互联网时代的人才梯队建设
拆分人力资源部
拉姆·查兰
主要观点：“他与全球一些CEO交谈
过，CEO们希望手下的CHO能像CFO那
样，成为很好的董事会成员和值得信
赖的合伙人，并凭借他们的技能，将
员工和业务数据联系起来，从而找出
企业的优势和劣势、令员工与其职位
相匹配，并为企业战略提供人才方面
的建议，然而，很少有CHO能担此重
任”。
YES
行政人力资源+领导力与组织人力
资源，小团队
拆分人力资源部
戴维尤丽奇
主要观点：“不要分拆人力资源部，
至少不要像拉姆·查兰建议的那样，
靠简单的结构调整并不能解决人力
资源管理为业务创造价值的根本挑
战；其次，在HR职能的结构设计
方面，将其一分为二的建议显然有
失偏颇。”
业务伙伴+专家中心+共享服务三
支 柱，大团队，专业团队
NO
未来人力资源管理最重要的三项产出：人才、组织文化和领导力
由外而内的HR人力资源实践
HR变身——从成本中心到价值创造
• HR管理者与其坐等市场风向变化，不
如马上行动，设置人力议题。他们拥
有需要的洞见和技能；
• HR管理者应该改革20世纪50年代就采
用的人力举措，建立能够见效的项目，
摒弃那些缺乏影响力的举措；
• CEO必须重新定义CHRO/HRD的工作内
容，并组成CEO、CFO和CHRO的核心决
策团队；
• 企业应灵活运用人力资本，CHRO们应
倡导能够开发或创造价值的行动。和
财务资本一样，对人才的重新配置才
是提升公司价值的要诀；
• 任何依靠创新能力竞争的企业都了解
人才的价值，因此需要强大的HR职能
来保证竞争优势。
以“人才梯队建设”为核心构建四大核心体系
人才供应链
员工关系
高绩效组织
降低离职率扩大人才库
领导/管理人员有效
性
提升敬业度
领导者发展与激励
人才梯队模式框架
人才梯队模式
ROI最大化
人才培养
动态短期的
人才规划
灵活标准的
人才盘点
无时差的
人才补给
某公司董事长要求人力资源总监每月必答的5个问题
我们需要什么样的人员？要多少？什么时候需要？
哪些岗位/人对企业最为重要？
清除哪些多余的、不产生价值的人？
与竞争对手相比，我们还应如何调整人才战略？
我们的人才库还能支撑企业发展多久？
快速定位
人才生命周期
关键绩
效指标
经营策略
品牌
服务
创新
质量
效率
财务
运营
人力
客户
人才选拔
人才评估
人才发展
人才奖酬
人才保留
具有价值产出的人才供应链管理流程包括
人才规划 候选人搜寻 人才甄选
录用与
新员工培训
首年业绩管理
•围绕长短期的企业
战略与经营目标的
实现
•以能力储备为出发
点，开展全面的在
职者能力评估，明
确未来需求与现有
能力状况的差距
•员工总量规划
•针对性的核心职位
序列员工总量/结构
规划
•核心人才的长期跟
踪与发掘
•与多种人才供应渠
道保持深入合作关
系
•运用内部人员推荐，
组织里的每个人都
是招聘人员
•掌握目标人才市场
的薪酬状况
•针对应聘角色，
选取差异化评估
工具
•实施培训，提升
各级管理者的招
聘技巧
•构建完整的候选
人背景调查体系
•一旦候选人接受，
立刻开展录用程
序
•通过有效的入职
培训，帮助员工
了解公司业务和
工作流程
•其他辅助手段帮
助员工理解工作
和个人角色
•清晰规定的业绩
目标期望
•定期的考核评估
与业绩反馈
•评估新员工的敬
业度
清晰的人才需
求/供给规划
对企业战略实
施的影响
经过研究分
析制定有针
对性的人才
搜寻战略
基于任职资
格的甄选程
序——确保
雇佣决策的
成功性
正规的录用
及培训计划，
引领新员工
走上成功的
轨道
对业绩产生切
实的、积极的
影响
领
先
实
践
人才供应链管理—动态短期的人才规划
系统性人才战略的组成部分
内部培 外聘 招聘 人员
养 分配
个人 集体 组织
人员细分 结构
•主要岗位 效益 成就 及岗 个人
•技能/类 位设 发展
型 计 业绩与
•数量 员工的价值定位 奖励
所需的人才 关键的战略性抉择 人力资源管理程序设
计
行业性质
经营战略
管理者风格
二维界定法
稀缺人才 核心人才
辅助人才 通用人才
战略价值
稀
缺
性
低
高
高
公司核心竞争力
基本能力
1
基本
能力
专业
技能
2
领导素 专业技
质 能3
对于辅助人才，关 1
注其与公司战略（所处行业特
征）以及文化相关的基本能力
（门槛）要求；
2对于通用人才，除 了关注
其与公司战略、文化相 关的
基本能力之外，需要关注 其
专业技能要求。
3 对于核心人才，不
再关注基本能力要求，而是更
加关注其领导素质与专业技能
要求（比通用人才所要求的专
业技能深度、广度都强），这
正是构成公司核心竞争力的源
泉。
关键岗位确定法
难度
重
要
性
Ⅰ.
最 高 领
导 者 的
助理
Ⅱ.
核心的工
作，需要
2－3年才
能掌握
高低
通过重要性和难度区分关键岗位，由关键岗位导出关键人才：
高
低
Ⅲ.
工作容易
完成但是
需要组织
内部人员
完成
Ⅴ.
兼 职 人
员 就 可
以完成
Ⅳ.
最 好 让 外
部 的 专 业
机构完成
成功关键界定法
• 通过对企业战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度的判断，确定满足
战略目标和成功关键所需要的核心人才
•高级管理人才
•中高级客户经理
•金融产品研发人
才
•市场策划人才
•高级风险管理人
才
•投资业务管理人
才
•高级财务分析人
才
•……
3-5年内成
为国际银
行业合格
的竞争者
战略方向 发展目标
业
务
发
展
目
标
保持核心业务的强劲增
长
提高零售业务在整体业
务组合中的比重
中间业务占营业净收入5
％左右
改善资产质量
市场份额提高到13%左右
资
本
运
营
目
标
海外上市
兼并收购
成立金融控股公司
关键成功因素
•客户细分和特有的价
值定位
•持续的金融产品创新
•创造性营销
•卓越服务
•强大的风险管理
关键人才
•良好的声誉
•杰出的资本运作
与经营
………… ……
人才供应链管理—灵活标准的人才盘点（技能矩阵）
结合制造业企业的行业特点，为A公司设计了核心业务
生产运行
生产计划
产能计划
生产管理
过程质量控制
设备维护/改
造
物资需求计划
采购寻源/执
行
采购策略制定
供应商管理
仓储及物流
物资处理
供应链计划与执行 企业规划与管理
物资管理
营销管理
市场分析/策
划
品牌策略/管
理
销售战略/策
略
销售执行
客户关系及售
后服务
安环质检
安全监督
应急管理
质量体系
质量管理
环境风险体
系管理
信息技术
信息技术规
划
信息技术建
设
信息技术管
理
ERP管理
IT软/硬件管
理
应用软件开
发
战略规划
综合计划管
理
项目管理
人力资源
人力资源规
划
组织岗位
人才选用
学习发展
绩效考核
薪酬激励
规划发展 财务管理
计划与预算
会计核算
财务分析
资金管理
财务内控
资产管理
技术研发
产品研发
知识产权管理
文档管理
工艺管理
创新管理
实验管理
能力评估评分标准
☆☆
该职能制度较为
完善，执行情况
不佳
制度
执行
☆☆☆☆
该职能制度较为完
善，执行情况良好
☆☆☆
该职能执行情
况良好，制度
欠缺
☆
该职能制度欠
缺，执行情况
不佳
我们根据制度和执行程
度对不同能力进行评分
等级 业务能力等
级
具体定义
能力缺
失
• 暂无该能力
初步具备能力
能力达到中
等水平
•存在与该能力相关活动或理念
•暂无相应的制度及流程对其进行规范
•对该能力已有初步定义
•有相应的制度和流程但未达到系统化和完
整性
能力达到较
高水平
•该能力有完善的定义且被积极贯彻
•具备相应的考核指标
•有完善的制度和流程且具有系统化、标准
化、完 整性和科学性
能力达到国际国
内领先水平可作
为最佳实践进行
推广
•有完善的制度和标准化流程对该能力进行
支撑
•固化于系统之中，或有连续3年数据基础
•该能力对应的考核指标连续3年处于平稳状
态或持续上升
业务能力评估——人力行政中心
部门 业务能力 定义 评分
人力行政中心
招聘管理
过程包括招聘广告、二次面试、雇佣轮选
等
☆☆
培训管理
给新员工或现有员工传授其完成本职工作
所必需的正确思维认知、基本知识和技能
的过程
☆☆
薪酬绩效
对员工超额工作部分或工作绩效突出部分
所支付的奖励性报酬
☆☆☆
员工关系 提高人事管理与服务质量 ☆☆
行政后勤
各种组织、控制、协调、监督等，包括保
安、保洁、食堂、电力、宿舍等综合管理
☆☆☆
计划督导
针对各部门计划实施过程中出现的问题,对
目标进行监督检查
☆☆☆
IT运维
维护企业的整体IT运营，包括网络、系统
和软件等
☆☆
园区工程 产业园区的规划建设 ☆☆
质量预控 产品质量的监督控制 ☆
案例：某企业人力行政中心岗位职责规划
心
招
聘
配
置
部
员
工
关
系
部
薪
酬
绩
效
部
行
政
督
查
部
I
T
部
后
勤
部
工
程
办
总监助理
质
量
部
人力行政中
心
招
聘
配
置
部
员
工
关
系
部
薪
酬
绩
效
部
行
政
督
查
部
I
T
部
后
勤
部
工
程
办
总监助理
培
训
发
展
部
三年后组织结构发展方向
质
量
部
人力资
源规划
绩效管理
培训管理
招聘、后勤管理
薪酬统计测算 65%
25%
10%
规划、培训/人才梯队建设、
薪酬、绩效优化 HRBP形成
招聘、后勤、
行政、IT管理
员工关系及
其他基础统
计分析
60%
35%
15%
增加部门
减少部门
培
训
发
展
部
能力 做成 做好 做强
招聘管理 ☆ ★★ ★
培训管理 ☆★ ★ ★★
薪酬绩效 ☆ ★★ ★
员工关系 ★ ★ ★
行政后勤 ☆ ★★ ★
计划督导 ☆ ★★ ★
IT运维 ☆ ★★ ★
质量预控 ☆★ ★ ★★
基于现在的组织结构优化 未来三年组织能力发展方向
人力行政中
现已完成工作：☆
2015重点工作：★
2014重点工作：★
2016重点工作：★
三年后组织业务发展方向
案例：宝洁公司三全立体培训体系模型——培训立体化、网络化
全方
位—
内容
维度
全程-职业生涯维度
入职培训 职业早期 职业中期 职业晚
期
管理素养
专业素养
基础素养
M职位系列
A职位系列
T职位系列
全
员
职
位
维
度
案例：腾讯学院培训体系总览
继任甄选
继任甄选流程
一梯队和A库人才核心素质
影响力
资源整合
事业心
系统思考
决断力
含工作动机、品德、
态度、价值观
敬业及责任心 专业及学习能力
二梯队核心素质
持续改进
团队管理能力目标导向
二梯队及B库的核心素质
三梯队核心素质
敬业及责任心 学习及发展
专业能力
团队协作
解决问题能力
环境适应力
三梯队及C库的核心素质
绩效循环的特征
绩效管理体系四个重要环节
没有前两个
环节的支持，
这个部分很容
易成了问题的
焦点，是企业
绩效体系失败
的众矢之的
这是绩效体
系中最有技术
含量的环节，
也是挑战管理
者管理能力的
部分
这是改变管
理者管理行为
的主要环节，
管理者的管理
职能更多的在
这个部分体现
1
4
2
3
Facilita
te P
erf
or
m
an
ce
R
eview
Performance
Es a
i
h
e
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D be lve slo Pp rm fe ont
P a
l na
en
Pe
fo
rm
an
ce
R
ew
ar r
d
&
Re
cog
nize
• 组织绩效评估
• 部门绩效评估
• 个人绩效评估
• 360度评估
• 制定公司、部
门、个人目标
• 实施计划
• 更新岗位职责
• 观察与纪录
• 指导与反馈
• 职业能力辅导
绩效计划
绩效辅导
• 绩效反馈
• 薪酬福利
• 职务调整
• 绩效改进计
划
• 培训发展
绩效评估
绩效反馈
（结果运用）
这是与人力
资源其他职能
有效对接的环
节，也是绩效
体系价值充分
放大的环节
我们必须在整个组织内部做对三件事
设定高绩效目标：
• 超越SMART的模型：
–“方向和距离”一致，要
事优先
–设定并支持高要求目标
–衡量那些难以衡量的目标
–对必须实现的目标作出承
诺
–建立个人、团队和矩阵组
织的责任感，并激发热情
–制定与工作匹配的绩效目
标
–在不同的业务阶段调整绩
效目标
绩效辅导：
• 经理人员能够：
–帮助解决问题但不
“反客为主”
–建设性地快速纠正问
题
–建立团队精神，克服
悲观主意
–避免潜在干扰
–真正认可杰出的工作
–展现坚定的决心以鼓
舞他人
• 真正有效的工具帮助
实干的经理人
通过评估和奖励培养
成功者：
•打分和排序的正面
和负面效果
•员工能够比较自己
所在部门与比照团队
的水平，如果无法比
较的也理解原因
•通过尊重事实的绩
效反馈面谈树立自尊
和自信
•通过奖励使人们分
享成功
信息透明和影响：
•通过信息分享使做
事者感到他是局内人
•参与的时机和场合
是有效的—在还来得
及行动的决策流程中
让大家充分发言
•跨部门、组织、层
级的交流，碰撞出新
观点、新火花
面向未来的重要技能：
•准确预见组织未来
经营模式
要求的关键技能
•能给员工提供清晰
的信息：
组织需要大家掌握
什么样的技能以及如
何获得它们
•经理们有信心并且
有能力提供发展/职业
辅导，并评估员工是
否准备好可以承担更
多的职责
每项工作都有成长机
会：
•除了有限的晋升机
会，经理们还可以通
过捕捉、创造并利用
各种在职发展机会来
培养员工
•通过实例使员工相
信做好本职工作是最
可靠的成功路径
•持续学习为组织发
展提供足够的动力
让每个人自觉承担业务计
划：
•高绩效目标设定的工具
箱–解决目标设定中的7大
难题
•优先排序/量化的目标分
解流程和目标转换模板
•团队和矩阵组织的目标
分解以及责任分解工具、
流程和方法
培养自信能干的绩效
教练：
•快速评估经理人的
辅导能力
•在线“现场指导”
和“领导实验室”提
供各项辅导技术
•“如何在地面管理
空中交通”的沟通研
讨会，帮助大家排除
干扰，专注于最重要
的事务
扩大成功者的范围：
• 绩效管理研讨会－
奖励、分配和产出的
关系
•重新优化薪酬激励
项目
• “绩效面谈诊所”
－帮助经理人使每一
次绩效反馈都达成实
效
激发动能和动力：
• 应对不同情况的模板
重新校正并明确绩效、 和工具：如何分享信息，
民主决策
•问题解决技能培训以
打破僵局， 达成共识，
促进行动
•沟通和行动计划，帮
助经理人创造出一诺千
金的氛围
指引员工与组织共同成
长：
•职业发展路径图：向
员工阐明真实的机会，
什么是组织所看重的前
瞻性技能
•实际操作步骤和工具
使员工学会自我管理成
长和成功
•简单实用的资源使经
理人能够自信地提供实
际的能力建设和职业发
展指导
晋升以外的发展机会：
•职业发展仪表盘：
如何掌握现在的发展
机会，同时提供8项最
佳的低成本，高效能
的在职发展方法
•行动计划研讨会：
消除在职发展来自于
文化和流程中的障碍
•工作设计工具，通
过重新设计工作提高
效率和工作满意度
为正确的结果担负责任
每个人都致力于做重要的事情，取得成效
并遵守规则
获得成员的信任
我们依靠的成员都感到被重视并充满自信，同
时准备全力以赴
创造成长和成就的机会
以业务需要为引导，每项工作和任务都有发
展能力的机会
如何构建高绩效组织？
绩效体系与能力素质体系挂钩将成为未来趋势
低 高中
能力水平
卓
越
良
好
绩
效
水
平
普
通
绩效 /能力二维管理九宫格 各族群人才发展原则
通过绩效/能力的二维人员管理模式，帮
助业务部门建立基于现在（绩效）和向未
来（能力）的人员管理体系。通过对员工
能力的评估和发展，调整人员结构使其能
够支撑未来业务的发展，实现未来绩效的
提升。
弹性福利方案的运作模式
– 弹性福利方案的本质是： 弹性福利允许企业在成本固定的前提下，让员
工决定自己的福利项目，从而提升福利成本投入的有效性。一般包含如下
三种运作模式：
模式 描述 特点 适用
传统型
(Traditional)
由雇主决定福利项目和水
平
实施和管理都最简单，
由雇主统一安排
较小的员工群体，需求
差别性小，管理要求越
简单越好。
套餐式
(
Simplified
Flex)
由雇主确定套餐标准，员
工可以选择不同套餐
由雇主设定套餐标准，
原工有一定的选择权，
但实施成本低
适用风险保障型福利，
中国的一些企业已经实
施了该模式
完全自助
(Full Flex)
福利计划分为可选福利和
必选福利，由雇主确定必
选福利，但员工对可选福
利可以自由支配
员工的参与度最高，对
管理要求也最高
适用较大的员工群体，
较高的福利水平，企业
可将福利投资回报最大
化
员工关怀需求分析——不同类型员工需求分析
外地
员工
长期
出差
/
驻外
809
0
新员
工
• 应届生-角色转变 • 异地保险 • 探亲假 • 角色定位及心态
• 社会招聘-文化融 • 顺畅报销 • 人生规划关怀与指 • 尊重、理解、宽容
合 • 探亲假 导 • 表扬与认可
• 详细的入职指引 • 总部定期走访 • 住宿与生活便利协 • 人际关系辅导
• 入职仪式 • 身心健康关怀 助 • 情绪与压力管理
• 入职流转表 • 各种事项代办 • 购房辅导与帮助 • 沟通与意见表达
• 生活向导手册 • 文化融入 • 协会与活动 • 职业生涯规划辅导
• 员工手册 • 信息传递 • 生活向导手册 • 情感与婚恋关怀
• 领导沟通及HR回访 • 集体户口 • 危机预警与干预
• 宿舍入住/租房协
助
• 代购车票
离职原因分析
“ 薪
主要发现
酬”依然是员工稳定的关键要素；
越来越多的员工更关心自己的发展前景和学习机会；
设计合理的员工职业生涯发展方案将有效降低企业主动离职率；
薪酬议价能力不足的企业，可以尝试在福利、企业文化，员工关怀上做足文章；
基层主管领导力提升对于未来企业人才管理至关重要。
*数据来源：
1. 《2014年众达朴信离职率调研报告》
5类接地气的认可计划
1、同级的奖励
星星计划、感恩卡
2、特殊待遇
员工配偶/服务、使用特权、公益活动
3、公开表彰
内刊、名人墙、照片集
4、感谢象征
创建冠军奖、额外假期
5、提供发展机会
社交活动、高层领导学徒、跨部门工作机会、作为荣誉嘉宾参与重要会议
关于人力资源自我提升
HR所需的能力提升链条
软实力
理论转换实
践
前车之鉴 系统支持 落地实操 结果呈现
• HR六
大模
块
• 学术理
论 知
识
• 最新研
究 论
文
•模拟演练
•角色扮演
•实例操作
•真实体验
•案例剖析
•案例分享
•成功经验
•失败总结
•公文文书
•规章制度
•表格流程
•学习课件
•政策法规
•方案撰写
方案评估
•方案实施
•效果获取
•监管优化
•信息搜集
•信息评估
•逻辑思维
•结果分析
•报告形成
理论
知识
实操
训练
经典
案例
工具
文库
实践
机会
结果
输出
人力资源高级经理
人力资源总监
人力资源经理
1 人力资源专员
2 人力资源主管
3 人力资源副经理
5
4
6
7 首席人才官
成长期
(1-3年)
成
熟期
（3-8
年）
奉献期
（8年以
上）
人才梯队、
SSC
道
HRD，HRVP
术
专员，主管
法
HRM，高级主管
知识结构职务升迁
人力资源经理职业晋升通道
人力资源经理新型发展路径：HRBP是人力资源经理在
传统组织内横向发展引申出来的新型发展通道
HRBP
胜任力
岗位职
责
开发并完善人力资源管理工具，形成标准体系，流程指导及各项
环节使用文件。
根据问题框架，设计具有针对性的解决方案和实施流程规划。
协助业务部门负责人判断人力资源要求，分析需求，形成问题
框架。
需求分析
解决方案
开发模板
推进项目，与相关人员进行方法的沟通，加强过程管理，答疑及
再辅导。包含项目完结后的持续跟踪，形成定式。
咨询辅导
提交专业分析报告，并与相关负责人（或高管）汇报、存档。结论汇报
能力要
求
商业意
识
经验
领导力
劳动力
管理
数据分
析能力
创新力
HR如果转型HRBP，对业务及运营了解的缺失是传统人力资源工作者的一块短板。在向
HRBP的转型过程中，人力资源工作者应该敏感地抓住各种机会，积极地增强对业务的
熟知。业务的熟知度和自身专业度决定转型的是否成功的主要条件。
“ 互联网+”时代，人力资源战略的转型：随着互联网
爆炸式的发展，互联网+人力资源也应运而生。
e-HR战略是互联网+人力资源的产物，也是目前人力资源管理战略转型的关键。
e-HR战略指的是：将人力资源管理电子化、信息化，即运用资讯科技执行人力资源
管理工作，将人力资源管理工作电脑化、网络化，提升人力资源管理绩效。
e-HR战略的重要性：企业通过提供员工全自助平台，透明公正化的信息查询有助于
更好的留住员工；企业通过运用电子化招聘系统和电子化培训系统，更高效的提升
员工技能，从而更好的挖掘人才。
e-HR战略的组成
电子化
员工档
案管理
电子化
招聘
电子化
绩效考
核
电子化
薪酬管
理
电子化
培训
e-HR
战略
管理电子化
流程电
3
子
化 2
数据电子
化 1
把企业已经规范
化的一些流程固
化下来，让员工
按照特定的工作
流开展工作，提
高工作效率。
通过对第一、二
层面产生的数据
进行分析，形成
供企业战略决策
的数据支撑，帮
助企业优化人力
资源，实现人力
资本战略。
把各类人力资源
信息以电子数据
的形式保存起来，
以便随时查询，
主要用来处理一
些事务性工作。
e-HR战略的建设 企业人力资源
信息化的三个
层次,目前很
多e-HR平台还
仅仅只是局限
于第一、二层
面的电子化，
对于人力资源
规划、员工职
业生涯规划等
高层次人力资
源管理尚未能
涉及到，人力
资源管理电子
化还有一段相
当长的路要走。
“ 互联网+”时代，人力资源战略的变革：人力资源+雇主品牌是新时代
获取人才溢价的有效途径，是人力资源发展新战略
雇主品牌是雇主和雇员之间被广泛传播到其他的利益相关人、更大范围的社会群体以及潜在雇
员的一种情感关系，通过各种方式表明企业是最值得期望和尊重的雇主。
互联网时代，信息的传播速度无可比拟，企业作为雇主在雇员眼中的形象建立非常重要。一旦
形成改变的难度也是很大的。因此，科学准确的建立雇主品牌至关重要。
雇主价值主张是建设雇主品牌的核心。
雇主价值主张不仅是满足于员工的价值主张，并且是提出对
员工要求的价值主张
雇目主前价很值多公主司张都是在实建践设雇雇主主价值品主牌张的，以核期心实。现雇主品牌的建立 。
在实践过程中，无数的实例验证了把握雇员的真实感受是雇主价
的关键。
案例：美国西南航空公司对员工提出的价值主张是：欢迎
登上你人生的航班，这里不只是职业，更是事业。
值主张
• 首先是公司提出对于员工的两条明确要求：有创意并快
乐工作;尊重客户。
• 其次是公司为员工提供了全美国最顶级的福利计划；
“爱心捐助计划”“员工救助基金”等帮助员工度过生
活困难时期；将有突出贡献的员工的姓名与头像印在飞
机机身上，以此体现对员工贡献的认可；将回报员工计
划以“自由”为主题进行了打包整合，提出了八项特色
福利政策，包括自由健康、自由财富、自由旅行等。
通过人力资源政策，和员工对价值主张进行沟通，
会在员工心中树立良好的雇主形象。
留
用
招
建立情感
关系
（雇佣双
方适配风
险，招聘
成本不够
低）
加深情感
关系
（员工企
业归属感
差，工作
效率不够
高）
维持情感
关系
（离职率
高工作节
奏的稳定
性不够高）
进行雇主品牌建设，即进行雇主
价值主张，其实就是一种情感关
系的建立、加深和维持
随着人才竞争的愈发激烈，企业之
间的竞争归根结底是人才的竞争，企
业的招用留效率直接决定企业在市场
的竞争力。
传统管理 变革管理
观念 成本 利润来源，收益与成本结合
内容 事务中心 服务、开发中心
形式 静态，自然发展 动态，整体开发
方式 制度控制/物质激励 人性化/激励
体制 被动/事务性 主动/开发型
策略 战术性/短期 战略与战术结合/长期
技术 照章办事 科学性与艺术性
手段 传统人工或简单数据库 现代信息技术
层次 执行部门 决策部门
总结：人力资源管理变革与发展趋势
人力资源体系工作内容排序
根据人力资源管理的职能,评估我们现在的工作能力：
非常紧急
7项
3项
紧急
重
要
非
常
重
要
不
重
要
不紧急
3项
3项
7
6
7
5
6
12
2 人才甄选和招聘
人事管理
12
9
5
2
人力资源数据统计分析3
9
1
4
职位管理 10 绩效管理
1
3
48
10
人力资源战略规划
职业生涯管理
培训与发展
薪酬管理
福利管理
领导力发展与继任管理
员工能力素质模型
人力资源专业能力提升
8
13
16
人力资源管理信息化
转变管理
知识管理
15
14
11
13
14 15
11
16
人力资源部门使命及功能定位
为公司发展提供充足的人才
供给,完善组织、招聘体系
后勤支持辅助，支持营销线
和产品线工作
组织（架构、岗位）、招聘、
绩效
1、人均效能提高15%；
2、营销绩效方案执行达
到80%；
3、提升招聘完成率10%；
4、部门职责、岗位说明
书完整率90%；
2014年 2015年 2016年
优化组织运营效率，建立高
效流程和标准
业务支持，提高各业务板块
营运效率，优化流程
流程、薪酬、绩效、培训
1、优化人力资源管理流
程，提高工作效率，2、
优化薪酬绩效制度，降低
离职率至20%；3、技工、
导购培训制度化，并作培
训评价，培训覆盖率
80%；4、优化组织绩效，
提升人均效能10%。
建立激励机制、吸引、保留
和发展核心人才，建立人才
梯队
专业支持，突出人力资源管
理专业性
绩效、培训、企业文化
1、建立培训机制，每个
部门内训师不少于1人，
培训覆盖率超过80%；2、
构建以战略为导向的绩效
体系，提升人均效能5%；
以三年时间优化人力资源体系使其支持战略的落地
人力资源规划意识形成，确
定人力资源规划计划和工作
安排
对标行业优秀实践范例，完
成建立以流程为导向的岗位
体系
深化挖掘招聘渠道，提高对
外招聘力度和雇主形象
以市场为导向，构建关键岗
位核心人才薪酬福利激励机
制
搭建核心板块绩效管理体系，
提升人均效能
构建核心岗位培训体系
2014年 2015年 2016年
夯实人力资源基础建设，建
立专业化的人力资源功能平
台
以绩效为导向围绕企业战略
建立岗位体系
建立完善的内部招聘以及转
岗竞聘机制，提高内部供给
能力
以业绩为导向，构建A公司
集团薪酬福利体系
优化绩效体系，固化绩效过
程辅导，完成闭环
培养内训师，构建A公司集
团培训体系
建构人才发展规划，能力体
系全面建立
以能力为导向，构建完善独
立的岗位体系
全面推动人才供应，支撑企
业转型期战略落地
以能力为导向，夯实A公司
集团全面薪酬福利体系
以战略为导向，自上而下搭
建战略性绩效管理体系
构建学习型组织，形成人才
储备体系，人才梯队搭建完
成
人力资源管理“新常态”
• 人力资源规划周期将缩短，机制盘点和调整将更加频繁；
• “裁员”仍然是提高人均效能的主要方式；
• 跳槽更加频繁，离职率将普遍增长；
• 绩效管理变革持续进行；
• 能力管理将凸显其重要性；
• 人力资源专业性提高刻不容缓；
• 人力资源数据化应用将更加普遍
