埃森哲--YYY航空快运有限公司发展战略项目-商业计划报告(讨论稿).ppt

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YYY航空快运有限公司发展战略项目 商业计划报告（讨论稿） 机密文件 机密文件，仅限项目内部使用 总目录  公司背景  市场机会  远景目标  业务模式的演进  实施计划  财务、风险和机遇  附录 2 机密文件，仅限项目内部使用 目录  公司背景 3 机密文件，仅限项目内部使用 XX航空集团是中国第四大航空企业集团  XX航空集团前身是海南省航空公司。公司自1993年成立以来平均 每年销售收入的增长幅度为64%。1999年以来，在中国民航产业重 组的过程中新华航空、长安航空、山西航空加入XX航空集团，使 XX航空集团成为中国继国际航空集团、东方航空集团、南方航空 集团之后的第四大航空企业集团  XX航空集团有航空运输、机场、酒店旅游、金融证券、航空制造、 房地产等六大板块，是目前中国航空品种最为齐全的航空企业集 团  XX航空集团下属海南航空股份有限公司是上海上市公司  另外，XX航空集团产权结构清晰，经营体制灵活，在中国航空业 率先引进境外战略投资者，和其它中国航空公司相比具有很大的 体制优势 4 机密文件，仅限项目内部使用 作为XX航空集团的子公司，YYY航空快运有限公司（以下简称YYY快运）可以凭借许 多独特优势 XX航空集团 海南航空股 份有限公司 新华航空有限 公司 长安航空有限 公司 山西航空有限 公司 其它二级 公司 YYY快 运 85%股份 5%股份 客机腹仓统一经营  XX航空集团作为中国大型运输企业集团，有很大的资产规模和融资能力，可以为YYY快运带来 资金优势  XX航空集团下属的四个主要航空公司将客机腹仓货运运力提供YYY快运使用，这是一张覆盖全 国70多个主要城市、包括9个基地机场地面操作功能在内的航空货运网络  XX航空集团丰富的航空公司运作经验使YYY快运可以跳过从头摸索经营航空器这一环节  XX航空集团与中国民航管理当局的良好关系使YYY快运可以获得政策优势 YYY快运可以凭借的独特优势 上海机场 10%股份 5 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运是中国少数几家获准从事国内航空货运运输的专业货运航空公司，非常易 于建立竞争壁垒  YYY快运是除中国货运航空公司、中国邮政航空公司、中国国际航 空（货运）、中国南方航空（货运）以外唯一获准经营航空货运 国内航线（包括夜航航线）的专业货运航空公司；在未来3年内 将不会再有国内或者国外企业获得这一许可  YYY快运注册在上海，并且在上海机场具有基地航空公司地位，这 样YYY快运实际上在北京、天津、上海、西安、太原、海口、深 圳具有机场地面操作功能，适合构建以上述机场为枢纽的全货机 干线运输网络 6 机密文件，仅限项目内部使用 目录  市场机会 –市场规模与增长 –市场发展趋势和机会 7 机密文件，仅限项目内部使用 本报告所使用的名词解释—外包物流、航空货运、快递 外包物流：以长期合约形式外包整个物流 过程，或者其中的某些功能 (包括运输、 订单履行、仓储或反向物流等) 的第三方 公司 - 第三方物流的发展 - 航空货运：在单张合约下货主与承运 人间的门到机场 (D-A) / 机场到门 (机场到门)/门到门 (门到门) 运输 快递：符合以下两个条件: 1)扮演综合者角色, 向货主提供一站式 运输服务, 把货物由指定收货处送抵 货主特指的终点 2)具时效性或供给提速产品 货主 承运人 一体化物 流企业 收货人 货代 2-7天 速度要求 48小时内 快递非快递 - 名词定义 - 运输合同/ 分销 物流外包 物流管理的 集成 策略伙伴 战略伙伴 3PL 3PL 3PL 8 机密文件，仅限项目内部使用 航空运输成为迅速发展的中国运输业市场中的重要运输形式，并且在整个运输周转 量中比重逐渐增长 1990-1999各种运输形式占FTK总量的比重 水路 公路 航空 铁路 1999年1990年 % % % % % % % % 单位：% 注：*FTK：吨公里，运输周转量 资料来源：中国统计年鉴 1990-1999各种运输形式FTK *的增长率 单位：% 5% 2% 7% 20% 0% 5% 10% 15% 20% 25% 公路 铁路 水路 航空 9 机密文件，仅限项目内部使用 北京 天津 大连 青岛 广州 上海 西安 成都 宁波 南京 厦门 昆明 乌鲁木齐 兰州 哈尔滨 长沙 沈阳 重庆 杭州 西宁 格尔木 拉萨 中枢机场和机场的改扩建方案正在驱动航空货运和快递业务的迅速增长，为未来与 航空运输业相关产业的发展提供了坚实的基础 资料来源：chinainfobank, 2001年机场,航空旅游业分析报告，埃森哲访谈  伴随航空货运市场的增长，各大机场积极改善货运、 物流服务的能力： 例如: – 上海机场---- 成立浦东国际机场货运站公司， 设立分类产品货库 – 广州机场--- 建立华南地区航空物流中心 ，设 立海关监管库 – 深圳机场--- 投资２５００万美元新建一座货 运中心，包括货物运输中心、国内货站、国际 货运区及国际货站  在民航总局的“十五”发展规划中，加快货运发展 被列为重要位置，并且将在天津和深圳机场建立分 拣、分拨中心  “十五”期间将强化首都、浦东和新白云3个机场的 全国大型枢纽地位及配套设施建设，提高中转能力 和国际通航能力，使之成为全国性航空客货集散中 心。将沈阳、武汉、成都、昆明、西安、乌鲁木齐 等6个机场建设成区性中型航空客货集散中心。完善 干线机场。到2005年，全国民用运输机场达到173个 左右，其中大型枢纽机场3个，中型枢纽机场6个， 干线和支线机场164个 计划拓展物流和货运能力、服务的机场 机场的规划与民航“十五”规划 10 机密文件，仅限项目内部使用 与国际市场的发展速度相比，中国的航空货运和快递业的发展均高于国际的增长水 平 资料来源：波音公司2000年市场预测报告, 从统计看民航1997-2001，埃森哲访谈，埃森哲分析 航空货运 航空快递 130 145 148 152 161 12 14 169 10 0 20 40 60 80 100 120 140 160 180 1996 1997 1998 1999 2000 单位：十亿吨公里 国际航 空货运 年均增 长率19 96-200 0：6% 国际航 空快递 年均增 长率19 96-200 0：17% 5 0 1 2 3 4 5 1996 1997 1998 1999 2000 中国航 空货运 年均增 长率19 96-200 0：20% 中国快 递年均 增长率 1996-2 000：1 8% 单位：十亿吨公里 国际航空货运及快递发展 中国航空货运及快递发展 11 机密文件，仅限项目内部使用  奥运会将为中国带来大量商机，外资物流公 司看准奥运会的运输需求，加大投资和发展 – 马士基物流公司通过赞助奥运争夺物流 方面的优先权 – UPS全力开拓市场，尽可能的提供奥运 会的运输需求  申奥成功会给整个GDP带来2-3%的正面影响  根据预测，我国GDP在“十五“期间年均增长 %，并且在以后五年内将以7%的速度持续 增长， 加强对航空运输增长的影响  据波音公司预测中国GDP的快速增长将带来大 量航空货运需求，航空货运的涨幅为9%以上 持续的经济增长，申奥成功，加入WTO和基础设施的发展都将推动物流和航空运输 相关行业的发展 国内生产总值（GDP）的持续快速增长 申奥成功对航空运输业的促进 加入WTO对经济的促进 机场等基础设施的扩建  伴随着货运的飞速增长，全国有22个机场在 建项目，包括扩建跑道，停机坪，提高相关 物流服务能力  在民航总局的“十五”发展规划中，加快货 运发展被列为重要位置，并且将在天津和深 圳机场建立分拣、分拨中心  根据亚洲开发银行的预测，进入WTO将使我国 的GDP平均每年增加个百分点  ＷＴＯ的成员国地位将会给中国带来每年 ％的额外贸易增长量。美国国际贸易委员会 则预测，一旦中国完全履行削减关税的承诺， 每年的总出口量增长率将达％  进口的数量将持续地增长 12 机密文件，仅限项目内部使用 2000年中国航空货运市场规模—80亿美金 2000年中国航空货运的市场规模达到80亿美金，货邮周转量达到50亿吨公里 资料来源：《从统计看民航》1995-2001、埃森哲分析、空中客车公司航空市场预测2000-2019 单位：十亿吨公里 - 中国航空货运市场规模 - 0 1 2 3 4 5 6 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 国 内 航 线 国 际 航 线 总体年均增长： 18% 国内 市场 年均 增长 16% 航空运费 相关地面及 物流服务 单位：十亿美金 2000年中国航空货运市场FTK—50亿吨公里 13 机密文件，仅限项目内部使用 2000年中国快递市场（包括地面）的规模为11亿美金，并且保持较高的增长率 资料来源：《从统计看民航》1995-2001、中国统计年鉴2001 、埃森哲分析 - 中国快递市场规模 - 注：EMS 所占的航空快递和全部快递市场的比例一致 年均增长率： % 2000年中国快递市场规模—亿美金2000年中国快递市场FTK—亿吨公里 单位：十亿美金单位：万吨公里 0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000 1994 2000 FT K 邮政航空快递 其它航空快递 非邮政快递（地面和航空） 邮政快递 14 机密文件，仅限项目内部使用 尽管中国外包物流刚刚起步，但是具有相当大的发展潜力 中国企业物流支出占GDP14%… 其中外包物流的支出所占比例极小，总数不超 过1亿美金 资料来源：China Infobank，中国经营报，埃森哲内部资料，JP Morgan 单位：十亿美金 物流支出 2000年中国GDP：10770亿美金 外 包 物 流 支 出 其 它 注：*亚洲指日本、韩国、香港、台湾和新加坡，不包括中国大陆 926 151 100% 95% 94% 98% 0% 5% 6% 3% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 中国（估计） 美国 欧洲 亚洲* 15 机密文件，仅限项目内部使用 因此，目前YYY快运的目标市场规模总计90亿美金，主要由航空货运和快递市场的 收入组成 资料来源：JP Morgan，埃森哲内部资料，《中国统计年鉴2001》  航空货运和快递都是直接服务于货主和收 货人的门到门服务  航空货运和快递市场中航空承运的运费收 入仅为整体市场收入的20%  目前，中国物流市场还停留在运输合同阶 段，物流服务的提供商很少有提供增值物 流服务的能力 要点 2000年中国航空货运 、快递、 和物流市场构成 60 37 34 11 9 运 输 支 出 仓 储 库 存 成 本 订 单 处 理 管 理 费 用 航空 货运 外包 物流 快递 2000年中国物流总支出 = 151 单位：十亿美金 YYY快运的 目标市场 16 机密文件，仅限项目内部使用 资料来源：埃森哲分析 0 10 20 30 40 2000 2010 单位：十亿FTK - 2010年我国航空货运市场规模- 乐观预测 比较可能预测 保守预测 综合了运力法、时间序列法和美国比较法三种预测方法以后，埃森哲认为今后10年 中国航空货运市场规模的年均增长率在10-20%之间，比较可能在13%左右  年均增长率21%  2010年FTK 338亿 吨公里 美国比较法  年均增长率13%  2010年FTK 172亿 吨公里 运力分析法  年均增长率11%  2010年FTK 140亿 吨公里 时间序列法 17 机密文件，仅限项目内部使用 资料来源：埃森哲分析 0 4 8 12 16 20 2000 2010 乐观预测 比较可能预测 保守预测 根据快递市场的历史增长趋势进行回归分析，埃森哲认为今后10年中国快递市场规 模的年均增长率在20-30%之间，比较可能在25%左右 单位：十亿美金 - 2010年我国快递市场规模 -  年均增长率30%  2010年快递收入 150亿美元 乐观预测  年均增长率25%  2010年快递收入 100亿美元 比较可能预测  年均增长率20%  2010年快递收入 70亿美元 乐观预测 18 机密文件，仅限项目内部使用 随着中国加入WTO以后各个行业市场竞争格局的变化，中国的物流外包市场将经历 一个高速增长的时期 市场需求 市场供应  中国加入WTO以后更多的跨国公司将在中国建立生产和分销基地，而跨国 公司已经普遍具有把部分或者全部物流功能外包的意识  中国企业为了应对更多的来自跨国企业的竞争，必须更加专注在自身的 核心能力上；大量的高科技产品制造企业、汽车制造企业、医药制造企 业、消费品制造企业、零售企业、化工企业将不得不进行物流外包以提 高供应链效率，降低整体成本  中国的高科技产品制造企业、汽车制造企业、医药制造企业、消费品制 造企业、零售企业、化工企业正在经历一个整合阶段，整合的结果将是 中国上述行业出现更多年收入1亿美金以上的大型企业，而往往只有达到 这样规模的企业才会考虑物流功能的外包  中国加入WTO5年以后物流服务市场将对外资全面放开；外资物流服务企 业的进入将大幅提高物流外包市场的整体服务水平，使得企业的外包物 流需求能够得到较好的满足  中国的物流服务企业在经历数年为跨国企业服务的经验积累以后，具备 了作为物流外包服务提供商的核心技能 19 机密文件，仅限项目内部使用 亚太地区外包物流的市场规模(2000-05)--IDC 15 年均增长率: 108% 单位：十亿美金单位：百万美金 澳新：11% 台湾/香港: 30% 印度：25% 东南亚：22% 韩国：27% 年均增长率 中国：300% 根据埃森哲预测，2010年外包物流市场的规模将达150亿美金，年均增长率为108% 2010年我国外包物流市场规模 资料来源：International Data Corporation “2000 Asia Pacific Logistics Market Report”，埃森 哲分析 2000 2010 20 机密文件，仅限项目内部使用 资料来源：chinainfobank, Herbert W. Davis & Coorginating，中国交通年鉴1986-2000， 埃森哲内部资料，埃森哲分析 15 10 8 27 10 20 30 40 50 60 2000 2010 外包物流 快递 航空货运 单位：十亿美金  尽管现在物流刚刚起步， 但是未来的增长将会非常 可观。 中国外包物流的市 场在未来10年，年均增长 率将达到108%  项目组假设航空货运市场 收入的年均增长率同FTK的 年均增长率一致，为13%  快递市场的年均增长率达 25%，远高于货运市场的增 长率 外包物流 年均增长率 25% 108% 13% 综合上述分析，埃森哲认为2010年YYY快运可能的目标市场规模将达到520亿美金 2010年目标物流市场规模 要点 21 机密文件，仅限项目内部使用 目录  市场机会 –市场规模与增长 –市场发展趋势和机会 22 机密文件，仅限项目内部使用 承 担 角 色 • 生产、销售 待运物品 • 付款 • 选择运输方式、 货代或者承运商 • 生产或者运输计 划 • 订单处理 • 仓储管理 • 运输单证管理 • 集中零散的货 源 • 运输单证处理 • 预付航空运费 并向货主收款 • 地面收货 • 货物暂时存储 • 寻找合适的航 空公司承运 • 从机场提货， 预付提货费 用 • 从机场到收 货人的地面 派送 物流外包商 货代 机 场 货 站 在航空货运市场上有以下几个主要的参与者，为满足货主和收货人的需求各自发挥 不同的作用 货主 收货人航空公司 机场货站 代理公司 - 中国航空货运行业价值链 - 需 求 • 低运输成本 • 货物按时、 安全到达 • 掌握货物在 途状态 • 满足对货主在总 物流成本和物流 服务质量方面的 承诺 • 低运输成本 • 掌握货物状态 • 货主的运价和 航空公司结算 价之间利差最 大 • 可选航线、运 力充足 资料来源：埃森哲访谈，China Infobank，埃森哲分析 • 同时具备货代 职能 • 单证审核 • 安全检验 • 货物暂时储存 • 货舱配载 • 货舱装卸 • 地面处置费收 入最大化 • 尽早知悉运输 需求 • 经营航线 • 负责货物机场 到机场之间的 空中运输 • 单证审核 • 货舱利用率最 大化 • 运价尽量高 • 有稳定的、可 预测的货源 • 货舱装卸 • 货物入港检验 • 单证审核 • 货物暂时储存 • 通知收货人或 者代理公司提 货 • 地面处置费收 入最大化 • 代理公司和提 货人及时提货 • 派送收费尽 量高 • 派送运输需 求集中 • 从机场提货， 支付提货费 用 • 或者接收代 理公司派送 的货物 • 货物验收 • 运输费用低 • 货物按时、 安全到达 • 掌握货物在 途状态 23 机密文件，仅限项目内部使用 目前在航空货物运输的操作过程中，存在众多的瓶颈和不透明环节 产生航空 货运需求 同货代达成 价格和服务 的协议 货代和航空 公司达成价 格和服务上 的一致 航空公司 航班到达 寻找运力/服务 卸载货物 货代与 当地代 理公司 达成价 格和服 务上的 一致 机场货站/基 地航空公司 卸载、检验、 通知提货单 位 空中运输 机场货站 收货、检 验 装载货物 完成对收 货人的承 诺 货代 资料来源：埃森哲访谈 注：灰色斜体字表示对于该主体不透明的操作环节 货主/第三方物流公司 验收货物 机场货站/ 基地航空 公司配载、 装机 代理公司地 面派送 时间瓶颈 时间瓶颈 货主同货代 达成价格和 服务的协议 与航空公司 达成价格和 服务上的一 致 航空公司 航班到达 寻找运力/服务 卸载货物 与当地 代理公 司达成 价格和 服务上 的一致 机场货站/基 地航空公司 卸载、检验、 通知提货单 位 空中运输 机场货站 收货、检 验 装载货物 通知货主 完成运单 验收货物 机场货站/ 基地航空 公司配载、 装机 代理公司地 面派送 机场货站与 航空公司达 成地面处置 费等方面的 价格和服务 上的协议 24 机密文件，仅限项目内部使用 目前在航空货物运输的操作过程中，存在众多的瓶颈和不透明环节（续） 资料来源：埃森哲访谈 注：灰色斜体字表示对于该主体不透明的操作环节 航空公司 机场货站 时间瓶颈 时间瓶颈 与货代达成 价格和服务 上的一致 航班到达 寻找货源 卸载货物 完成货代的 运输订单 空中运输 机场货站 收货、检 验 装载货物 机场货站/ 基地航空 公司配载、 装机 货主同货代 达成价格和 服务的协议 货代与航空 公司达成价 格和服务上 的一致 航空公司 航班到达 寻找运力/服务 卸载货物 货代与 当地代 理公司 达成价 格和服 务上的 一致 卸载、检验、 通知提货单 位 空中运输 机场货站 收货、检 验 装载货物 货代通知 货主完成 运单 验收货物 配载、 装机 代理公司地 面派送 机场货站与 航空公司达 成地面处置 费等方面的 价格和服务 上的协议 机场货站与 航空公司达 成地面处置 费等方面的 价格和服务 上的协议 货主同货代 达成价格和 服务的协议 寻找返程的 货源 25 机密文件，仅限项目内部使用 在整个航空货运的过程中，货代几乎是货主唯一的接触点，而依靠其代理多家航空公司 航线的优势，货代能够获得较好的运价；但由于其无法参与航空承运、机场操作，特别 是目的地服务的不完善，其服务质量无法得到有效保证 货主 货代 机场 航空公司 机场 货主 不同航空公司的航班信息 不同航空公司的航线信息 舱位在配载时无法得到最 终的保证 -货物由于配载被拉货 -货物必须提前2-4小时 运到机场 受航空公司航线/航班设置 限制 -航空公司航班经常会取 消或延误 -航空公司没有直达航班 -航空公司没有夜航航班 受机场操作时间/ 效率的限制 -机场货站不是 24小时运作 客户送货上门的要求无法得到 有效的满足 -货代在目的地没有自己的 分支机构 -货代无法确保其在目的地 的代理单位的服务承诺 议价 收货 订舱 配载 运输 送货 资料来源：埃森哲访谈 26 机密文件，仅限项目内部使用 由航空货运的过程可见，航空公司作为空运承运人，其对航空货运的影响也是非常 有限的 以国内普货业务为例： 发出段 接收段 空运承运人的业务范围 空运承运人与机场 其他公司 4)运输过程 - 将货物运到货 站 - 卸货 3)收货点处理 - 安排运输 - 分拣 - 装货 2)收货 - 提货 - 制单 - 收款 1)收货前活动 - 客户联络 - 议价 - 订舱 9)目的港处理 - 卸机 - 核查货物单据 - 单据处理 - 通知收货人 6)运输过程 -航空在途运输 11)交货后处理 -对帐 -争议处理 10)交货 - 出发送货 - 客户处交货 - 单据处理 - 结帐 5)机场货站处理 - 核查货物单据 - 配载 - 装机 8)运输过程 -航空在途运输 7)中转站处理 -安排转运 -分拣 -单据处理 -配载  航空公司无法与货主接触，在货物进入始发机场以前的操作都是由货代负责，其服务质量由货代影响  在机场货站的处理，航空公司并不都建有自己的货站，其货物的处理将会受到机场当局的处理效率的影响  在中转站处理时，由于一家航空公司的航线覆盖面不广，可能会适用其他航空公司作为下一程的航空承运，则下一程 的服务将受到其他航空公司的影响  在目的地，由于航空公司一般不具有地面派送能力，在货物到达收货人前的服务也将受到其他公司的影响 资料来源：埃森哲访谈 27 机密文件，仅限项目内部使用 物流外包商 快递公司 机场货站货主 收货人航空公司 机场货站 快递 公司 /当 地代 理公 司 - 中国快递行业价值链 - • 准备待运物 品 • 付款 • 选择运输方式、 快递公司 • 生产或者运输计 划 • 订单处理或者要 货请求处理 • 仓储管理 • 运输单证管理 • 地面收货 • 物品暂时存储 • 物品快速分拣， 选择运输方式 和路径 • 寻找合适的航 空公司承运 • 运输单证处理 • 收款 • 从机场提货， 支付提货费 用 • 从机场到收 货人的地面 递送 • 或者从分拣 中心分拣再 安排转运 需 求 • 货物快速、 按时、安全 到达 • 掌握货物在 途状态 • 结算方式灵 活 • 满足对货主在总 物流成本和物流 服务质量方面的 承诺 • 可控的运输成本 • 掌握货物状态 • 货主的运价和 航空公司结算 价之间利差最 大 • 可选航线密集 • 货源尽量集中 资料来源：埃森哲访谈，China Infobank，埃森哲分析 • 单证审核 • 安全检验 • 货物暂时储存 • 货舱配载 • 货舱装卸 • 地面处置费收 入最大化 • 尽早知悉运输 需求 • 经营航线 • 负责货物机场 到机场之间的 空中运输 • 单证审核 • 货舱利用率最 大化 • 运价尽量高， 快递物品能够 作为急件（或 邮件）处理 • 有稳定的、可 预测的货源 • 货舱装卸 • 货物入港检验 • 货物暂时储存 • 通知快递公司 或者其当地代 理公司提货 • 地面处置费收 入最大化 • 递送收费尽 量高 • 递送运输需 求集中 • 快递物品验 收 • 货物按时、 安全到达 • 掌握货物在 途状态 中国国内快递服务的行业价值链其结构与一般的航空货运非常相似，但是各环节间 衔接更为紧密，而且运输的物品小批量、多批次，因而增加了分拣环节 承 担 角 色 29 机密文件，仅限项目内部使用 目前在快递运输的操作过程中，同样存在众多的瓶颈和不透明环节 产生快递 需求 同快递公司 达成价格和 服务的协议 快递公 司和航 空公司 达成价 格和服 务上的 一致 航空公司 航班到达 寻找运力/服务 卸载货物 机场货站/基 地航空公司 卸载、检验、 通知快递公 司 空中运输 机场货站 收货、检 验 装载货物 完成对收 货人的承 诺 快递公司 验收货物 机场货站/ 基地航空 公司配载、 装机 快递公司地 面派送 时间瓶颈 时间瓶颈 与货主达成 价格和服务 的协议 寻找运力/服务 通知货主 完成快递 订单 验收货物 注：灰色斜体字表示对于该主体不透明的操作环节；快递运输中机场货站和航空公司的操作环节同“航空货运”，此处略去 资料来源：埃森哲访谈，China Infobank，埃森哲分析 快递公司 分拣、选 择运输形 式和路线 快递公 司上门 收件 收件/分拣 快递公 司和航 空公司 达成价 格和服 务上的 一致 航空公司 航班到达 卸载货物 快递公司分 拣、转运 空中运输 机场货站 收货、检 验 装载货物 机场货站/ 基地航空 公司配载、 装机 快递公司地 面派送 快递公司 分拣、选 择运输形 式和路线 快递公 司上门 收件 收件/分拣 货主/第三方物流公司 30 机密文件，仅限项目内部使用 目前国内快递市场的竞争性比较分散，主要源自于中小快递公司在国内近距离快递 业务的激烈竞争及电子信息传输形式对于文档快递业务的冲击  据不完全统计，有资料可查的非邮政快递 公司在上海市达400余家，在深圳达千余家  近距离快递市场进入壁垒低，所需的传递 工具可以是汽车、小面包车、摩托车、甚 至自行车，必要资本量相对较低  市场缺乏明确的行业管理。虽然《邮政法 》里清楚地指出信函快递业务仅能由中国 邮政专管，但对其他信息及实物的快递并 无明文规定不允许其他公司经营 近距离快递业务接近完全竞争状态 产品具有一定的替代性  加强规模经济性—大型快递公司需进一步利用其国内远距离快递业务的运输资产，配合发展国内近 距离快递业务以摊薄平均固定成本  提升电子信息系统功能—开发电子文件处理功能及保障信息系统的安全性与及时性  以时效服务品质推出产品差别化—提高竞争灵活性  着重中大型的企业客户—由于电子商务的影响，市场预测个人及小型客户间的零星快递业务将会逐 渐减少，商业往来的大批量快递物品将会持续增加 贵公司是否会积极鼓励使用电子商务传 递文件，替代地面和航空快递？ % % % % % % %%%% % % 0% 20% 40% 60% 80% 100% 平均 小型客户 中型客户 大型客户 客户群 回 答 比 例 会 不确定 不会 资料来源： The Colography Group, MSDW Research 31 机密文件，仅限项目内部使用 - 货主问卷调查：航空货运提供商是否有达到服务承诺？- -40% -20% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 可 信 赖 度 对 客 户 需 求 的 反 应 速 度 追 踪 能 力 时 限 性 照 预 定 航 班 走 货 主 动 通 知 不 正 常 状 况 客户对货运的需求 满 足 / 不 满 足 程 度 不被满足比例 被满足比例 资料来源： “Shipper Survey”, Syntegra, 09/2000 产 品 在航空货运的市场中，许多未满足的需求源于时限服务的缺乏以及服务提供商对于 服务承诺的重视程度和履行能力不足 32 机密文件，仅限项目内部使用 货运收入被运输过程中各个环节所瓜分，每个环节的服务提供商所获得的利益非常 有限，其各自对整体货运成本和货运时间的控制能力也相当薄弱 注：运价以广州到上海的实际运价为参考 - 航空货运价值分割 - 单位：元/公斤 资料来源：埃森哲访谈 货主 收货人 出发地货代 出发地机场 货运 航空承运人 目的地机场 货运 目的地货代 代理费 地面处置费 承运费 地面处置费 地面运输费 % 出发地货代 % % % % 出发地机场货运 航空承运人 目的地机场货运 目的地货代1 3 33 机密文件，仅限项目内部使用 在快递市场方面，未满足的市场需求已超越了单纯运输速度考虑。从事国内快递业 务的公司最大的差距存在于信息系统、服务即时性、及附加价值服务提供等方面 0 2 4 6 8 10 服务可靠度 客户服务与需求反应即时性 上门收货服务与收货时间选择 区域覆盖范围 信息系统 送货时间选择 全国性地空联运网络 附加价值服务 与客户的信息系统结合能力 重要性 国内竞争者满足能力 国外快递公司满足能力  国内快递公司与国外快递公司在满足市场 需求的能力存在极大的的差异，强弱项也 不尽相同  由于国外快递公司在国内许多网点仍是经 过与中国的地方运输公司合作，在服务可 靠度上尚未能完全达到客户严谨的要求  信息系统结合主要会是通过EDI与互联网 做信息交换，功能需求包括实时追踪、服 务绩效报表、实时运输时间计算、线上申 报损失赔偿、电子帐单/付款 等 评价 资料来源：埃森哲分析,埃森哲访谈, MSDW2001 长期客户对快递公司的服务要求及能力评选准则 34 机密文件，仅限项目内部使用 对于航空承运人来说，从标准快递及限时快递所得的收入基本相同，而快递公司在 整个快递价格链上获得了较为可观的利润空间，尤其是在对时间有特定需求的快递 服务上 货主 收件 人快递 公司 出发地 机场 航空承 运人 目的地 机场 快递 公司 快递收取 地面处 理费 航空运费 地面处理费 快递递送费 % 快 递 公 司 % % % % 出发 地机 场 航空承 运人 目的 地机 场 快 递 公 司 注：运价以广州到上海的实际运价为参考；快件以平均重量为 公斤来计算 - 标准快递价值分割 - 货主 收件 人快递 公司 出发地 机场 航空承 运人 目的地 机场 快递 公司 快递收 取 地面处 理费 航空 运费 地面处 理费 快递递 送费 % % % % 注：运价以广州到上海的24小时民航快递运价为参考；快件以平均重量为 公斤来计算 - 限时快递价值分割 - % 资料来源：埃森哲访谈 快 递 公 司 出发地 机场 航空承 运人 目的地 机场 快 递 公 司 单位：件 35 机密文件，仅限项目内部使用 1999年货主使用货代、航空公司和一体化运输公司的比例（货运票数比） 而且中国的航空货运和快递市场尚未出现真正的一体化物流企业提供全面的运输服务 90% 63% 61% 82% 71% 65% 10% 12% 14% 2% 5% 12% 0% 25% 25% 16% 24% 23% 0% 20% 40% 60% 80% 100% 使用一体化运输公司* 直接使用航空公司 通过货代公司 资料来源：埃森哲访谈；IATA Cargo Service Tracker 注：*一体化运输公司：UPS，FedEx等，不包括中国邮政，因为1999年时中国邮政刚刚具备航空承运能力 。。。而一体化的航空运输公司在国内航空货运中还没有出现 36 机密文件，仅限项目内部使用 单纯货代 从物流行业各个参与者财务上的表现来看，一体化物流企业具有较高的盈利能力、 增长能力与经营业绩稳定性 飞机/仓位出租 单纯快递 航空承运 运输行业 UPS FedEx TPG 平均值 (Atlas Air) (Kitty Hawk) (Nippon Express) (K&N, EGL, Expeditors) (航空、公路、海运） 赢利能力 净利润率 % % % % % % % % % 资产回报率ROA % % % % % % % % % 业主权益回报率ROE % % % % % % % % % 增长能力 利润/收入比 n/a n/a 稳定性 股价变动系数 一体化物流服务商  一体化物流服务提供商在三个利润指标上远远超过其它的单一服务提供者  一体化物流服务提供商与其它单一服务提供者相比具有较高的利润/收入比，这表明投资者愿意为其预期的 快速的增长率支付额外的交易溢价  由于一体化物流服务提供商的销售规模较大，利润较高和增长前景较好等等，使得他们比其它单一服务提 供者市场价值更高  一体化物流服务提供商相比其它单一服务提供者具有较低的股价变动系数，这表明他们的股价更稳定 资料来源：bloomberg, Onesource, Dow Jones 37 机密文件，仅限项目内部使用 订单管理 仓储管理 运输要求 管理 外包物流服务的行业价值链不同于航空货运和快递行业，外包物流公司直 接为货主与收货人提供所需的全面物流服务 货主 收货人 反向物流 管理 - 中国外包物流行业价值链 - 承 担 角 色  提出物流服务 的要求  付款 需 求  完全满足企业所有的物流服务 需求  提高高效率、高质量的物流解 决方案与专业技术人员  控制物流支出成本  及时准确的市场需求信息 资料来源：埃森哲访谈，China Infobank，埃森哲分析  物流服务的 验收  货物按时、安全到 达  掌握货物在途状态  采购环节的供应链 优化 信息技术 流程 设备 38 机密文件，仅限项目内部使用 中国企业在面临不断加强的市场竞争压力下，对物流外包的需求将逐渐成形  许多行业在面临着市场竞争的前压力下，特别在价格战之下， 企业越来越多得注意内部的成本管理  许多企业正在由以销售为中心转向对企业内部的供应链管理  越来越多的国内企业对物流外包的认识加强  一些在中国的外资企业已将部分的物流功能外包， 这也将成 为中资企业可以借鉴的模式 中国物流市场的机会中国近期对物流外包市场的启动力  价格竞争加剧，使企业更 易接纳物流外包  企业对物流信息系统的依 赖程度增加；提供物流方 面咨询将对客户外包物流 具有极大的附加价值  企业在增广自身的市场覆 盖范围及加强与供货商/客 户之间的供应链紧密联合 将带来企业对快速运输、 配送及物流管理的需求  国内缺乏专业的物流人才 – 对供应链的整合 – 对物流、运输、和仓储的管理 – 对信息技术的掌握  许多企业正积极计划拓展经营规模，以迎接中国加入WTO后的 商机与世界级对手的竞争  竞争的压力  对进出口的需求  新的竞争对手的加入 39 机密文件，仅限项目内部使用 物流外包市场的挑战  企业对物流外包的低度认识  许多国有企业不愿将物流外包，而更多 的是处于自行降低物流成本能力的阶段  目前中国的物流外包提供能力比较低  企业招聘内部的物流管理和操作人员的 工资代价不高  企业管理层对高层次的物流外包存有保 留态度及一定的排斥性  企业对业务机密的关切  物流外包在缩减物流成本方面缺乏一个 清晰的衡量尺度，有时不能明确的说服 客户外包的经济效益 YYY快运应有的回应  选择目标客户详细解说物流外包的概念， 而非漫无目标的做市场宣传  价格需具竞争力  需对目标客户的高层领导进行教育，而 非只针对物流部门的领导  确定清晰的保密制度及信息安全保障的 基础设施  与客户签定清楚的服务保证合约及绩效 考核标准 公司领导在协商物流外包合同时的参与率*： 最高层领导 46% 物流部门高级领导 78% 资料来源：*埃森哲2000年美国外包物流市场调查报告 但物流外包市场在目前也存在着许多挑战，要开发这潜在的巨大市场需求，物流服 务提供商仍需做许多加深客户对物流外包认识的投资… 40 机密文件，仅限项目内部使用 物流外包合同内容 中小合同 大型合同 合同期限 64% 92% 责任承担 75% 88% 赔偿方式 75% 96% 价格调整 43% 59% 服务提供程度 57% 69% 信息标准 21% 63% EDI 24% 38% 保密性保障 49% 70% 软件使用权 23% 35% 利益分享评衡标准 13% 26% 资料来源：“The Role of Contracts in Logistics Outsourcing” - 物流外包服务合同内容提及程度 - 物流外包市场的挑战  客户对物流外包的低度认识  许多国有企业不愿将物流外包，而 更多的是处于自行降低物流成本能 力的阶段  目前中国的物流外包提供能力比较 低  招聘内部的物流人员的工资代价不 高  管理层对高层次的物流外包或有态 度保留及一定的排斥性  对业务机密的关切  物流外包在对制 约成本方面缺乏 一个清楚的评量 制度，有时不能 明确的说服客户 外包的经济效益 YYY快运应有的回应  选择目标客户详细解说物流外包的 概念，而非漫无目标的做市场宣传  价格需具竞争力  需对目标客户的高层领导进行教育， 而非只针对物流部门的领导  确定清晰的保密制度及基础设施  与客户签定清楚的服务保证合约及 绩效考核标准 公司领导在协商物流外包合同时的参与率： 最高层领导 46% 物流部门高级领导 78% …以及建设一套清楚的服务保证合约与绩效考核标准保障YYY快运和客户的双边长 期利益 41 机密文件，仅限项目内部使用 资料来源：FedEx，埃森哲分析 同时，客户的需求从单项的运输服务逐步向纵深的服务发展，期望获得更紧密的物 流服务和全面的解决方案 客户化仓 库 高低 订单处 理 商业物流服 务 分销中心 国际重货单一运输 国际重货直 接配送 国际重货多种服务客 户 化 程 度 低 高 限时维修 与回收 业务联合 零件库 外贸交 易地带 信息联 合 与客户业务的融合程度 (物流管理的范围) 物流服务产品组合  从FedEx、UPS、TNT、和DHL的发展 历程来看，在提供尽可能广泛的服 务的同时，不断地向纵深发展，提 供物流服务和解决方案，渗入到客 户的业务当中  国内物流市场中的货代公司、快递 公司不断退出新的服务，例如提供 零配件的配送等，试图深入到客户 的业务当中，提高客户的忠诚度 分析 42 机密文件，仅限项目内部使用 飞机租赁 舱位/包机 租赁 网络终端 （配送） 运输操作 -货运 - 物流服务产品价值链 - 运输操作 --快递 运输价格 最低化 包装/轻加 工服务 仓储服务/ 管理 运输便捷 和最优化 服务 销售/客户 服务 运作优化 提高价值回报 重资产 运力网 生产 产品集结 航空承运 快递公司 快递公司 货代 机场 物流服务的一体化提供商 外包物流解决方案 机场 快递公司 飞机出租/生产商 注：虚线代表各个市场参与者业务延伸的部分 面对中国外包物流市场的现状和趋势，一体化物流企业更有资格和能力提供综合物 流的服务 43 机密文件，仅限项目内部使用 面对中国外包物流市场的现状和趋势，一体化物流企业更有资格和能力提供综合物 流的服务（续） 客户呼叫 中心管理 - 物流服务产品价值链 - 资料来源：埃森哲访谈，China Infobank，埃森哲分析 车队/运输 资产管理 配给维修 系统 物流信息 系统提供 咨询服务 反向物流 管理 其它周边 服务提供 （非物流） 管理高效（资产优化） 业务优化 轻资产 客户渗透 物流服务的一体化提供商 外包物流解决方案 注：虚线代表各个市场参与者业务延伸的部分 44 机密文件，仅限项目内部使用 目录  远景目标 45 机密文件，仅限项目内部使用 快递、航空货运和物流三个业务领域其市场前景较好，并与YYY快运可利用的能力 密切相关，而且彼此之间也有很强的协同效应  外包物流、快递和航空货运市场未 来市场增长率较高 – 外包物流 108% – 快递 25% – 航空货运 13%  航空货运、快递市场与YYY快运能 力的相关性较为密切 – YYY快运具有全货机的能力和 货代经营的资格  水运、铁运和汽运虽然市场规模较 大，但成长性和与YYY快运能力的 相关性都较差 – 水运的进入障碍比较大，需要 大量的资产投入 – 铁运目前处于垄断状态 – 汽运竞争性比较激烈，而且盈 利性低 评价各个市场吸引力与YYY快运能力的相关性比较 铁运 汽运 航空货运 （增长率13%） 快递 （增长率为25%） 外包物流 （增长率为108%） 与YYY快运能力的相关性无 密切 市 场 吸 引 率 高 低 水运  市场规模  市场增长  利润水平  客户关系  行业进入壁垒  行业经验  相关必备资产 表示市场规模 46 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运的远景目标的描述 “依托全国性的网络资源、先进的信息 系统与航空运力保证，突出快捷、全方 位和增值物流服务，提供快递、货运和 多元化物流外包服务，成为立足于国内 的综合物流服务提供商” 47 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运的远景目标的构成 YYY快运核心价值  一站式综合服务  YYY快递品牌  全方位的物流服务  信息技术 快递 –快速建立全国性的快递网络以建立 • YYY品牌 • 向货主提供便捷服务的接触点 • 攻取高利润市场以获得足够回报 进行下一步的投资 • 提供限时的快递服务 –发展重点 • 市场网络覆盖，以建立履行服务 承诺的能力 货运 –建立重点性的货代及配送网络，以 • 拓展以业务规模取胜，对运价敏感 的普货市场 • 加强发展目标客户，提供全方位的 综合服务 • 继续利用快递网络，进一步设置区 域性的配送中心，以提供配送服务， 为向外包物流发展打下基础 –发展重点 • 货代网络，以加强目标客户的开拓， 提升综合性服务的能力 物流 –利用全国性的资源，对重点的长期客户 提供快速、一站式和全方位的综合服务， 包括 • 运输外包 • 仓储管理 • 包装和轻加工外包 • 物流信息系统集成 • 物流管理咨询 –发展重点 • 提供高附加值的服务，与重点客户 的供应链形成紧密结合，以维系长 期的合作关系 48 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运的服务对象事实上存在三类不同的客户 一般邮件 （文件） 非目标市场 类型C: 普货（货物） 类型A: 快 递 （文件） 类型B: 快递（货物）/快件 时间敏感度 强 弱 货品重量轻 重 特征： 商业信函、票 据、单证、和 商业合约等 市场规模： 6亿美元 未来增长率： 25% 特征： 对时间不敏感的需 要空运的普通货物 市场规模： 51亿美元 未来增长率： 13% 特征： 对时间敏感的需要 空运的货物 市场规模： 35亿美元 未来增长率： 25% 目标快递市场 目标货运市场 注：快递市场主要是针对企业对企业的快递业务 49 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运通过提供一体化快递服务，可以满足现有A类和B类客户目前尚未满足的需 求 货主未满足的需求 收货人未满足的需求 建议解决方案 • 由于快递市场角色由多个公司承担，造 成快件在途状态不能实时的跟踪和查询 • 由于快递市场角色的不同，造成快件在 途状态不能实时的跟踪和查询 • 建立基于互联网的信息系统，方便客户进行查询 和信息交换 • 在国内很少有公司能提供限时快递服务 • 不能在期望的时限内收到快递的物品 • 利用全货机夜航的干线网络，缩短快递传送周期 • 建立分拣中心和机场快速通道及操作中心 • 由于网络建设的问题，不能快速送达非 中心城市 • 由于网络建设的问题，不能快速送达非 中心城市 • 由一体化物流企业提供全国规模的网络建设 • 由于中国市场的分隔性，造成与上一个 环节/下一个环节的数据无法自动交换 • 由于中国市场的分隔性，造成与上一个 环节/下一个环节的数据无法自动处理 • 建立开放性的和标准化的信息系统架构，方便未 来与客户的信息系统连接 • 差错或异常情况不能迅速、有效处理 • 差错或异常情况的迅速、有效处理 • 建立完善的质量管理体系及异常情况处理标准流 程 • 不能通过快递服务实现物流管理的附加 价值 • 提供配送、包装等增值服务 • 对客户的服务需求反应不及时 • 客户服务与需求反应不及时 • 建立呼叫中心和完善的客户服务体系 • 收货时间没有保证 • 加强运输全过程的管理 50 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运的一体化运输服务可以帮助C类客户大大简化环节，提高效率 货主未满足的需求 收货人未满足的需求 建议解决方案 • 环节的分隔造成货代不能主动通知货主/收货 人异常情况 • 环节的分隔造成货代不能主动通知货主 /收货人异常情况 • 建立异常情况处理标准流程 • 货物到达时间难以保证 • 建立全国范围的货运网络，建立全货机航线 • 与航空公司建立合作关系，提高航班密度和 航线覆盖面 • 货物在途状态跟踪和查询 • 货物在途状态跟踪和查询 • 建立货运信息系统，记录运输过程 • 货代无法参与配载和装卸，无法有效提高效 率 • 货代无法参与配载和装卸，无法有效提 高效率 • 结成货代和航空公司之间的紧密联盟或者采 用一体化承运的业务模式 • 不能得知全面的运作信息 • 建立货运信息系统 • 目的地机场到收货人的地面运输 • 建立地面派送能力 • 对客户需求的反应不及时 • 建立客户服务和管理及服务质量跟踪体系 • 运输服务上缺乏可信赖度 • 建立一定的自有运力和地面运输仓储能力 • 由于中国市场的分隔性，造成与上一个环节/ 下一个环节的数据无法自动处理 • 由于中国市场的分隔性，造成与上一个 环节/下一个环节的数据无法自动处理 • 建立开放性的和标准化的信息系统架构，方 便未来与客户的信息系统连接 • 差错或异常情况的迅速、有效处理 • 差错或异常情况的迅速、有效处理 • 建立完善的质量管理体系及异常情况处理标 准流程 51 机密文件，仅限项目内部使用 … … 为每一个客户群提供切实的价值 价值 快递业务 • 一体化的快递服务，以满足货主对快速、安全、准时的递送服务要求 • 全国范围的快递网络，以满足货主在中国国内主要城市间和城市内的快 递服务需求 • 有竞争力的运价，高质量的服务 • 全货机夜航的干线网络可以大大提升快递业务的品质 货运业务 前期 后期 • 稳定的航空承运能力，满足货代 为其客户的服务 • 全国一定范围的航线覆盖网络 • 可以提供更快的货运服务 • 一体化的货运服务，以满足货主 对货物运输服务的要求 • 全国范围的航线覆盖网络 • 全国范围的货运服务网络，包括 地面派送、配送和仓储服务 物流业务 • 对大客户进一步提供快递和货运 业务延伸的物流服务，如配送和 仓储等 • 可以不断地为货主提供高附加值 的服务 • 与客户签署协议，建立长期稳定 的合作关系，提供外包物流、物 流解决方案设计等服务 52 机密文件，仅限项目内部使用 而YYY快运所提供的高效和一体化的物流服务将大大地提升中国的航空货运、快递 和外包物流市场的服务水平 一体化、全方位 的、快速的文件、 包裹、货物的递 送服务 一体化、全方位 的货物运输及延 伸服务 全面的、一体化 的物流服务 YYY快运快递 货运 物流 对行业潜在的长期利益  提供一体化的服务，使货主能更专注于企业核心能力的建设  通过创造更多的竞争，提升快递和航空货运行业的服务水平  增强中国各个行业的物流和供应链的管理 53 机密文件，仅限项目内部使用 目录  业务模式的演进 –演进阶段 –各阶段业务模式 54 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运的物流发展战略和目标必须分阶段实现 运输合同/分销 物流外包 物流管理的集成 策略伙伴 战略伙伴 3PL 3PL 3PL 中国目前的物流企业还不成熟，绝大多数 还不具备提供外包物流服务的能力:  在中国的上市公司中，与物流相关的 企业都没有专业从事外包物流  在外经贸部确定的36家“现代物流工 作重点联系企业”中，从事外包物流 的企业主要是跨国公司和电子商务公 司  提供物流服务的企业其技能和水平都 不能完全满足其要求 外包物流服务市场不成熟 YYY快运目前还不具有发展外包物流的主 要能力，如:  设计物流解决方案的能力 – 目标客户行业经验 – 物流管理经验  有效提供客户所需物流信息的能力  服务质量管理的能力  满足客户地域覆盖的能力 YYY快运自身的技能不足 在中国许多企业中，将物流外包的观念还 未形成:  许多企业将物流业的发展看成是企业 的“第三利润源泉”  而对外包物流的需求也仅是停留在运 输和仓储服务方面  而一些跨国公司其首选的外包物流服 务提供商是他们在全球的物流合作伙 伴 客户的观念没有接受物流外包 55 机密文件，仅限项目内部使用 综合市场吸引力和YYY快运可利用的能力两方面的考虑，YYY快运应该从快递及货运 市场入手 市场吸引力 大 小 YYY快运可取得的相对竞争能力弱 强  目前在中国从事外包物流的企 业主要是少量的跨国企业和部 分电子商务的企业  目前中国的物流企业承接的外 包物流项目主要是区域性的  而外包物流的业务内容还是以 运输（包括配送）和仓储等传 统业务为主 竞争性分析- 外包物流市场  目前，由于在国内快递市场没有 完全放开，市场呈现EMS一枝独秀 ，占有40%的市场份额  除此以外，目前的快递业务呈现 出一个非常分散的局面，除了少 数快递公司，如民航快递和大通 等，大多数的快递公司只是区域 性的，甚至只能承接同城业务  所提供的服务都没有差异性  快递公司规模小，但数字庞大， 有些城市存在上百家的快递公司 竞争性分析- 快递市场  现在国内航空货运市场主要存在三种类型竞争者 -- 航空公司、航空货代、机场货代，而航空货 代公司目前在市场竞争中占主导地位  由于航空货代受到政府政策的保护，同时货代能代理几乎所有的航空公司的航线，再加上近二十 年的发展，许多货代公司都已能提供全国性的货运服务，市场竞争相当激烈  机场货代利用其机场的垄断地位进行货代业务，使某些地区的货代竞争呈现垄断状态  现在航空货运服务提供商提供的服务主要还是集中在传统的运输与配送上，且对时效性并没有十 分明确的承诺 竞争性分析-货运市场 YYY快运市场进入选择 56 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运的业务演进经过扩张期和巩固期，将尽快从进入阶段的业务开始向物流管 理集成的阶段过渡 注: (1) 根据YYY快运管理层 (2) 需要验证相关的问题，来评估扩张期的工作成效及已形成的能力 启动(1) 2002年1月 启动(2) 2005年1月 扩张期 巩固期 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 启动(1) 2007年1月 57 机密文件，仅限项目内部使用 在扩张期，YYY快运将对核心业务的可行性进行全面的考察，以便在巩固期提供更 深入的服务 目的：  建立全国性的业务网络  建立和培养YYY快运提供物流 服务的能力  建立和培养良好的、稳固的客户关系，产生一 些潜在的物流客户  形成一定的业务规模  建立一个良好的YYY品牌 主要提供的服务：  门到门的一体化快递服务  门到门的货运服务  延伸的物流增值服务，如配送 时间表 2002年1月 扩张期 目的：  进一步巩固已有的快递及货运业务，在此基础 上不断推出新的快递与货运服务  进一步熟悉和了解外包物流服务需求者的物流 和供应链的运作和特点  通过提供增值物流服务和外包物流服务，与客 户建立长期稳定的、紧密的合作关系，成为中 国市场上综合物流服务的领先者 主要提供的服务：  外包物流服务及物流解决方案  配送服务  门到门的快递服务  门到门的货运服务 时间表 2005年1月 巩固期 在扩张期结束之后，应对整个计划进行验证，再进入巩固期 58 机密文件，仅限项目内部使用 在验证计划时，需要从内部和外部的诸多因素来考虑，以决定YYY快运是否需要修 正在扩张期的服务提供计划及推出时间 因素 关键验证问题 内部 物流客户 • 是否获得了预期中的长期客户数量？如果没有，其 根本原因是什么？ • 是否建立了全国性的业务网络（包括一定的仓储能 力)？ • 在现有的客户中是否已有一些客户需要我们提供一 定区域或全国范围的服务？ 产品、服务、信息技术和人 员技能 • 是否已对客户的物流运作已有了一定的了解？ • 客户是否满意我们提供的服务和产品？ • 是否能有效监控已提供的物流服务的所有环节？ 外部 目标客户的接受程度 • 在市场上，是否已有一定数量的企业接受物流外包 的观念？ 外包物流市场的形成 • 是否已有一定数量的外包物流服务提供商在市场上 运作？ 59 机密文件，仅限项目内部使用 目录  业务模式的演进 –演进阶段 –各阶段业务模式 60 机密文件，仅限项目内部使用 进入阶段的商业模式是积极发展以全货机为核心的快递服务，建立稳定客户群，并 创立YYY快运的快递品牌，并且通过联盟和新建货代网络来发展航空货运业务 业务模式描述 目标客户 潜在收益  在快递方面，主要是以发展国内客户的文档包裹及有严格运输时限的大 宗货的快递业务为核心，同时与国际快递公司的合作满足货主的国际快 递业务的需求。通过全国性的网点建设，建立分拣中心及购买全货机来 保证服务品质，为客户提供品牌服务及限时服务以获得利润  在货运方面，定位于对战略伙伴的整合和开发新的货运货代网络 –进一步的发展与战略伙伴的关系，以提高、发展和整合货代 –或者是新建自己的货代网络 –拓展以经济规模取胜，对运价敏感的普货市场 –加强发展目标客户，提供全方位的综合服务 –设置区域性的配送中心，以提供配送服务，为向外包物流发展打 下基础  在物流方面，形成一定试点物流客户，与其探索配送、运输、维修零部 件快递等长期协议的可能性  汽车零部件/维修、网上/邮购零售、急救用药/液体制剂的医药企业及 计算机、通信设备、手机等高科技行业中的大型企业  商务楼中的公司用户  消费品、服装、化工及制造业中的大型企业  快递业务收入  航空承运收入  航空一体化货运收入  快递收入  配送收入  航空承运收入 销售对象  上述行业的储运部门的主管  行政部门的主管和公司的秘书部门 YYY快运核心价值  一站式综合服务  YYY快递品牌  全方位的物流服务  信息技术 快递 –快速建立全国性的快递网 络以建立 •YYY品牌 •向货主提供便捷服务 的接触点 •攻取对时效性敏感的 高利润市场以吸纳足 够回报进行下一步的 投资 •提供限时的快递服务 –发展重点 •市场网络覆盖，以展 现服务承诺的能力 货运 –建立重点性的货代及配送网 络，以 •拓展以经济规模取胜， 对运价敏感的普货市场 •加强发展目标客户，提 供全方位的综合服务 •继续利用快递网络，进 一步设置区域性的配送中 心，以提供配送服务，为 向外包物流发展打下基础 –发展重点 •货代网络，以加强目标 客户的开拓，提升综合性 服务的能力 物流 –利用全国性的资源，对重点 的长期客户提供快速、一站式 和全方位的综合服务，包括 •运输外包 •仓储管理 •包装和轻加工外包 •信息系统提供 •物流咨询 –发展重点 •提供高附加值的服务， 与重点客户的供应链形成 紧密结合，以维系长期的 合作关系 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 61 机密文件，仅限项目内部使用 进入阶段的商业模式主要的业务特色是以突出的性能价格比来推出门到门的有时限 承诺的快递业务和以货运网络建设为基础开展货运业务 服务内容 产品范围 业务特色 指导原则 快递 货运 物流  限时的快递服务  提供上门取件和送件业务  对快递运送过程的全程跟踪查询  国际快件的取件和派送  代理快递进出口的报关、清关业务  同城快递  常规文档航空快递/国际文档  常规大宗航空快递/国际文档  限时文档航空快递  限时大宗货航空快递  常规短途文档快递/国际文档  常规大宗货快递 /国际文档  该业务的主要特色是能通过一种比 当前市场快递价格低但是比普通运 输价格高的价格来实现门到门的大 宗货物的“快”递。这种大宗货的 “快”递业务在目前市场上基本还 没有竞争者  全货机的夜航为这种服务提供了保 障  将销售力量集中在未来的物流客户 群体中  专业从事国内快递，兼顾周边地区 快递市场开发的机会  将快递业务不集中的地区由其它快 递公司代理  初期不特别的开发客户，着重对现 有快递客户进行研究，并从中找出 一些潜在物流客户  当快递货运业务发展较为成熟后， 可以考虑适当发展一些物流客户  提供配送、包装、条码等增值服务  以对物流客户的研究为主 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成  积极拓展货物机场到门的货运服务  积极拓展货物门到门航空货运  货物的仓储、包装和装配  货物的配送  对货物运输全过程的跟踪查询  限时货物运输产品  与其它货代相同的普货运输产品  在部分地区提供公路货运服务  大宗货物的配送服务产品  提供一体化承运，降低了因为某些 环节而影响整个运送时间与质量的 风险性，从而实现“普”货“快” 运的目标  提供仓储、配送等全方位的增值服 务  围绕基地机场所在地和已有的大客 户所在地建立货运网点，避免与其 它货运代理的利益冲突  与个别大客户协商长期协议的方式 与内容  这部分客户的合同应该是特色的  在同一行业中客户服务个数不易太 多 62 机密文件，仅限项目内部使用 第二阶段重点通过货运和快递业务的实践，形成稳定客户的物流外包业务 业务模式描述 目标客户 潜在收益  重点发展物流外包业务，在第一阶段和第二阶段发展过程中所发展的客 户中，逐步形成一批物流客户，提供运输外包，配送仓储外包，维修零 部件外包等服务  在快递方面，努力提高品牌知名度，扩展快递服务的地理覆盖面，探索 国际快递、电子化快递等更多的快递服务种类  在货运方面，努力提高零配件的服务和向新的行业发展  快递货运业务发展出来的客户  主要集中在汽车、消费品、高科技、工业制造和药品及服装行业中  外包物流合同收入  设施租赁/使用费  人员提供费  航空一体化货运收入  快递收入  市内和大宗货物配送收入  航空承运收入 销售对象  企业财务主管及运营主管 YYY快运核心价值  一站式综合服务  YYY快递品牌  全方位的物流服务  信息技术 快递 –快速建立全国性的快递网 络以建立 •YYY品牌 •向货主提供便捷服务 的接触点 •攻取对时效性敏感的 高利润市场以吸纳足 够回报进行下一步的 投资 •提供限时的快递服务 –发展重点 •市场网络覆盖，以展 现服务承诺的能力 货运 –建立重点性的货代及配送网 络，以 •拓展以经济规模取胜， 对运价敏感的普货市场 •加强发展目标客户，提 供全方位的综合服务 •继续利用快递网络，进 一步设置区域性的配送中 心，以提供配送服务，为 向外包物流发展打下基础 –发展重点 •货代网络，以加强目标 客户的开拓，提升综合性 服务的能力 物流 –利用全国性的资源，对重点 的长期客户提供快速、一站式 和全方位的综合服务，包括 •运输外包 •仓储管理 •包装和轻加工外包 •信息系统提供 •物流咨询 –发展重点 •提供高附加值的服务， 与重点客户的供应链形成 紧密结合，以维系长期的 合作关系 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 63 机密文件，仅限项目内部使用 第二阶段的业务模式强调以外包物流服务为契机，形成快递、货运、仓储等能力的 整合，为客户提供综合物流服务 服务内容 业务特色 指导原则 物流 货运 快递  外包物流服务 – 包装/轻加工服务 – 最优化的外包运输服务 – 外包仓储服务 – 采购物流管理 – 车队/运输资产管理 – 定单管理 – 反向和维修物流管理，包括 维修、退货过程中的回收、 零部件配送、仓储、维修中 心管理等环节  与客户关系是通过长期良好合作培 养起来的，关系相对较稳固  以长期货运、快递、配送经验积累 起来的行业知识能为客户提供最优 秀的物流解决方案  凭借已有的大客户典型案例向其他 客户及其他行业拓展业务  采取自建和收购其它相关企业结合 的方式，建立一定的信息系统开发 队伍，成立解决方案研究中心  培养一批行业专家  已有的货运服务种类  在汽车、零配件、医药、零售、高 科技以外的行业扩大客户面  提供一体化承运，降低了因为某些 环节而影响整个运送时间与质量的 风险性，从而实现“普”货“快” 运的目标。  提供仓储、配送等全方位的增值服 务  巩固货运市场份额，提高货运业务 的盈利能力  已有的快递服务种类  国际快递  电子化快递产品  该业务的主要特色是能通过一种比 当前市场快递价格低但是比航空普 货运输价格高的价格来实现门到门 的大宗货物的“快”递。这种大宗 货的“快”递业务在目前市场上基 本还没有竞争者  巩固快递市场份额，集中开发高盈 利水平的产品 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 64 机密文件，仅限项目内部使用 最终阶段的商业模式将以物流解决方案的提供为核心，并兼营快递及货运等业务， 成为中国领先的综合物流服务供应商 业务模式描述 目标客户 潜在收益  集中发展信息系统、软件及物流咨询能力，以真正提供长期客户一套完 整的物流解决方案，充分发挥累积的信息和行业经验，帮助客户达成物 流供应链成本最低化  同时保持快递及货运业务的市场份额  整体业务的财务目标为利润率最大化  由快递及货运发展出来的具有长期合作关系的大客户  化工，零售，医药，高科技，消费品，汽车等各个行业的国内200强以 及电子商务公司  物流管理咨询收入  设施租赁/使用费  人员提供费  系统使用费  系统安装费  外包物流合同收入  物流解决方案服务收入  航空一体化货运收入  快递收入  配送收入  航空承运收入 销售对象  企业主管、财务主管、信息系统主管、运营主管 YYY快运核心价值  一站式综合服务  YYY快递品牌  全方位的物流服务  信息技术 快递 –快速建立全国性的快递网 络以建立 •YYY品牌 •向货主提供便捷服务 的接触点 •攻取对时效性敏感的 高利润市场以吸纳足 够回报进行下一步的 投资 •提供限时的快递服务 –发展重点 •市场网络覆盖，以展 现服务承诺的能力 货运 –建立重点性的货代及配送网 络，以 •拓展以经济规模取胜， 对运价敏感的普货市场 •加强发展目标客户，提 供全方位的综合服务 •继续利用快递网络，进 一步设置区域性的配送中 心，以提供配送服务，为 向外包物流发展打下基础 –发展重点 •货代网络，以加强目标 客户的开拓，提升综合性 服务的能力 物流 –利用全国性的资源，对重点 的长期客户提供快速、一站式 和全方位的综合服务，包括 •运输外包 •仓储管理 •包装和轻加工外包 •信息系统提供 •物流咨询 –发展重点 •提供高附加值的服务， 与重点客户的供应链形成 紧密结合，以维系长期的 合作关系 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 65 机密文件，仅限项目内部使用 最终阶段商业模式的运作是建立在与客户长期合作的基础之上的，具有较强的稳定 性 服务内容 业务特色 指导原则 物流 货运 快递  外包物流服务包括：包装/轻加工服务、最优化的外 包运输服务、外包仓储服务、采购物流管理、车队/ 运输资产管理、定单管理、反向物流管理 等  外包物流解决方案设计  物流信息系统提供，主要的产品包括： – 企业资源管理（定单资料处理系统、采购管理 系统、销售分析预测系统、存货控制系统 等） – 仓储管理系统（进货、出货、移库、退货、库 存动态管理等） – 运输管理系统（运输作业、配车、路线选择、 运输跟踪等） – 配送加工系统（拣货规划系统、包装/拆包装、 流通加工系统、出货配送计划等） – 物流财务系统 （发票管理、应收帐款管理、 应付帐款管理、、缴款管理、运输计费、成本 核算等） – 营运绩效管理系统（包括配送资源计划、营运 管理系统、绩效管理系统等）  咨询服务  与客户关系是通过长期良好合作培养起来的，关系 相对较稳固  以长期货运、快递、配送经验积累起来的行业知识 能为客户提供最优秀的物流解决方案  凭借已有的大客户典型案例向其他客户及其他行业 拓展业务  采取自建和收购其它相关企业结合的方式，建立一 定的信息系统开发队伍，成立解决方案研究中心  培养一批行业专家  机场到门航空货运  门到门航空货运  仓储  配送  同城快递  常规文档航空快递  常规大宗航空快递  限时文档航空快递  限时大宗货航空快递  常规短途文档快递  常规大宗货快递  配送  提供一体化承运，降低了因为 某些环节而影响整个运送时间 与质量的风险性，从而实现“ 普”货“快”运的目标  提供仓储、配送等全方位的增 值服务  巩固货运市场份额，提高货运 业务的盈利能力  巩固快递市场份额， 集中开发高盈利水 平的产品  该业务的主要特色是 能通过一种比当前市 场快递价格低但是比 航空普货运输价格高 的价格来实现门到门 的大宗货物的“快” 递。这种大宗货的“ 快”递业务在目前市 场上基本还没有竞争 者 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 66 机密文件，仅限项目内部使用 目录  实施计划 –计划的实施步骤 –组织结构 –主要的里程碑 67 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运计划迅速推出它将提供的主要服务，并开始从进入的业务模式转换到下一 阶段 扩张期 巩固期 计划的实施步骤  怎么样的实施步骤才 能最为科学及有效的 帮助YYY快运从一家 航空承运公司发展成 为全国领先的综合物 流服务供应商？ 组织结构 主要的里程碑  应该树立什么样的里 程碑来对YYY快运发 展过程中的阶段成果 进行检验？  什么样的组织结构能 支持YYY快运从扩张 期的进入阶段业务模 式发展到巩固期的最 终阶段业务模式？  高级管理层将有哪些 活动？ 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 68 机密文件，仅限项目内部使用 进入阶段的业务重点是在快递业务上，而要想在快递行业中获得成功，必须具备以 下的关键成功要素 快递公司的关键成功要素 成功的快递公司  提供航线齐全的全货机和腹舱  公路运输的能力  全货机航线  分拣中心  全天候24小时运作  品牌宣传  统一的服务模式  统一的价格策略  统一规划的信息系统  具有标准化、可靠性、 兼容性和可扩展性  建立同城网络  建立若干城市的市内投递站  完善的绩效考核及质量监控体系  质量管理认证 品牌 多种模式的运输能力 流程效率 IT系统 地面运输网络 服务质量 69 机密文件，仅限项目内部使用 多种模式的 运输能力 成功的快 递公司 品牌 流程效率 IT系统 地面运输 网络 服务质量 建立地面快递网络是实现快递业务成功的关键 战略方向关键的能力建设  建立同城网络 - 第一步，在京、沪、穗、深及海航设有基地的 其它5个城市建立同城网，建立YYY快运自己的 快递车辆的网络，自行拓展这些城市的快递业 务，在其余的城市寻求相对的战略合作伙伴 - 第二步，经过一定的努力进一步整合现有合作 伙伴，建立其余城市的派送能力，力争建成50 个城市的同城网络 - 第三步，最终在100个城市建立自己的快递网 络，这些城市是占全国GDP80%的前100个城市  在上海、北京、广州和深圳建立部分投递站，建立 地点选择在一些企业办公和生产设施比较集中的地 区和开发区  在运输工具的投入方面应寻找战略合作伙伴，如具 有库存的汽车公司，以 减少初期资金的投入  在没有自己的运输能力的城市寻求一家YYY快运的代 理 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 70 机密文件，仅限项目内部使用  进行YYY快运的CI设计  进行YYY快运的品牌宣传: - 提供统一的包装箱子 - 人员统一着装 - 运输工具统一标识 - 投放媒体广告 - 举办新闻发布会 - 活动赞助，如全国性的物流研讨会、全国性的运动会、 展览会等  统一的服务模式和业务流程  标准化的服务用语  统一的价格策略 关键的能力建设 战略方向 YYY快运应通过提供完善和快捷的服务来建立起品牌认知度  借鉴海航品牌宣传的经验及网络以提高宣 传效率  利用为货代承运货物的机会，提供印有 YYY品牌的标签等实物给货代，将YYY快运 的品牌通过货代传递给其客户  定价策略要与品牌形象保持一致，不以低 价作为主要的竞争手段 多种模式的 运输能力 成功的快 递公司 品牌 流程效率 IT系统 地面运输 网络 服务质量 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 71 机密文件，仅限项目内部使用 关键的能力建设 YYY快运必须建立高效的一体化的运输体系来改变目前中国快递服务存在的效率低 下的状况 战略方向  设立北京（天津）-上海，上海-广州，西安-武汉-上海三条全 货机航线  航线交叉处上海作为全国性分拣中心，货机于凌晨集中于上海 后等候分拣，然后装载回程货物返航  北京（天津）、广州、西安、武汉作为地区性分拣中心，与支 线航班和地面运输网络衔接  改善与海航航线覆盖的机场之间的关系，建立快速通道  定期对操作人员和基层管理人员进行快递业务及管理的培训  分拣中心建立24小时全天候的运作制度，以充分利用夜晚时间  参照国外先进模式，结合中国实际，建立 半自动半手工的分拣中心  尽可能与非基地机场的货站进行联盟或合 资  培训方式包括：将部分员工送到国际知名 快递公司进行学习，或请国际知名快递公 司的专业人员到YYY快运来举办培训班等  聘请物流专家指导设计一套完整的快递网 络 多种模式的 运输能力 成功的快 递公司 品牌 流程效率 IT系统 地面运输 网络 服务质量 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 72 机密文件，仅限项目内部使用  为了保证YYY快运业务能够顺利的进行，应建立起一套先进的 IT系统： - 首先，建立YYY快运的信息技术物理网络（LAN、WAN、通 信网、INTERNET/INTRANET、客户机/服务器等），并实 现办公自动化 - 在此基础上，为了进一步提高工作效率，应实施YYY快运 的财务系统，并建立智能快递系统（包括分拣中心操作） 以及简单的电子商务功能，包括网上信息发布，网上订 舱，网上货物状态查询等功能 - 之后建立全国统一的呼叫中心，实现追踪查询、接收定 单、质量投诉等功能 - 同时，开始建立YYY快运公司的决策支持系统 ，实现对 市场管理的科学化 - 最后，实施人力资源管理系统，提高人力资源管理效率  对该阶段IT系统建设的要求 - 起点要高，统一规划，保证系统建设的开放性，标准化， 可靠性，兼容性及可扩展性 - 尽量利用海航现有网络，配合海航集团整体的IT发展规 划 信息系统的建立可以为货主提供即时的快件跟踪和查询体系 战略方向关键的能力建设  YYY快运应掌握公司信息系统整体架构设计 的核心能力  基础物理网络的建设可以由海航集团下属 信息公司来完成  具体业务系统（如智能快递系统等）的开 发采取与国内该领域领先的开发商共同合 作的方式  电子商务功能建设可以由YYY快运自行建设  决策支持系统的开发要与集团公司的发展 一致，应由集团信息公司共同参与规划与 实施  企业内部管理系统应购买成熟的商用软件 包，在咨询公司的帮助下进行实施，如财 务系统采用Oracle的财务系统，办公自动 化采用Microsoft的产品，人力资源系统 采用SAP人力资源管理系统  呼叫中心的建设可以聘请咨询公司或系统 集成商帮助实施 多种模式的 运输能力 成功的快 递公司 品牌 流程效率 IT系统 地面运输 网络 服务质量 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 73 机密文件，仅限项目内部使用  获得全货机空中运力，承担主干线的运输 - 购买或租赁5架全货机，用于主干航线网络的飞行 - 全货机全都采用夜航 - 与分拣中心的运作相配合  合理安排商业航线的腹舱运力，作为货机覆盖不到区域的延伸 运力 - 统一安排货机的资源 - 增强货代的销售  获得中小型公路运输车辆，来承接短途的城际快递业务 多种模式的运输能力的建立提高了快件传输的效率，打破了目前中国快递行业分割 的局面 战略方向关键的能力建设  在价格具有吸引力的情况下，考虑收购邮 航，以获得全货机网络  利用目前国际航空市场的不景气，低成本 的租赁或购买全货机  在保证基本运力的情况下，通过合同的方 式保证旺季的运输能力 多种模式的 运输能力 成功的快 递公司 品牌 流程效率 IT系统 地面运输 网络 服务质量 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 74 机密文件，仅限项目内部使用  建立基础的绩效考核及质量监控体系，定期进行评估，将考核 结果与激励机制直接挂钩  建立专门的服务质量监管机构  实施更为完善的质量管理认证项目  每年进行一次客户服务满意度的调查 完善和严格的服务质量管理是保证快递业务持续稳定增长的动力 战略方向关键的能力建设  可实施的管理方法包括： – GE的6个西格玛品管准则 – 以竞争对手水平为基准，定期与自 身的服务承诺水平进行比较  客户满意度调查可以请第三方专业调查公 司来配合进行 多种模式的 运输能力 成功的快 递公司 品牌 流程效率 IT系统 地面运输 网络 服务质量 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 75 机密文件，仅限项目内部使用 同时，YYY快运应建立航空货运的能力，其关键成功要素也有所不同 航空货运行业的关键成功要素 提供增值服务的 能力 航空货运行业 客户关系 信息技术 地面运输能力  在100个城市建立YYY快运的货运网络  在其余城市发展代理  提供城际货运  建立全国性的货代网络  对客户进行分级管理  建立客户忠诚制度  仓储、包装、装配等  供应链管理的能力  货运管理能力  CRM系统  知识管理系统  增加全货机  利用海航腹舱  利用其他国内外的航空 公司的航线 航线覆盖面 76 机密文件，仅限项目内部使用 航空货 运行业 地面运输 能力  建立全国货代网络： – 初期，在货代或者快递公司中寻找具有全国性网络的公 司成为合作伙伴，希望这家公司能承担全部货运量的30% ，尤其是占到 全货机载运量的50%，通过与其他地区性 货代的合作，得到60%的货量，自己揽货10% – 在代理制的货代中形成部分优势的代理公司，并进而发 展成为YYY快运的一部分 – 最终在全国GDP最高的100个城市建立YYY快运的货运代理 专业网络  对客户进行分级管理，加强对大客户的管理和服务 – 在第一阶段，记录所有的货运客户，根据所在行业的货 运量和信用来确定其是否会成为大客户 – 对大客户进行研究和营销  建立发展客户忠诚度的机制 航空货运一体化的关键在于发展客户关系，通过货运服务的提供来提升YYY快运的 货运能力 战略方向关键的能力建设  初期，寻找全国性的快递公司或者货代企 业作为联盟伙伴 - EMS - 中外运 - 大通/联邦快递-大田 可以寻找海航现有的货代企业作为地区性 的货代合作伙伴  在建立YYY自己的货代能力的时候，尽可能 采取购买的方式，而购买的对象应选择那 些在消费品、化工、汽车、高科技、零售 和医药等行业有广泛的客户关系的货代， 从而迅速建立自己的货代网络 信息技术 提供增值服 务的能力 客户关系航线覆盖面 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 77 机密文件，仅限项目内部使用  地面运输能力 – 第一步，根据货代网络的建设和YYY快运快递网络的建设 进程，适当的投资建立一些城市的货运车队，特别是建 立市内的普货取货和送货能力；同时将普货的城际地面 运输能力通过合同的形式转包出去： • 零担的运输能力（LTL） • 整车的运输能力（TL） – 第二步，适当在主要城市发展部分的城际运输能力  熟悉了解公路运输的各个环节，与主要干线公路的管理机构建 立一定的联系  建立公路运输的信息收集系统，掌握和了解公路运力信息 完善的地面运输能力为客户提供短途和门到门的服务，增加货主对YYY快运的信赖 度 战略方向关键的能力建设  城际地面运输能力可以考虑与当地较有规 模、服务质量较高的汽运公司建立长期的 契约式的合作关系  在选择货代作为合作伙伴时，应该评估其 地面运输能力 航空货 运行业 地面运输 能力 信息技术 提供增值服 务的能力 客户关系航线覆盖面 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 78 机密文件，仅限项目内部使用  根据货运的网络，开始建立和来满足货主的需求  在此基础上，可以尝试在仓库中增加部分高附加值的服务： – 包装 – 货物装配 – 贴标签/定做条码 – 代为报关 – 原料质检 – 代为结款  购置部分仓储设备  购置部分供城际运输的车辆  提供增值服务的管理能力 通过向货主提供增值服务来提高货主对YYY快运的忠诚度 战略方向关键的能力建设  利用现有客户资源，减少增值服务的销售 阻力  尽量利用客户现有的设施，而不是另行购 买  配送中心的设计能为多个客户满足它们多 种的需求  尽量租用社会闲置或货主已有的仓储设施 航线覆盖面 航空货 运行业 地面运输 能力 信息技术 提供增值服 务的能力 客户关系航线覆盖面 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 79 机密文件，仅限项目内部使用  在海航现有航线的基础上，积极合理的进行货运航线的规划， 在运力比较紧的航线上，调配货机的运力 – 全货机 – 海航的腹舱运力  在上述运力不能满足的前提下，积极寻求与其它航空公司的联 盟，来完善YYY快运的货运航线： – 航线的联盟 – 实现舱位的互换  在国际航线方面，开始寻找于其他国际性航空公司的代码共享 来提高自身的航线覆盖面  在货运方面，也可以与一家快递公司进行联盟，YYY快运负责 国内段的提货与递送，而合作伙伴负责国际段的递送 通过与其他航空公司的联盟，来增加YYY快运公司的航线覆盖面 战略方向关键的能力建设  考虑与上海航空公司进行舱位互换  国际合作伙伴可以考虑TNT，FEDEX和UPS 航空货 运行业 地面运输 能力 信息技术 提供增值服 务的能力 客户关系航线覆盖面 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 80 机密文件，仅限项目内部使用  在现有的快递系统中，增加支持航空货运业务需求的能力： – 增加对货物的分类管理 – 货物不同于快递的流程  新增货运的仓储管理系统及运输管理系统  建立CRM系统的其他模块（市场、销售、服务），实现销售队 伍的智能化  知识管理系统 ，对物流知识及经验进行积累 信息系统的建立可以提高对货主需求的反应，更加重要的是提高了货主对YYY快运 的忠诚度 战略方向关键的能力建设  货运系统的完善及仓储运输管理系统的建 设仍由YYY快运与合作软件公司共同开发  知识管理系统的建设应请外部的系统集成 公司进行设计与实施 航空货 运行业 地面运输 能力 信息技术 提供增值服 务的能力 客户关系航线覆盖面 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 81 机密文件，仅限项目内部使用  快递业务货主的档案记录  对大货主及货物品种、分布区域等信息的收集  结合快递网络，提供配送、零部件维修等服务 – 建立所需的仓储设施 – 从已有的长期稳定的快递业务客户中，发展配送、零部 件维修服务的客户 – 利用已建立的配送能力，为新客户提供服务  不断地从快递货运服务中开发出物流的客户  有针对性的培养销售和操作人员的行业知识  有意识的培养配送物流外包、维修和退货物流外包等方面的专 业物流管理技能  积累物流系统设计及开发的经验 在发展快递和货运能力的同时，发展出部分配送和物流客户 战略方向关键的能力建设  所有信息都输入系统  通过第三方调研等手段进行信息补充  尽量租用社会闲置或货主已有的仓储设施  配送客户可以从汽车零配件行业、零售业、 电子商务公司（网上商店）等产业中开发  与客户共同培养物流管理人才 快递 物流 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 82 机密文件，仅限项目内部使用 在第二和第三阶段，YYY快运将向物流服务领域拓展业务；在此期间YYY快运需要围 绕外包物流项目的种类建立物流管理的专业技能 物流服务公司应建立的核心能力 物流解决方案提供能 力 成功的物流服务 公司 采购物流管理能力 运输和仓储管理 能力  销售能力  制造和生产方面的知识  供应链管理的知识  物流管理咨询的能力  供应链方面的解决方案  信息技术与管理知识的开 发能力  除了物流方面的设施，还应建立维 修中心，货品回收设施  专业的维修人员  CRM系统  仓储设施的建立  仓储内部的管理和信息系统  与客户端的信息技术连接 维修物流管理能力 83 机密文件，仅限项目内部使用 物流解决方 案提供能力 成功的物流服务 公司 采购物流 外包能力 运输和仓储外 包能力 维修物流外 包能力  获取集中维修所用的物理设施，包括维修中心，零部件存储仓 库，货品回收设施  获取维修物流所需的业务流程知识  招聘和接收通晓维修流程管理的专业管理人才  实现快递网络和维修中心、零部件存储仓库以及客户的CRM系 统之间的信息自动交换  获取物流外包项目销售的能力 在第二阶段，维修物流外包服务需要在已有的快递业务能力基础上进一步提高业务 能力 战略方向关键的能力建设  尽量利用客户已有的物理设施和管理人员， 争取全面接收或托管 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 84 机密文件，仅限项目内部使用  围绕客户的外包需求适当购置运输和仓储设施  招聘具有运输仓储管理集成、库存管理、定单管理及相关的包 装、条码实施等专业技能的管理人才  获取物流外包项目销售的能力  在运输管理和仓储管理中，进一步实现自动化： – 提升YYY快运自身的网站功能，方便客户做信息搜索（单 向价格查询，货物追踪，收货证明，历史货单查询等） – 利用电子商务平台与客户做信息交换（订单提交，损失 赔偿递交，在线付款，送货延迟通知等） – 与客户的信息系统进行整合，为客户提供及时信息，帮 助客户优化订单预测管理，订单监控，地址自动更新， 服务质量监控等。另一方面，信息建设可帮助YYY快运尽 早规划运输需求 第二阶段中另一重要服务内容：运输和仓储外包（包括配送）也需要YYY快运另外 建立更深层次的能力 战略方向关键的能力建设  收购包括前期与YYY快运合作的软件公司在 内的国内领先物流软件开发公司，以增强 其系统开发能力  所有新增业务系统由YYY快运自行开发 物流解决方 案提供能力 成功的物流服务 公司 采购物流 外包能力 运输和仓储外 包能力 维修物流外 包能力 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 85 机密文件，仅限项目内部使用 采购物流 外包能力  了解取汽车、化工、零售、消费品、医药、高科技产品行业的 生产和制造的流程，将YYY快运的系统与外包物流企业的内部 系统相连接  了解和熟悉这些行业的管理知识  增加和提高YYY快运的销售能力，因为其主要的对象是企业的 高层管理人员  招聘具有采购物流管理经验的专业管理技术人才  实现运输、仓储信息管理系统与客户ERP系统、电子商务系统 的自动信息交换 第二阶段中最后一个重要服务内容：采购物流外包要求YYY快运建立采购管理相关 的能力与已有的货运、快递能力配合 战略方向关键的能力建设  在其它外包物流服务逐渐成熟的前提下， 自行建立相关的专门技能和客户关系积累 物流解决方 案提供能力 成功的物流服务 公司 运输和仓储外 包能力 维修物流外 包能力 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 86 机密文件，仅限项目内部使用 物流解决方 案提供能力  建立主要物流信息系统组合系列 – 销售出库管理系统 – 采购入库系统 – 营运、绩效管理系统  建立合伙或收购系统维护、安装能力  加强品牌概念，维持客户对系统保密度，服务承诺，人员素质 的信心  对供应链管理的知识  对生产和制造性企业的了解，并且具有一定的供应链咨询方面 的经验 在最终阶段，YYY快运将致力发展物流信息系统解决方案，提供综合信息流及物资 流的全面物流服务，将其供应链成本最小化并为客户创造策略竞争优势 战略方向关键的能力建设  与实力强的软件及咨询公司建立紧密的合 作关系，以实现以下利益： – 以低价获取最新的信息科技 – 可作为YYY快运的另一销售渠道，增 加新客源 – 利用其知名品牌  尽量使产品符合目标行业的特性，但又容 易客户化以降低安装及维修的所需时间及 能力 成功的物流服务 公司 采购物流 外包能力 运输和仓储外 包能力 维修物流外 包能力 第二阶段进入阶段 快递/货运服务 外包物流服务 最终阶段 物流管理集成 87 机密文件，仅限项目内部使用 针对扩张期，YYY快运应围绕快递业务和货运业务，制订一个以“快捷、安全、高 效、便利”为原则的产品和服务计划 产品和服务提供  快递阶段 — A—A 航空承运 — 同城快递 — 常规文档航空快递 — 常规大宗航空快递 — 限时文档航空快递 — 限时大宗货航空快 递 — 常规短途文档快递 — 常规大宗货快递  货运阶段 — 机场到门航空货运 — 门到门航空货运 — 仓储 — 配送 7月 8月 9月 10月 11月1月 2月 3月 4月 5月 6月 12月 第一季度 2002 2003 7月 8月 9月 10月 11月1月 2月 3月 4月 5月 6月 12月 第二季度 第三季度 第四季度 第一季度 第二季度 第三季度 第四季度 * * 所有时间表示服务的开始时间 88 机密文件，仅限项目内部使用 针对巩固期，YYY快运应加强销售能力，增加供应链管理的能力，来拓展物流服务市 场 产品和服务提供  外包物流阶段 – 包装/轻加工服务 – 最优化的外包运输 服务 – 外包仓储服务 – 车队/运输资产管理 – 定单管理 – 反向物流管理 – 采购物流外包  外包物流解决方案 – 物流流程解决方案 提供 – 物流信息系统提供 – 咨询服务 第三 季度 第四 季度 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 第一 季度 第二 季度 第四 季度 2004 第三 季度 第四 季度 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 第一 季度 第二 季度 第四 季度 2005 2006 2007 2008 2009 第一 季度 第二 季度 第三 季度 第四 季度 2010 89 机密文件，仅限项目内部使用 目录  实施计划 –计划的实施步骤 –组织结构 –主要的里程碑 90 机密文件，仅限项目内部使用 根据YYY快运的远景目标，YYY快运已不再是一个仅提供航空承运的航空公司，应该建 立符合其远景目标的组织架构 从事货运的航空公司 YYY快运 对 YYY组织架构的要 求 核心业务 航空承运 一体化的运输服务（快递、门到 门的货运、延伸服务 外包物流 不仅要有航空公司的功能， 更要具备地面操作和物流 运作的功能 客户 以货代为主 以直接货主为主 需加强销售管理功能、客 户服务功能，在各地建立 一线销售队伍 提供的产品/ 服务 单一的航空承运服务 多种的快递产品（同城、城际、 标准、限时等）、多种的货运产 品 多种的外包物流、物流解决方案 需加强产品开发和管理功 能 品牌 品牌知名度并不重要 对快递业务来讲，品牌知名度非 常重要 需加强产品宣传和推广的 功能 信息技术对 业务运作的 作用 信息技术只是业务运作的支 持手段 前期，信息技术只是业务运作的 支持手段； 后期，信息技术成为企业的核心 能力，是企业产品的一部分 需不断提高信息技术人员 的技能，保持与业务人员 的紧密连续，形成既懂技 术、又了解业务的复合型 的信息技术人才 业务演进 业务模式分阶段演进 需加强对企业整体发展的 规划和推进 91 机密文件，仅限项目内部使用 总体来看，YYY快运有企业规划、市场、销售、计划、运营操作、运营支持和职能管理七大组 织模块，而未来的YYY快运总部应该侧重于计划、管理、控制的职能，而各分公司将负责执行 和操作层面的工作。YYY快运总部组织架构可选择以功能管理为主与按业务流程设置相结合的 模式 职能管理：财务、人力资源、信息技术 企业规划 运营计划 市场 销售运营支持 运营操作 职能管理：财务、人力资源、信息技术 市场 销售管理 总部层面 分公司层面 职能管理：财务、人力资源、信息技术 销售执行运营操作 企业规划 运营计划运营支持 为实现YYY快运“以市场为导向”的经营理念，YYY快运必须逐步建立与之相适应的 组织结构 业务职能 支持职能 92 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运需要在航空公司的基础上加强功能的建设 总经理 企 业 规 划 市 场 销 售 运 营 计 划 采 购 财 务 综合 （人 事和 行政） 信 息 技 术 各 地 分 公 司 运营副总 营销副总 行政副总 维 修 工 程 飞 行 运 行 监 察 运 行 指 挥 航空运行副总 董事会 计 划 调 度 分 拣 中 心 物 料 管 理 采 购 管 理 地 面 设 备 维 护 客 户 服 务 中 心 直 接 客 户 管 理 销 售 行 政 产 品 管 理 新 产 品 开 发 作为YYY快运需加强或增加的功能 销 售 运 营 操 作 行 政 93 机密文件，仅限项目内部使用 分公司 组织架构 分公司层面 主要职能 分公司经理 分公司应该加强销售队伍，使销售人员专注于揽货和客户关系的维护，整合运营操作功能 销售 运营操作 行政 分公司应该加强销售和运营操作的职能 职能管理：财务、综合、信息技术 销售执行运营操作 一线销售队伍 客户服务 销售行政 机场（航空分 拣中心）操作 地面操作 会计 人事 信息技术支持 行政事务 94 机密文件，仅限项目内部使用 对分公司的管理采取集权和分权的方式各有利弊，而其区别主要在于管理体制方面， 而并不在于组织架构 集权（成本中心） 分权（利润中心） 绩效考核 分别考核分公司成本（费用）和销售收入 考核分公司的利润 制度和标准 由总部制定标准，由总部监控各地业务运作 由各地分公司制定标准，自己监控，公司较 难以建立统一的业务标准 利益分配 收入所得全部上交总部，由总部分配利润， 需要建立完善的绩效管理体系和激励机制 分公司上交部分规定上交的利润，剩余部分 由分公司自行分配，分公司较能自主激励分 公司员工 管理方式 分公司按预算执行费用计划，公司整体利益 高于一切 分公司可以自主使用费用，主要考虑分公司 的利益最大化 资源利用 公司整体调控资源，可以更有效利用资源 分公司资源主要为分公司服务，可能造成资 源的重复建设 决策机制 决策权主要集中在总部，决策反应较慢 决策权主要在分公司，决策反应快速 适用企业类型 主要适用于企业规模较小、或成熟阶段、或 产品/服务的生产、执行需要跨区域配合 主要适用于企业规模较大、或处于需要迅速 扩张阶段、或产品/服务的生产、执行无需 跨区域配合 95 机密文件，仅限项目内部使用 对于集权的管理体制，总部各部门将对分公司各相关的部门给予业务指导和计划指 令的下达 总 部 分 公 司 分公司总经理 销 售 运 营 操 作 行 政 较强的管理和指导 总经理 企 业 规 划 市 场 销 售 运 营 计 划 采 购 信 息 技 术 综 合 财 务 飞 行 工 程 维 修 运 行 监 察 运 行 指 挥 营销副总 运营副总 航空运行副总 行政副总 96 机密文件，仅限项目内部使用 对于分权的管理体制，企业运作以分公司为主，总部各部门主要对分公司提供相关 的支持和服务 总经理 企 业 规 划 市 场 销 售 运 营 计 划 采 购 信 息 技 术 综 合 财 务 飞 行 工 程 维 修 运 行 监 察 分公司副总 销 售 运 营 操 作 行 政 运 行 指 挥 营销副总 运营副总 航空运行副总 行政副总 97 机密文件，仅限项目内部使用 在YYY快运进入巩固期以后，特别是外包物流业务已形成一定的规模后，YYY快运应 该考虑改变其组织架构 YYY控股公司 企 业 规 划 市 场 销 售 运 营 计 划 采 购 财 务 综 合 信 息 技 术 维 修 工 程 飞 行 运 行 监 察 运 行 指 挥 董事会 YYY快运公司 YYY物流公司 YYY航空公司 各 地 分 公 司 采 购 物 流 外 包 仓 储 、 运 输 外 包 维 修 物 流 运营操作 销售 服务共享部门 以项目组的形式建立 组织架构，每个项目 组包括销售、客户服 务、操作、财务的功 能 物 流 解 决 方 案 98 机密文件，仅限项目内部使用 总经理侧重于制定长期策略，建立同投资团体的关系，以及在行业中的声誉 资格  具有创造性思维和远见  拥有很强的领导能力和管理技能  擅长于处理人际关系  杰出的交流能力及个人魅力  在物流和交通运输业方面有杰出的经验和声誉  应和该行业关系密切，能管理同政府的关系 主要职责  制定长期策略  监督业务计划目标的实现，尤其是在市场和产品开发方 面  侧重于开发同政府、行业组织的关系  同战略投资公司、投资者以及媒体交流  确定战略联盟或合作伙伴 总经理 运营副总 营销副总 行政副总航空运行副总 董事会 99 机密文件，仅限项目内部使用 运营副总应该侧重于建立满足于市场需求的安全、高效的生产运行体系 资格  在物流或运输行业有相当的管理和运作经验  拥有较强的领导能力和管理技能  擅长于处理人际关系  以质量为中心 主要职责  制定YYY快运的采购和物料管理策略的发展方向  确保对资源的分配和利用能够支持物资采购和物流、仓 储工作的运作和发展  与生产、销售、财务等部门配合协作，完成公司的业务 规划和营运目标 总经理 运营副总 营销副总 行政副总航空运行副总 董事会 100 机密文件，仅限项目内部使用 航空运行副总应该侧重于建立安全、高效的飞行运行体系 资格  在航空行业有相当的管理和运作经验  拥有较强的领导能力和管理技能  擅长于处理人际关系  以质量为中心 主要职责  组织和指挥飞行与运行保障和实施飞行运行管理  确保对飞行资源的分配和利用能够支持航空承运的运作 和发展  管理与飞行有关的维修工作，确保飞行安全 总经理 运营副总 营销副总 行政副总航空运行副总 董事会 101 机密文件，仅限项目内部使用 营销副总应该以客户为导向，在满足客户需求的同时，确保公司整体利益的最大化， 并树立YYY快运的品牌 资格  在商业或运输业任高级营销职务  在行业中有知名的营销经验  有很强的处理复杂事务的能力  以客户为导向 主要职责  统筹进行市场管理工作，准确掌握市场动态信息抓好产 品定位、产品定价、市场促销和市场渠道管理工作，以 引导和支持销售任务的达成  监控销售进度，落实执行各项业务指标并监督指导各区 域的销售工作，确保市场占用率和销售任务的达成  帮助总裁组织新闻发布会或进行相关事件，以创造YYY快 运的知名度  制定建立YYY快运形象的计划 总经理 运营副总 营销副总 行政副总航空运行副总 董事会 102 机密文件，仅限项目内部使用 行政副总将统筹管理公司的财务、人力资源和信息技术建设，提升公司的整体竞争 力 资格  在物流或运输行业有担任高级财务管理或高级人力资源 管理的经历  拥有很强的领导能力和管理技能  具有一定的信息技术知识  擅长于处理人际关系 主要职责  负责YYY快运的财务、人力资源和信息系统的规划  保证公司生产经营所需资金，监督公司各项资产的利用 效率，设法提高公司各项资产的利用效率  領導行政人事工作，确保对资源的分配和利用能够支持 行政人事工作的运作和发展。  確保向各部门提供最佳的信息技术支持服务，强化并提 升公司的整體競爭能力 总经理 运营副总 营销副总 行政副总航空运行副总 董事会 103 机密文件，仅限项目内部使用 企业规划部应根据内部的发展和市场的状况，不断地推进YYY快运向各阶段演进 总经理 企 业 规 划 部 市 场 部 销 售 部 运 营 计 划 部 采 购 部 财 务 部 人 力 资 源 部 信 息 技 术 部 各 地 分 公 司 运营副总 营销副总 行政副总 维 修 工 程 部 飞 行 部 运 行 监 察 部  主持制订企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略。企业长期发展远景指3--5年内公司的发展策略。主要内容包括 (但不限于)：公司所面临的竞争 环境，公司所具有的优势和弱点，公司在此期间的增长目标，达到目标的措施和手段，面临 的风险，对可能出现的不同的局势所要采取的应对措施，等等  对企业长期发展远景、企业发展方向和业务单位战略的年度执行情况进行监督和评估，并进行必要的调整  跟踪行业发展趋势和市场变化情况，随时向总经理办公会汇报企业经营策略方面的重大问题和动向。汇报包括(但不限于)下述 主要内容：全行业和本公司的销售收入增长情况，影响增长的宏观经济、政策法规、市场促销等因素，竞争对手的主要举动， 等等  领导公司的绩效考核工作，确保制定反映行业和市场趋势的发展策略和经营计划  建立一套能充分调动员工积极性的绩效考核体系  审议和管理企业大型项目的开展 主要职责 运 行 指 挥 中 心 航空运行副总 104 机密文件，仅限项目内部使用 质量管理是保障企业正常运作的基础 总经理 企 业 规 划 部 市 场 部 销 售 部 运 营 计 划 部 采 购 部 财 务 部 人 力 资 源 部 信 息 技 术 部 各 地 分 公 司 运营副总 营销副总 行政副总 维 修 工 程 部 飞 行 部 运 行 监 察 部  协调全公司的质量/环境管理工作，负责质量/环境体系的建立和运行  负责员工工作质量和服务质量的督察工作  组织、参加飞行及地面非正常事件的调查，提出预防飞行及地面非正常事件的措施  民航121部审定和ISO9000达标的组织管理工作  负责与外部质量/环境审核部门联络，确保公司质量/环境体系通过审核  在各相关部门的配合下，领导和协调制定公司公司内部的运作流程和标准，并与公司各相关部门联络沟通，确保流程和标准得 到贯彻落实 主要职责 运 行 指 挥 中 心 航空运行副总 105 机密文件，仅限项目内部使用 采购部应根据YYY快运的规划，采取集中采购的原则，减少采购成本 运营副总 运营计划部 经理 采购部 经理  根据公司的长期发展策略，配合市场、销售部门的策略目标，组织收集分析货运采购市场的发展动态以及国际一流同 行业企业的采购、租赁、维护和运营资产管理经验，领导制订公司的长期采购和运营资产管理策略  根据采购和运营资产管理的整体策略，监督和指导采购和运营资产管理相关制度及管理措施的规划与执行，以确保与 公司市场、销售、财务等其它核心部门的协作，强化并提升公司的整体竞争能力  指导各分公司运营操作部部分日常工作的开展（如货车的维护等）  审核采购和运营资产管理的成本预算（包括货车的采购、租赁、维护，燃油的采购等），并负责与最高管理层及各相 关部门(包括企业规划部、销售部、市场部)沟通  领导同供应商和其他合作方（包括货车供应商、仓库、燃油供应商、保险公司等）协议的洽谈和签订，领导各科室主 动维护与供应商的关系，定期评估供应商的服务和质量，为公司选择信誉良好、高质量和低成本的供应商  每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 主要职责 106 机密文件，仅限项目内部使用 计划的目标是最大化的利用企业资源来满足市场的需求  把握公司长期发展策略，汇总客户运输需求，安排各种资源计划，以合理的成本满足客户需求  根据销售部的销售情况，合理调配运输资源，领导各项供需计划（如货车调度计划、舱位预配计划以及燃油、物料补 给计划等）的制订  控制运营成本，在满足市场需求的情况下保持运营成本最低  对各部门计划完成情况进行考核，根据实际执行情况发现计划需要调整的地方  召集和主持供需平衡会议，协调各部门统一调整各项计划，协调供需平衡  组织各部门分析评估计划执行发生偏差的原因，向公司管理层提交分析报告，以利今后工作的改进  监督各计划执行流程的运行，及时发现并协调相关部门处理问题  指导各分公司运营操作部的计划执行  每年年底组织制订本部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制本部门的预算执行工作 主要职责 运营副总 运营计划部 经理 采购部 经理 107 机密文件，仅限项目内部使用 组织和指挥飞行与运行保障和实施飞行运行管理是运行指挥中心的核心职能  组织和指挥飞行与运行保障和实施飞行运行管理  负责拟制公司每日飞行计划（含公司训练、试飞、调机计划），并向空中交通管理部门提交申请，布置飞行任务。  按公司运行规范和飞行运行管理规章要求实施签派放行工作。  提供飞行签派服务、实施飞行监控、传递飞行运行指令、信息，为机长安全、正常实施飞行提供支援。  协调处理公司在实施运行中，涉及空中交通管制部门、外站机场当局和供油单位有关航行保障事宜。  协调处理飞行与运行保障中发生的不正常事件。  负责公司航班等各类飞行的运行保障组织、指挥、协调和控制。  负责监督飞行载重平衡的计算。 主要职责 航空运行副总 飞行部 经理 运行指挥中心 经理 工程维修部 经理 108 机密文件，仅限项目内部使用 空中的运作是YYY快运的一个重要环节  根据航班计划安排机组，组织运营飞行  负责飞行员的管理、激励和培训  确保飞行计划的完成  负责飞行员的生产管理。 主要职责 航空运行副总 飞行部 经理 运行指挥中心 经理 工程维修部 经理 109 机密文件，仅限项目内部使用 维修工程部应该致力于保障飞行安全，减少维修成本，提高飞行设施使用效率  负责维修计划制定、实施控制和管理  负责飞机维修质量和航材检验，及飞行维修可靠性分析  提供航空设备引进的技术支援  领导和监督飞机和基地维修、飞机保洁和相关维修工具管理  负责维修工作记录的整理和管理工作，监督各类技术文件的完工签署情况，建立飞机单机技术档案 主要职责 航空运行副总 飞行部 经理 运行指挥中心 经理 工程维修部 经理 110 机密文件，仅限项目内部使用 产品管理和品牌推广是市场部的主要职责 市场部 经理 销售部 经理 营销副总  统筹市场管理工作，准确掌握市场动态信息（包括客户需求、竞争对手运营状况等信息），维护市场秩序，抓好产品 定位和市场促销工作，以引导和支持销售任务的达成  根据公司制订的长期发展目标，参考销售等相关部门意见，领导营销计划、价格策略、广告宣传策略和销售推广策略 的制订，并监督各项策略和计划的贯彻执行  领导开展快递、货运和物流市场研究和竞争分析，如进行市场容量研究、市场需求和竞争力分析等，寻求市场增长空 间，并与销售部交流整合市场研究成果  对广告促销费用进行控制  领导快递、货运和其他服务产品的开发和设计、上线准备工作和协调工作  监控、评估服务产品运营状况，根据市场状况领导运价的制订和调整  领导进行各大型促销活动的策划，并与销售部经理相协调，监控大型促销活动的进展状况 主要职责 111 机密文件，仅限项目内部使用 销售部应该专注于客户关系的建立和管理 市场部 经理 销售部 经理 营销副总  根据公司制订的长期发展目标和市场营销策略，负责领导制订销售策略、客户开发策略和计划，得到审核批准后负责销售 策略、客户开发策略和计划的贯彻执行  根据各分公司的销售预测数据，协同市场部意见，领导公司销售计划的制订  负责建立和健全销售部的销售管理体制，领导销售部的销售管理工作，监督销售管理体制的贯彻执行  每年年底组织制订销售各部门的年度预算，经审批通过后负责整体控制销售部门的预算执行工作  领导客户协议的洽谈、审议和签订  领导对客户尤其是直接货主的开发和客户关系管理，领导直接客户开发计划和运输计划的制订，监控和评估计划的执行情 况，协调和维护销售部与客户的良好关系，监控客户满意度并及时对客户投诉处理方案作出决策  指导各分公司的销售管理工作  定期向公司管理层提供销售统计数据以及分析和报告 主要职责 112 机密文件，仅限项目内部使用 培养一支专业、高效的团队，使YYY快运成为员工最愿意服务的企业 财务部 经理 人力资源部 经理 信息技术部 经理 行政副总  领导规划中长期人力资源发展策略并督导其贯彻执行，及时与管理层和基层员工宣传、沟通，力求每位员工都清楚了解 人力资源发展策略  配合公司中长期人力资源发展的战略目标，领导建立公司整体的年度人力需求、招聘和分配计划  依据公司人力资源发展策略，领导建立必要的人力资源管理机制、办法和工具，并监督各项工作程序及实施质量 (例如： 人员岗位职责、绩效考评、薪资管理、激励机制、奖酬计划、培训计划、职业发展计划、调任管理、员工关系等)  人力资源专业人才的培育、养成与发展，向公司高级管理层和其它经理人员提供专业咨询，帮助建立正确的人力资源管 理观念与技能  督导员工咨询渠道的建立，确认员工在需要时可以得到适当的人事咨询服务  督导绩效评估的准时、正确执行，确认绩效评估体系在整个公司范围内的有效运作  領導公司的行政工作，确保对资源的分配和利用能够支持行政工作的运作和发展，完成为公司和员工提供高质量后勤保 障的任务 主要职责 113 机密文件，仅限项目内部使用 完善财务管理，加强财务预算的控制和评估，降低企业运作的风险，是财务部未来 工作的重点 财务部 经理 人力资源部 经理 信息技术部 经理 行政副总  全面负责领导整个公司的财务、会计管理工作。确保公司财务、会计机构高效运作；确保准确及时地向公司内部提供进行各 项决策所需的支持信息；保证公司生产经营所需资金，监督公司各项资产的利用效率，设法提高公司各项资产的利用效率， 确保公司财富最大化目标的实现  领导拟定财务、会计的基本制度草案  对公司重大经营计划、方案和决策的执行情况进行监督，组织实施经总经理办公会批准的重大财务方案  领导公司财务预算的制订，监控财务预算的执行，并根据执行情况对财务预算进行定期的评估并提出调整意见  领导财务管理工作，包括企业资金筹措和投资管理、信用和风险管理，监控资金管理  领导财务报表的编制工作，审核财务报表，确认其准确性，并报送公司决策层和总经理办公会，定期向总经理办公会和公司 决策层报告公司的资产运作和财务状况  领导各项会计工作，包括会计记帐、经营成本分析和核算、固定资产的相关会计工作、税务、内部审计等 主要职责 114 机密文件，仅限项目内部使用 信息技术的能力将成为YYY快运未来的核心竞争能力之一 财务部 经理 人力资源部 经理 信息技术部 经理 行政副总  深入理解公司的长期发展策略，组织收集分析各个管理和业务部门对信息技术的需求，结合信息技术的发展动态和在相关行 业上的应用，领导制订公司的长期信息技术策略和企业应用系统发展规划  领导规划公司的业务系统、网络、电脑软硬件和电信设备架构，制订详细的实施计划、成本预算以及预期效益，并负责与最 高管理层及各相关部门沟通，确保每个相关部门都清楚了解信息技术发展规划  领导制订公司信息技术的标准化制度，对公司应用的软硬件设备采用一致的配置，确保选择的各个应用软件之间有良好的兼 容性  领导信息技术部门建立和完善公司的网络、电脑软硬件和电信设备架构，审核其他部门提出的信息技术软硬件购买申请，并 主动地维护与信息技术供应商的关系，为公司选择信誉良好、高质量和低成本的供应商  领导公司应用软件的开发和项目管理，并强化系统开发过程中与相关业务部门之间的联系，领导解决或参与解决与信息技术 相关的重大问题 主要职责 115 机密文件，仅限项目内部使用 目录  实施计划 –计划的实施步骤 –组织结构 –主要的里程碑 116 机密文件，仅限项目内部使用 快递的上市和货运业务的独立将成为YYY快递和货运业务发展的重要里程碑 2002年1月1日 主要活动 里程碑  开始提供快递业务  开始门到门航空货运业 务  快递/门到门货运网络 能够覆盖全国前10大城 市  开始提供限时快递业务  快递/门到门货运网络 能够覆盖全国强50大城 市  配送业务开始  拥有10个超过1000平米 的仓库  快递收入达到US$26m  货运收入达到US$41m 2002年7月1日 2004年1月1日  筹建同城派送网  建立投递站（上海、北京、 广州、深圳）  品牌宣传  建立计算机与通信网络  实现办公自动化  建财务系统  培养销售队伍  网站建设  智能快递系统选型及详细 设计  建立智能快递系统基本的 销售、运作及财务模块  建立服务质量监管机构及 质量监控体系  建立项目管理系统/工具  建立呼叫中心  建设分拣中心（上海，北京或天津， 广州，西安，武汉）  继续建设地面派送网络  建设智能快递系统的增强模块  建设仓储管理系统  建设知识管理系统  建立智能快递系统与呼叫中心及网站 的接口  建立简单的决策支持功能  品牌宣传  建立投诉中心，监督服务质量  获得全货机  增加城际货车，建立零担/整车的运 输能力  增加仓库及相关设备人员  购置包装、加工设备或建立其它高附 加价值的服务提供能力  购买货代或建立自己的货 代网络  对客户进行分级管理  建立发展客户忠诚度的机 制  与其他航空公司进行货运 航线联盟  与当地有规模服务质量高 的汽运公司建立契约式合 作关系 117 机密文件，仅限项目内部使用 快递的上市和货运业务的独立将成为YYY快递和货运业务发展的重要里程碑（续） 2004年1月1日 主要活动 里程碑  货运收入达到US $67m  货运成为独立的部门 2008年1月1日  快递年收入达 到US$134m  货运年收入达 到US$94m 2010年12月31日  提供仓储、配送等全方位的 增值服务  巩固货运及快递市场的份额， 提高货运及快递业务的盈利 能力  为物流的发展提供部分的客 户  稳定发展快递业务  稳定发展货运业务  快递年收入达到 US$34m  货运收入达到US $48m  快递业务上市  快递/门到门货运 网络能够覆盖全国 前100大城市  继续建设地面派送网络  品牌宣传  继续完善智能快递系统  人力资源系统  购买城际货车 2005年1月1日 118 机密文件，仅限项目内部使用 物流的发展将以外包物流客户的多少作为主要的里程碑 2004年1月1日 2010年12月31日  建立维修中心  与客户信息系统（如ERP）进行 整合  建立维修中心管理系统  建立订单处理系统，并与货主建 立紧密的系统连接  聘请具有维修技能的专业人员  聘请具有库存管理经验的人员  增加熟谙采购流程的人员  增加物流软件系统设 计人员  增加物流流程设计专 业人员  并购IT企业 2006年1月1日  拓展与YYY快运没有建 立长期合作关系的物 流客户  有选择的增设全国网 点  研究与开发物流解决 方案信息系统，如销 售销售出库处理系统， 采购入库系统，营运 绩效管理系统等  开始提供物流集成解决 方案  拥有10个以上物流大客 户  物流收入达到US$  拥有50个以上物流大客 户  物流收入达到US$ 主要活动 里程碑 119 机密文件，仅限项目内部使用 目录  财务、风险和机遇 –财务预测 –风险因素和机遇 120 机密文件，仅限项目内部使用 永续现金流 量现值 （DCF*） (百万美元) IRR* (%) 收回投资年数 (年) 营业收入 (Sales) (2010年) （百万美元） EBIT*/Sales (2010年) (%) 总资本投入 (CAPEX) (2001- 2010年) （百万美元） 乐观的市场场景 359 36% 9年 836 19% 191 最可能的市场场景 215 29% 10年 783 14% 191 悲观的市场场景 69 18% 16年 608 10% 191 各种可能的时常情景下的财务数据一览 注：* 不同的市场场景中公司产品的市场价格、公司各项业务量的增长都有不同；本报告以下涉及到的财务预测数据除非特别申明， 指的是”最可能的市场场景“下的预测数据。 * DCF：（Discounted Cash Flow 现金流量折现） 可以把 DCF 是否>0作为判断一个投资方案是否可行的财务指标。 * IRR：（Internal Return Rate 内部收益率） 用来衡量不同投资规模的投资方案的相对财务回报水平。 * WACC：（Weighted Average Cost of Capital平均资本成本）用来衡量公司资金的年回报要求。WACC是资本结构中贷款利率和股本金回报要 求的加权平均。这里计算 DCF 所用的WACC=（负债/股东权益=1:1） 。 * EBIT ：（Earning Before Interest & Tax 息税前利润） 用来衡量撇除了利息和所得税这两项影响因素后的净营业利润水平。 对于未来财务状况的预测表明,YYY快运的业务发展方案有很好的投资回报前景 121 机密文件，仅限项目内部使用 单位：百万美元 根据目前现状最可能的现金流现值（DCF） (折现到2001年) 乐观 最可能 悲观 DCF=359 IRR=36% DCF=215* IRR=29% DCF=55 IRR=16% 预期的现金流现值达亿美元；快递和外包物流业务都会带来正面的公司价值增 长，货运和承运业务虽然产生负的现金流，但是对于公司整体而言却是不可缺少的 业务 注： * DCF的差异是由于所得税按公司整体盈利征收和按各个业务单位的盈利分别征收导致了不同的税后现金流 306 35 104 24 213 0 50 100 150 200 250 300 350 快递业务 外包物流业务 承运业务 货运业务 汇总 122 机密文件，仅限项目内部使用 单位：百万美元 经营收入和息税前利润 (EBIT) 预测 (2001 – 2010年) YYY快运在2003、2004和2005年会经历负的稅前利润率，除此以外盈利状况良好 引进全货机（快速 改装客货两用机） 以后的一段时期内， 快递业务量尚小， 产生的利润不足以 支撑货机的成本 0 100 200 300 400 500 600 700 800 900 20 01 20 02 20 03 20 04 20 05 20 06 20 07 20 08 20 09 20 10 -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20% 销售收入 稅前利润率 123 机密文件，仅限项目内部使用 年份 单位：百万美元 单位：百万美元 总资本投入 (CAPEX) (2001 – 2010年) 总资本投入 (CAPEX) 按投资用途划分 未来十年内总资本项目投资额亿美金，主要集中在2005年之前投入，用于分拣 中心、仓储设施、信息系统等方面的建设 0 66 18 36 12 14 11 11 10 10 0 10 20 30 40 50 60 70 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 191 5 71 1 78 29 7 0 50 100 150 200 车辆 仓储 分拣中心 营业场所 信息系统 物流研发 汇总 124 机密文件，仅限项目内部使用 扣除调整所得税后的现金流量 (After-tax Free Cash Flow) 和所需资本投资 (CAPEX) (2001 – 2010年) 单位：百万美元 而且在未来十年内，除了2003年以外，营运现金流都是正的，不会产生很大的资金 压力 4 -65 -24 -33 -1 6 17 29 45 72 0 66 18 36 12 14 11 11 10 10 -80 -60 -40 -20 0 20 40 60 80 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 扣除调整所得税后的现金流量 (After-tax Free Cash Flow)资本投资 (CAPEX) 125 机密文件，仅限项目内部使用 单位：百万美元 2003 2004 2008 2010 0 1% 4% 54% 28% 28% 27% 12% 18% 20% 24% 17% 54% 51% 45% 17% 年份 经营收入来源预测 (2001 – 2010年) 在不同阶段，各项业务在公司所占的比重不同；最终阶段是外包物流和物流管理集 成的业务成为公司的支柱 126 机密文件，仅限项目内部使用 目录  财务、风险和机遇 –财务预测 –风险因素、机遇和退出战略 127 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运在实施本业务计划时将面临的首要风险是行业政策风险 风险因素  货机航线经营政策放开，多家航空公司可 以拥有货机航线经营权  国内快递业务经营政策放开，国际快递巨 头可以自行经营国内快递业务和建立全资 国内营业网点  国内快递业务政策限制太多，邮政总局时 常对非邮政系统的快递公司设置行政限制  机场地面操作持续非市场化运作，导致机 场处理成为快递和货运中的效率瓶颈 可能的对策  快递进入物流服务领域后，将航线经营、 快递等传统业务比例降低  争取具备健全的快递网络，并以此作为重 要资源与国际快递公司合作，作为其国内 的合资方  集中于企业客户，并与邮航合资/合作， 以减少来自于中国邮政的阻力  在机场开设快递通道，必要时与机场货站 合资或合作 128 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运可能会面临的第二个风险是市场需求不足的风险 风险因素  航空货运、快递市场、物流市场的增长不 能实现预期的速率  在YYY快运的地面网络和物流业务能力 没有健全之前，出现了航空市场的持续低 迷，导致航空货运、航空快递的市场需求 剧减  客户对于YYY快运的限时快递服务反应 冷淡，愿意使用这些服务的客户少于预期  YYY快运的货运、快递业务的客户群中 不能产生足够规模的物流外包需求，客户 或者不愿意外包、或者已与其他服务商签 约 可能的对策  努力提高服务质量，积极开拓市场，争取 更大的市场份额  及早与客户建立深入的业务关系，争取获 得外包物流的协议  加大宣传力度，努力发掘高度时间敏感的 货源  在组织、决策等方面保证客户关系管理的 有效性，保证“发展物流外包客户”的策 略意图能最大化得以实现 129 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运可能会面临的风险还来自于激烈的市场竞争 风险因素  航空货运市场供过于求，平均吨公里收益 率持续下降  EMS、大通、民航快递、大田等已形成 全国性的快递营业网络  中外运、中远、大通等已形成全国性的货 运代理网络  WTO以后，物流领域将涌现强有力的国 际外包物流竞争者 可能的对策  积极通过合资、收购等形式获取客户资源， 并通过外包物流业务的开展，巩固客户资 源  坚持独特的市场定位，利用货机航线经营 机制灵活等优势创造新的产品和更高的服 务质量 130 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运还面临相当的管理风险 风险因素  管理企业增长 – 人员增长 – 业务量增长 – 业务范围增长  管理企业文化的变化 – 受航线运力限制的航空承运到积 极地在多个市场开拓 – 成本敏感的普货运输到流程效率、 服务为核心的快递，再到知识为 核心的外包物流管理 可能的对策  完善企业管理制度，为新的业务选择合适 的管理人员  坚持海航的文化建设，制定沟通和培训等 计划，在业务重心发生转移时及时改变思 想观念 131 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运还面临相当的管理风险（续） 风险因素  管理组织架构的设置 – 不利于市场开拓的组织架构将成 为增长的障碍  管理信息技术 – 信息技术成为运输服务准确性， 以及其他业务能否实现的关键， 如果信息系统架构设计有重大缺 陷，系统实施失败将成为业务发 展的重大障碍  除了快递业务以外，其他业务的毛利率都 不太高，公司价值对于成本/费用管理水 平相当敏感，因此成本/费用管理不善将 会成为风险因素之一 可能的对策  设计具有前瞻性和灵活性的、符合企业发 展不同阶段需要的组织架构，借鉴国内外 同行业企业的经验和教训  请专业公司协助进行信息系统前期架构设 计  利用Activity Based Costing 等方式完善预 算、考核等工作，信息系统的设计充分考 虑绩效评估的需要，在业务开展的同时兼 顾成本和费用的管理 132 机密文件，仅限项目内部使用 YYY快运面临风险还包括运营过程中的风险 风险因素  飞行事故、运输设施、信息系统故障对运 营中断造成的损失可能非常巨大  关键人才流失对外包物流业务的开展将造 成很大的影响  相比于航空承运，货运、快递和外包物流 业务可能面临较多的应收帐款压力，甚至 坏帐损失风险 可能的对策  完善质量管理，借鉴海航和合资/合作伙 伴的运作经验，有效进行运营风险管理  制定专门的人力资源策略和相应的招聘、 培训、发展、考评、激励制度，保证企业 能够容纳多层次各种技能的人才  完善销售过程的管理，科学地平衡市场开 拓的需要和应收帐款风险 133 机密文件，仅限项目内部使用 与风险因素并存的是YYY快运在运力获取、市场联盟等方面面临众多的机会  美国““事件以后，飞机供应过剩，为YYY快运低成本取得全货机和运力提供了机会  TNT、FEDEX、UPS、DHL，以及其他国际快递公司仍然需要寻找合适的国内合作伙伴从事中国国际 快件的国内收件和派送，这将为立足国内快递网络的YYY快运提供更多的市场机会  与邮政航空的合资或者合作的机会使YYY快运可以进一步快速、低投入的构建全货机网络；而与 汽车制造企业、物资仓储企业的合作或者合资的机会使YYY快运构建地面运输和仓储能力时更为 经济和迅速  在服务种类上，YYY快运可以根据客户需求，探索金融服务的可能性，为客户提供物流和资金流 的解决方案 134 机密文件，仅限项目内部使用 YYY航空快运发展的退出战略 YYY 注册完成 快递业务 形成 - 100个城市网点 - 稳定的现金流 - 知名的品牌 货运业务 形成 - 稳定的直接 客户群 - 100个城市 网点 物流业务 开始 物流业务 形成规模 新的核心 能力形成 -信息技术 -解决方案 增资扩股， 引进战略 伙伴 -管理技能 -资产为纽带 -资金为主的 -机场 -政府部门 将快递业务上市 - 国内或国际资本市场 上市 - 建立全国性的枢纽机 场 - 为货运业务的进一步 发展提供准备 货运业务成为独立 的事业部 135 机密文件，仅限项目内部使用 目录  附录 –财务分析补充说明 136 机密文件，仅限项目内部使用 财务模型中使用的主要假设:  财务预测数据从2001年到2010年计算现金流量现值 (DCF) 时考虑了永 续现金流，即假设2010年以后每年的未折现现金流与2010年相同  未来YYY快运的承运业务、货运、快递和外包物流业务量的增长大致与 这几个市场各自的增长率保持一致  在计算营运现金流时没有考虑长期贷款利息支出，即假设为全股本企业， 贷款比例在计算折现率 (WACC) 时考虑  全货机采用经营性租赁；仓储设施自行购置、库房土地租赁；营业车辆 自行购置；信息系统自行投资；分拣中心一次性投资建设；广告和核 心解决方案的开发费用分三年摊销 财务预测模型的假设 137 机密文件，仅限项目内部使用  经营收入 - 承运业务经营收入 - 货运业务经营收入 - 快递业务经营收入 - 外包物流业务经营收入  经营成本 - 承运业务经营成本 - 货运业务经营成本 - 快递业务经营成本 - 外包物流业务经营成本  摊销 / 折旧 - 车辆折旧 - 分拣中心折旧 - 仓库 / 维修中心折旧 - 广告及其他长期费用摊销  费用 - 管理费用 - 销售费用 财务报表  损益表  资产负债表  现金流量表 - + - -- 营业场所折旧 - 信息系统折旧 - 物流解决方案折旧 财务数据预测框架示意 138 机密文件，仅限项目内部使用 承运业务经营 收入 客机腹舱经营 收入 全货机经营收 入 客运收入 来自YYY快运的 快递和货运业 务 2010年 运量 (吨或 小时) 运价(美元/吨 或小时) 百万美元 其它货代和快 递公司 来自YYY快运的 快递和货运业 务 19, （小时） 4, 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 253, 71, 承运业务经营收入 其它货代公司 邮政和其它快 递公司 15, 139 机密文件，仅限项目内部使用 货运业务经营 收入 配送收入 货运收入* 自行承运 交由其它航空 公司承运 2010年 运量 (吨) 运价(美元/吨)百万美元 238, 59, 占总货运业务 经营收入5% 20% 80% 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 * 在确认货运收入时撇除了全货机和客机腹舱的经营成本 (约共百万美元)以避免重复计算 货运业务经营收入 140 机密文件，仅限项目内部使用 快递业务经营 收入 配送收入 快递收入* 非文件 文件 2010年 运量 (吨) 运价(美元/吨)百万美元 16, 1, 16, 1, 占总快递业务经营收入5% 地面快递 3, 3, 自行承运 交由其它航空 公司承运 自行承运 交由其它航空 公司承运 城际快递 同城快递 17, 1, 17, 1, 14, 3, 50% 50% 80% 20% 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 * 在确认快递收入时撇除了全货机和客机腹舱的经营成本 (约共百万美元)以避免重复计算 快递业务经营收入 141 机密文件，仅限项目内部使用 外包物流业务 经营收入 平均外包物支 出 客户数目 2010年 客户 (户) 平均物流外包支 出 (百万美元) 百万美元 平均物流支出 比例 (%) 平均外包物流 支出比例 (27%) 65 平均销售量 (亿美元) X X 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 外包物流业务经营收入 142 机密文件，仅限项目内部使用 承运业务经营 成本 客机腹舱经营 成本 全货机经营成 本 2010年 百万美元 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 3, 3,(QC)客运 飞行小时 小时成本 (美元) 与海航集团结算成本 占经营收入85% 承运业务经营成本 (QC)货运 11, 3, 143 机密文件，仅限项目内部使用 货运业务经营 成本 配送成本 货运成本 航空运送成本 地面运送成本 2010年 运量 (吨) 运价(美元/吨)百万美元 占总货运业务配送收入85% 297, 238, 由其它航空公 司承运 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 货运业务经营成本 144 机密文件，仅限项目内部使用 快递业务经营 成本 配送成本 快递成本 航空运送成本 地面运送成本 2010年 运量 (吨) 单位成本 (美元/吨) 百万美元 占总快递业务配送收入85% 86, 20, 其它航空公司 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 快递业务经营成本 145 机密文件，仅限项目内部使用 外包物流业务 经营成本 百万美元 占总外包物流业务经营收入% E x e l P l c . M a y n e N i c k l e s s L t d . E G L , I n c . E x p e d i t o r s , I n t ’ l . H u b G r o u p C . H . R o b i n s o n C N F , I n c . R y d e r S y s t e m , I n c . T P G 平均 * * 平均外包物流经营成本占外包物流收入比例 (%) 的计算方式: 全部比例总和去除最大比例和最小比例然后取平均比例值 国外物流公司 外包物流经营成本占总外包物流收入比例 (%) 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 2010年 外包物流业务经营成本 146 机密文件，仅限项目内部使用 承运业务费用 销售费用 管理费用 2010年 管理员工 (人) 每人平均发生费用 (美元/年) 百万美元 250 8, 20 9, 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 销售人员 (人) 承运业务费用 每人平均发生费用 (美元/年) 147 机密文件，仅限项目内部使用 货运业务费用 销售费用 管理费用 2010年 管理员工 (人)百万美元 100 6, 100 12, 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 销售人员 (人) 货运业务费用 每人平均发生费用 (美元/年) 每人平均发生费用 (美元/年) 148 机密文件，仅限项目内部使用 快递业务费用 销售费用 管理费用 2010年 管理员工 (人)百万美元 500 7, 200 12, 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 销售人员 (人) 快递业务费用 每人平均发生费用 (美元/年) 每人平均发生费用 (美元/年) 149 机密文件，仅限项目内部使用 外包物流业务 费用 百万美元 占总外包物流业务经营收入% 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 E x e l P l c . M a y n e N i c k l e s s L t d . E G L , I n c . E x p e d i t o r s , I n t ’ l . H u b G r o u p C . H . R o b i n s o n C N F , I n c . R y d e r S y s t e m , I n c . T P G 平均* N/A N/A N/A N/A N/A N/A N/A * 平均外包物流费用占外包物流收入比例 (%) 的计算方式: 全部比例总和去除最大比例和最小比例然后取平均比例值 国外物流公司 外包物流费用占总外包物流收入比例 (%) 管理和销售 费用 其它费用 管理和销售费用 其它费用 占总外包物流业务经营收入% 2010年 外包物流业务费用 150 机密文件，仅限项目内部使用 承运业务摊销 / 折旧 百万美元 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 折旧 0摊销 机场地面投资 折旧率平均每年20% 2010年 承运业务摊销 / 折旧 151 机密文件，仅限项目内部使用 货运业务摊销 / 折旧 百万美元 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 折旧 摊销/广告费用 仓储 折旧率平均每年20% 车辆 信息系统 0 折旧率平均每年20% 折旧率平均每年10% 2010年 货运业务摊销 / 折旧 152 机密文件，仅限项目内部使用 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 快递业务摊销 / 折旧 百万美元 折旧 摊销/广告费用 分拣中心 折旧率平均每年20% 车辆 折旧率平均每年10% 仓储 折旧率平均每年20% 信息系统 + 营业场所 折旧率平均每年20% 2010年 快递业务摊销 / 折旧 153 机密文件，仅限项目内部使用 外包物流业务 摊销 / 折旧 百万美元 经营收入 经营成本 摊销 / 折旧 费用 E x e l P l c . M a y n e N i c k l e s s L t d . E G L , I n c . E x p e d i t o r s , I n t ’ l . H u b G r o u p C . H . R o b i n s o n C N F , I n c . R y d e r S y s t e m , I n c . T P G 平均* N/A N/A N/A N/A * 平均外包物流摊销占外包物流收入比例 (%) 的计算方式: 全部比例总和去除最大比例和最小比例然后取平均比例值 国外物流公司 外包物流摊销占总外包物流收入比例 (%) 折旧 占总外包物流业务经营收入% 摊销/广告费用、研发 费用、无形资产 维修中心 信息系统 + 物流解 决方案发展 折旧率平均每年20% 折旧率平均每年20% 2010年 外包物流业务摊销 / 折旧 154