指導教授 : 盧淵源 教授
報告組別 : 第五組
報告人： 陳榮貴
王順恩
呂豐州
李文彬
豐田模式
The TOYOTA Way
豐田模式
The TOYOTA Way
作者簡介
傑弗瑞．萊克 Jeffrey K. Liker
現任密西根大學工業與作業工程系教授，為該校日本技術
管理課程、精實製造與產品發展方法證書課程共同創辦人
暨主任。曾經四度贏得新鄉卓越獎（Shingo Prize for
Excellence），該獎項為紀念豐田生產制度的創造者新鄉
重夫所設立的。萊克教授同時也是專門提供精實專長與供
應鏈管理顧問服務的Optiprise管理顧問公司首席顧問，經
常在《哈佛商業評論》、《史隆管理評論》及其他知名期
刊上發表對豐田汽車公司的研究論述，所編撰的《邁向精
實》（Becoming Lean）因對製造業提出精闢研究而於
1998年贏得新鄉獎。
豐田模式
The TOYOTA Way
TOYOTA Way 的4P
1、長期理念(philosophy)：
豐田非常重視著眼於長期的思維，公司
高層著重為顧客及社會創造與提高價值，
這個目的主導該公司的長期方法――建
立一個學習型組織，以適應環境的變遷，
成為具生產力的組織。若缺乏此基礎，
豐田的投資將無法達成持續改善，也不
可能促成不斷學習。
TOYOTA Way 的4P
2、正確的流程(process)方能產生優異成果：
豐田是一個流程導向的公司，他們從經驗中學
到什麼才能正確的流程，正確的流程始於「單
件流程作業」 (one-piece flow)，流程是以低成
本、高安全性、與高度士氣達成最佳品質的關
鍵。這種以流程為重心的原則存在於豐田汽車
公司的DNA中，該公司經理人全心全意信奉的
理念是：正確的流程可以使他們達成期望的成
果。
TOYOTA Way 的4P
3、藉由員工(people)與事業夥伴(partners)的發展，
為組織創造價值
「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改
善與持續發展的一套工具，舉例而言，「單件
流程作業」是一個要求非常高的流程，讓需要
立即解決的問題快速浮現－－否則後續的生產
流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，
因為它使員工產生因應事業問題所需要的急迫
感。豐田公司管理階層的看法是，他們建造的
是人員，不是汽車。
TOYOTA Way 的4P
4、持續解決根本問題(problems)是組織型
學習的驅動力：
「豐田模式」的最高境界是組織型學習，
豐田的持續學習制度重心在於辨識問題
的根源，並預防問題的發生。深入分析、
省思、與溝通所學到的教訓與啟示，並
把所知的最佳實務標準化，方能持續改
善。
豐田家族與豐田生產制度的故事
豐田佐吉(Sakichi Toyoda)
發明精巧的自動織布機，日本的
「發明大王」
求人不如求己
打開那扇窗看看，外面是很遼
擴的
發明之最終目的，在於其完全
之實用化
若無實行建全的營業性試驗，
則不可能將其真正價值展現
豐田家族與豐田生產制度的故事
豐田喜一郎 (Kiichiro Toyota)
1933設立汽車部
1935舉行G1型貨車發表會
1936成立汽車工業公司。
1949豐田瀕臨破產
1921年自東京帝大畢業
1950為裁員事件負責，自願退
休由石田退三接任
1952大政奉還重新出任社長
豐田家族與豐田生產制度的故事
豐田英二(EiJi Toyoda)
1936進入豐田紡織
1983八月決定生產LEXUS
1989年正上式上市
英二的夢想
看透本質的能力
現地現物主義
部門的互動合作
造物的哲學
所謂製造是創造文明的基礎
所謂製造是技術進步的原動力
所謂製造是有如藝術的，以使人感動，帶來豐裕的人心
沈默的技師、 LEXUS的創造者
豐田家族與豐田生產制度的故事
大野耐一(Taichi Ohno )：豐田生產方式之祖
1932進入豐田紡織
1945正式進入豐田汽車
• 超脫常識
• 看板方式誕生
• 對觀察的對象重複五次為什麼
• 設備不是看稼動率是看可動率
• 對庫存的認知
• 有人字邊的自働化
• Reaching Out(連結工程）
豐田家族與豐田生產制度的故事
豐田章一郎 (Kiichiro Toyota)
1952年進入豐田汽車
1960導入TQC與挑戰戴明獎
1982豐田自工與豐田自販合併為豐田汽車
豐田汽車的組織革新
邁向21世紀大轉換
1995請奧田碩接任會長
1999張富士夫接任會長
豐田生產制度背後的文化基礎
自豐田公司創辦以來，我們一直堅持透過製造
高品質的產品與服務以貢獻社會的核心理念，
我們本諸此核心理念的事業實務與活動所發展
出來的價值觀、信念、與事業方法在歷經多年
後，已經成為競爭優勢的來源，這些管理的價
值觀與事業方法就是所謂的「豐田模式」。
─豐田汽車公司總裁張富士，節錄自〈豐田模
式〉(Toyota Way)文件，二○○一年
長期理念 (philosophy)：
原則1：管理決策必須以長期理念
為基礎，即使必須因此犧牲短期
財務目標也在所不惜。
【第二類】正確的流程方能產
生正確結果(process)
原則2：建立無間斷的作業流程以使問題 浮
現。
原則3：使用「後拉式制度」以避免生產過剩。
原則4：使工作負荷平均(平準化)，工作應該像
龜兔賽跑中的烏龜一樣。
原則5：建立立即暫停以解決問題、一開始就
重視品管的文化。
【第二類】正確的流程方能
產生正確結果(process)
原則6：職務工作的標準化是持續改善與
授權員工的基礎。
原則7：使用視覺控管，使問題無從隱藏
原則8：使用可靠的、已經經過充分測試
的技術以支援人員及流程。
【第三類】發展員工與事業夥伴以為
組織創造價值(people)
原則9：栽培那些徹底了解並擁抱公司理
念的員工成為領導者，使他們能
教導其他員工。
原則10：栽培與發展信奉公司理念的傑
出人才與團隊。
原則11：重視公司的事業夥伴與供應商
網路，挑戰它們，並幫助它們改善。
【第四類】持續解決根本問題是組織
型學習的驅動力(problems)
原則12：親臨現場查看以徹底了解情況
(現地現物)。
原則13：決策不急躁，以共識為基礎，
徹底考慮所有可能選擇，快速
執行
原則14：透過不斷地省思(日語是「反省」，
hansei)與持續改善，以變成一個
學習型組織。
豐田模式的事業原則
第一類原則 長期理念 (原則1)
第二類原則 正確的流程方能產生正確結
果 (原則2～原則8)
第三類原則 發展員工與事業夥伴為組織
創造價值 (原則9～原則11)
第四類原則 持續解決根本問題，組織型
學習的驅動力 (原則12～原則14)
員工與事業夥伴
(尊重他們、挑戰他
們、使他們成長)
流程
(杜絕浪費)
理念
(著眼於長期的思維
)
解決問題
(持續改善
與學習)
豐田模式的14項事業原則
1. 管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須
因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
2. 建立無間斷的作業流程以使問題浮現。
3. 使用後拉式制度，以避免生產過剩。
4. 使工作負荷平均(平準化)。
5. 建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品
管的文化。
6. 職務工作的標準化是持續改善與授權員工的
基礎。
7. 運用視覺控管，使問題無從隱藏。
豐田模式的14項事業原則
8. 使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程 。
9. 栽培徹底瞭解且擁抱公司理念的員工成為領導者並使她
們能教導其他員工。
10.栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊。
11.重視事業夥伴與供應商網路，挑戰它們且幫助它們改善。
12.親臨現場查看以徹底了解情況。(現地現物)
13.決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，
快速執行決策。
14.透過不斷省思與持續改善，以變成一個學習型`組織。
第1項原則
管理決策必須以長期理念為基礎，即使必須
因此犧牲短期財務目標也在所不惜。
豐田長期一致的理念與使命：做有益於公司、
公司員工、顧客及整個社會的事。
建立社會與企業間、企業主與員工間的互信
關係。
激勵員工在生產流程中主動改善的意識，並
全力配合公司對顧的服務承諾的確實執行。
長期理念的堅持必須植基於堅定目標的擬訂
。
為顧客、員工及社會創造價值的堅定目標。
第2項原則
建立無間斷的作業流程以使問題浮現
為精實生產的核心要點 。
是作業生產流程的設計，也是生產品質系統的
重要管控方法。
係一種降低緩衝存貨的單件流程作業的概念
。
核心目的：去除浪費、降低成本、浮現問題、
提高品質。
承受解決問題、思考、成長的直接壓力，挑戰
與增長工作人員的思考與改善的能力。
第3項原則
使用後拉式制度，以避免生產過剩
存貨是不得不的折衷，目標依然是設
法避免零件貨棧，儘可能朝向真正的
單件流程作業。
採用看板及後拉式的生產制度，以降
低存貨並管理即時生產制度下的材料
流程與生產 。
中心思想是減少浪費、創造價值 。
第4項原則
使工作負荷平均(平準化)
生產均勻化，這是生產制度或生產管理者的
首要責任。
杜絕三件浪費：
Muda：未能創造價值。
Muri：員工或設備的負荷過重。
Mura：不均衡。
平準化是杜絕不均衡的基礎 。
去除不均衡是杜絕浪費與負荷過重的基礎。
實現無間斷流程精實效益的基礎。
第5項原則
建立立即暫停以解決問題，一開始就重視品管的
文化
有問題就立即停止運轉，這就是在生產流程
中內建品質管控的真義。
使問題浮現，讓大家看到問題，立即找出對
策。
重心放在解決問題上，而不是歸咎，因為咎
責只不過是另一種形式的浪費。
改善品質工作最重要的是人員與流程 。
達成支援內建品質及使顧客滿意的能力。
第6項原則
職務工作的標準化是持續改善與授權員工的基礎
工作的標準化是豐田模式流程的基礎之
一。
豐田的標準化工作是持續改善與品質的
基礎。
工作標準必須夠明確，方能作為有用的
指引，但同時也必須夠概略化，以保留
某種程度的彈性。
標準化是持續改善、創新以及員工成長
的重要基礎。
第7項原則
運用視覺控管，使問題無從隱藏
維持工作場所的乾淨整潔 。
利用視覺來檢視流程、設備、存貨、
資訊或作業員執行的工作。
視覺控管以改善流程 。
限制經理人長篇大論。
第8項原則
使用可靠且已經充分測試的技術以支援人員及流程
解決問題最終還是靠「人」。
新技術的引進必須能支援人員流程與
價值觀。
「引進」vs.「採行」
新技術須能改善流程、促進價值之創
造。
資訊技術的存在與使用，是為了支援
人員與流程。
內容：
原則 9
原則 10
原則 11
第三類原則 發展員工與事業
夥伴，以為組織創造價值
「豐田模式」中包括專門設計以促成員工持續改善與持續
發展的一套工具，舉例而言，「單件流程作業」是一個要求非
常高的流程，讓需要立即解決的問題快速浮現－－否則後續的
生產流程就會停擺，這很適合豐田的員工發展目標，因為它使
員工產生因應事業問題所需要的急迫感。豐田公司管理階層的
看法是，他們建造的是人員，不是汽車。
原則 9 ：
栽培徹底了解並擁抱公司理念的員工成為領導者，
並使他們能教導其他員工
寧願從組織內部栽培領導者，而不是從組織外聘僱。
不要把領導者的職務視為只是完成工作和具備良好的人
際關係技巧，領導者必須是公司理念與做事方法的模範。
一位優秀的領導者必須對日常工作有鉅細靡遺的了解，
方能成為公司理念的最佳教導者。
透過人員投入朝向目標，而達成高品質、低成本、最短
前置期等目標。
兼顧「顧客至上」理念。
原則10：
栽培與發展信奉公司理念的傑出人才與團隊
創造堅實穩固的文化，使公司的價值觀與信念普及並
延續多年。
訓練傑出的個人與團隊以實現公司理念，達成傑出成果。
非常努力地持續強化公司文化。
運用跨部門團隊以改善品質與生產力，解決困難的技術
性問題，以改進流程。所謂授權，係指員工使用公司的
工具以改善公司營運。
持續努力教導員工如何以團隊合作方式達成共同目標，
團隊合作是員工務必學習的東西。
原則11：
重視公司的事業夥伴與供應商網路，挑戰它們，並幫助
它們改善
重視你的事業夥伴與供應商，把它們視為你的事業的延伸。
挑戰你的外部事業夥伴，要求它們成長與發展，這種態度
顯示你重視它們。對它們訂定具挑戰性的目標，並幫助它
們達成這些目標。
和供應商形成夥伴關係，但維持本身內部的能力。
第四類原則 持續解決根本問題是組織型學習的驅動力
「豐田模式」的最高境界是組織型學習，豐田的
持續學習制度重心在於辨識問題的根源，並預防問題
的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與啟
示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。
內容：
原則 12
原則 13
原則 14
原則12：
親臨現場查看以徹底了解情況(現地現物)
解決問題與改善流程必須靠追溯源頭、親自觀察與證實
資料，而不是根據他人所言及電腦螢幕顯示的東西來理
論化。
根據親自證實的資料來思考與敘述。
即使是高階經理與主管，也應該親自查看情況，才不會
對實際情況只有膚淺表面的了解。
原則13：
決策不急躁，以共識為基礎，徹底考慮所有可能選擇，
快速執行決策
在還沒有周延考慮所有其他選擇之前，不要武斷地選定一
個方向而循此單一途徑。一旦經過周延考慮而選定途徑後
，就要快速、但謹慎地採取行動。
在『根回』過程中，所有相關者、受到影響者共同討論問題及
可能的解決方法，收集他們的意見，並對解決途徑取得一致共
識。這種共識過程雖花時間，但能幫助擴大解決方法之謀求，
一旦作出決定後，便應該快速執行。
寧可事前多花時間規劃，在執行後就幾乎不會遭遇什麼問
題，不可草率決策，否則將會花許多時間在解決問題上。
良好的解決問題流程應該包含規劃、執行、檢查、行動
（PDCA）等四要素。
充分的最前線學習有助於決策。
原則14：
透過不斷地省思與持續改善，以變成一個學習型組織
在建立穩定的流程後，運用改善工具以找出導致缺乏效率
的根本原因，並應用有效對策。
設計幾乎不需要存貨的流程，這將使所有人明顯看出時間
與資源的浪費，一旦顯現浪費情形，要求員工運用改善流
程以去除浪費。
設立穩定的人事、緩慢的升遷、及非常謹慎的接班人制度
，以保護組織的知識庫。
使用「反省」作為重要的里程碑，在完成一計畫後，坦誠
檢討與辨識此計畫的所有缺點，找出避免相同錯誤再發生
的對策。
把最佳實務標準化，以促進學習，而不是在每個新計畫及
每位新經理人上台後，又重新發明新方法。
遇到問題時，找出根本原因，問五次「為什麼」
經常發生的情形是使用「豐田生產制度」的各種工具，
但仍然只依循「豐田模式」中的少數幾項原則，其結果
將是績效指標在短期躍升，但無法持久。相反地，組織
若實際實行整套的「豐田模式」原則，將會自然而然地
遵循「豐田生產制度」，產生持久的競爭優勢。
小結語：
第三部
把「豐田模式」應用於你的組織
運用「豐田模式」使技術型與服務型
組織轉型
借助豐田模式，建立你的精實學習型
企業
運用「豐田模式」
使技術型與服務型組織轉型
轉型運用的要素-創意
「在製造工廠以外領域也可以應用豐田
生產制度，不過需要發揮一些創意。、、
、、把經銷商查驗及維修所花費的時間
由60分鐘減少至10分鐘。 張富士夫
」
運用「豐田模式」
使技術型與服務型組織轉型
人員的反應
服務性組織辨識流程所遭遇的問題與
解決方法
創造無間斷流程
改善研習營活動
重點在於核心價值流程
服務作業精實化實例
人員的反應
豐田生產制度應用於服務業時，三類人
員的反應 :
精實生產的狂熱者 :已經實行而且獲致成效。
主管決策者 : 滿意其結果。嘗試應用於工
程、採購、會計等流程。 -- 指派一位經
理人進行了解。
ㄧ般人 : 認為把流行的精實流程管理方法
應用於日常工作中，是非常荒唐可笑的事。
服務性組織
辨識流程所遭遇的問題
很難以繪製實質產品製造轉化的流程方
式來了解技術或服務性質的工作流程。
工作多半以計畫方式安排，每個計畫的
規模、複雜程度、參與人員、前置期等
各有不同。
從顧客著手，定義價值，然後繪製為顧客
創造價值的流程。
實例:會計查證價值流程
大部份資訊處於排隊等候處理：人員根據自己的時間表
來作業、流程間缺乏協調，「資訊存貨」非實體存貨不
易被察覺。主要議題在於時間的延遲。
服務性組織
辨識流程的解決方法
創造無間斷流程
--依據豐田生產
制度的理想是達
到『單件流程作
業- 無間斷緊密
連結的流程』，
使製程任何問題
及時顯現出來。
創造無間斷流程的步驟
辨識流程所針對的顧客，以及這些流程想創造與遞送
的價值。
把重複性質的流程和獨特的、非重複性質的流程區分
開來，學習如何把豐田生產制度應用於重複性質的流
程中。
繪製流程，以了解流程中創造價值活動與非創造價值
活動。
創意地思考如何使用未來狀況的價值流程圖，把豐田
模式原則廣泛應用於這些流程中。
開始實行，並應用PDCA循環以從中學習，再擴展到較
非重複性的流程中。
改善研習營活動
透過改善研習營，繪製並實行價值流程圖
價值流程圖描繪一產品家族的製造作業流程、
物料與資訊流程，並幫助辨識系統中的浪費情
形。
改善研習營（kaizen workshop）是任何服
務業組織進行變革的一項重要工具，參與者包
括：「流程的業主」、流程作業人員、改善團
隊領導者、供應商最好也參與。
研習活動為分析現有流程，並建立精實流程版
本，最重要的是開始著手改善流程的工作。
研習營準備工作
明確定義流程範圍：起點、終點及產品。
訂定目標：進取、具挑戰性、與公司整體目標
搭配。縮短前置期、改善品質、降低成本。
繪製現況流程圖：所有步驟、每項工作花費時
間、作業流程間等候時間。
收集相關文件：每個步驟的文件，受流程影響
的所有標準程序影印下來。
研習場所張貼改善之前的現況流程圖。
研習營活動內容：
誰是此流程的顧客？
辨識顧客需求、滿足這些需求的
支援或價值創造流程、明確定義
價值。
研習營活動內容：
現況分析 :
辨識「創造價值活動」、「非創造價值活動」、「非創造價值，
但必要的活動」。
計算現況流程的績效評量指標。
績效評量指標
前置期：產品在製程中停留的時間。
創造價值比率：（創造價值的總計時間）/（前置期）。
產品在流程中移動的距離。
人員執行工作時移動的距離。
生產力：每筆交易花費的人力工時。
傳遞次數。
品質比率：歷經第一次流程而未發生瑕疵的產品數量比例。
研習營活動內容：
提出未來情況的願景:改善構想評估及納入精實
原則，繪製未來情況的流程圖。
精實概念：
創造單件流程使資訊無縫式地流經整個系統，不要
採取大批處理方式。
重新安排工作中心以配合價值流程，以單件流程作
業方式來支援顧客。
避免或減少作業傳遞，採取跨部門團隊集中同一作
業地點。
從顧客角度辨識價值流程。
研習營活動內容：
精實概念：
使交易數量平均，工作量均衡化。
在流程中建入品質控管，而不是採取事後檢驗。
工作標準化，以標準格式清楚記錄工作情形。
去除多餘制度，例如人員之間調停協議。
採取視覺顯示與控管，以更容易了解工作執行
情況，使追蹤工作減到最少。
計算新流程的績效評量指標並且與現況比
較。
研習營活動內容：
評估:評量執行
成效
指派專人執行
評量，公佈並
每週（或每月）
更新於「精實
狀況佈告欄」。
評量的指標越
少越好。
研習營結束後持續改善
「PDCA循環」。每週開會進行：
檢討研習營執行計畫中延續執行事項目前的
進展情況。
檢討流程評量指標，以確保達成改善。
討論其他改善機會。
持續改善流程。管理階層應協助排除執行工
作的障礙，並對達成的成果予以表揚。
研習營活動內容：
重點在於核心價值流程
從核心價值流程著手再擴及其他支援
性質的作業流程。核心價值流程越精
實，支援性質的作業流程就跟著精實。
重複性服務作業精實化實例1.
加拿大郵務公司（Canada Post Corporation ,
CPC）
背景：
國營57 ,000員工，90萬個據點、22個分
類處理廠，1300萬戶地址，年營業額60億
加幣（1990）
改善前：
郵件分類處理約12秒（價值創造）、移動8
次距離167米、總計前置期26小時。
--根本不是無間斷流程。
重複性服務作業精實化實例1.
加拿大郵務公司（Canada Post Corporation ,
CPC）
改善三階段：
「點的改善」 ：反覆試驗、摸索，移動作
業安排。使流程接近持續的作業流程。
針對更大規模的價值流程進行有系統的分析，
並實行變革。
建立一個精實企業。
重複性服務作業精實化實例1.
加拿大郵務公司（Canada Post Corporation ,
CPC）
改善成果：
空間節省1/3、移動作業時間減少28%、
前置期縮短37%、存貨空間減少27%。
服務作業精實化實例2服務流程改善
工作（Northrop Grumman Ship Systems）造船公
司
改善前作業：
零組件、警告標示之標示牌安裝。一艘
船約有4萬個標示牌。標示牌製造簡單，
但是公文旅行費時。
服務作業精實化實例2服務流程改善
工作（Northrop Grumman Ship Systems）造船公
司
改善研習營變革工作：
提早把標示牌的內容納入系統圖，避免錯誤重
作。
使用單一資料庫，維持資料一致性。
使所有工作標準化，以減少發生變異情形。
找出工作重做的根本原因，並修改工作標準。
測試新材料，以改善標示牌的耐久性。
服務作業精實化實例2服務流程改善
工作（Northrop Grumman Ship Systems）造船公
司
改善成果：
前置期縮短54%。
工作重作情形減少80%。
生產力提高29%。
標示牌的工作流程標準化。
將豐田模式引入郵政業務-
日本郵政公社
日本郵政事業過去是典型的國營體制，日本正式廢除
總務省郵政事業廳，成立半官半民經營的日本郵政公
社。作爲日本郵政事業民營化的過渡形態，日本郵政
公社將承擔起領導28萬職工、萬家郵局的重擔。
日本的郵政事業始於1871年，日本郵政公社的成立是
日本郵政業132年來的最大改革。在經營方面，日本
郵政事業也有兩個問題廣受批評。一是它兼營儲蓄和
保險，卻可以不交稅金，民營企業認爲不公平。二是
其郵政速遞業務佔用大量資源，入不敷出。近年來日
本郵政持續出現鉅額虧損，在日本郵政公社成立的記
者招待會上，首任總裁生田正治強調，新機構將加強
服務，積極引進民間經營方式以提高效率，爭取在今
後4年贏利4萬億日元。
將豐田模式引入郵政業務
爲提高工作效率，日本郵政公社任命豐田公司出身的高橋
俊裕爲副總裁，希望將豐田生産方式導入郵局運營。7名
豐田職員常駐玉縣越穀郵政局，以“豐田生産模式”來規
範郵政業務。據此間媒體報道，豐田職員在越谷郵政局發
現了1280個低效率作業問題，經過整理歸納，仍有400項
有待改進。比如業務重復，“A做的檢查B再做，然後再由
C做一遍”，結果就養成工作人員“反正後面還有人檢查，
自己不承擔責任也無妨”的心態。另外，在對郵件到達時
間進行調查時，發現“60件中有40件比預定時間早或晚”。
無視規章制度的作業也成了正常現象，很多郵件“不放到
櫃子裏，隨手放到桌子上”。最終得出的結論是“郵政事業
有400個專案需要改進，改進後可將郵政業務成本削減二
成”。
改革之路不容易
生田正治的設想是以越穀郵政局的業務改進爲樣板，
再推廣到全國的郵政系統，但郵政職員們則對此表示
懷疑。由於日本郵政公社的職員依然是國家公務員，
而且生田總裁明確表示，目前還不能裁減人員。如果
按照豐田模式省略無效作業，郵政系統就會出現大量
剩餘人員，如何安置這些人將成爲難以解決的問題。
近畿特種郵政局長說：“將世界上首屈一指的經營模式
引入日本效率最低下的組織，這無異于天方夜譚。”著
名財經雜誌《經濟學家》也撰文指出，郵政私有化對
任何國家都不是件容易事，在日本尤其困難。
借助豐田模式
建立你的精實學習型企業
序文
從管理高層信諾於從基層建立全面文化
關於豐田生產制度的迷思與事實
文化變革的困難
幫助你的公司轉型為精實企業的13個訣竅
建立精實的學習企業案例.-領導高層持續信
諾的重要性
借鏡豐田實例.-德爾菲汽車系統公司轉型建
立精實文化
序文
本書作者傑佛瑞.萊克（Jeffery K. Liker）在序文中談到：『持
續解決根本問題(problems)是組織型學習的驅動力：「豐田模式」
的最高境界是組織型學習，豐田的持續學習制度重心在於辨識問題的
根源，並預防問題的發生。深入分析、省思、與溝通所學到的教訓與
啟示，並把所知的最佳實務標準化，方能持續改善。了解豐田汽車公
司的成功與品質改善制度並不保證能使一個具有不同文化與條件情況
的公司轉型，豐田的成就提供啟示，顯示穩定領導力及不目光短淺於
短期獲利的重要性，也說明理念、流程、人員、與解決問題的正確結
合可以創造一個學習型企業。我相信，所有期望獲致長期成功的製造
業與服務業公司都必須蛻變成學習型企業，而豐田汽車公司是全世界
的最佳模範之一。雖然，每個公司都必須找到並學習適合本身的模式，
了解「豐田模式」可以使這趟探尋之旅邁出一大步。』
管理高層信諾
於從基層建立全面文化
建立一個長期為客戶與社會創造卓越價
值的企業。這需要採取以長期為考量的
思維及有連貫性的領導力，組織文化的
顯著轉變可能得花數十年來奠定基礎。
文化變革的內涵：
始於高層（對西方企業是最困難的部份）
-這可能需要主管領導層級的人事大改組
由下而上的參與。
以中階經理人為變革代理人。
需要花時間培育了解並信奉公司理念的
人員。
文化變革非常困難。
檢視領導高層對精實之路的信諾
豐田生產制度的迷思與事實
真確的認識豐田模式，加強認知與信念更有助
於建立精實的學習型企業。
文化變革的困難
艾德加.雪恩（Edgar Schein）對「文
化」的定義：一特定團體在學習如何處
理外部適應與內部整合問題時所發明、
發現，或發展出來的基本假設，這些基
本假設運作得很順當，使此團隊成員認
為這些假設正確，因此，他們教導新進
人員這些基本假設，告訴他們，這才是
處理這類問題時的正確認知、思考與感
覺模式。
豐田生產制度把文化視為冰山
外表所見的各種
現象只是文化表
徵-看板、高員
工建議率、乾淨
的工作場所、許
多圖表及視覺項
目、作業小組、
工作團隊等等。
深植於表徵之下
的是豐田文化。
文化變革最大的障礙-領導者
變革最大的障礙不是員工而是領導者自己，但往往
領導者會把問題歸咎給員工。
懂得自省與自問是領導者在引領變革成敗的關鍵。
變革本來就是一條艱辛的路，但變革本身並沒有罪
惡，因為環境總在變化，你不變就是選擇等死。
問題就在領導者說要變的時候，在必要果斷之外，
還需做了什麼關鍵行動？像怎麼去跟組織做溝通，
想想為什麼要變，怎麼變最能成功，有沒有明確的
願景以及細緻的配套措施等等。
傑克.威爾許 的見解
2004年美國總統大選前，在《華爾街日報》撰
文提醒：美國選民在決定新總統人選之前，應
該先考慮幾個問題，當中有四點內容，足供企
業領導者自省與自問：
他是真誠的 (Is He Real) ？
他能見微知著嗎(Does He See Around
Corners)？
他的身邊有誰(Who is Around Him)？
他能東山再起嗎(Does He Get Back on the
Horse)？
幫助你的公司
轉型為精實企業的13個訣竅
1. 從技術性制度著手，緊接著進行文化變革。
2. 先從做中學習，再施以訓練。
3. 以價值流程先導計畫為起點，把精實方法當
成一個制度來展示，提供一個觀摩的典範。
4. 使用價值流程圖以建立未來情況願景，並幫
助員工學習如何觀察。
5. 使用改善學習營來教導，並促成快速變革。
6. 根據價值流程來架構管理工作。
7. 精實行動變成命令。
幫助你的公司
轉型為精實企業的13個訣竅
8. 一個危機可能促使公司採取精時行動，但未
必會促成公司的真正轉型。
9. 隨時留意可以產生重大財務影響的機會。
10. 檢討所使用的評量指標使其能強調價值流程
的改善。
11. 在你公司的根基上建立自己的發展模式。
12. 聘請或自行栽培精實領導者，並建立接班人
制度。
13. 善用專家以教導員工，並快速獲致成效。
建立精實的學習企業案例.-
領導高層持續信諾的重要性
線模公司（Wiremold Corporation）
因所有權轉移而終止精實轉型。
.
梅麗萊特（Merillat）是持續不斷盡不
的範例。
借鏡豐田實例.
-德爾菲汽車系統公司轉型建立精實文化
結論與感想
國營如日本郵政
價值是關鍵
創新與精實並進-世界無敵
百年老字號與長期理念
