※一、投资偏差分析
（一）时间成本累计曲线
通过对施工成本目标按时间进行分解，在网路计划基础上，
可获得项目进度计划的横道图，并在此基础上编制成本计划。
其表示方式有两种：一种是在时标网络图上按月编织的成本计
划。另一种是利用时间—成本累计曲线（S形曲线）表示
时间—成本累计曲线的绘制步骤
1.确定工程项目进度计划，绘制进度计划的横道图
2.根据每单位时间内完成的实物工程量或投入的人
力、物力和财力，计算单位时间（月或旬）的成本
在时标网络图上按时间编制成本支出计划
3.计算规定时间t计划累计支出的成本额，其计算方
法为：各单位时间计划完成的成本累加求和
4.按各规定时间的Qt值，绘制S形曲线
Qt：某时间t内计划累计支出成本额
单位时间n的计划支出成本额
某规定计划时刻
例：已知某施工项目的数据表及横道图，绘制该项
目的时间—成本累计曲线
1.在横道图上按时间编制成本计划
投资控制的方法
赢得值（挣值）法
赢得值法（Earned Value Management）作为一
项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967
年首次确立的。挣得值方法（又称挣值法）是对项
目进度和费用进行综合控制的一种有效方法，它通
过测量和计算已完成的工作的预算费用与已完成工
作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划
实施的进度和费用偏差，从而达到判断项目执行的
状况。
用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基
本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预
算费用和已完工作实际费用。
一、挣得值法的三个基本参数
1.计划工作的预算费用BCWS（Budgeted Cost for
Work Scheduled）
即根据进度计划，在某一时刻应当完成的工作
（或部分工作），以预算为标准所需要的资金总额，
一般来说，除非合同变更，BCWS在工程实施过程
中应保持不变。
计算公式为：
计划工作预算费用（BCWS）＝计划工作量×
预算单价
2.已完成工作的实际费用ACWP (Actual Cost for
Work Performed)
即到某一时刻为止，已完成的工作（或部分工
作）所实际花费的总金额。是指项目实施过程中某
阶段实际完成的工作量消耗的费用。
计算公式为：已完工作实际费用（ACWP）＝已完
成工作量×实际单价。
3.已完成工作量的预算费用BCWP (Budgeted Cost
for Work Performed )
是指在某一时间已经完成的工作（或部分工作）
，以批准认可的预算为标准所需要的资金总额，由
于业主正是根据这个值为承包人完成的工作量支付
相应的费用，也就是承包人获得（挣得）的金额。
故称赢得值或挣得值。
计算公式为：已完工作预算费用（BCWP）=已完
工作量×预算单价。
二、挣得值方法的评价指标
1.费用偏差CV（Cost Variance）：是指检查期间
BCWP 与 ACWP 之间的差异。
计算公式为：CV=已完工作预算费用（BCWP）-已
完工作实际费用（ACWP）
当CV为负值时表示执行结果不佳，即实际消耗费
用超过预算值，即超支。
当CV为正值时表示实际消耗费用低于预算值，表
示有节余或效率高。
2.费用绩效指数CPI（Cost Performed Index）：是指
挣得值与实际费用值之比。
计算公式为：CPI=已完工作预算费用（BCWP）/
已完工作实际费用（ACWP）
当CPI>1表示低于预算
当CPI<1表示超出预算
当CPI=1表示实际费用和预算相吻合
3.进度偏差SV（Schedule Variance）
计算公式为：进度偏差（SV）=已完工作预算费用
（BCWP）-计划工作预算费用（BCWS）
当SV为负值时，表示进度延误
当SV为正值时，表示进度提前
4.进度绩效指数（SPI）
计算公式为：进度绩效指数（SPI）=已完工作预算
费用（BCWP）/计划工作预算费用（BCWS）
当SPI<1时，表示进度延误
当SPI>1时，表示进度提前
例题：施工成本偏差的正确的关系式为( )。
A．已完工程实际施工成本—已完工程计划施工成本
B．已完工程实际施工成本—拟完工程计划施工成本
C．已完工程计划施工成本—拟完工程计划施工成本
D．已完工程实际施工成本—拟完工程实际施工成本
例题：某项目进行成本偏差分析，结果为：已完工程实际施
工成本—已完工程计划施工成本>0；拟完工程计划施工成本
—已完工程计划施工成本<0。则说明( )。
A．成本超支，进度提前 B．成本节约，进度提前
C．成本超支，进度拖后 D．成本节约，进度拖后
答案：A。
答案：A。
案例：
某工程项目有2000m2缸砖面层地面施工任
务，交由某分包商承担，计划于6个月内完成，
计划的各工作项目单价和计划完成的工作量见
表1，该工程进行了三个月后，发现某些工作
项目实际已完成的工作量及实际单价与原计划
有偏差，其数值见表1
表格法（通过案例具体说明应用）
表1 工作量表
1.试计算出并用表格法列出至第三个月末时各
工作的计划工作预算费用（BCWS）、已完工作预
算费用（BCWP）、已完工作实际费用（ACWP），
并分析费用局部偏差、费用绩效指数CPI、进度局
部偏差值、进度绩效指数SPI，以及费用累计偏差
和进度累计偏差。
2.用横道图法表明各项工作的进展以及偏差情
况，分析并在图上标明其偏差情况。
3.用曲线法表明该项施工任务总的计划和实际
进展情况，标明其费用及进度偏差情况
（说明：各工作项目在三个月内均是以等速、等值
进行的）
1.用表格法分析费用偏差
1.用表格法分析费用偏差
横道图法
3.用曲线法表明该项施工任务在第三个月末时，其费用及进度的偏差情况
50
100
150
200
250
1 2 3
A
B
C A—计划工作预算费用（BCWS）
B—已完工作预算费用（BCWP）
C—已完工作实际费用（ACWP）
因素分析法
又称连锁置换法或连环替代法。这种方法，
可用来分析各种因素对成本形成的影响程度。
在进行分析时，首先要假定众多因素中的一个
因素发生了变化，而其他因素则不变，然后逐
个替换，并分别比较其计算结果，以确定各个
因素的变化对成本的影响程度。
因素分析法的计算步骤如下:
(1)确定分析对象,并计算出实际与目标数的差异
(2)确定该指标是由哪几个因素组成的，并按其相互关系进
行排序（排序规则是：先实物量，后价值量；先决定值，后
相对值）
(3)以目标数为基础，将各因素的目标数相乘，作为分析替
代的基数
(4)将各个因素的实际数按照上面的排列顺序进行替换计算，
并将替换后的实际数保留下来
(5)将每次替换计算所得的结果，与前一次的计算结果相比
较，两者的差异即为该因素对成本的影响程度
(6)各个因素的影响程度之和，应与分析对象的总差异相等
案例：商品混凝土目标成本为443040元，实际
成本为473697元，比目标成本增加30657元，
资料如表所示。分析成本增加的原因？
商品混凝土目标成本与实际成本对比
1.分析对象是商品混凝土的成本，实际成本与目标成本的差额
为30657元。该指标是由用量、单价、损耗率三个因素组成的，
其排序见上表。
2.以目标数443040元（＝600×710×）为分析替代的基础。
第一次替代产量因素，以630替代600，
630×710×＝465192元
第二次替代单价因素，以730替代710，并保留上次替代后
的值
630×730×＝478296元
第三次替代损耗率因素，以替代，并保留上两次
替代后的值
630×730×＝473697元
3.计算差额
第一次替代与目标数的差额＝465192－443040＝
22152元
第二次替代与第一次的差额＝478296－465192＝
13104元
第三次替代与第二次的差额＝473697－478296＝
－4599元
4.产量增加使成本增加了22152元，单价增加使成本增
加了13104元，而损耗率降低使成本降低了4599元
5.各因素的影响程度之和22152＋13104－4599＝30657
元，与实际成本与目标成本的总差额相等。
为了使用方便，企业也可以通过运用因素分析法
来求出各因素变动对实际成本的影响程度，具体形式
如下表所示。
三、偏差原因分析及纠偏措施
1．偏差原因分析
偏差分析的一个重要目的就是要找
出引起偏差的原因，从而有可能采取有
针对性的措施，减少或避免相同原因的
再次发生。
费用偏差原因
物价上涨 设计原因 业主原因 施工原因 客观原因
2．纠偏措施
通常要压缩已经超支的费用，而不损害其他目标是
十分困难的，一般只有当给出的措施比原计划已选定的
措施更为有利，或使工程范围减少，或生产效率提高，
成本才能降低:
如：
1）寻找新的、更好更省的、效率更高的设计方案；
2）购买部分产品，而不是采用完全由自己生产的产
品；
3）重新选择供应商，但会产生供应风险，选择需要
时间；
4）改变实施过程；
5）变更工程范围；
6）索赔，例如向业主、承（分）包商、供应商索赔
以弥补费用超支。
3.赢得值法参数分析与对应措施表
AC
WP
BC
WS
BCW
P
第一种情况
参数关系：
ACWP>BCWS>BCWP
SV<0 CV<0
分析：
效率低，进度较慢，投入超前
采取措施：
用工作效率较高的人员，更换
一批工作效率较低的人员
BC
WP
BC
WS
ACW
P
第二种情况
参数关系：
BCWP>BCWS>ACWP
SV>0 CV>0
分析：
效率高，进度较快，投入延后
采取措施：
若偏离不大，维持现状
BC
WP BC
WS
ACW
P
第三种情况
参数关系：
BCWP>ACWP > BCWS
SV>0 CV>0
分析：
效率高，进度快，投入超前
采取措施：
抽出部分人员，放慢进度
AC
WP BC
WS
BCW
P
第四种情况
参数关系：
ACWP>BCWP>BCWS
SV>0 CV<0
分析：
效率较低，进度较快，投入超前
采取措施：
抽出部分人员，增加少量骨干
人员
AC
WP
BC
WS
BCW
P
第五种情况
参数关系：
BCWS>ACWP>BCWP
SV<0 CV<0
分析：
效率较低，进度较慢，投入延后
采取措施：
增加高效人员投入
AC
WP
BC
WS
BCW
P
第六种情况
参数关系：
BCWS>BCWP >ACWP
SV<0 CV>0
分析：
效率较高，进度较慢，投入延后
采取措施：
迅速增加人员投入
某工程时标网络计划和投资数据如下：
1
3
2
5
4 7
6
9 10
8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11121314 15161718
6
4
3
3
5
4
7
3
6
5
5
案例分析
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
6 12 22 32 45 57 69 85 97 118 132 146 156 159 160 166 170 177
问题一：根据时标网络图进度前锋线分析6月底
和11月底的工程进度情况。是否影响总工期？
问题二：试从投资角度分析6月底和11月底的进
度偏差。
问题三：试分析6月底和11月底的投资偏差。
已知已完工程实际投资累计值相应如下：
基本知识点：
1.用前锋线法在时标网络计划图上判定施工进
度情况
2.时差的利用
3.根据成本完成情况判定实际进度和投资状况
解答一：
6月底工程进度情况：
③→⑤：工程进度超前1个月，将影响工期1个
月，因为是关键工作。
②→④：工程进度拖后1个月，但不影响总工
期，因为有2个月总时差。
②→⑥：工程进度拖后1个月，但不影响总工
期，因为有3个月总时差。
11月底工程进度情况：
③→⑤：工程进度拖后1个月，将使总工期延
长1个月，因为是关键工作。
⑦→⑨：工程进度正常。
⑧→⑨：工程进度拖后3个月，但不影响总工
期，因为有3个月总时差。
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18
6 6 10 10 10 11 15 16 14 16 16 14 9 3 3 5 5 5
6 12 22 32 42 53 68 84 98 114 130144 153156159 164169174
解答二：根据时标网络计划拟完工程计划投资
通过计算列表如下：
从投资角度分析6月底进度偏差：
进度偏差＝拟完工程计划投资－已完工程计划投资
6月底已完工程计划投资为：
（6×2＋4×3＋3×6＋5×2）＝52（万元）
进度偏差＝53－52＝1（万元）
6月底进度拖延1万元工作量
从投资角度分析11月底的进度偏差：
11月底已完工程计划投资为：
84+5×2+4+6×2＝110（万元）
进度偏差＝130－110＝20（万元）
11月底进度拖延20万元的工作量
解答三：
投资偏差＝已完工程实际投资－已完工
程计划投资
6月底投资偏差＝57－52＝5（万元）
6月底投资增加5万元
11月底投资偏差＝132－110＝22（万元）
11月底投资增加22万元
[背景材料]
某工程计划进度与实际进度如表所示。表中黑实线表示计
划进度(进度线上方的数据为每周计划投资)，红实线表示实际
进度(进度线上方的数据为每周实际投资)，假定各分项工程每
周计划进度与实际进度均为匀速进度，而且各分项工程实际完
成总工程量与计划完成总工程量相等。
［问题］
一、计算每周投资数据，并将结果填入表内
二、绘制该工程三种投资曲线。
即：①拟完工程计划投资曲线；
②已完成工程实际投资曲线
③已完工程计划投资曲线。
三、分析第6周末和第10周末的投资偏差和进度偏差。
案例
某工程计划进度与实际进度表 资金单位：万元
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
分项工程 进 度 计 划（周）
A
B
C
D
E
5 5 5
5 5 5
4 4 4 4 4
4 4 4 3 3
9 9 9 9
9 8 7 7
5 5 5 5
3 3 3
4 4 4 5 5
3 3 3
每周已完工
程计划投资
5 5 9 4 4 13 17 12 12 7 7 3
黑实线表示计划进度
红实线表示实际进度
每周已完工
程实际投资
5 5 9 4 4 12 15 11 11 8 8 3
每周拟完工
程计划投资 5 9 9 13 13 18 14 8 8 3
一、解：计算各分项工程每周投资数据：
拟完工程计划投资=计划工程量×计划价格
已完工程实际投资=已完工程量×实际价格
已完工程计划投资=已完工程量×计划价格
计算过程略，结果直接填入表
二、解：根据表中数据绘出投资曲线图如图所示
图中：①为拟完工程计划投资曲线
②为已完工程实际投资曲线
③为已完工程计划投资曲线。
投 资 数 据 表
项 目
每周拟完工
程计划投资
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
拟完工程计
划投资累计
每周已完工
程实际投资
每周已完工
程计划投资
已完工程实
际投资累计
投 资 数 据
已完工程计
划投资累计
5 9 9 13 13 18 14 8 8 3
5 14 23 36 49 67 81 89 97 100
5 5 9 4 4 12 15 11 11 8 8 3
5 10 19 23 27 39 54 65 76 84 92 95
5 5 9 4 4 13 17 13 13 7 7 3
5 10 19 23 27 40 57 70 83 90 97 100
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 周
工期
投资（万元）
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
已完工程计
划投资累计
已完工程实
际投资累计
拟完工程计
划投资累计
①
②③
投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资
进度偏差=拟完工程计划投资－已完工程计划投资
4＋ [（40－36）/（49－36）]=周
三、解：
1、第6周末投资偏差与进度偏差：
投资偏差=已完工程实际投资-已完工程计划投资
=39—40=－1（万元），即：投资节约1万元。
或：进度偏差=拟完工程计划投资－已完工程计划投资
=67—40=27(万元)，即：进度拖后27万元
2、第10周末投资偏差与进度偏差：
投资偏差=84—90=—6(万元)，即：投资节约6万元。
或：进度偏差=100－90=10（万元），
即：进度拖后10万元
