（流程管理）企业流程工作
流的瓶颈管理
企业过程工作流的瓶颈管理
再工程的概念最早出当下计算机软件工程中，后来人们将其引入企业管理领域，
为企业运营管理提出了壹个全新的思路，影响波及全球。近年来，随着企业过程
再工程（BPR，即人们通常所说的企业业务重组）理论和实践的兴起，关于工作
流的问题成为研究和实践的热点，而信息技术的发展正成为其最主要的工具。
工作流管理的目标就是发现工作流的瓶颈，解决瓶颈问题，提高工作质量和效率。
它不仅对软件开发企业有用，也适用于任何企业。本期专期将全面介绍企业再工
程、工作流的概念、工作流瓶颈的发现方法及解决方案。作者是复旦大学博士后
罗邦钿和福建省委办公厅技术中心罗邦莹高工。
1.认识企业过程再工程
企业过程再工程是当今西方管理理论研究的热点。目前世界上壹些知名企业已经
或正于实施再工程，有的已经达到预期目标，使企业的营运效率得到了大幅度提
高。
2.企业过程工作流和再工程
"工作流"是外来词，对应于"Workflow"和"WorkFlow"。前者侧重于技术上的讨论，
后者侧重于思想上的研究。本文首先提出了自己的工作流定义，拓展了原有定义
的内涵；然后讨论了再工程对工作流的影响。
3.分解法确定工作流的瓶颈
确定瓶颈的方法有关键路径法、网络评审法、负荷分析法等。本文通过使用分解
的思想，结合生产过程中负荷法的壹些观点，运用数学中的矩阵方法，提出壹种
优化工作流的分解方法来找出工作流的瓶颈。
4.工作流瓶颈的解决方案
工作流的瓶颈确定以后，最重要的问题是找出解决瓶颈问题的方法。工作流瓶颈
的解决方法多种多样，本文例举了生产过程工作流瓶颈的四种类型，分析其瓶颈
的解决方案，以说明工作流瓶颈的壹般解决方法。
认识企业过程再工程
"再工程"的概念最早出当下计算机软件工程中。1990年，美国 MichaelHammer博
士首先提出了"企业过程再工程"（BPR：BusinessProcessReengineering）的概
念，且将它引入到西方企业管理领域。由于再工程理论突破了传统的企业分工思
想，强调以过程为核心，改变了原有的以职能为基础的管理模式，为企业运营管
理提出了壹个全新的思路，因此于短短的数年间，于西方企业界掀起了研究和实
施再工程理论的热潮，且被誉为是 18世纪英国经济学家 AdamSmith的专业分工
理论之后具有划时代意义的企业管理理论。
壹、企业过程再工程的本质特征
MichaelHammer博士首先提出再工程概念，他认为企业过程再工程是对企业过程
进行根本反思，对其重新进行设计，使衡量现代企业绩效的关键指标，如成本、
质量、服务和速度等得到奇迹般的改善。
Hammer博士对再工程的定义较全面地反映了再工程的本质特征，这就是以企业过
程为核心、对企业过程进行根本反思、彻底重新设计企业过程，使企业发生飞跃
发展。
以企业过程为核心明确了再工程考虑和改造的对象是企业过程，从根本上打破了
传统职能分工理论的基础，是再工程理论的精髓。所谓企业过程是指为了完成某
壹目标或任务而进行的壹系列跨越时空的逻辑关联活动的有序集合。通过考察企
业过程的发生、发展和终结，确定、描述、分析、分解整个企业过程，重构和企
业过程相匹配的企业运行机制和组织机构，实现对企业全过程的有效管理和控制，
能够使企业真正着眼于过程的结果，消除传统管理中只注重某壹环节而无人负责
全过程的弊端。
二、企业过程再工程的变革
企业过程再工程彻底地抛弃了传统的职能管理模式，对员工角色、管理观念、组
织机构带来巨大变革：
首先，再工程彻底改变了员工的地位，员工不再是"应声虫"，而是被赋予足够的
权力，真正成为企业的"主人翁"。于权力范围内，再工程鼓励员工自己决策，高
层管理人员只是进行必要的指导和协调。同时，再工程对员工的素质要求更高了，
要求员工能胜任多层次的工作。于工作开始阶段，再工程更强调观念教育而非技
能培训。
其次，再工程完全抛弃了传统管理模式观念，充分强调结果的满意度；于衡量员
工的业绩标准上，再工程注重员工创造的价值，倡导"创新"，这和传统的"多劳
多得"有本质的不同；再工程彻底否定企业中大量的低效劳动和无效监督控制；
另外，员工的晋升是靠综合能力而非壹时的工作业绩。
第三，再工程创建全新的组织机构，打破以专业分工理论为基础的职能部门管理
框架，建立以过程工作小组为单元的管理模式，形成扁平式管理机构，大大压缩
了管理层级，不但提高了管理效率，增强组织柔性，而且节约了中间管理层所产
生的巨额费用。
三、企业过程再工程的作用
再工程的实施将使企业发生根本性的变革，增强企业的活力，给企业带来巨大的
经济效益。
(1)再工程的实施使企业更贴近市场。企业为了提高顾客满意度，将主动进行市
场调研，预测市场需求，及时掌握市场走向。同时，管理层级的压缩，使高层管
理人员和第壹线业务人员和顾客之间缩短了距离，能够直接获取壹线人员的调研
信息，倾听顾客对产品的反应和新的需求，及时调整运营决策。
(2)再工程使生产成本成倍压缩。再工程吸收了先进的管理理论和技术，利用且
行工程等思想，可大幅度压缩产品的开发周期，加快产品的更新换代频率；同时，
再工程以企业过程为核心，彻底消除了传统管理模式中人为因素的影响，减少了
中间环节传递、协调、控制而产生的成本；再工程否定了传统管理模式中的多余
监控，管理层级的减少使得管理成本大大降低。
(3)再工程使产品质量得到全面提升。再工程将全面质量管理思想贯穿于整个过
程中，从市场调研阶段开始就把产品质量作为重要指标来监控。从理论上讲，再
工程不必设立专门质量监督部门就能够保证最终产品合格。而且，再工程考虑了
市场反馈信息的作用，采用柔性制造系统等先进理论开发、生产产品，能够最大
限度地保证产品质量的全面提升。
(4)服务质量更趋完美。由于再工程彻底抛弃了职能分工的思想，确立了以过程
为核心的观念，因此，企业所有员工均把满足顾客最大需求作为自己工作的首要
目标。于工作方式上，员工由被动服务变为主动服务，传统管理模式下企业管理
人员的许多监管工作已变得多余，员工工作的主动性和自觉性大大提高，企业的
整体服务水平上升了壹个层次，服务质量更趋完美。
由于企业过程再工程是对企业的壹场生死攸关的"革命"，因此，通过根本性的变
革建立以企业过程为核心的运营机制和组织机构，可能会给企业带来巨大的震荡。
所以，企业实施再工程有可能获得巨大效益的同时，也承受了较大的风险，壹旦
再工程失败，那将会给企业带来崩溃的灾难。
四、我国企业实施再工程的难点
我国企业管理于经历了计划经济时期的"生产管理"时代，计划经济和市场经济相
结合时期的"混合管理"时代后，从 90年代未进入全面市场经济时期的"新管理"
时代，再工程理论就是这壹时代管理理论的创新产物。
目前，我国大多数企业没有具备实施再工程的基础条件，具体表当下以下几个方
面：
(1)再工程理论十分强调企业员工的素质，人的高素质支持是实施再工程的基础。
目前，我国大多数企业尤其是国营大中型老企业，壹线工人接受教育程度低，缺
乏知识技能，自身学习基础薄弱，学习欲望不强，仅能完成某壹环节的简单劳动，
无法胜任再工程对员工智能素质的要求。由于长期计划管理体制的制约，因此企
业员工陈腐观念根深蒂固，主人翁意识淡薄，缺乏进取和创新精神；管理人员得
过且过，注重自身地位，短期行为严重；同时缺乏严密的监控措施，壹旦权力下
放，势必产生大量违规行为，使企业资产大量流失而不能自控，有可能给企业带
来无法挽回的损失。因此，目前我国企业人员素质不能适应再工程的要求。
(2)再工程理论是近年来于总结先进管理理论成果的基础上发展起来的全新管理
哲学。目前，我国大多数企业仍处于人工或机械化流水线生产阶段，信息技术应
用层次低，遵循传统的工业工程原理组织生产，生产技术、生产方式十分落后。
企业凭经验管理，现代企业制度远未建立，和科学化、现代化的管理水平相比有
较大距离。由于企业的管理模式必须适应企业的生产方式，传统的科学管理思想
和工业工程原理于我国企业中仍有较强的生命力。因此，首先要广泛运用科学理
论改变现有落后的生产方式，逐步提高管理水平，才能实施再工程。
第三，再工程强调组织机构重建，管理层级精简。目前我国企业大多组织机构臃
肿、庞大，官僚主义严重。企业以职能划分管理部门，权力分割，本位主义严重，
只顾眼前利益和局部利益，忽视长远利益和全局利益，因人设事十分普遍。
五、我国实施企业过程再工程的策略
针对我国大多数企业起点低、基础差的特点，党和国家提出了建立现代企业制度
的重大战略方针，目标是遵循"三改壹加强"的原则，利用三年左右的时间使大多
数国有大、中型企业摆脱困境。这是党和国家的正确决策，它和企业过程再工程
的目标能够说是异曲同工。要彻底改变我国企业的落后情况，于企业中实施再工
程，必须从以下几个方面着手：
(1)认真贯彻执行"三改壹加强"方针。做好"再就业工程、""社会保障工程"等配
套工程，最大限度地减轻或消除由于再工程给企业和社会带来的震荡，为实施再
工程营造良好的客观环境。
(2)以过程的观点重构先进的生产方式和运营管理模式。我国企业于改组、改造
和重组时，能够从分析、识别和改进企业过程开始，围绕企业过程重构企业的运
营机制，注重探索先进理论和技术于生产过程和运营管理中的运用途径，逐步让
企业懂得实施再工程的必要性和迫切性。
(3)要简化组织机构，强化员工责任意识。组织结构扁平化是现代企业的重要特
征，再工程要求实现企业功能的高度集成，有效压缩管理层级，组织内外之间的
信息交流；同时要求组织权力下放，分散决策，因此必须强化员工的责任意识，
培养自主决策能力。
同时，仍要大力开发人力资源；提倡创新，提高企业的应变承受能力；面向市场，
以顾客为中心，以市场为导向等。
企业过程工作流和再工程
壹些国外学者认为,许多有关工作流的概念起源于 70多年前的管理理论和实践，
包括"时间动作研究(Timeandmotionstudies)"，"全面质量管理(TQM：
TotalQualityManagement)"等。近年来，随着企业再工程（BPR）理论和实践的
兴起及信息技术和管理理论的发展，关于工作流的问题成了研究和实践的热点。
正确地实施企业的工作流管理有助于 BPR项目于企业的贯彻，使企业的运营效率
大幅上升，提高企业的柔性，这已成为壹个共识。
可是，迄今对工作流的概念仍未有统壹的和权威性的定义。"工作流"是外来词，
其对应的英语有俩个词："Workflow"及"WorkFlow"。前者侧重于技术上的讨论，
后者侧重于思想上的研究。当前的许多讨论和研究均集中于前者，尤其是工作流
软件方面；而对于后者（即关于工作流思想方面），许多著作只是原则上的定性
的描述，至今仍没有著作对此进行定量的描述。
壹、工作流和工作流管理的区别
虽然近年来大家均于讨论工作流和工作流管理的话题,可是至今仍未达成壹致的
定义，而且二者经常互用。许多人从不同的角度提出自己的观点和理解：
第壹种观点：工作流(Workflow)和计算机支持协同工作（CSCW）是同义词。比如，
有人认为，"CSCW有很多同义词，如计算机支持协作（CSC）主要侧重于目的，工
作组计算（Workgroupcomputing)、群件(Groupware)和工作流(Workflow)则偏向
于技术和实现。"计算机支持协同工作的实质是利用计算机的通信能力，达到各
个工作的通信、交流、协同工作，工作流就是实现这种目标的技术。
第二种观点：工作流是壹种提高生产率的方法。如 HowardFenton于
《AWorkflowStrategyThatWorks》壹文中说"对不同的选择方案得出不同的成本/
效益比，通过图形描述，量化和分析生产率"。该文仍认为工作流的管理首先要
用图形描述工作流，然后量化和分析，可是至今仍未有壹套完善的描述和量化工
作流的方法，这也是通过分析工作流来提高生产率未取得进展的主要原因。
第三种观点：工作流主要是加强工作流各个环节的联系，实现工作流组成部分的
自动化处理，是企业构建过程管理的初步形式。也有人认为工作流是实现企业再
工程的壹种机制，甚至有人干脆把工作流等同于壹种企业过程。
仍有其它的理解和定义，虽然表述各不相同，可是它们均说明了工作流和其它管
理思想、技术壹样，是壹种优化方法，对工作进行优化的思想和技术。第壹种观
点主要偏重于工作中引入信息技术，加强各个工作之间的通信和交流，形成协同，
从而达到优化；第二种观点认为优化的目的是为了提高生产率；第三种观点主张
通过各个工作的自动化，加强各个工作的联系来优化工作。
笔者认为，工作流就是它字面的意思，即"工作的流动(Workflow)",是工作和工
作之间的传递或转移的动态过程。而工作流管理是对这个动态过程的优化，它的
具体内容有过程的建模、工作项（Workitem）的跟踪、工作的重组、加强工作的
联系，提高工作流的能力等。
目前,有人把之上俩个概念和工作流软件、工作流系统混为壹谈。如："某某软件
是时下最流行的工作流"，"某公司拥有先进的工作流"等诸如此类，不壹而举。
于此，对这些概念加以区别：工作流是壹个动态过程，工作流管理是对工作流优
化的思想和技术；而工作流软件是支持工作流管理的软件，如 LotusNotes、
WorkflowManager(由 SQLFinancialsInternationalInc.发行)等。它们具有管理
工作流的某些功能，如 WorkflowManager的企业过程建模器
（Businessprocessmodeler）用于过程建模；工作流作用服务
(Workflowenactmentservice)用于任务之间工作的自动化；而工作流系统是包括
人于内的、通过人机交互来完成任务的系统。工作流系统的壹个基本任务是通过
把那些常规任务进行自动化来提高企业的工作效率。可是壹个好的工作流系统的
标志却是它的柔性，工作流设计和操作的柔性，这是由迅速变化的企业环境决定
的。至此，不难发现把工作流和工作流软件、工作流系统混为壹谈的错误了。
如果不把人的思想加入到技术里去，不用新的眼光来见待这种管理的变化，那么
创建的工作流系统是不尽人意的。这也是说明工作流管理不仅是壹种技术，同时
也是壹种思想。
二、企业过程再工程对工作流的影响
过程于企业中壹直存于，可是于实施企业过程再工程(BPR)之前组成过程的活动
分散于企业的各个职能部门之中，而不关联或关联性不大的不同过程的活动被集
中于同壹部门进行"批处理"，过程的活动体现不出应有的较强的联系，人们也意
识不到过程的创造价值，更不必说通过进行过程管理来增强企业创造价值的能力
了。再工程打破了原有的职能部门界限，按过程来重新组织和运营企业，把原来
分散的活动用过程的观点优化后组织起来，"创造"了新的企业过程，为工作流的
过程管理提供了条件。
工作的动态流动过程能够理解为活动和活动之间的相互联系过程。于再工程之前，
企业是按职能分工来组织整个企业运营的，过程的活动分散于不同的职能部门意
味着过程工作的动态流动要跨越不同职能部门，工作流被部门强行割裂，这不仅
影响了工作流动态流动的效率，而且给全局工作流的过程描述带来困难，从而无
法从全局的范围内进壹步优化工作流。
实施企业再工程也就是壹个工作流管理的过程，因为于"创造"企业新过程时要删
除、合且某些活动，或者调整某些活动的顺序，这必然引起工作动态流动方式的
变化和工作顺序的重组。再工程后企业表现出来的是壹个个过程，原来企业的工
作流大多转化为过程的工作流，企业过程的工作流管理变成了壹个重要课题。
分解法确定工作流的瓶颈
工作流瓶颈管理具有壹套步骤。于壹个过程中,工作由开始输入,经过壹系列的中
间活动,最后输出,形成工作流。这犹如河水经过壹个个岸口，岸口的最小流截面
将限制着整个河流的流量，这个最小流量的岸口就成为了整个河流的瓶颈。因此，
加强对工作流的瓶颈管理，找出工作流的瓶颈，改善整个工作流，是提高整个过
程业绩的有效手段。工作流的瓶颈管理能够分为以下四个步骤：
第壹，确定工作流的瓶颈；
第二，产生消除工作流瓶颈的解决方案；
第三，对解决方案进行成本/效益分析；
第四，优化解决方案。
工作流瓶颈的管理是壹个持续不断的过程，原有工作流壹个瓶颈的发现和解决，
使得工作流得到优化，其过程业绩上升，同时又会产生壹个新的瓶颈，这是对隐
藏的深层次问题的暴露。我们能够用图 1来表示这壹过程。
图 1工作流瓶颈管理步骤
"瓶颈"壹词较早用于生产设备能力的描述，是指壹条流水线的最大生产能力取决
于该流水线众多设备中能力最小的设备。只要扩大能力最小的设备的能力，就打
破了原来的瓶颈，使整个流水线的生产能力得到提高。后来，瓶颈这个概念的使
用范围逐步扩大到许多行业，泛指那些限制了整体"最大"能力（水平）的、少数
能力（水平）"最小"的几个因素。解决这壹问题的办法也常常是从这少数几个因
素出发，通过这几个因素问题的解决而达到整体水平超越的效果。因此，本文认
为工作流的瓶颈是指那些限制工作流整体水平（包括工作流完成时间，工作流的
质量等）的单个因素或少数几个因素。
确定瓶颈的方法有关键路径法、网络评审法、负荷分析法等。本文提出壹种优化
工作流的分解方法来找出工作流的瓶颈。分解法确定工作流的瓶颈能够通过下列
步骤进行：
壹、确定优化工作流的目的
既然工作流的瓶颈是限制企业过程的壹个或少数几个因素，那么优化工作流就是
为了打破这些限制，提高企业过程的业绩。如利用工作流软件使某些任务的工作
流动自动化，能够缩短时间，提高过程输出的效率，因此提高过程的"时间效率"
就能够作为这个优化的目的。优化的目的能够多种多样，如通过工作流的优化来
控制过程输出的质量；通过分析工作流找出限制过程容量的瓶颈活动，提高过程
的能力等。
二、画出工作流图
企业经过 BPR形成了壹个个过程，过程和过程之间的联系比较小，而过程内部的
联系则比较大。这样，于壹个过程内部的工作具有较大的相互影响力和联系性，
过程之间工作的关系比较松垮。所以，为了描述整个工作流的情况，能够先描述
出企业过程内部的工作流，而过程和过程之间的工作流动能够视为过程工作流的
输入和输出。于壹个过程内部，工作从开始输入，经过壹个个活动加工变化向下
传递，最后输出。于传递过程中，工作是不变的，而活动是工作处理的主要场所。
因此，能够用描述活动的办法来近似地表示工作流,也就是说首先画出过程内部
的所有活动,然后再画出和优化目的关联的活动和活动之间的联系。
过程内部活动之间的关系有三种基本结构：串行结构、反馈结构和且行结构，如
图 2所示。
图 2活动和活动之间的关系
串行结构表示壹个活动 A的输出作为另壹个活动 B的输入，它们于时间上顺序执
行；反馈结构表示第二个活动 B接受第壹个活动 A的输入，同时它的输出又作为
第壹个活动的输入来调整第壹个活动；且行结构表示活动 B和活动 C于时间上能
够同时处理，结果壹起输出到活动 D中处理。
壹个过程壹般存于很多活动，而活动之间的联系又比较复杂，如果把所有的活动
和所有的联系均画出来，那将是壹个很复杂的网络图，理解和分析难度增大。因
此于画工作流图时，应当以优化的目的为中心，剔除那些和优化目的无关的活动
以及活动之间的联系。
三、分解输入/输出集
1.明确分解输入/输出集的目的
分解输入是为了分析哪些输入子集构成了活动的瓶颈。常常存于这种情况，通过
观察能够定性地确定某个地方或者某个部门的工作存于瓶颈，可是却无法了解形
成瓶颈的原因，因而不能采用适当而有效的办法来解决问题。通常，如果发现某
个部门的工作堆积,或者该部门的工作无法满足其它部门的需求，那么便想当然
地增加劳动力；反之，则考虑减少劳动力。可是到底应该增加多少劳动力呢？于
是只有于实践中不厌其烦地尝试，增加几个人，再减少几个人，反反复复，直到
比较满意为止。这是壹个极费时间和成本的过程，同时增加劳动力且不壹定能够
消除瓶颈，因为有时候瓶颈且非是由于劳动力不足造成的。作为壹个整体往往比
较难发现隐藏于深处的原因，而分解则有助于寻找原因。
例 1：某部门中活动 A的输入集为 I{i1,i2,i3,...im}，输出集为
O{o1,o2,o3,...om}，
存于{i1,i2,i3,...im}，使 O{o1,o2,o3,...om}{i1,i2,i3,...im};{i1,i2,ik}
O{o1};{i3,i4,i5,...ij}O{o3}；(""表示决定)。
下面分析瓶颈形成的假设原因及解决方法：
第壹，部门内部处理能力不足，分解能够确定增加劳动力的类型。假设瓶颈的原
因是部门里处理 o1,o3的人手不够，那么增加劳动力能够解决问题，可是增加什
么类型的劳动力呢？只有分解后，才知道要增加能够处理 o1、o3的人，即能够
加工{i1,i2,ik}{i3,i4,i5,…ij}的劳动力，而不是其它类型的劳动力。同时由
于所需增加劳动力的类型已经确定,因此也就能够比较精确地估算出增加劳动力
的数量。
第二，部门内部处理能力充足，分解有助于找到瓶颈的确切原因。假设瓶颈形成
的原因不是部门内部的处理能力不够，那么此时增加劳动力无助于瓶颈问题的解
决。例如于产生 o3时，要求 i3,i4，i5,...,ij必须同时处理。因此必须
i3,i4,i5,...,ij全部到达后才能开始处理，否则必须等待。当下实际情况为
i4,i5,...,ij均到达后仍必须等较长的时间 t后，i3才能到达，这样等待 i3的
到来就延长了活动 A的处理时间，活动 A的平均处理能力就要下降。故 i3能够
视为活动 A的壹个瓶颈。可是如果不对输入集进行分解，那么只能见到活动 A效
率低下的现象,却无法挖掘其中深层次的原因：瓶颈的症结且不于该部门内部，
而是部门外部 i3的姗姗来迟造就了效率的低下。
输出的分解同样是为了便于瓶颈的分析。输出集分解后得到各个子集
O{o1,o2,o3,...om}。由于工作于壹个活动完成后，传给下壹个活动，所以某个
活动的输入和上壹个活动的输出有较大的相似之处。因此上壹个活动输出的分解
对下壹个活动输入的分解有壹定的参考价值；甚至于很多情况下，能够把上壹个
活动的输出集本身或经修正后的结果，作为下壹个活动的输入。于这种情况下有
以下结论：
(a)无耽搁的信息流 io=(1＋i)I
(b)物流或有耽搁的信息流 io＋传递因素=(1＋I)o
其中 ji为第 j个活动的输入子集，jo为第 j个活动的输出子集。
由于信息技术的发展，尤其是 Internet、Intranet、Groupware的发展，使得信
息的空间传递和交流十分便利。于图 3(a)中使用了信息技术，能够不考虑信息的
传递因素；物流壹般有较长的耽搁时间，它和那些有耽搁的信息流用图 3(b)表示。
对输出集分解的另外壹个原因是为了建立输入/输出子集的映射关系。建立输入/
输出集的映射关系是为了以过程观点来分析出现瓶颈的某些症结。如例 1中，i3
的迟到可能是由于于传递过程中被耽搁，可是如果 i3于传递过程中且没有耽搁，
那么就必须进壹步分析活动 A前面的壹个活动（假设为活动 B）产生 i3的情况，
即生成 o3'（o3'为活动 B的壹个输出子集）的情况，依此类推，壹直"追溯"到发
生问题的最终根源。于"追溯"过程中，每个活动的输出子集向输入子集转换时，
必须用到输入/输出映射关系。这样，如果对某项输出壹直"追溯"到最初的输入，
那么所得到的壹个分析数据链能够反映这个过程。这样有助于用过程的观点来分
析和优化这个过程。
2．输入/输出分解的原则
如何分解活动的输入和输出呢？下面先定义 3个概念：
定义 1：我们把每壹个输入/输出子集称为壹个因子，其中输入子集
i1,i2,i3,...im称为输入因子；输出子集 o1,o2,o3,...om称为输出因子。
定义 2：每壹个输入/输出子集均有壹些描述性能的指标，如时间、成本等，我们
把这些指标称为输入/输出子集的性能指标。如某活动的输出子集为壹条信息，
那么信息的真实程度、到达时间等指标均能够用来描述这条信息的性能，这些指
标能够称为这个输出子集的性能指标。
定义 3：壹个因子如果能够比较自然地找到它的性能指标，那么称该因子为完整
的因子。
根据之上定义可提出输入/输出分解的原则。
原则 1：分解子集之间的独立性应尽量大。
输入子集 i1,i2,i3,...im之间，输出子集 o1,o2,o3,...om之间的相互独立性应
尽量大。这个要求颇像软件工程中的模块划分的原则"块内联系尽量大，块间联
系尽量小"。这样分解有助于保证每个输入/输出子集均是完整的因子。
原则 2：分解应该自然。
如果分解不自然，以分解为目的而分解，那么于进行输入/输出子集映射时将很
难把输入子集和输出子集匹配起来，也难以保证第壹个原则。"分解自然原则"和
"分解独立性原则"具有壹致性，它们互相补充，共同提高因子的完整性。
原则 3：分解不要过细，要突出关键因子和差异因子。
所有分析的最终目的是为了消除瓶颈,改善活动的性能。分解能够找出各个因子
的性能差异,从而得到限制工作流的因素。因此对于某些性能指标相近的且且能
够合且的因子，应当合且为壹个因子。这样分解所得因子的性能各不相同，形成
差异因子。分解要便于分析，分析是为了改善工作流，提高过程的业绩。如果对
许多性能指标相近的因子进行深入分解，那么壹方面使得分解所得的因子数量骤
增，增加不必要的工作负担和分析的复杂性；另壹方面又淡化了其它因素，很难
确定哪些因子是能够有效改善工作流的关键因子。
原则 4：分解时尽可能使输入子集和输出子集的映射关系简单。
输入子集和输出子集的映射关系有：壹对壹，壹对多，多对壹，多对多，如图 3
所示。
{i}←→{o}{i}←→{O1,O2,O3,…Oj}(a)壹对壹(b)壹对多{i1,i2,i3,…ij}←→{o}{i1,i2,i3,…
ik}←→{o1,02,03,…od}(c)多对壹(d)多对多
图 3输入/输出子集映射关系图
很显然，（a）中"壹对壹"的关系最简单，便于分析；（b）中的"壹对多"和（c）
中的"多对壹"较为复杂；（d）中的"多对多"最复杂，分析难度最大。
3．分解输入/输出方法
活动是企业过程的基本元素，能够理解为对企业的多种资源（包括物料、资金、
信息、人力等）的简单变换或操作，即受壹定的控制约束，遵循壹定的机制，对
壹个或多个输入处理后产生壹个或多个输出。如图 4所示。
图 4企业过程的基本元素――活动
活动中的输入集和输出集能够进行分解，输入集 I可分解为 i1,i2,i3,...im,记
为{i1,i2,i3,...im};输出集 O分解为 o1,o2,o3,...om,记为 O{o1,o2,o3,...om}。
经过分解获得输入和输出子集的某种映射关系：
O=f(I)
或 O{o1,o2,o3,...om}=f（{i1,i2,i3,...im})
实际上，这种映射法则 f壹般很难找到，但这且不影响分析，因为我们只要知道
哪些输入和哪些输出存于着对应关系，而不必了解他们的对应关系到底是什么。
有四条原则能够帮助寻找这些对应关系：
原则 1：输入为物流，输出也为物流。
原则 2：输入为信息流，输出也为信息流。
原则 3：输入和输出于量上应该平衡。
这且不是说有多少输入就有多少输出这种表面上的数量绝对相等，这种相等显然
是不可能的。而是说输入经过壹定的变换、分解、重组，最后形成输出,它们于
量上是平衡的。
原则 4：输入有果，输出有因。
输入有果指的是输入壹定要对输出的结果有贡献，否则这个输入就是多余的，能
够取消；输出有因指的是每个输出能够找到关联的输入，否则这个输出就是主观
创造的，不符合实际。这种关系能够用如下关系矩阵来描述：
0表示没有联系 1表示有联系
上述矩阵所表示的活动的输入输出中，每壹行表示某个输入子集和对应的输出子
集有联系，或者说，某个输入子集影响着对应的输出子集。矩阵的第壹行表示输
入子集 i1和输出子集 o1,o3等有联系；每壹列表示某个输出子集由哪些输入子
集决定；第壹列表示输出子集 o1由输入子集 i1,i2,i3等决定。
四、对分解的结果进行量化
为了能准确地确定工作流的瓶颈位置,详细地了解该瓶颈的当前状态,必须有壹
个办法对活动进行量化。
1．确定因子的性能指标
每个因子的性能指标可能很多，如何确定哪些性能指标有用呢？性能指标主要取
决于分析工作流的目的，可分析和目的选择关联的性能指标。如果分析工作流的
目的是为了找到影响整个过程输出质量的瓶颈，那么质量（仍能够向下分解为多
个指标）就是壹个重要的性能指标；如果是为了缩短工作流程的时间，加快过程
的产出，那么时间将成为壹个必不可少的指标。例 2是关于如何选择因子的性能
指标的。
例 2：假设存于壹个冶炼铁的合金的过程，过程输入为铁和壹些其它物质，经过 k
个活动的加工，每个活动均有中间产品，最后过程输出为铁的合金，如图 5所示。
图 5铁的合金的冶炼工作过程
分析这壹工作流是为了控制合金的质量（熔点、硬度、纯度等）。因子能够按活
动的输入输出物质的类别分解得到，如铁是壹个因子；和合金质量关联的指标（如
熔点、硬度、分量等）作为性能指标。
于壹般情况下，对工作流的改善主要包括通过工作的选径和自动化来提高过程的
效率，通过对每个工作的输入输出进行控制来提高过程输出的质量等，这样必然
伴随着成本变化。因此，为了便于进行成本/效益分析，成本也经常作为壹个性
能指标。
2.给因子的性能指标赋值
确定了因子的性能指标，就能够对现存工作流进行考察，采用量化的方式，为性
能指标赋值。如果能够确定理想情况下的性能指标（如活动中某些设备的最大处
理能力），则仍应对这种理想情况的性能指标加以描述，这将有助于进壹步的分
析。
如果过程的活动比较少，分解所得的因子比较少，那么能够把所有的因子放于壹
个表格来描述；如果活动比较多，分解所得的因子比较多，那么每个活动能够用
壹个表格来描述，然后集中于壹块。
五、找出工作流的瓶颈
寻找工作流瓶颈的具体方法能够各种各样，如定性的观察法，通过人的观察而判
断瓶颈所于。寻找工作流瓶颈的壹种比较量化的方法--分解法，能够最大程度地
解决之上问题。通过确定优化工作流的目标，画出工作流图，然后分解输入/输
出集，就可得到量化的性能指标。这些指标均和工作流优化的目标有很大的联系。
我们能够通过这些量化的指标来找到工作流的瓶颈。
首先，找出过程最终输出的因子的性能指标，作为寻找瓶颈的标准，因为于整个
过程中，其它地方这个性能指标关联的值必须大于或等于这个性能指标的值。
其次，找出其它地方这个性能指标关联值的最小值，它就是瓶颈。如果性能指标
有理想值，那么当这个理想值和现实值相等时，该指标就是限制工作流的瓶颈之
壹。
另外，通过分析性能指标的值，能够找出优化的重点和可优化的潜力。比如，我
们要对某个过程的时间指标进行优化，即缩短该过程的完成时间。能够通过和时
间有关的所有值比较，占用的时间多哪壹部分，有可能成为优化目的的突破口。
工作流瓶颈的解决方案
工作流的瓶颈确定以后，就要寻找解决瓶颈问题的方案。传统的方法是召集有关
人士（包括经理等高层人员、关联专业人士以及有关的工作人员）组成方案工作
组，提出多种解决方案，然后举行"头脑风暴法"专家论证会议进行论证，通过优
化方案寻找答案。历史上有许多绝妙的方法就是这样产生的。工作流瓶颈的解决
方案 TheGraphicArtsTechnicalFundation的高级技术顾问 HowardFenton认为：
从广义上说，所有的生产瓶颈均不外乎以下四类：设备上的（Equipmentbased）、
工作流程上的（Procedurebased）、人力上的(Staffingbased)和培训上的
(Trainingbased)。"解铃仍得系铃人"，瓶颈的解决方案相应地也能够归为四类。
图 1生产过程
设备上的瓶颈
所谓"设备的"瓶颈，就是指由于设备能力不足或关联设备的原因而引起的。假设
下图是壹个生产过程,由输入、活动 1、活动 2和最终输出组成。它们输入/输出
集的分解情况如图所示，处理 1、处理 2、处理 3均由设备承担，现分析它们的
生产能力。
假设存于表 1：
表 1过程活动因子
性能指标
由于输出决定于输入，所以于某壹个具体过程中，输入量确定后，输出量也确定，
这个比例关系能够从实际指标的数值中得到。故于理想指标中只给出活动 1、活
动 2的输入因子的值。
于表 1中，当因子 1的实际指标等于它的理想指标时,能够确定它为瓶颈。瓶颈
的原因可能是设备性能下降，也可能是设备产生故障，造成设备整体能力下降。
于本例中也就是处理 1的设备能力形成了瓶颈，解决方法能够通过维护或更新处
理 1的设备或增加它的能力来解决这个瓶颈。比如更换设备后因子 1的指标为 4,
那么表 1就可能转化为表 2，显然,这时的瓶颈因子变成了因子 3。
此时的成本就是设备维护或更新的成本，而产生的效益是输出（因子 5和因子 6
的组合）由 增加到 。
表 2过程活动因子
性能指标
过程活动之间的关系存于着三种基本结构，可对设备能力的下降情况进行分析：
如果设备之间是串联关系，那么各设备能力之间进行"逻辑和"后等于设备总的能
力值；如果设备之间是且联关系，那么各设备能力之间进行"逻辑或"后等于设备
总的能力值；如果设备之间是混合关系，则可类推得到结果。另外，仍能够按照
表示设备工龄和可靠性关系的条件概率曲线--"浴盆曲线"来分析设备能力下降的
原因，获得解决设备瓶颈的办法。
工作流程的瓶颈
所谓工作流程的瓶颈是指由于工作的制度、程序不合理、管理机制不适应等原因
限制了工作流。这种瓶颈的解决壹般要求用过程全局的观点来分析工作流，借用
BPR的先进思想和技术来解决瓶颈。比如实施 BPR后权力下放到个人，原来过程
中的许多审核、校验被取消，或者转换了形式。这里从俩个方面来解决这壹问题：
壹是建立全新的工作流程，对过程的每个活动进行重新设计，如增加质量监控部
门；二是修改已有的工作流步骤，例如改变工作流中工作的顺序，重组工作活动。
这样原来的工作流和变化后的工作流差别很大，我们又如何来评价这个解决方案
呢？考察壹下联想电脑公司组织构架的调整：由原先总经理统壹协调管理的机制，
调整为各事业部以不同产品类别和发展方向来区分，各市场部以不同客户类别来
定位，同时以事业部的业务发展为核心，建立市场、制造、行政 3个平台的扁平
式管理机制，解决了由于管理机制不适应造成的瓶颈。仍能够进壹步从以下几个
方面来考虑：首先使用本文介绍的方法从几个主要的方面（如产出的能力、过程
完成的时间、人力成本的变化等）来比较原来工作流和当下工作流的效益和成本
的近似值。
其次，由于工作流程的变化必然引起工作活动的重组,而这种重组必然引起多方
面的变化,如文化上的转变、管理方式的改变、管理权限的重新分配等。
另外重组也有壹定的风险,这些因素于评价时均要考虑到。这种瓶颈的解决和 BPR
于许多地方有相通之处，瓶颈的成功解决壹般会给企业带来较大的效益。
人力和培训上的瓶颈
当工作人员不够时，工作积压，形成人力上的瓶颈。此时能够通过增加人手来消
除瓶颈。至于需要增加哪方面的人手，增加人手的数量等问题的确定，可采用直
接分解的方法，也可采用"跟踪"再分解的方法找出工作流的瓶颈，以及进壹步对
人员的性能指标进行分解来得出答案。这种成本/效益分析方法比较简单，由增
加人员数量算出增加的人力成本，而效益的提高能够通过分解因子、性能指标矩
阵的变化来计算。
通过对员工的培训，把员工培养成业务多面手，来提高员工的整体素质，从而提
高员工的工作主动性和自觉性，充分发挥他们的工作技能。这样不仅能提高个人
的劳动生产率，而且由于人的作用,使得原来工作流的柔性大大提高,能够给企业
带来许多意想不到的效果。
通过之上分析，我们不难决定要不要采取措施，以及采取何种措施来消除工作流
的瓶颈（通过效益分析判断经济上是否合算或出于其它目的）。如果要,则可采
取前述四类中的其中壹类应对措施来解决。当然，针对某壹工作流的瓶颈，其解
决方案可能不止壹个，这时，就需要运用优选法来最终确定使用何种方案。
认识工作流
编辑完本期专题后，笔者认为将"工作流"称为"工作流程"更容易让人理解。壹般
情况下，企业的日常活动中，约有 70％是属于流程类活动，如订单出货流程、生
产流程、企业内各类申请表单、公文签审、信息传递和签收、公司各类支出和收
付等。企业的工作流贯穿企业生产运营的各个阶段，因此企业引入工作流程自动
化系统即工作流管理系统，旨于加快流程处理速度，提高企业工作效率和企业市
场竞争力；增加对工作流程的控制；便于流程的整合，提升决策质量和正确度。
工业界的许多人将工作流管理奉为 90年代的软件技术。近年来，工作流技术迅
速发展。1993年成立了工作流管理联盟（WFMC：WorkflowManagementCoalition）。
此后，该组织颁布了壹系列工作流产品标准，包括工作流参考模型、工作流术语
表、工作流管理系统各部分间的接口规格、工作流产品的互操作性标准等。这些
举措加速了工作流技术的商品化。当下，许多公司均基于这些标准推出了自己的
工作流产品，为用户开发自己的工作流应用提供了条件。
值得注意的是工作流管理系统(WFMS)的引入和管理思想和管理业务的转变密切关
联。我们应把 WFMS的引进视为改进或重组业务流程的壹个机遇。WFMS能够和企
业再工程或规范化管理相结合。企业再工程追求的是对企业的运营管理模式和生
产作业程序进行彻底的革命性变革；规范化管理则是于管理经验的基础上对业务
过程进行科学化、规范化研究，以建立壹套完整的管理工作规范体系为目标。这
种规范化壹般会促进系统组织结构和运行的改善。
目前，国外企业的再工程和工作流系统的关系较为人们所关注，如
WorkflowAndReengineeringInternationalAssociation（WARIA）就是致力于此
的国际组织。然而，由于国情不同，我国多数企事业单位面临的主要管理问题是
随意性大、运行不规范。除了少数企业外，大部分单位不需要、也不可能进行革
命性的重组。因此，相对于企业再工程理论，规范化管理于我国更现实、更可行，
更适于和 WFMS的引进相结合。
