内部控制制度
一、中心公司内部控制目的与内容
（一）内部控制主要是为了
4 保护企业资产
4 提高经营效率
4 坚持既定管理方针而采用的组织计划以及各种协调方法和措施
（二）中心公司的内部控制应主要包括下述几个内容
4 人事控制
4 组织控制
4 财务控制
4 实物控制
1
（三）在设计与贯彻中心公司内部控制制度时应注意的事项
4 内控制度不局限于这些内容，公司可以根据各事业部及子公司的具体情况进行补
充、完善及细化。
4 公司的某些控制措施与组织结构、激励考核等制度相互交叉。因此，在制定这些
控制措施时，将要参照上述的其他制度。
（四）中心公司内部控制制度的局限性
4 控制过多会影响效率
4 内部串通会妨碍控制功能发挥
4 控制制度的运行与书面规定可能不一致
2
(五)减少内部控制局限性的措施
4 对一些非关键控制的环节，予以简化。
4 加强对内部控制制度的监督，使内部控制制度的实施与书面规定一致。
3
二、内部控制制度框架
4
三、人员控制
（一）人员控制的目的
4 在充分发挥职工雇员的积极性时，防止一些不利因素的出现。
4 在人员录用之前，防止招聘一些不合格人员，给公司造成不必要的损失。
4 通过轮换、休假制度，对财物或资金保管人员的工作进行定期复核。
注意：本部分内容与考核部分有交叉。故重复部分不详述，重点论述与控制有关的内
容。
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（二）人员招聘和激励
1. 人员招聘
p 人员招聘不仅要注重人员的专业能力，更要重视人员的道德素质。
p 人员的道德素质包括：
思想品质：招聘人员应以为人正直、品行端正、作风严谨为基本标准。
职业精神：即将招聘录用的人员必须要有敬业的精神，对工作一丝不苟，严
谨认真。
工作经历：注意招聘录用人员以前的工作经历，不得有空白阶段，防止有隐
匿不报的犯罪记录。
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2. 激励机制
4 在制定激励机制时，其考核标准不仅要包括专业能力，还要考察人员的思想品德
和职业精神。
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（二）职务轮换与休假
1. 职务轮换
4 在公司的每个部门中实行职务轮换制度。
4 凡是直接保管或接触实物、资金的工作人员，每二年轮换一次工作岗位。在实行
职务轮换制度时，原则上在同一专业领域内对换，不跨专业。
4 在每一次职务轮换过程中，重点办好相互交接，划清各自责任。
4 如在交接过程中发现前任工作中的差错，应立即予以报告。
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p 职务轮换制度的目的
职务轮换能使部门人员有机会接触到整个工作流程，使人员素质更全面。
后任在接替前任工作后，有机会发挥自己的主观能动性。
有利于发现前任工作中存在的问题与差错。
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2. 带薪休假
4 公司员工的带薪休假期包括法定节假日和年度休假两部分。
4 法定节假日遵照国家有关规定执行。
4 年度休假的天数则由公司自行设定。
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p 员工必须在计划休假起始日前一个月提出申请，经上一级直接主管和再 上一级经
理批准，报人事行政部备案后方可实施。
p 在员工带薪休假期间，其工作可由同等职位、同等级别的人员担任。
p 带薪休假的优点
带薪休假可以使员工调整身体和精神状 况，有助于提高员工工作效率。
带薪休假期间，由内部审计部门对该员工的工作进行审核，便于对该员
工的考核。
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四、组织控制
1. 组织控制原理
4 利用工作分工，形成一些职能上的互相牵制。
4 通过对业务流程的分割，使同一业务由不同部门进行操作、稽核，监督，从而减
少可能出现的差错。
2. 组织控制的内容
4 对不相容职务予以分离
4 明确岗位责任制
4 制定清晰的作业流程图
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（一）不相容职务分离
1. 不相容职务的原理
4 有些职务如同时由一人担任，其出现差错的可能性就大得多。
4 二个人犯同种错误的概率比一个人犯同种错误的概率低。
4 不相容职务分解到不同人来担任，将大大降低错误的可能性。
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2. 中心公司各部门及下属各子公司应分离的不相容职务
4 授权进行某项业务的职务与执行该项业务的职务，如三级公司的总经理
不得同时兼任业务员，或总经理不得同时兼任全部业务的谈判、客户的
选择、合同签定等。
4 执行某项业务的职务与审核该项业务的职务，如出纳不得自己去审核、
勾稽银行对帐单。
4 执行某项业务的职务与记录该项业务的职务，如出纳不得兼任会计。
4 保管某项财产的职务与记录该项财产的职务，如仓库的存货管理与物料
会计的存货记账不得同一人兼任。
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（二）岗位责任制
1. 完善的岗位责任制应当达到三个方面的效果：
4 明确的职责界定，以保证经营中每个环节功能的实现。
4 各岗位之间有效的沟通与协调，使各项工作流程顺利进行。
4 明确权、责、利，避免不必要的推诿。
2. 岗位责任制的形式
4 应当是书面的，应尽量避免一些在实际工作中形成的事实分工或口头分工等形式。
4 在确定职责时应尽可能地细化、明确、周全，应考虑到责任和权利的匹配。
4 应要求各人员阅读相关部分，并在阅读后予以签字，避免事后的推诿。
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3. 在进行岗位职责设计时，应当运用不相容职务相分离原则
4 利用各岗位分工形成的内部牵制作用，达到各岗位相互勾稽的效果。
4 某项业务的全过程不能由一个部门或某一人来完成。
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（三）工作流程图
1. 流程图目的
4 通过符号使内部控制制度得以全面、直观、形象的反映。
4 便于对业务流程进行分析、考察和改善。
4 有助于轮岗时了解与熟悉程序与责任。
2. 流程图绘制时注意事项
4 要对各个工作程序予以图解化。
4 符号规范，线路清晰，一般由上向下，由左到右，尽量避免交叉。
4 绘制流程图应当简单、清晰，但不能有所遗漏。
以下举一实例及说明，以供参考：
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五、财务控制
1. 中心公司财务控制的目的
4 保证实现中心公司的财务大循环，提高资金使用效率。
4 为保证公司资金的集中使用，必须做到资金的统一调度、统筹安排。
2. 财务控制的主要内容
4 预算控制
4 会计控制
4 内部审计
4 财务风险管理
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其中，预算控制与内部审计由于中心公司没有现存的基础，因此，将是最为重
要和最为复杂的财务控制。本报告为使这二个控制手段有一定操作性，特以附录
的方式，列示了这二个控制制度的详细内容。
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（一）预算控制
1. 预算制度的目的
4 将一些可能发生的资金浪费控制在业务发生之前。
4 使高层管理部门摆脱一些繁琐的日常复核工作。
4 便于公司的事前资金调度，发挥公司的资金效益。
4 降低公司财务拮据风险。
因此，财务预算制度应成为未来中心公司的一项最为重要的财务制度之一。
当然，在初次使用预算制度时，由于缺乏历史数据以及编制经验，可能会有
较多困难。但经过一至二期的试编、试用的经验，其效果会有较大提高。
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2. 预算制度的内容
整个综合预算体系的内容分为
4 资本预算——对资本性项目的运作所作的计划安排，按年度编制。
4 经常预算——对日常经营发生的各项目的预计，经常预算按年度编制和按月度滚
动编制。
4 财务预算——对公司资金的筹资、投资以及调度进行预算，由财务部门按月、旬
进行编制。
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3. 预算制度适用的部门
p 各部门固定资产的购置、改良及处置属于资本预算，由各使用部门根据经营使用
需要按年度编制
p 经营性部们（事业部）编制销售预算，对收入、成本和费用项目进行预测和计划
p 非经营性部门（事业部之外的其他部门）编制部门预算，对部门费用支出进行计
划安排
p 国际贸易事业部和投资管理部负责对与子公司的往来进行预算。包括：
投资（权益投资与长期借款）
投资收回
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投资的处置、子公司利润分配、子公司清算与归还借款本息属于资本项目
应纳入资本预算体系之中。流动性资金的调剂属于经常项目，应纳入经常预
算体系。
4. 财务预算——依据其他部门的资本预算与经常预算的资料，进行资金预算并编制
预计财务报表。
4 资金预算按月编制
4 根据各期间的经常性收支项目和资本性收支项目进行现金收支存预测
4 安排资金余缺的调剂方案
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综合预算体系结构如下图所示：
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5. 预算编制依据
4 以前一期的实际发生数为基础。
4 综合考虑各种因素变动之影响，如物价变动、新出台的国家政策法规等。
4 公司下一年度的战略计划。
6. 预算的调整
4 必须对预算与实际的差异进行分析
4 建立差异调整的各级审批权
4 定期进行差异总结
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7. 预算编制的审批权
4 综合预算的最后审批权为决策咨询委员会
8. 预算制度实施的原则
4 采取分阶段建立、逐步规范化的方式
4 先易后难
4 有一定容忍度
4 对参编人员进行培训
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（二）会计控制
会计控制是指利用会计的一些特殊方法与手段，对各部门及子公司的财务进行监
督、管理与控制。一般常用的会计控制主要包括：
1. 银行账户分帐制度
银行分帐制度与预算制度配合使用。所谓银行分帐是指中心公司为具有对外经营
职能的各部门、分公司、子公司和办事处等设立两类银行账户，规定A类账户只
能存入款项，不能支取，由中心公司控制将存款转入本部其他账户。B类账户只能
提取款项，不能存入款项。中心公司根据预算计划将款项划入该账户。
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实行银行分帐制度后，各单位有收入只能存入A类账户，不能使用，由中心公司
统一支配；支出只能来源于B类账户，中心公司财务总部可以根据各营业单位的成
本、费用支出预算，按时、按需地将资金划入B类账户，以供开支的需要。这样，
不仅简化了中心公司的预算控制，而且有效的杜绝了各级单位以收抵支、帐外循
环的状况。
银行分帐制度的有效运转依赖于严厉的约束制度来维护。中心公司一旦发现两类
账户混用的情况，无论金额大小，立即重罚主要责任人，以防银行帐户分帐制形
同虚设。
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2. 会计科目统一制度
会计科目的统一，有利于中心公司的会计监管以及报表的合并。与此同时，也便
于互相对帐及控制。
由于中心公司要对各部门及子公司进行有效控制，因此，在会计科目上，还要设
置一些特殊的科目名称：如对金茂凯悦酒店分别设置上级拨入资金、拨付所属资
金，内部往来以及其他会计科目等。
3. 财务报告
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（三）内部独立审计
1. 中心公司内部审计的设置原则
4 保持高度独立性
4 有监督权但无处置权
4 直接向总裁或分管副总裁报告
4 与其他部门不存在利益关系
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2. 中心公司内部审计的职能
p 进行财务审计，保证资产安全完整及既定方针的实施，包括：
对下属子公司进行财务监督，以加强中心对子公司的控制
检查公司内部是否存在差错
评价公司的内部控制制度的执行情况，提出改进建议
协助外部审计人员
p 进行管理审计，提高公司的经济效益，包括：
评审各部门的经营业绩及工作效率
评价各部门之间的协调程度及人际关系
针对经营现状，提出增进效率、提高效益的建议
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3. 内部审计部门的职权
4 内审人员应有权随时调阅中心各单位的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、
资料
4 有权参加有关财务会议
4 有权对严重事态采取应急措施
4 有随时向中心公司最高领导直接报告重大事项权等
4 有针对公司经营管理各方面存在的问题提出改进建议权
但内部审计人员没有直接的经营权，不能直接指挥日常经营管理活动，他们对经
营活动的干预应通过其他管理人员间接的进行。
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4. 内部审计报告制度
4 内审部门的审计调查结果、形成的审计结论及管理建议必须以书面的形式向公司
最高管理层报告
4 常规性的审计项目，应当每月进行一次报告
4 专题审计应当在审计终结后一周内提交专项审计报告
4 年度审计报告必须在年终报表编制结束后一个月内提交
4 内审报告应该形成规范的格式
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六、实物控制
（一）实物控制的目的
4 通过建立统一采购制度，防范采购人员出现私下交易，损害公司利益
4 通过规范的保管程序，防止公司资产被不合理挪用，保护公司财产安全、完整
4 通过建立定期与不定期的盘点制度，建立事后控制制度，防范可能出现的保管漏
洞
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（二〕实物控制的基本内容
4 统一采购制度
4 保管制度
4 盘点制度
（三）建立统一的采购制度
1. 采购时必须进行职务分离制度
4 物料采购人员不能同时承担物料的验收工作
4 付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和询价业务
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p 物料的采购、存贮和使用人不能同时担任帐务的记录工作
p 付款审核人应同付款执行人职务分离
p 记录应付帐款的人不能同时担任付款业务
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请购 采购 统购 验收 退货处理 供应商定期考核
采购预算
请购单
议价
订购单
确定供应商
订购单验收
物料和数量
验收单
评估供应商
供应商分类
要求改善
询价
比价
物料采购制度
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2. 建立请购制度
4 各事业部门根据经营计划，结合预算指标，编制“采购预算书”。
4 在各事业部总监和财务部门审核同意后，一式三份，一份送财务部， 一份送采购
部门，一份送回原请购单位。
4 各事业部门以收到核准的“采购预算书”为基础，填写申购单。
4 填写申购单时应写清楚品名、规格、用途、数量、品牌、交货期限和编
号。由事业部总监以上人员核准，交相关采购部门。
4 文具用品、福利及杂项用品由总裁办公室统一采购。
4 其他有一定专业性的请购内容（比如，工程技术部请购机械零件）在填写申购单
之后，可由各事业部门在通过一定的审核程序后，指定采购。
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2. 建立 采购制度
4 总裁办公室负责采购的人员或各事业部采购人员在接到申购单后，通过询价制度，
选定供应商。
4 由总裁办公室负责采购的人员与商家接洽，商谈价格。
4 采购人员将价格的商谈结果记录在申购单上，呈请上级核准。
4 采购人员下定单后，即将申购单的一联交仓库管理部门，留待以后办验收手续，
一联交财务部门，最后一联自留，以备复查。
4 采购人员依照交货进度向供应商催交和督促交货。
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3. 建立统购制度
4 凡是大宗而且价格昂贵的物料，可通过一定程序选定合格的供应商，并与 供应商
签订长期供应合同，以统一采购方式办理，避免私下交易。
4 由总裁办公室接洽供应商，商定可办理统购的物料的供应量、品质、交货期等，
于十日内呈报主管副总裁核准，签订合同。
4 统购材料由请购的各事业部填写申购单，填明品名、规格、数量、预计单价、交
货期限、交货地点等。
4 各事业部如发现其他供应商的商品价格低于统购价格时，应立即通知总裁办公室
和财务部门等，以调整价格或定购合同。
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4. 建立验收制度
4 仓库管理部门在接受供应商交货时，先将交运单（供应商自备或与包装外注明请
购单号码、数量）与申购单对照，清点件数或过磅，将件数与重量登记在申购单
备注栏中。
4 仓库管理部门在接受供应商交货时，填写“验收通知单”，通知各订货的事业部。
事业部应在两日内派员与仓库管理员同时验收。并在检验栏签名。
4 如果收到货物与申购单不符，应立即向主管副总裁报告，并通知 财务部门，拒绝
付款。
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（二）供应商定期考核
1. 供应商表现的评估程序
4 主管副总裁在每年年初根据过去一年所有供应商的表现情况和新一年公司的发展
规划，决定需要做供应商资格重新评估的名单和时间计划。该名单和计划至少每
年要审查和更新一次。
4 各事业部的采购人员可随时向各事业部总监汇报供应商的异常情况， 必要时经理
有权决定对供应商的资格进行临时性评估。
4 各事业部的采购人员应在年终对所有供应商的实际表现进行总结和评分。各事业
部可以根据各自实际采购情况编制评比表格。
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p 在评估或总结过程中发现的不合格项目，由各事业部经理决定是否向供 应商发出
“要求改善措施报告”和跟踪改善措施的实施情况。
p 对于重新评估不合格的供应商应减少定购数量或取消其资格。
p 所有的评估和总结应按规定进行审批和存档。
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2. 供应商分类
各事业部门根据每年对所有供应商的总结和评分结果，按以下标准进行分类和管理：
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3. 要求供应商改善措施
4 各事业部技术专家负责对不合格物料问题进行分析。经确认属于供应商的原因而
造成不合格项目，由各事业部技术专家起草“要求供应商改善措施报告”。
4 “要求供应商改善措施报告”在发出前要予以记录，登记该报告的序号、要求回
复期限、发出人姓名、供应商名和内容简述。
4 将“要求供应商改善措施报告”发出 。
4 各事业部技术专家负责收回和审核“要求供应商改善措施报告”中提出的改善措
施，并送各事业部经理审批。
4 只有所提出的问题顺利解决，此份“要求供应商改善措施报告”才算结束。
4 同一问题若连续两次发出“要求供应商改善措施报告”后仍未解决，应对该供应
商的资格进行重新评估。
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（三）盘点制度
1. 盘点方式
4 年中、年末盘点
由仓库管理部门、各事业部门会同财务部门于年（中）末时，对所有存货实施全
面盘点一次。
4 月末盘点
每月月末，由仓库管理部门和财务部门对存货实施全面盘点一次。
4 随机抽点
由财务部门会同仓库管理部门的主管，随机抽样盘点存货。
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2. 盘点人员
4 总盘人
由主管副总裁或财务总监担任，对盘点工作进行总指挥，监督盘点工作进行以及
异常事项的裁决。
4 主盘人
由会计部经理和各事业部总监担任，负责实际盘点工作的正常进行。
4 盘点人
由财务部和各事业部指派，负责清点和登记。
4 协点人
由财务部和各事业部指派，负责盘点时物料搬运及整理工作。
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p 监点人
由主管副总裁或财务总监派员担任，监督盘点工作的进行。
特定项目按月盘点及不定期抽点的盘点工作，也应该设置盘点人、协点人和监点
人。
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3. 盘点前准备事项
4 盘点编组
由会计部经理在每次盘点前，事先根据盘点种类、项目，编制“盘点人 员编组表
”，在主管副总裁或财务总监核定后，公布实施。
4 盘点用具
财务部和各事业部预先将盘点所需的财务和其他用具准备妥当。比如， 将存货集
中、整齐、分类堆放，并编号标示。
4 未入帐物料的处理
对盘点期间已收到但未办妥入帐手续的物料，应另行分类存放，并编号标示。
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4. 年中、年末全面盘点
p 盘点计划
会计部经理先呈报主管副总裁或财务总监，经核准后，签发盘点通知。
负责召集各事业部的盘点负责人召开盘点协调会。
制定盘点计划，通知各有关部门，限期完成盘点工作。
p 盘点期间的用料
盘点期间除紧急用料外，暂停收发料。
各部门在盘点期间所需的用料，应在盘点前一天办妥领料。
已领料而尚未使用的，应办理退料手续。
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p 盘点方式
年中、年末盘点应采取全面盘点方式。
临时突击盘点可采用抽盘。
p 计量
盘点时应尽量采用精确的计量仪器。
对于价小量大的物料可以通过一定方式推算。
p 记录
在盘点物料时，检点人应根据盘点人的记录，详细复核，并各自在“盘 点统
计表”上签名确认，
盘点表编列同一流水号码，各自保存一联。
盘点统计表应汇总成“盘存表”，一式两联，第一联由各事业部门保存，第
二联由财务部保存，以核算盘点盈亏金额。
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5. 随机抽点
4 由主管副总裁或财务总监视情况需要，随时指派人员进行抽点。
4 由财务部填写“物料抽点通知单”，呈报主管副总裁或财务总监核准后进行抽点。
4 抽点日期和项目，以不预先通知各事业部门和仓库管理部门为原则。
4 随机抽点也应填写“盘存表”。
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6. 盘点报告
p 盘点盈亏报告表
财务部应依据“盘存表”编制“盘点盈亏报告表”，一式三联。
该报告表由各事业部和仓库管理部门填写，如有差异要说明原因。
报告表三联分送如下，第一联送各事业部，第三联送主管副总裁或财务总监，
第二联由财务部自存，作为帐项调整的依据。
p 报告期限
随机抽点应于盘点后一周内将“盘点盈亏报告表”呈报事业部总监和财务部
总监签核。
年中、年末盘点应由财务部于盘点后两周内将“盘点盈亏报告表”呈报上级
签核。
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p 盈亏金额的处理
盘点盈亏金额，平时仅列入临时性科目，年终时将该临时性科目的净值转入本期
“营业外收入----盘点盈余”或“营业外支出----盘点亏损”。
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7. 注意事项
4 所有参加盘点工作的人员，都应深刻了解盘点工作的职责。
4 盘点人员盘点当日一律停止休假，并在规定时间内尽早到达指定的工作地点
4 所有需盘点的物料都以静态盘点为原则，因此，盘点开始后停止物料的进出和移
动。
4 盘点使用的单据、报表内所有的栏目，如需修改，应由盘点有关人员签认方可生
效，否则应查究其责。
4 在盘点日的就餐时间，由盘点负责人自带锁具将各仓库上锁，以防他人利用休息
时间搬运货物，造成盘点不正确。
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p 所有盘点数据必须以实际清点或换算的详实资料为依据，不得猜想、伪造数据。
p 盘点开始至结束期间，各组盘点人员均应听取主盘人的指挥，接受其监督。
p 盘点终了，盘点人员必须经主盘人核准方可离开岗位。
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七、财务风险管理
（一）财务风险管理的目的
4 通过担保风险管理，防范各类子公司公司带来的连带贷款责任。
4 通过资金的集中使用及财务大循环，防范出现资金拮据及浪费现象。
4 通过合理的内部价格转移，控制集团公司之间可能出现的资金使用风险。
（二）财务风险管理的内容
4 担保风险管理。
4 资金使用风险管理。
4 转移价格管理。
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（三）担保风险管理
1. 区分子公司与大厦事业部
4 子公司是独立法人，可以独立地到市场上去筹措资金。
大厦事业部是非法人机构，只能靠公司调拨资金。
4 子公司在市场上筹措资金：
如属全资子公司，必须事前得到中心公司批准。
如属控股、参股公司，必须得到该公司董事会批准。
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2. 担保风险管理
4 独立全资子公司要在市场上筹资，事前必须得到中心公司的批准。参股子公司要
在市场上筹资，在得到原公司董事会批准后，要报中心公司备案。
4 全资子公司在得到中心公司批准的筹资计划后，中心公司可为其计划内贷款提供
担保。
4 全资子公司在得到中心公司批准的筹资计划后，亦可采用子公司财产抵押贷款的
方式获取资金。
4 如果必要，经过中心公司决策咨议委员会审议，总裁批准。中心公司可以以全资
子公司名义进行贷款，贷款利息由子公司承担，但资金使用权属于中心公司。
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p 参股、控股公司向市场进行筹资时，中心公司原则上不为其提供担保。除非上述
担保能为中心公司带来较大利益，但必须事先得到中心公司决策咨议委员会审议，
总裁批准。
p 参股、控股公司以公司财产抵押贷款时，中心公司可以董事会身份提出条件，原
则上抵押资产金额不得超过合作方投入的实收资本净额。
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（四）资金使用风险管理
1. 资金使用风险是指
4 资金使用不当所造成的不能按期付款的风险。
4 资金无效管理所造成的风险，如一方面某子公司大量资金闲置，另一方面另一子
公司进行大量贷款。
4 对应收应付帐款缺乏应有监督造成的资金流失风险。
2. 产生资金使用风险的原因
4 资金调度不合理。
4 缺乏正确的资金信息。
4 缺乏应有的资金管理机制。
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3. 资金使用风险管理原则
4 除全资子公司、参股子公司和控股子公司外，实行资金大循环管理，即由中心公
司建立统一的资金管理制度。
4 全资子公司必须按预算制度进行资金的使用与调拨。
4 参股、控股子公司的资金使用风险管理，按其公司董事会规定的章程进行管理。
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4. 资金使用风险管理程序。
4 中心公司财务部门必须根据预算按周编出资金调度计划。
4 各事业部如有超预算收支时，应提前一周告知财务部门。
4 中心公司财务部门应按月定期对应收帐款的客户进行询证。
4 中心公司财务部门应建立应收帐款的催讨制度。
4 全资子公司在进行资金使用风险管理时，应服从中心公司的统一调度。
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（五）内部转移价格
1. 内部转移价格存在原因
4 除中心公司外，还存在一些独立的全资子公司、控股子公司和参股子公司，其业
务往来就形成关联业务，并产生内部转移价格问题。
2. 内部转移价格存在的范围
4 中心公司与全资子公司及参股公司的业务往来。
4 全资子公司及参股公司之间的业务往来。
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3. 内部转移价格制定原则
4 各子公司内部转移价格的制定，应以在不违反法规的条件下，服从中心公司的整
体利益。
4 当转移价格的制定牵涉到其他参股利益集团时，原则上要对他们因制定转移价格
而遭受的损失予以补偿。
4 制定转移价格应与子公司的业绩考核分开，前者是为了中心公司的整体利益，而
后者是为了确定子公司的经营能力。
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4. 内部转移价格的制定方法
4 调查并列示与转移价格有关公司的所有税收资料。
4 以不同方法对各种税收方案进行计算，得出最佳转移价格。
4 向税务咨询中介机构咨询方案的合法性与可行性。
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