产业.................................................................................................................................21
管理模式.................................................................................................................................21
业务经营.................................................................................................................................22
产品与服务.............................................................................................................................23
经营数据.................................................................................................................................24
行业领军人物电子书推荐.............................................................................................................30
中投顾问产业研究中心介绍.........................................................................................................31
中投顾问点评：宏图三胞发展原因解密
2008 年，CBI 第九届中国 IT 渠道论坛暨 2008 CBI 中国 IT 渠道品牌颁奖仪式在北京新
世纪饭店举行，宏图三胞凭借持续增长的销售业绩与品牌表现被评为“中国 IT 渠道零售商
30 强”第一名，蝉联中国 IT 连锁零售的至高荣誉。
是什么让一个不太让外人熟知的企业能够在国美、苏宁等大鳄争霸的时代成就这一连锁
零售的至高荣誉呢？说起原因，恐怕不得不提起宏图三胞的 WDM 模式。
其实，宏图三胞在创业之初就建立起了自己独特的信息化系统。不仅大大提高了自己的
库存周转率，创造了 7天零库存的纪录，并因此创造出了 IT卖场的销售奇迹—16家分店 2007
年实现销售额 25 亿元。要知道，国美电器同期全国 120 家分店的 IT 类产品销售额也不过仅
为 7 亿元。
宏图三胞把传统的流通体系中相互独立的各种商业职能有机地组合在一个统一的经营
体系中，实现了采购、配送、零售的一体化，从而形成了扁平化的流通格局，减少了中间环
节，提高了流通领域的组织化程度。
规范化的管理方式是获得 WDM 模式规模效益的基本保证。所有的连锁店面统一进货、
统一经营、统一管理，实行规范化的管理方式，主要体现为简单化的作业流程、专业化的岗
位职责和标准化的销售、服务和企业形象。
宏图三胞即是采用 WDM 大规模标准化连锁直销模式，以 IT 及消费类电子产品为手段，
使企业终端用户可持续增加并获取合理利润。WDM 目前已被国内外 IT 界广泛接受和认可，
成为中国 IT 市场的“加速器”，同时也被业界誉为中国 IT 未来的方向之一。
中投顾问认为，宏图三胞最大的成功之处就在于坚持了自己的特色模式，而不是照搬固
有的软件结构。可以说，创新加特色是宏图三胞发展的不二法宝。
袁亚非其人
个人简介
袁亚非，1964 年 12 月出生，江苏丰县人，现任三胞集团董事
长。
1993 年从政府辞职，下海经商，创办南京三胞科技发展中心；
2000 年成立三胞集团有限公司；2000 年 10 月创办江苏宏图三胞
高科技技术股份有限公司；2005 年，重组并控股江苏省电子信息
产业首家上市公司江苏宏图高科技股份有限公司。
多年来致力于管理理念和经营模式的创新，创立的“WDM”
营销模式和“市场创新与科技创新”并重的理论，掀起了中国 IT 业营销模式、经营理念变
革的风潮，受到国家和省、市政府相关部门的高度重视，并被业界称誉为中国 IT 终端领域
的管理专家、实业强人。
【人生历程】
1964 年 12 月出生；
1988 年——毕业于南京金陵职业大学；
1993 年——下海创办南京三胞科技发展中心；
2000 年——在江苏南京创立三胞集团有限公司，历任江苏三胞集团董事长兼总裁、宏
图三胞总裁等；
2001 年——在南京创建 IT 零售连锁“宏图三胞”；
2004 年——宏图三胞中国旗舰店在上海徐家汇正式开业；
2006 年——宏图三胞成为全国 IT 连锁老大，门店达到 100 家，年销售额 100 亿元。
创业经历
一个从来不会用电脑的人可以凭借电脑生意扬名天下，成为 IT 产品零售业的大佬，这
在普通人看来简直就是天方夜谭。然而，江苏三胞集团董事长袁亚非就是创造这个神话的人
——在他的带领下，宏图三胞覆盖苏、沪、皖区域，下辖苏中、苏北、苏南、上海四大区域，
拥有数十家自营 IT 连锁综合卖场，纵深华东三、四级市场，被业界誉为中国最具潜能的 IT
营销网络之一，荣膺中国 IT 零售排行榜首。
其实，袁亚非的成功并不复杂离奇：胆量与魄力是与生俱来的，对市场规律的见解则是
摸爬滚打出来的。“我最大的优点就是善于思考和总结，正因为我不懂电脑，所以我可以站
在这个行业之外去看去想。”袁亚非这样总结他的成功。
【置之死地而后生】
1987 年，袁亚非从金陵职大毕业后，就进入雨花区审计局工作，成了一名机关秘书。“在
机关工作的几年里，总觉得自己得不到发挥的空间。”回首在机关工作的几年，袁亚非如是
说。恰好 1993 年邓小平南巡后，在改革开放的春风下，南京推出了“停薪留职”，而袁亚非
则成了当时雨花区“停薪留职”，下海经商的第一人。
在下海之前，袁亚非没有任何做生意的经验，甚至都没有想过要做什么。“那时候，我
们最崇拜那些卖咸水鸭的万元户。决定下海后，我经常到水西门去看那些卖鸭子的，看别人
怎么做，从哪儿进货。当时我就想，最差我了不得去卖鸭子。第一我比他们聪明，第二我比
他们勤奋。我就不信他们能活我活不了呀！”
初涉商海，袁亚非就确立了“厚道、讲理、明目”的做人道理和经商原则。厚道，就是
为人要好，千万不要害人，要多换位思考；讲理，就是要努力探究和遵循事物发展的规律，
不要按习惯做事，要按道理做事；明目，就是在复杂的社会背景和市场经济中做事要精明。
也正是这六个字，成为日后指引三胞集团发展的企业精神。
为了赚钱，袁亚非倒过大米，倒过服装，几番折腾，一分钱没挣到，反而把凑来的 2
万元本钱赔了进去，面对这样的打击，袁亚非并没有心灰意冷。一次与朋友的聊天中，朋友
提到“有许多南京人到深圳进电脑配件回来卖”，一句无意中的话，让袁亚非看到了希望。
可是不懂电脑，怎么才不会走弯路呢？碰巧，他结识的一个饭馆老板懂电脑，两人一拍即合，
当下决定合伙做电脑生意。袁亚非的电脑销售之路就这样开始了。
【思考带来发展】
带着借来的钱，从深圳赛格背回第一批电脑配件后，袁亚非在新街口的一个民居里，做
起这项当时利润率高得无法让人相信的买来卖去的生意。货有了，可是要卖给谁呢？没有客
源的袁亚非成了南京第一个为电脑销售打广告的人。广告招徕了第一批顾客，也让袁亚非看
到“蜗居在小房子里是没有办法把生意做大的”，他决定搬出新街口，到珠江路发展。
1994 年，袁亚非开进珠江路，租下当时玄武科贸最差的一个摊位，创建了“三胞电脑”。
摊位差，少人问津，而且又没有熟客，袁亚非便开始“疯狂”地打广告，以此吸引顾客。广
告词他至今记得很清楚：三胞电脑≥兼容机世界，≤全市最低价。后来又改为“≤全省最低
价”、“≤全国最低价”。靠着低价营销战略，作为后来者的“三胞电脑”，一下子变得门庭若
市。到 1994 年底，玄武科贸里一半摊位成了他的。
生意越做越大，路越走越明。1995 年，袁亚非已经在珠江路开了 3 家分店，成了珠江
路上的“电脑大王”。然而，看到越来越成功的生意，袁亚非开始有些困惑：“在珠江路上卖
电脑，靠的就是一张嘴，只要能‘吹’，就能吸引百姓来买。但是现在珠江路上做电脑生意
的人越来越多，自己又没有技术方面的优势，像这样子靠一张嘴，无法赢得顾客的信任，生
意永远也做不大。”如何走出现有的经营模式、做大规模，成了他亟待解决的问题。
1997 年，袁亚非做出了惊人之举——离开珠江路，将总部搬到新街口国贸大厦。对于
这个决定，袁亚非坦言，远离了整天“吹”、在讨价还价中做生意，自己学会了很多：每天
接触到的事物层次比以前高，眼界放宽，同时也学会了远程管理，开始通过制度来管理分店
的运作，慢慢摸索如何建立标准化经营模式。
【“WDM”模式震惊业内】
如果说之前的袁亚非主要是凭着敢干闯出一条路来，日后的他则是越来越敢想。
1999 年，袁亚非在深圳出差时，发现刚刚开业的沃尔玛超市里顾客特别多，就连卫生
纸也比其他地方卖得好。他开始思考一个问题：“既然走科技创新路子的条件不具备，那我
为什么不能走模式创新，开一个连锁模式的 IT 卖场呢？”
于是，袁亚非开始对其他国际著名企业的成功销售模式进行分析，戴尔电脑简单却又独
特的直销模式、麦当劳的企业标准化服务引起了他极大的兴趣。“将三者的优点结合起来，
就是我要的标准化经营模式。”就这样，一个根本不会用电脑的人悟出了令同行侧目的销售
模式——“WDM”模式，集沃尔玛的规模采购平价销售形式，Dell 电脑的专业定制生产和
直销模式，以及麦当劳的标准化服务于一体的专业连锁经营方式。对此，袁亚非显出绝对的
自信，“中国的电脑公司都是销售公司，而销售要做到‘一站式购齐’，本质就是抓客户。谁
离客户最近谁就能赢。所以，这是目前最先进的销售业态。”
模式有了，下一步就是付诸实践。2000 年 1 月上旬，宏图高科和三胞集团共同投资 7800
万组建宏图三胞科技股份有限公司。连锁终端网络覆盖苏、沪、皖等地区，荣膺中国 IT 零
售排行榜首。
【“贸工技一体化”发展】
面对宏图三胞的成功，袁亚非并不满足，他又提出了“贸工技一体化”的产业发展思路。
近年来，三胞集团不断加强与国内著名高校和研究机构的合作，建立起一个科研力量堪
称国内一流的研发体系，成立了中外合资高科技发展中心，每年投入技术研发费用高达 1000
万，储备了一批拥有自主知识产权、国际国内领先的项目。同时，在南京新港开发区新建了
一个集“IT 科研、设计、制造”于一体的高科技产业基地，第一条国内领先的“PC 柔性生
产线”已经投产，具备年产电脑 100 万台的产能。
谈到三胞的未来，袁亚非充满信心，表示计划将连锁卖场扩大到 150 家，覆盖全国各主
要大中型城市，从而将宏图三胞打造成为中国 IT 产品终端销售连锁航母群，而凭借这样的
强势 IT 连锁业，三胞将向上游产业延伸，最终形成集终端销售、产品组装、配件生产、技
术研发于一体的完整产业链。
袁式组合拳
【沃尔玛式连锁经营】
创建三胞连锁前，袁亚非在深圳看过繁荣的沃尔玛（Wal-Mart）超市之后，大吃一惊：
“齐刷刷的三十几个收银通道排的全是人。当时我就奇怪了：它卖的多是中国货，甚至海鲜、
蔬菜，国内哪个商场没有？凭什么它就能卖成这个样子？于是我就在沃尔玛买了一本《富甲
天下》（沃尔玛创始人的自传），研究沃尔玛的物流中心、配送中心、全球采购、快速反应机
制、高效运输，设想着什么时候我们卖电脑也能通过这种方式卖成这个样子。”
“作为特定的流通渠道模式，连锁经营是一个高效率、专业化的零售终端，具有很好
的价格优势和整合优势，营销效率很高。通过这种方式，我们能做那些电脑制造商想做而做
不到的事——你只管把电脑送到我这里来，由我提供增值服务。对消费者来说，你来我这里
买电脑，不必担心价格有水份，也不用担心质量有问题。你要问价格，售货员把产品代码往
电脑里一输，今天是什么价一清二楚，所有卖场的价格都一样，‘门市不议价’。为了随时掌
控价格，宏图三胞在各个卖场间都搞了宽带网，把内部的 MIS 连接起来，每个售货员的桌
子上都有电脑，价格随时查询。”
袁亚非非常自豪地表示，“对于品质，我们的理念是把兼容机的质量往品牌机上靠，把
兼容机的灵活往品牌机上靠，并且规定，7 天之内不满意可以原价退货。”
【戴尔式订制直销】
信息社会发展到今天使得人们的需求、感觉、速度的变化已经很快了。戴尔进入中国，
利用其最擅长的直销方式在国内 IT 市场攻城掠寨，戴尔为什么会后来居上取得成功？一个
重要原因就是它创造出了一种有别于传统 IT 企业生产、销售的直销模式。
从 1993 年就进入 IT 界的袁亚非，经历了从几个人攒机到拥有自有 PC 品牌、年销售额
近 2 亿元的民营企业发展的全过程，他表示，“传统电脑零售厂商之所以利润率低，主要是
原有电脑销售渠道太长，中间环节多，处于末端的电脑零售厂商受到太多的盘剥后，利润率
自然很低，如果去除中间环节成本，直接从厂商进货，利润率就会高出很多；同时，零售业
讲的是薄利多销，而传统的电脑零售商规模都很小，如果能把规模做上去，所获取的利润同
样是非常可观的。”做零售行业的一大好处是可以直接面对客户，牢牢抓住市场。这一点也
的确对拥有自有品牌的宏图三胞产生了莫大的吸引力，如果掌控了流通业终端，宏图三胞不
仅可以引导自己新产品快速进入市场，而且完全可以利用对终端的掌控，与厂商争夺话语权。
于是袁亚非提出了“鲜榨 PC”的概念，那时他就设想把流水线搬到店面，“客户需要什
么我都展示出来，帮他生产，送货上门，有丰富的产品满足不同层次的客户群，把客户全吸
引过来，而不是只吸引某一类人。”在袁亚非的设想中，卖场是控制物流、销售、培训、服
务和广告拉动的行销平台，宏图三胞的自有品牌电脑和其它品牌的电脑一起被放在这个大平
台上，作为供选择产品的一部分。换个角度看，宏图三胞的自有品牌电脑只是一种利润的调
节手段。将沃尔玛式的开架销售和戴尔式的流水线搬进店堂，量身订制、立等可取，并让你
隔着玻璃窗看到流水装配的全过程。
【麦当劳式标准化服务】
麦当劳的微笑服务是吸引顾客的重要手段之一，并成为了标准化服务模式的楷模。生活
在现代社会，整天上班心理压力已经让人疲惫不堪，谁还愿意再去斗智斗勇般地讨价还价，
比试谁的智商高，可我们需要这么累的购物过程吗？袁亚非希望宏图三胞为顾客提供麦当劳
式的服务，因此制定了统一的服务规范和 9 大服务承诺。连服务动作都标准化，所有的销售
员进行军事化的培训，必须将内部制定的一分钟销售技巧，3 分钟销售技巧和性能指标等业
务知识背得滚瓜烂熟。不要求销售员会讨价还价，只要求他们学会微笑。
为保证将服务做细做到位，还规定凡是单手拿不动的东西都必须由销售员帮客户拿走。
每个卖场不仅仅有休息区和电视，还有一个高高兴兴退货处，对终端客户承诺实行 7 天不满
意无条件退货。而且在每台机器上都设有一个总裁投诉电话，并有两个人专门负责处理投诉。
袁亚非的观点是：在制定规则的时候是讲道理的，可是在执行规则的时候是不讲道理的。为
了深化标准化服务，丝毫不懂信息化管理的袁亚非却和用友一同设计出一套名为“XP”的
ERP 系统，这让宏图三胞在激烈的竞争中不退反进。
在市场信息万变的环境下，有了 XP 系统的支持，宏图三胞就像得到了电子军师一样，
即保证了持续发展，又使自己可以从容应对。从南京到徐州再到上海，分区域一步步拓展开
来，最终根据宏图三胞企业的自身特点将 ERP 系统成功移植，并且这种成功不是一次性的
成功，而是给公司的发展后劲打下了坚实的基石。
袁亚非认为有了信息系统并不代表企业实行了信息化管理，如何将两个灵魂在一个肉
身上协调统一，最为关键的就是要有一套强有力的制度流程。当流程被打乱，当信息系统不
能顾及到的时候，需要通过制度来保证这个流程顺利进行。所以说这种制度和这种规范的流
程，执行起来才保证了这套系统在整个“宏图三胞”内进行推广。关键问题的攻破使工作效
率提升，进而整个项目的进程变得顺畅起来，势如破竹。信息及时、反应敏捷、员工思想统
一是企业获得长足发展的必要条件，而流程的规范和制度的透明减少了员工之间的沟通成
本，使宏图三胞获得竞争优势。
现在宏图三胞开设卖场的资金，银行占 10%，货源 30%，本金 60%。“占有自己的资金
说明我们现在的运作境界不够高”，袁亚非说，“销售旺盛时资金会如滚雪球一样由小而大，
我希望 3 年后做销售不再花自己一分钱”。国内 IT 卖场走到今天这一步，确实也需要出现一
些本质的改变，而且从国外 IT 流通的现状来说，大型电子卖场也将是一个未来趋势。但能
否把香喷喷的“连锁汉堡包”咽下去好好消化是个问题。而对于打“组合拳”的袁亚非来说，
他的独家功夫能否在利润日渐微薄的 IT 市场上赢得喝彩？人们将拭目以待！
WDM 模式
【发现王大妈】
袁亚非似乎转了一个圈，他的产业从电脑开始，如今又将全部的重心倾回了电脑。
10 多年前，袁亚非以 30 万借款起家，从深圳赛格背回电脑配件后，在南京新街口的一
个民居里，做着这项当时利润率高昂得无法让人相信的买来卖去的生意。
1994 年，袁亚非开进珠江路。那时候玄武科贸是珠江路里面的第一个电脑城，但留给
袁亚非的是电脑城靠厕所的最后一间房子。“那个房子臭，没人要，最便宜。”
但是，袁亚非会“疯狂”地打广告，靠着市场营销，两年后，袁亚非对南京所谓的八大
电脑公司不再正眼相看。“而且我确实对那帮竞争对手一点兴趣都没有，我觉得跟他们玩，
他们智力太低。那时候我已经是绝对的老大。”袁亚非说。
从此袁亚非的关注力已不在电脑上，虽然电脑店仍旧每年为他带来丰厚的利润。
“1997 年到 2000 年这段时间我一直都在投资其它东西，同时我一直在看 IT 的发展，
我敏锐的领悟到 1998、1999 年网络出现以后，我觉得时代要变了，为什么？因为人们对 IT
的应用技术已经不是原来了，应用的范围已经变了，原来人们要买电脑都是办公用，现在电
脑已经变成家庭用，变成了一种生活工具”。
1999 年，袁亚非在深圳看到了沃尔玛那种售货的宏大场面，他感到很吃惊。一个疑虑
就是：它卖的东西其他地方都有，为什么消费者还要跑那么远去买？袁亚非把这种感觉归结
为“舒服”：“它很合理，你要东西好像都有，好像说不出道理来，实际这种感觉是最重要的，
所以我提出一种口号‘零售就是细节’，我们的目标就是要做到舒服”。
袁亚非觉得另两个值得他钦佩的对象是 DELL 和麦当劳。DELL 代表着简单和直销，按
需配置和直接生产，袁亚非一直以来的梦想就是能把生产线开进销售店里去；而麦当劳代表
是标准化的管理模式。
袁亚非最后决定将沃尔玛、DELL、麦当劳三者的特点结合起来，开一家真正把电脑当
作生活用品销售的公司。而恰巧，沃尔玛、DELL、麦当劳三者的首个英文字母连起来为
“WDM”，袁开玩笑地称这个模式为“王大妈”。
【建立“王大妈”】
1999 年，袁亚非就决定筹建 WDM 店，当时准备完全自己搞。但正巧，袁亚非把自己
的想法说给宏图高科董事长兼总裁刘晓峰时，双方一拍即合，决定合资一亿元创办江苏宏图
三胞科技发展有限公司，宏图高科占股 45%，三胞控股 55%。
在袁亚非的理念里，首先，这种销售像沃尔玛一样采取连锁的形式，货多店面多，几乎
销售所有品牌的电脑，而店面开得越多，成本则越低。对于“舒服”理论，袁的实践包括了
营造宽大的销售环境、采取开放式架构、把厕所修建成三星级的、内部的桌子、椅子要追求
一定的档次等等。
其次，袁亚非正式实践自己的想法，把生产线搬进店里，生产自有品牌，在顾客点完所
有的配置之后，隔着玻璃窗看到流水装配的全过程，坐在旁边等几十分钟，“宏图三胞”牌
电脑就被生产好了。这看上去很像实现了 DELL 的直销理论。
第三，提供麦当劳式的标准服务。在一个城市里，所有店面的电脑价格都是统一的，“门
市不议价”，销售人员没有让步价格的任何权利，所以，对于拿提成的销售人员来说，他们
所做的就是微笑。袁笑称，“我的员工个个训练得像德国兵一样”，他制定了统一的服务规范，
对服务人员进行了军训式的培训，让他们把相关内容背得滚瓜烂熟。
店面从南京开始，迅速地向江苏的每一个城市蔓延，同时，店也开到了附近的上海和安
徽。但是，袁亚非却在上海和安徽遭到了失败，在 2007 年，两地业绩很不好，甚至在亏损
的边缘摇摆。
袁亚非把这种失败看作是理念的不合，因为这两个地方的分公司都是合资的形式，都是
合作方当总经理，袁亚非做董事长，具体的经营由别人负责。“合作伙伴是原来传统的电脑
商，他对我们的模式完全不理解。”
在发觉这两地的情形不好后，袁亚非对两个合作伙伴强硬地表示：“要么你退股，要么
我派人。”
结果是上海的合作方上海华清无奈地退股了，袁亚非给新的上海分公司定下的发展基调
是：“高举高打，人要够强，钱要投得够多，胆子要够大，手笔要够狠。”
合肥的店面则给派去了一位中层干部去管理，“马上将月销售额从 500 万提升到了 1600
万”。袁亚非对两地的处理和未来前景还是相当满意的。
得到教训的袁亚非说：“我们坚决不做加盟连锁，但不反对合资，可是，有一个条件，
就是必须坚持我们控股，管理权必须是我们的”。
【扩张“王大妈”】
袁亚非的雄伟计划是，在 2003 年年底，在已经有 16 家店的基础上，把江苏盐城、昆山、
泰州、宜兴和常熟的 5 个城市开满，同时在上海新开三家店。2004 年，宏图三胞将进入富
裕的浙江。在南方扎稳脚跟之后，下一步考虑的就是山东和北京。
宏图三胞 2001 年第一年开展卖了 5 亿，2002 年卖了 15 亿，而袁亚非认为 2003 年年底
将销售规模做到 25 亿。他的希望是 2004 年宏图三胞能卖到 40 亿，2005 年卖 70 亿。开店
的速度也将越来越快。“原来我是 3 个月开一个店，现在我是一个月开 3 个店，我准备干浙
江干山东干北京怎么干呀？10 个店同时开！”
规模越来越大后，宏图三胞也有资格向很多品牌电脑的分销商叫板了。最近在酝酿的活
动被称为“斩须行动”：“树要靠地下的根须才行的。举个例子，比如联想的江苏分销，一年
分销 4 个亿 5 个亿，那很大对吧？但你在扬州的代理却没我在扬州的宏图三胞好，结果这个
须子没办法实现了终端销售，须子开始断落，厂家的体系树干就会倒。”
袁亚非不在意去做第几级的分销商，也不用费尽心机直接从生产商那里拿货。他认为，
宏图三胞的销量在那里放着，即使是最下级的经销商，为完成自己的销售量，也必须给宏图
三胞很高的返点。“这就是我们成本低的缘故”。
而且随着店面的越开越多，平均成本将会越来越低，利润率将会越来越高，据了解目前
的利润率大约在 5%～6%之间。
开店的同时，袁亚非也开始了招兵买马。
比如，他招来了原 TCL 家用事业部的总经理李宇松做行政总裁和产品规划的总操盘手，
请来了原中美史克的高级市场经理闫小冰做营销总裁，招来了原海尔电脑的总经理赵焰做他
上海分公司的总经理，请来了 VRV 的发明人李纪敏做信息总裁；TCL 集团总裁秘书覃强荣
则出任袁亚非的助理；连他的办公室主任都是原来南京市公安局的一位处长。
袁亚非称自己是绝对地“无畏”，一个证明就是作为一家电脑公司的掌门人，他居然没
摸过电脑连收发 Mail 都不会。“说明我无知，也说明我无畏。”袁亚非说.
截至 2007 年，宏图三胞 IT 连锁已全面覆盖苏、沪、皖、浙、京、鲁、赣、闽全国 8
大省（市）级市场，建立了江苏、安徽、上海、浙江、北京、山东、华南等区域平台，自营
连锁店面数量近 200 家，各种类型的员工人数近万人。旗下第三方专业服务机构“红快服务”
以店面为基础，在全国范围内成功设立了近 200 个综合服务网点。
【什么是 WDM】
宏图三胞是以连锁经营中的直营连锁为主要模式，具备统一的经营理念、统一的企业识
别系统、统一的销售和服务、统一的经营管理。
根据这一基本模式企业创始人将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提练并
融合，诞生了一种更适合中国 IT 消费市场的“WDM 大规模、标准化、连锁直销模式”。即
以总部、物流配送中心、连锁店面的方式形成跨地域的区域化统一经营网络，通过自主开发
的 WDM 管理信息系统在供应商和客户网络之间形成统一的采购、物流、和销售管理。其
基本特征表现在规模化的经营方式、网络化的组织形式和规范化的管理方式三个方面。
规模化的经营方式是 WDM 模式的核心内容。它所带来的主要优势表现在集中采购的
规模优势；仓储、配送的规模优势；整体促销的规模优势；拓展、培训的规模优势；规模成
长的经验学习优势等。
宏图三胞“WDM”模式营销概念：
“W”模式指借鉴沃尔玛的低成本连锁经营模式，在保证品种齐全、品牌多元化的前提
条件下，利用仓储式方式销售电脑及其相关产品，让生产厂家直接面对消费者，减少管理费
用，确保产品的价格优势。
“D”模式是指从戴尔电脑的直销经营中获得的解决自有品牌电脑如何发展的办法，即
在卖场提供规范、统一的生产流水线，完全按照品牌机的生产方式来组装兼容机，实现生产
和检测的透明化。
“M”模式是以麦当劳为借鉴对象的企业标准化服务和规模发展的模式。标准化服务模
式就是把服务产品化、量化，以保证服务的及时和周到；规模发展模式，是走连锁经营规模
化之路，获取可观的利润。
大跃进
袁亚非曾放言：“三胞集团目前旗下有四大支柱业务，一年给我贡献近 10 亿元利润。我
有钱，撑得起！宏图三胞进了北京就绝不会退出。”
宏图三胞董事长袁亚非是个凡事追求舒服的人，他自己这样认为，别人也认同。所以他
穿乔治·阿玛尼的衣服，抽古巴雪茄，到哪儿身后都跟着几个穿西服打领带、表情严肃的手
下，说话嗓门也大到向 60 亿身家看齐。
2007 年元旦一举打进垂涎 3 年的北京市场后，他更舒服了。那时，袁亚非在北京接受
媒体采访时，详解宏图三胞北京大跃进。按他这个计划，一年后他将在北京的数码、IT 销
售上与苏宁、国美比肩。至于中关村的电子市场，他基本忽略不计！
【观望三年进京圈地】
袁亚非 2007 年基本每十天来一次北京，每多来一次，主场感受都强烈一分：他旗下的
IT 零售连锁宏图三胞正以平均两周一家店的速度快速复制，北京地头上管他叫老板的人越
来越多。
元旦宏图三胞杀进“京城第一家电圈”马甸，贴身国美、苏宁和大中三巨头肉搏，2007
年 1 月中旬朝外店又亮相百脑汇对面，与之隔街对峙。2 月份宏图三胞更要 3 店连开，北京
冬季的寒冷丝毫没影响宏图三胞的大跃进热情。
“我们春节前开 5 家，五一前开到 15 家，年底开到 30 家。”为此，袁亚非不惜将宏图
三胞扩张向北京重点倾斜：“我给他们下的死任务，北京 30 家店一家都不能少，抢占 IT 零
售市场 20%份额。”
此前，宏图三胞在北京城外足足观望了 3 年。谈到此次“突然袭击”，袁亚非表示时机
已到：“北京市场反正要进，现在进比晚进好。WTO 后的大形势也提醒我们，越晚成本越高。”
袁亚非说。
另一个原因是，宏图三胞在上海成为 IT 零售老大，也让袁亚非腾出手：“我们在上海有
30 家店、江苏有 50 家店，苏沪皖地区的店开得差不多，该进北京了。”
不过，袁亚非当老大的时间预约在 2010 年：2007 年布局，2008 年和 2009 年高速发展，
到 2010 年宏图三胞要开到 500 家，销售额达 400 亿元，成为中国最大 IT 分销渠道。
【开疆辟壤起用狠角色】
在北京，三大家电连锁门店有 150 家，永乐和盛兴也曾叫嚣要开 30 家店，不过很快被
证明只是“天有多高，嘴有多大”。但袁亚非说要开 30 家，业界很重视，因为他派到北京的
人是狠角色。
此人名李宇松，曾在宏图三胞，2005 年突然被大中花 100 万年薪聘任为 IT 事业部总经
理。随后一年，李宇松搞得中关村电子市场群体郁闷。
但 2006 年底，李宇松又现身宏图三胞，并以特派大员身份反手与大中作战。京城家电
业盛传，他实际是袁亚非为进北京而派到大中的卧底，演出一幕家电连锁版“无间道”。
“李宇松可是个人物，当年 TCL 家用电器的老总。在 TCL 的故事波澜起伏。有这种人
生经历是多么好的一件事！”袁亚非谈起此人津津乐道，“李宇松去大中，初衷是希望回北京，
我们当时北京没有店不能满足他，只好放他走。他到大中不久发现两家企业产业特点完全不
同，待了一年又离开了。”
“这时，我南京一个对手找到他，年薪 100 万请他操盘一个新 IT 连锁，要跟我对抗。
李宇松直截了当劝他，你的人生观跟我李宇松差不多，你的价值观又想向袁亚非靠拢。但人
生观决定价值观，所以你注定干不过袁亚非。”
“对手不服，李宇松接着说，袁亚非搞 IT 连锁，第一年就亏了 2000 万。他每天十几个
小时开会，连开一个星期，最后确定方向没错。第二年，他又扔了 6000 万进去。你要亏了
2000 万，你还敢再投 6000 万吗？一席话，彻底打消了这个对手的念头。”
“你知道这说明什么吗？”袁亚非认为，“这说明李宇松看人很明白。他知道企业经营
者跟企业领袖有区别。所以这次宏图三胞进北京，我又把李宇松找回来了。”
【灭的就是电脑城】
因为号称“连锁巨头”，宏图三胞一进京，业界便将其摆到了苏宁、国美对面。但在袁
亚非看来，他的主要对手还是中关村电脑城。他从这种经营模式起家，熟知其弊端。
“电脑城的传统销售习惯是个阻碍。很多东西不能标准化。拿手下伙计来说，你知道我
当初怎么培养他们吗？我要求他们先花 5 分钟和顾客聊天，立刻判断出他有没有钱，懂不懂
电脑，怎么宰他。”
袁亚非看定，在电脑城，核心竞争力不是资金和技术，而是察言观色、随机应变。一张
嘴搞定顾客就能赚钱。可这个本事无法大规模复制。电脑城的经营模式十年前如此，现在依
然。
“而宏图三胞可以将 DIY 生产线搬到门店，将攒机品牌化。我的红色快车服务中心有
2000 个客户工程师，我甚至有自己品牌的一整条电脑生产线，中关村电脑城怎么跟我比？”
袁亚非忽略对手有其自信处，“不是我非要逼死电脑城。这是一个新业态对落后业态的取代。
我们只是加速器。”
【家电连锁不要惹我】
虽然袁亚非矛头直指电脑城，但 150 家家电连锁无论如何不是摆设。而且他们也对数码、
IT 市场欲望炽热，厮杀在所难免。对此袁亚非态度明确：企业各有自己的基因，没竞争的
生活不舒服！
“一个 CPU 制造成本只有 5 美元，卖 200 美元，每年跌价 30 美元，这是 IT 业的摩尔
定律，每隔 18 个月 CPU 性能提高一倍，身价缩水一半；而家电成本 80%是制造成本。”袁
亚非不惧家电连锁的最大理由是，“家电进一批货放半年都能卖，但 IT 产品一周没卖掉就积
压。两类产品更新速度、销售方式、服务模式截然不同。”
“像 CPU 这样的核心部件，我们能把英特尔和 AMD 的全年计划搞到手，并且有专门
人员盯牢各厂商。厂商的新品计划采购人员一清二楚。宏图三胞资金和库存一年周转 52 次，
产品快速消化，不会积压。而家电连锁资金一年周转 8-10 次，IT 产品一次采购 3-6 个月的
货，卖不动就越留着越没人买。”
“一台电脑有 13 个零部件，每个部件有 10 个牌子，每个牌子有 10 个型号，我们全能
卖。宏图三胞销售上万种计算机辅件。哪个家电连锁做得到？”
所以袁亚非相信：“做电脑的不懂连锁，做连锁的不懂电脑。企业基因完全不同，国美、
大中不是我们的对手。”
【玩得起“大富豪”游戏】
要在北京一年开 30 家店，光基因好不行，关键得有钱，尤其是玩连锁这种超级“大富
豪”游戏，袁亚非的 60 亿财富，这时比任何模式都有说服力。
“三胞集团目前旗下有四大支柱业务，一年给我贡献近 10 亿元利润。我有钱，撑得起！
宏图三胞进了北京就绝不会退出。”一谈到财富，袁亚非的口气顿时变得极其无畏。
“三胞集团旗下房地产一年利润 4 亿元，金融业务一年利润 1 亿-2 亿。IT 连锁我们做
到 100 亿元年销售规模，制造业也有 40 亿-50 亿元营业额。我有全国最大的 IT 连锁、电缆
产业和汽车电子制造产业，奥迪 A8 的汽车电子和富士通打印机都是我生产的。”
“财富对于普通人是生活资料，但对于我只是生产资料。”袁亚非此话颇有些舍我其谁
的得意，“当初我进上海亏了一年，大家以为我会很快退出。但我出手 8000 万干脆在上海徐
家汇买下一家店做旗舰店。之后，上海宏图三胞狂开 20 余家，连灭 50 家上海电脑城做了
IT 老大。”袁亚非举此例的用意似乎在敲山震虎：“我，袁亚非做事向来志存高远，睿智而
后行，进北京就是为了当老大。”
“人生如赌台，只要没出局没有谢幕，最后结果就很难说。”在袁亚非看来，“不管是进
京还是未来在资本市场，宏图三胞这盘棋都还只是开盘阶段，接下来会渐入佳境，会出现很
多妙手！”
如今，袁亚非在潜心研究多元化投资、专业化管理。虽然他逐渐淡出连锁业务，可他留
下的“王大妈”模式却成了业界的偶像，不少人争相效仿。回想起来，一个丝毫不懂电脑的
人，在电脑城起家，摸准 IT 产品升级快、跌价快的特点，打破旧习惯，独创出一套完备的
运作机制，最后还要把电脑城送进“垃圾桶”。这本身就是一段传奇。
袁式语录
【关于自己】
“虽然我穿阿玛尼，但我不是儒商，我骂起人来更不像儒商！”
“袁亚非没什么了不起，我唯一了不起的就是没爱好。这让我有更多时间思考。我的快
乐来源于对名利的追求！”
【关于对手】
“我确实对那帮竞争对手一点兴趣都没有，我觉得跟他们玩，他们智力太低。”
“全球化时代品牌大集中，地方品牌一夜之间消亡大部，现在台式机就剩 6 个品牌，你
说电脑城几百家商户怎么卖？”
【关于管理】
“人之初，第一哭，哭即意味着索取营养和氧气，意味人的自私与生俱来，所以利用人
的私欲管理是最有效的管理。”
【关于竞争】
“十个人去买家电，有一两人顺带买了点数码产品。为了抢一个人，犯得着和家电巨头
刀剑相对吗？电脑城还占据 40%市场，不打电脑城打谁？”
【厂商关系】
“你们记住了，我们虽说是厂家代言人，但你们不要对厂家唯唯诺诺，不要让他欺负我
们的无形资产。我卖的虽然是厂家的产品，但我们更是消费者代言人。”
【人生态度】
“我不怕死，但害怕活得不舒服。”
“人生舞台没有谢幕就谈不上成功和失败。我们离失败只有很短时间！”
三胞集团
公司简介
作为江苏省最大的多元化民营企业之一，成立于 1993 年的三胞集团凭借锐意创新的精
神，专业化的管理，始终保持业务的高速增长，目前集团总资产及年销售收入均超过百亿元。
以总部为核心，三胞集团下设制造、地产、连锁等多个产业平台。三胞集团下属 IT 连
锁产业（宏图三胞），是中国最大的 IT 产品销售连锁经营企业；下属地产产业（宏图地产），
致力于精品住宅和商务办公楼的开发，已成为江苏省知名房地产企业；下属制造业（宏图制
造），围绕光电、电子等高科技产业，在南京、无锡、海南、常州等地建立了多个制造基地，
形成了集原料供应、产品研发及制造于一体的完整产业链结构。
凭借“善意、道理、坦诚、责任”的企业精神，“厚道、讲理、明目”的价值观念，三
胞集团已拥有江苏省电子信息产业首家上市公司（宏图高科，证券代码：600122）、独资、
合资企业 20 余家，员工 9000 多名，连续多年被中国国家统计局等权威机构评为中国企业
500 强、中国制造业 500 强、中国电子百强企业 50 强等。
旗下产业
【制造产业】
制造产业以江苏省首家电子信息上市公司江苏宏图高科技股份有限公司为依托，下辖消
费类电子事业部、常州铜业分公司、海南电缆厂、通信设备分公司、无锡光电线缆分公司、
南京富士通计算机设备有限公司、汽车电子事业部、软件事业部等多个制造基地和产业事业
部。
公司立足于打造电子信息产业优秀民族品牌，努力创建电子信息产业龙头企业。目前，
公司已经形成了通信设备、光电线缆、消费类电子、高级车载音响、计算机、打印机为主体
的高科技制造产业群。公司在南京、无锡、海南等地建立了规模化的光电通信生产研发制造
基地，专业从事光缆、电力电缆、通信电缆、电力线载波设备、光纤接入设备、配网自动化、
智能仪器仪表、视频监控、通信电源、程控调度交换设备等多门类光电通信产品的研发和制
造。公司是全国电子音响行业最大的唱机类生产厂家之一，专业生产各类激光音视产品及数
字机顶盒及高档车载音响，为奥迪 A8 等众多国际品牌提供车载音响。在南京、镇江、昆山
等地拥有近三万平方米的生产基地，拥有由松下贴片机和西门子贴片机组成的 SMT 生产线，
全套 DVB-C/T/S 机顶盒的信号源、测试、维修设备。公司拥有完整的开发体系和制造体系，
完善的国内外市场运营体系，年产 DVD 等音视产品 200 万台（套）、年产数字机顶盒 80 万
台的生产规模，车载音响系列产品已经获得汽车行业的“全球通行证”ISO/TS16949 技术认
证，产品大量进入美洲、欧洲、澳洲等地区市场。
宏图高科名列“中国电子信息百强企业”，中国制造业 500 强企业。公司属高新技术企
业，拥有省企业技术中心资质，被授予江苏省信息化带动工业化试点企业，同时被评为江苏
省生产型出口企业第二位。
【连锁产业】
连锁产业，宏图三胞高科技术股份有限公司成立于 2000 年 10 月，是中国 IT 专业连锁
企业的领跑者。截止 2007 年 12 月，宏图三胞在全国范围内设立了数个区域分公司，在苏、
沪、皖、浙、闽、鲁、京津等区域拥有遍及数十座城市的近两百家连锁店，位居中国电脑商
500 强之零售商第一强。
宏图三胞将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提炼并融合，创立了一个适
合中国 IT 消费市场的“WDM”大规模、标准化连锁直销模式。依托“WDM”模式，宏图
三胞经营 IT 及数字消费类电子产品、办公设备、软件、音像和专业书籍；同时构建了“红
色快车”专业服务品牌，以服务专业化、产业化为发展目标，为顾客提供完善的技术售后服
务和增值服务。
目前公司已确立了在中国 IT 销售行业领跑者的地位。自 2002 年起，公司连续三年被
IDG、CCID 等数据公司、行业机构评为“中国 IT 专业连锁第一强”。2005 年 6 月作为唯一
入选的专业化连锁卖场，被 Twice China 列为中国十大消费电子零售商第 8 位；2005 年 6 月
被 CPW2005 评为中国电脑商 500 强之零售商第一强；2006 年中国连锁经营协会公布的中国
连锁百强企业中，宏图三胞位列第 30 位；2006 年上半年被国家商务部评为连锁三十强第 19
名。
公司将秉承“前路我创，稳健发展”的经营理念，采取横向扩张，直营连锁的发展策略，
以“为客户创造价值”为宗旨，遵循“先做强、再做大”的发展原则，将宏图三胞打造成为
中国最强、最大、最专业、最标准的 IT 及消费类电子零售连锁企业。
【地产产业】
宏图地产作为三胞集团的地产管理平台，秉承“造可以传给子孙的房子”的理念，长期
致力于精品住宅和高档商务办公楼的开发经营，是建设高品质、高附加值时尚住宅小区的倡
导者。公司拥有一支专业、年轻、团结高效的管理团队和员工队伍，在职员工平均年龄 32
岁，90%以上员工具有大专以上学历。凭借自生综合开发实力，宏图地产立足南京，先后开
发了一系列精品物业：城北生态住宅小区“宏图·天然居”、河西滨江风光带高尚生活区“宏
图·香榭里”以及城南首席生活社区“宏图·上花园”，完成开发面积 20 余万平方米，赢得
了良好的社会反响和业界口碑。公司承建的“宏图大厦”甲 A 级写字楼项目位于湖南路商
业圈，现已成为三胞集团、宏图高科、宏图三胞的集中办公区。
核心产业
【宏图三胞】
宏图三胞高科技术股份有限公司成立于 2000 年 10 月，是
中国 IT 专业连锁企业的领跑者。截至 2007 年年底，宏图三胞
IT 连锁已全面覆盖苏、沪、皖、浙、京、鲁、赣、闽全国 8 大
省（市）级市场，建立了江苏、安徽、上海、浙江、北京、山
东、华南等区域平台，自营连锁店面数量近 200 家，各种类型的员工人数近万人。旗下第三
方专业服务机构“红快服务”以店面为基础，在全国范围内成功设立了近 200 个综合服务网
点。
宏图三胞将连锁经营、终端直销和标准化服务管理创造性地提炼并融合，创立了一个适
合中国 IT 消费市场的“WDM”大规模、标准化连锁直销模式。依托“WDM”模式，宏图
三胞经营 IT 及数字消费类电子产品、办公设备、软件、音像和专业书籍；同时构建了“红
色快车”专业服务品牌，以服务专业化、产业化为发展目标，为顾客提供完善的技术售后服
务和增值服务。
目前，公司已确立了在中国 IT 销售行业领跑者的地位。自 2002 年起，公司连续三年被
IDG、CCID 等数据公司、行业机构评为“中国 IT 专业连锁第一强”。2005 年 6 月作为唯一
入选的专业化连锁卖场，被 Twice China 列为中国十大消费电子零售商第 8 位；2005 年 6 月
被 CPW2005 评为中国电脑商 500 强之零售商第一强；2006 年中国连锁经营协会公布的中国
连锁百强企业中，宏图三胞位列第 30 位。
公司将秉承“前路我创，稳健发展”的经营理念，采取横向扩张，直营连锁的发展策略，
以“为客户创造价值”为宗旨，遵循“先做强、再做大”的发展原则，将宏图三胞打造成为
中国最强、最大、最专业、最标准的 IT 及消费类电子零售连锁企业。
管理模式
宏图三胞采用“三横五竖”组织架构及矩阵式组织管理原则。
“三横”是按公司组织管理中的不同职能设立三层组织管理机构：总部、区域平台和分
公司（连锁店面），其中区域平台主要针对省和直辖市行政区划。在整个经营管理中，总部
行使投资、决策的职能；区域平台行使贯彻、协调、监督的职能；分公司行使执行、实施的
职能。
“五竖”是按公司经营管理中的不同分工设立五条职能管理体系：行政管理体系、营销
管理体系、财务管理体系、运营管理体系和服务管理体系，在总部、区域平台和分公司三层
组织管理机构中五大管理体系均设有相应的职能部门或岗位。
同时根据部分跨层级和体系的职能要求，公司还成立了专门委员会，包括制度建设委员
会、产品管理委员会、开店管理委员会和信息化管理委员会等。
根据公司特色的思考方式、行动方法及工作流程进行归纳、总结、提炼而成的公司制度
文件汇总，又名《红宝书》，是宏图三胞日常经营管理的“法律”；是企业文化的载体；是企
业竞争力的体现；是解决规模管理、远程管理的手段；是企业内判断是非的标准和依据。
独特的管理制度基础，依附于“三横五竖、矩阵控制”的组织架构和管理原则，成为宏
图三胞科学、有效经营管理的有力保障。
业务经营
【连锁店面零售】
以直营方式开设的专业连锁店面既是实现零售的场所，也是其它销售形式和客户服务的
主要支持平台。宏图三胞的店面选址一般位于大中型城市的 IT 专业商圈、城市商业中心和
独立社区。
宏图三胞连锁店面平均面积在 2000 平方米，店面由四类区域构成：1）按产品功能划分
的销售区域，包括台式电脑、笔记本、外设、配件、手机、数码、办公设备、软件、计算机
书籍等产品的展示专区，DIY 电脑现场生产线，产品体验区和店中店形式的品牌展示专区；
2）产品维修区——“红快诊所”；3）面向商业客户的“单位用户采购站”；4）服务、投诉
区。
连锁店面零售是宏图三胞主要的销售形式。通过店面的销售服务，在消费者心目中已逐
步树立“卖场印象场所化、采购商品功能化、销售形式体现化、产品质量品牌化、销售服务
诚实化、经营管理标准化”的专业卖场形象。通过强化“产品丰富是基础，低价销售是保证，
销售话述是前提，广告活动是手段，连锁服务是核心”的经营六要素，保证所有连锁店面专
业化、标准化的销售组织和管理。
【中小型企业业务】
在连锁店面内，设立专门用于中小型企业单位用户（SMB）接待和洽谈的“单位用户
采购站”，由专业人员为用户设计针对中小型企业单位需求特征的整体产品和网络解决方案。
配套的全方位、近距离、八大免费服务承诺，满足各类中小型企业的不同需要，彻底解决商
业用户的后顾之忧。同时，成为宏图三胞中小型企业单位会员资格的用户，可获取消费累积
积分奖励，并可参加定期举办的产品讲座、研讨会、联谊会，获得会员刊物以及节日赠送礼
品等活动。
【行业用户业务】
总部和各级营销机构设立的集团业务拓展部门是服务于政府招投标和行业用户的专业
队伍。通过专门设计的用户管理系统和项目管理系统，制定出具有鲜明行业特征的用户拓展
规划、市场开拓规划、产品规划、系统集成解决方案、服务方案等对业务全过程有机联结的
整体规划，从而体现宏图三胞的团队、技术以及产品优势，获取行业市场有效份额，获取良
好的行业声誉和社会效应。
【电子商务】
以 （电脑装备网）网站为门户开展网上销售业务，与其他的行业网站
相比，可以更好地发挥连锁企业的区域优势，利用经营辐射地区已有的采购体系、销售体系
和服务体系，建立电子商务业务与连锁经营的相互支持和互动，有效地建立电子商务的诚信
基础。随着中国社会信息化程度的增强以及互联网使用的普及，网上销售必将成为重要的营
销渠道。
产品与服务
【产品】
宏图三胞销售产品主要以 IT 类产品以及相关的消费电子类产品为主，包括品牌台式电
脑、DIY 电脑、笔记本电脑、电脑配件、电脑外部设备、数码产品及配件、通讯产品及配件、
办公设备、软件、IT 专业书籍等，主要分为 32 大类，囊括了包括 Intel、HP、IBM、SONY、
CANON、EPSON、OLYMPUS、DELL、联想、方正、同方、TCL 等品牌在内的 1000 多个
国内外主流品牌，30000 余种规格型号的产品。同时，宏图三胞从客户的原始需求出发，以
客户对产品的功能需求制定产品策略，彻底打破传统的以产品品牌为主要分类的销售模式，
真正成为客户的代言人；通过品类分级和管理，在产品的品牌、型号、价格等方面最大程度
地实现产品丰富性，建立起“一站式”购物的新的消费模式。
【服务】
宏图三胞对购买商品客户的“九大承诺”，包括品质承诺、低价承诺、退货承诺、售后
服务承诺、限时服务承诺、专业生产承诺、统一价格承诺、诚实信用承诺和投诉承诺。
在宏图三胞的连锁店面，具备产品专业知识的销售人员针对零售顾客的产品功能需求进
行现场导购，推荐最符合顾客使用要求而不是最贵的商品；客户经理根据单位客户的商务需
求，推荐专业的商务解决方案，为客户提供软硬件产品，最大化的满足客户一站式服务需求。
针对不同的消费者，宏图三胞的技术工程师现场提供技术服务支持，组装电脑生产维修
间可完整的展示一台电脑的诞生过程，为顾客提供技术服务的同时，也做了计算机知识的普
及。而新、奇、特产品功能区的设立，不但实现了店面的销售功能，也满足了客户对信息产
品的体验和享受。
公司率先在 IT终端零售行业建立了以Call Center为技术平台的全国客户电话服务中心。
对于商品的质量、使用、维修，店面服务以及投诉等内容，都可以拨打 24 小时客户服务热
线 10106699，专业咨询人员可以为客户提供远程解决方案，也可以安排专业的技术服务人
员为客户提供上门服务。
“修电脑找红色快车”。作为宏图三胞的售后服务机构，红色快车把服务专业化、产业
化作为发展目标，由专业工程师组成的“红色快车”服务团队按照标准的服务规范为顾客提
供全面服务。红色快车拥有品牌电脑的售后服务维修站、芯片级维修站等各类专业部门，在
宏图三胞的连锁店面都设有红快诊所，在为顾客提供完善的售后技术服务支持的基础上，还
根据不同的客户需求提供多种增值服务内容。
经营数据
【2007 年 1-12 月宏图高科经营状况分析】
2007 年，江苏宏图高科技股份有限公司计划完成营业收入 60 亿元，实际完成 亿
元，完成率 %，同比增长 %；营业成本计划为 52 亿元，实际为 亿元，超
过计划 %，同比增长 %，超过营业收入增幅 %，原因为原材料价格上涨因素；
费用计划为 亿元，因公司广告费、装潢费等费用减少，采取降本增效措施，实际为
亿元，比计划降低 %，同比下降 %；归属于上市公司股东的净利润 5, 万元，
同比增长 %。
图表 2007 年 1-12 月宏图高科主要财务数据
项目 金额（元）
营业利润 102,243,
利润总额 111,818,
归属于上市公司股东的净利润 55,755,
归属于上市公司股东的扣除非经常性损益后的净利润 43,541,
经营活动产生的现金流量净额 -99,562,
数据整理：中投顾问
图表 2007 年 1-12 月宏图高科非经常性损益项目及金额
非经常性损益项目 金额（元）
非流动资产处置损益 4,891,
计入当期损益的政府补助，但与公司业务密切相关，按
照国家统一标准定额或定量享受的政府补助除外 2,702,
计入当期损益的对非金融企业收取的资金占用费，但经
国家有关部门批准设立的有经营资格的金融机构对非
金融企业收取的资金占用费除外
3,285,
其他非经常性损益项目 1,334,
合计 12,213,
数据整理：中投顾问
图表 2005 年-2007 年宏图高科主要会计数据和主要财务指标
单位：元
2006 年 2005 年
主要会计数据 2007 年
调整后 调整前
比 2006 年
增减（%） 调整后 调整前
营业收入 6,139,424, 4,517,079, 4,395,819, 3,561,484, 3,467,156,
利润总额 111,818, 42,940, 42,940, 36,915, 36,915,
归属于上市公
司股东的净利
润
55,755, 19,283, 18,793, 16,828, 14,885,
归属于上市公
司股东的扣除
非经常性损益
的净利润
43,541, 16,723, 16,232, 10,607, 8,664,
基本每股收益
稀释每股收益
扣除非经常性
损益后的基本
每股收益
全面摊薄净资
产收益率（%）
增加
个百分点
加权平均净资
产收益率（%）
增加
个百分点
扣除非经常性
损益后全面摊
薄净资产收益
率（%）
增加
个百分点
扣除非经常性
损益后的加权
平均净资产收
增加
个百分点
益率（%）
经营活动产生
的现金流量净
额
-99,562, 69,544, 69,544, 147,140, 147,140,
每股经营活动
产生的现金流
量净额
2006 年末 2005 年末
2007 年末
调整后 调整前
比 2006 年
末增减
（%） 调整后 调整前
总资产 4,507,347, 4,181,979, 4,165,064, 3,652,421, 3,634,377,
所有者权益（或
股东权益）
1,204,037, 1,070,644, 1,053,977, 1,048,809, 1,030,766,
归属于上市公
司股东的每股
净资产
数据整理：中投顾问
图表 2007 年 1-12 月宏图高科主营业务分行业、产品情况
单位：万元
分行业或
分产品 营业收入 营业成本
营业利润
率（%）
营业收入比
上年增减
（%）
营业成本比
上年增减
（%）
营业利润率
比上年增减
（%）
行业
工业制造 197, 182, 减少 个百分点
电子商贸 411, 368, 减少 个百分点
系统集成 4, 3, 减少 个百分点
房地产 增加 个百分点
产品
视听产品 85, 79, 减少 个百分点
电缆 45, 39, 减少 个百分点
通信产品 5, 2, 增加 个百分点
工业材料 108, 107, 增加 个百分点
数据整理：中投顾问
图表 2007 年 1-12 月宏图高科主营业务分地区情况
单位：万元
地区 营业收入 比上年增减（%）
江苏 411,
上海 170,
安徽 23,
海南 9,
数据整理：中投顾问
【2008 年 1-9 月宏图高科经营状况分析】
2008 年 9 月末，江苏宏图高科技股份有限公司拥有总资产 4,457,751, 元，比 2007
年减少 %；归属于上市公司股东的每股净资产 元，比 2007 年增长 %；2008
年 1-9 月，公司归属于上市公司股东的净利润 111,509, 元，其中第三季度为
73,050, 元，同比增长 %；基本每股收益 元，其中第三季度为 元，
同比增长 %；净资产收益率为 %，其中第三季度为 %，同比增加了 个百
分点。
图表 2008 年 1-9 月宏图高科主要会计数据及财务指标
单位：元
2008 年 9 月末 2007 年末 比 2007 年末增减（%）
总资产 4,457,751, 4,507,347,
所有者权益（或股东权益） 1,315,546, 1,204,037,
归属于上市公司股东的每股净资产
2008 年 1-9 月末 比上年同期增减（%）
经营活动产生的现金流量净额 103,736,
每股经营活动产生的现金流量净额
2008 年 7-9 月 2008 年 1-9 月末
第三季度比
上年同期增
减（%）
归属于上市公司股东的净利润 73,050, 111,509,
基本每股收益
扣除非经常性损益后基本每股收益 - -
稀释每股收益
全面摊薄净资产收益率（%） 增加 个百分点
扣除非经常性损益后全面摊薄净资产
收益率（%）
增加 个
百分点
中投顾问产业研究中心介绍
1、公司简介
中投顾问是中国领先的产业研究专业机构，我们拥有十多年的市场调查、市场研究、行
业研究及投资咨询专业经验。“让投资更安全，经营更稳健”是我们对客户的核心价值所在。
通过十多年的积累，中投顾问已经构建了包括自有调查网络、专业调查公司、政府部门、
行业协会等在内的多渠道、多层面的数据来源；建立了包括国际国内上百个行业的千万级的
数据库；形成了数十种专业分析模型和研究方法；拥有近百名专业的行业研究员和咨询师。
这些都是中投顾问产品和服务专业性的有效保证。
目前中投顾问业务范围主要覆盖投资咨询、项目可行性分析、行业研究、市场研究及市
场调查等领域，我们已经成为一家多层次、多维度的综合性信息咨询机构。
十多年来，中投顾问已经为数万家包括政府机构、银行、研究所、行业协会、咨询公司、
集团公司和各类投资公司在内的单位提供了专业的产业研究报告、项目投资咨询及竞争情报
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目前中投顾问正在国际化的道路上迈进，并力争在未来 5-10 年成为国际一流的信息咨
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2、工作团队
截止 2010 年 3 月，中投顾问共有全职员工 146 人，大学以上学历占 90%。公司已成立
包括投资咨询事业部、行业研究事业部及市场调查事业部三个业务团队。全职人员 146 人，
其中研究员、咨询师 86 人；专家顾问 40 余人；研究顾问 32 人；兼职员工 120 余人。
公司员工拥有多种专业学历背景：统计学、金融学、产业经济学、市场营销学、国际贸
易学、经济学、社会学、数学等数十个专业。公司定期对员工开展职业素质提升训练，增强
员工专业技能，同时公司还外派员工到国内外著名大学或研究所学习深造，定期与国外知名
市场研究及调查公司进行学习交流。
3、业务网络
中投顾问业务覆盖全球主要国家及地区，为国外企业投资中国提供了确实有效的咨询服
务；公司 80%以上的业务主要针对大中华区实施，我们在中国大陆 220 多个主要城市设立调
查网点（如北京、上海、天津、重庆、南京、武汉、成都、长沙、杭州、西安、兰州、石家
庄、沈阳、济南、郑州、合肥、福州、厦门、南宁等），为客户提供专项市场调查的同时，
也为市场研究及投资咨询服务提供重要的数据支持。公司还与国内外数十家专业调研机构建
立长期合作关系，确保了跨国性项目的有效实施和执行。
中投顾问点评：宏图三胞发展原因解密
袁亚非其人
个人简介
创业经历
袁式组合拳
WDM模式
大跃进
袁式语录
三胞集团
公司简介
旗下产业
核心产业
管理模式
业务经营
产品与服务
经营数据
图表 2007年1-12月宏图高科主要财务数据
图表 2007年1-12月宏图高科非经常性损益项目及金额
图表 2005年-2007年宏图高科主要会计数据和主要财务指标
图表 2007年1-12月宏图高科主营业务分行业、产品情况
图表 2007年1-12月宏图高科主营业务分地区情况
图表 2008年1-9月宏图高科主要会计数据及财务指标
图表 2008年1-9月宏图高科非经常性损益项目及金额
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