战略明晰阶段报告.ppt

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房地产价值链：利润贡献和风险从前端向后端逐级递减 项目预算 项目策 划 建筑设 计 招标管 理 工程管 理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资策 划 越靠近价值链前端，经营操作风险越大，但 对整个房地产开发项目的利润贡献越高 越靠近价值链后端，经营操作风险越小，但对 整个房地产开发项目的利润实现有重要影响 价值链中段是整个房地产开发项目的成本控 制区间，决定了利润的最终实现大小 通过调研分析，三大问题导致×公司失去了对利润和成本掌控的 最佳时机 项目预算 项目策 划 建筑设 计 招标管 理 工程管 理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资策 划 ×公 司地 产实 际能 力 调研显示，绝大多数员工希望公司尽快明确企业的战略发展定位和发 展规划，公司整体管理中最突出的问题是缺乏计划性，工作随意性大 尽快明确企业战略及发展规划 提升各部门协作能力 提高干部素质和管理能力 提升公司形象 解决资金短缺问题 缺乏计划性，工作随意性大 人员流动过于频繁 执行力差 人治大于法治 员工素质有待提高 三大 主要问题 缺乏全程的营销策划、项目策划和建筑设计， 没有做到“以终为始” 缺乏好的项目经理，人才储备不足 在整个价值链的前端的土地获取、投资策划能 力缺失较大 综合来看，×公司面临“三大主要问题” ×公司缺乏全程营销策划，项目策划和建筑设计也无“以终为始” 项目预算 项目 策划 建筑 设计 招标 管理 工程 管理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资策 划 跨越从项目策划到售后服务各环节的营销策划体系 营销策划模式 营销策划内容 市场调查 产品定位 定价比例 价格设定 概念的策划和 引导，包括广 告宣传方案及 策略 营销的策略和方 式 对×公司地产来说，尽管做了营销策划，但 内容不全，过程涵盖少，尚不足以称为一 个完整的营销策划，不能对营销起全面的 指导和提升作用。 大连房地产市场经过2004年下半年的宏观调控，目前正处于饱和的稳定期。总 体市场需求呈现以增持需求为主，开发总量控制呈现略有刺激的均衡状态。 大连房地产市场特征：市场总体程饱和稳定 大连房地产市场特征  中档中小户型仍倍受青睐，七成份额成市场主体；  较强的地方认可度，主要品牌 亿达、万达、新兴、天兴都为 当地品牌；  替代品：市内存量房交易热度 不减，增幅达两成； 市场规模 细分市场 竞争格局 消费群体  大连房地产市场启动快、刹车快  大连房地产开发投资增幅持续回落，但仍占全社 会固定资产投资的1/3强；  当前商品房供求总量大体平衡； 景气指数有所下降； 政策导向  不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序 不同；  国务院36号文件放宽东北（大 连）用地限制；  单位价格6000元至7000元的中 档商品房竞争激烈，10000元以 上的高档商品房所占份额下降  大连政府严格商业地产土地审批和新项目立项；  大连政府加强商品房预售管理。 1 3 2 4 资料来源：辽宁省2004统计年鉴，大连统计局工作动态，AMT研究院研究 市场规模：启动“快”、刹车快；房价仍小幅上仰 大连房地产市场04年开始受到调控影响进入稳定期，开、竣工面积总体下降；但市内四区 存量房成交增长仍超过2成。下半年大连300万平方米的存量土地部分成为 “供应用地”。 启动“快”：大连房地产市场不像辽宁市场，投资、房价增幅都接近全国同比城市增长水 平；04年中期大连登上了房价泡沫榜的第7名。需求主体为外地增持拉动。 刹车快：宏观调控影响，2005年土地供应量成为调整重点，增幅持续回落。05年1-6月房 地产开发投资增长%，远低于04年39%的增长速度，扣除物价增长，05上半年“零增长； 05年1-6月全国和大连房地产比较 [1997- 2000年] 全国 大连 北京 大连 房地产投资增长 住宅销售平均售价 % % 5575元 3727元 大连2004年房地产开发施工、竣工、销售面积 [万平方米] 资料来源：辽宁省2004统计年鉴，大连统计局工作动态 消费者购买商品房考虑的因素 价格 房型 地理位置交通 开发商品牌 建筑物质量 建筑物外观 环境 配套设施 保安物业服务 重要性 考虑因素 1 2 3 4 5 本地消费者 外地消费者 描述  63%为本地消费者，27%为省内和外地 消费者；住宅方面交易件数上半年本 地下降%、外地下降30%；  本地消费者在选购商品房时首先考虑 环境和保安服务，其次是户型，显示 了本地居民对自身安全和周边环境(包 括教育)较高的要求。05年1-6月交易 均价较04年同期上升%(分别为 3525元、3943元)  外地消费者在考虑购买商品房时，优 先考虑价格，其次是房型、交通的便 利和物业管理，同时较重视开发商的 品牌。 05年1-6月交易均价较04年同 期上升%(分别为4116、4762元)。 外地人购买住宅均价高出本地人819元  越来越多的消费者更加关注环境和配 套设施  替代品方面，市内存量房交易热度不 减，增幅达两成 细分市场：不同消费群在购买商品房时考虑因素的优先顺序不同 资料来源：罗兰•贝格市场研究报告 新商报、大连日报相关报道 AMT研究院研究 竞争格局：大连房地产行业资金密度高且本地化品牌竞争激烈 Backup 年开发量（m2) 资产规模(亿元) 资料来源：大连房地产年鉴，AMT研究院分析 40家 左右 20家左右 20家左右 5亿以下(40万平方米以下) 5~10亿(50万平方米) 10~20亿(100万平方米) 40-60亿(150万平方米) 资产收益率较高、没有历史包袱、 专业化公司发展，操作理念较为领 先  大连城四区集中了70%的房地产开发，住宅设计突出功能成为共识。机 场腹地逐渐升温。  市场集中度高，市场领先者较为明显，如：万达、亿达等 ×公司定位在中高端，以地段、设计优势取胜，市场占有率不高，天兴新 家园、天兴·罗斯福国际购物中心项目有较大影响力 0 50 100 150 200 250 5 10 20 40 100 150 http://websql-szzb/vanke_dc_dl/Web/Article/2005/07/27/ 专业化加品牌化、专业化精品型是大连房地产竞争的主要策略 传统模 式 集成模 式 前卫模 式 专业化 品牌化 规模化 概念化 走专业化品牌化发展道路，规模不是主要 驱动因素，但发展结果完全不同 通过良好的品牌效应进行规模化扩张，一般是一些大型 集团公司投资进入房地产开发，如联想集团 通过规模化的开发，带动品牌效应， 促进市场销售和利润的实现 集中了传统模式的优点，被一些实力雄厚、市场占有率较高的大 型房地产集团采用 集中在概念和宣传上的炒作，策划 能力极强，常有惊人的卖点 竞争模式一：万科模式（专业化加品牌化模式，营销策划全程自己策 划） 传统模式 集成模式 前卫模式 专业化 品牌化 规模化 概念化 1. 市场化先驱，先知先觉，先行一步，领跑者 2. 专业化、品牌化路线 3. 跨区域品牌扩张，塑造了全国性的品牌 4. 江湖盟主策略 竞争模式一：万科模式（专业化加品牌化模式，营销策划全程自己 策划） 销售过程外包 全程营销过程由公司独立完成，为整个项目 提供决策和设施支持，销售由专业的销售公 司全面负责完成 由销售数据库提供市场分析所系信 息 市场分析 营销策划 房屋销售 公司拥有极强的营销策划能力为整个项目提供决策支持和销售服务 项目预算 项目策 划 建筑设 计 招标管 理 工程管 理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资策 划 市场营销能力 竞争模式二：万达模式（专业化精品型，营销策划内外共同策划） 传统模式 集成模式 前卫模式 专业化 规模化 概念化 1. 注重企业文化与企业制度建设 2. 精品路线 3. 品牌与企业成长性很强 4. 开始由区域市场向全国市场扩张 品牌化 竞争模式二：万达模式（专业化精品型，营销策划内外共同策划） 销售过程外包 全程营销过程利用内外部策划力量，共同为 整个项目提供决策和设施支持，销售由专业 的销售公司全面负责完成 由销售数据库提供市场分析所系信 息 市场分析 营销策划 房屋销售 公司拥有极强的营销策划能力，同时邀请外部策划力量出方案，为整个 项目提供决策支持和销售服务 项目预算 项目策 划 建筑设 计 招标管 理 工程管 理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资策 划 市场营销能力 政策导向：推动大连房地产市场发展的因素略大于阻碍其发展的 因素  大连政府严格控制土地批租，实行土地拍卖政策，调控房地产市场，短期内将会影响房地产市场 6月起营业税契税优惠只向普通住宅开绿灯  中央对房地产开发的宏观调控  大连将城市定位为“最有活力“的 城市，树立“东北亚航运中心”， 进行有序的城市总体规划，提升城 市总体环境  大连市市政府将采取多项措施让大 连房价增涨减缓下来，使大连的房 地产市场更健康、有序地发展 大连招商引资保持增长态势 主城区落户政策鼓励外地购房 国务院36号文件放宽东北（大连） 用地限制； 阻碍大连地产市场发展的政策因素 推动大连房地产市场发展的政策因素 ×公司总体业务分析  初步建立的“天兴”的良好信誉  已有对中高端住房的开发经验 优势  投资策划、土地获取能力偏弱  销售管理过于集中在后端 弱势  资本力量决定地产发展  宏观对地产的调控继续（预售）  大连中高端地产市场竞争加剧 威胁  消费者越来越倾向于购买自然环境优美、 文化氛围高尚的小区  外地地产商进入幅度不深  沈阳地产开始走热 机遇 房地产价值链效率法则：利润的实现与各环节的整合效率成正比， 与完成各环节时间之和成反比 项目预算 项目策 划 建筑设 计 招标管 理 工程管 理 销售 管理 售后 服务 物业 管理 土地 获取 投资策 划 利润贡献和成本控制环节 利润实现环节 高 低 效率 高 低 利润 拼速度是指拼产品价值实现的速度、资源整合的速度和能力转换的速度。有速度才能 有市场。即项目决策要快，理念开发要快，规划设计要快，现场施工要快，营销推广 要快，以最快的速度把产品送到消费者手中。 ×公司的战略目标 成为一个具有15-20万平米开发能力/年的品牌开发公司 领导大连住宅潮流 Land Research Personnel 土地储备 市场研究 人员引进 ×公司的竞争策略：专业化加品牌化快速发展 建立“天兴”专业化、品牌化的第一提及率 通过外部引进和内步培养快速搭建专业、品牌人才梯队 快速研究、储备、开发适合“专业、品牌”住宅的土地 成为一 个具有 15-20 万平米 开发/ 年能力 的品牌 开发公 司 利润 推进大连地区的房地产开发 项目 研究周边城市地产动态 收入亿，土地储备至少 150亩 阶段1 稳步推进住宅地产开发 阶段2 大连住宅地产成功运 营，周边项目蓄势待 发 阶段3 住宅地产异地拓展， 实现二次腾飞 时间 (年 ) 持续开发天兴品牌房地产项 目；树立口碑。 有计划的进入周边城市 收入亿,土地储备200亩， 建设住宅面积12万平方米 成功运作多个住宅项目，可 以稳健开发15-20万平米住 宅 收入亿,土地储备250亩， 建设住宅面积15万平方米 1.重点运营住宅地产，进行“专业化+品牌化”快速发展 2.以大连市区及周边市场为主，快速研究周边，择机进入其他城市 重点运营“专业化、品牌化”住宅地产 地产板块择机以大连区域市场为主 进入其他城市 地产板块面向中高端客户 产 品 行业 客户 地域 3.快速进行“专业化”人才建设，辅以有竞争力的薪酬体系，形成品 牌化团队 员工长期发展计划 持续性的评估 • 核心团队成员，骨 干员工(或潜质骨干员 工)的长期发展计划实 施情况作统一的档案 化管理 晋升 • 管理路线晋升 • 专业发展路线晋 升 其它技能 • 个性发展 • 深造 培训 / 进修 • 专业知识 • 管理技巧 技能提高 • 专业知识、技能 • 管理能力 4.选择合适的合作伙伴，对×公司采取有针对性的战略合作策略 关键合同供货 关系 共享品牌/ 共享资源/ 特许证共享 参股 合资 购并 内部 自建 分拆/ 出售 施工企业 其他房地产公司 合 作 方 合 作 价 值 提高施工质量， 降低合同风险 业务拓展，降 低经营风险 外部资本 降低经营风险 分享利润 提升品牌， 利益共享 知名品牌 合 作 板 块 ×公司房地产 ×公司未来三年的绩效指标 绩效指标 量化数据 2005年 2006年 2007年 年收入 净利润 主营业务增长率 新开发楼盘销售率 土地储备亩数 开工面积 竣工面积 核心人员流动率 人员引进 其他