什么是TOC理论
• 约束理论
• 瓶颈管理理论
• 木桶原理——短板
• 《目标》
• TOC理论的核心——专注
部门效率——系统效率之矛盾
订单
原物料
客戶
传统企业管理之理念
订单
原物料 客戶
TOC产出观之管理理念
通常用链条作比喻————做链条的人明白了做链条的人明白了
•
• 两个个案例，
• 体会“链条”上瓶颈的厉害！
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
AA、、BB、、CC、、DD各可以各可以
是一个部门，一台是一个部门，一台
设备，或者一个人设备，或者一个人
典型的答案典型的答案
P产品销售: 100个
Q产品销售: 50个
总收入=100个*$90+ 50个*$100=$14000
原料成本=100个*$45+ 50个*$40=$6500
总运营费用=$6000
利润=总收入-原料成本合计-运营费用
=$14000-$6500-$6000=$1500
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
一星期最多可赚多少钱？一星期最多可赚多少钱？
QQ的的有效产出有效产出=50=50件件**(100-20-20)(100-20-20)
=3000 =3000
PP的的有效产出有效产出=100=100件件**(90-5-20-20)(90-5-20-20)
=4500 =4500
———— ————
总总有效产出有效产出 75007500
营运费用营运费用 60006000
———— ————
净利净利 15001500
每周你真的能赚到￥每周你真的能赚到￥15001500吗？吗？
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
讨论能与不能及为什么讨论能与不能及为什么??
分析产能资源
市场需求 A B C D
B
P 100 1500 1500 1500 1500
（100*15）
Q 50 500 1500 250 250 （ 50*30
）
需求产能 2000 3000 1750 1750
可用产能 2400 2400 2400 2400
发现了什么问题？资源B的时间不够，没有足够时间
生产全部的P与Q 怎么办？怎么办？
分析和计算公司生产能力分析和计算公司生产能力——极限是多少？极限是多少？
如何充分利用系统的产能
假如我们无法满足市场需求—我们需要做决策！
一、接下再说，大不了延迟交货；
二、加班加点；
三、只接一个订单；
四、两个都少接一点；
……
先分析：那一个产品较赚钱? P 或 Q?
P
Q
售价 90
100
原料 45
40
边际贡献 45
60
标准工时 60 分 钟 50 分钟
决定如何充分利用系统的产能
大家认为Q 更赚钱
P Q
售价 90 100
原料 45 40
边际贡献 45 60
标准工时 60 分 50 分
生产销售所有的Q产品，剩余产能生产与销售P产品。
大家都同意么？有人提出相反意见么?
结论:
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
优先生产优先生产QQ，再尽量生产，再尽量生产PP
QQ的有效产出的有效产出=50=50件件**(100-20-20)(100-20-20)
=3000 =3000 BB需时需时50*3050*30分分=1500=1500分分
PP的有效产出的有效产出=N=N件件**(90-5-20-20)(90-5-20-20)
=2700 =2700 N=BN=B剩余剩余900/15900/15分分=60=60
———— ————
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
总有效产出总有效产出 57005700
营运费用营运费用 60006000
———— ————
净利净利 -300-300
• 这是何道理？
• 是否太出乎意料了？
为什么？
• 那又当怎么办？
• 是否换个产品顺序看看？
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
PP和和QQ之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？
P QP Q
——— ——— ——— ———
售价售价 ￥￥90 90 ￥￥100100
原料原料 ￥￥45 45 ￥￥4040
边际收益边际收益 ￥￥45 45 ￥￥6060
工时工时 6060分分 5050分分
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
优先生产优先生产PP，再生产，再生产QQ
PP的有效产出的有效产出=100=100件件**(90-45)(90-45)
=4500 =4500 BB需时需时100*15100*15分分=1500=1500分分
QQ的有效产出的有效产出=N=N件件**(100-20-20)(100-20-20)
=1800 =1800 N=BN=B剩余剩余900/30900/30分分=30=30件件
————————
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
总有效产出总有效产出 63006300
营运费用营运费用 60006000
———— ————
净利净利 300300
为什么？
• 为什么？
• 奥秘何在？
分析：如何真正有效利用系统的瓶颈
如何充分利用系统瓶颈如何充分利用系统瓶颈
售价
原料
制约(B)时间投资
P Q
$90 $100
$45 $40
15 分 30 分
结论：在有瓶颈时， P 产品的每一制约分钟的贡献 T
大于Q产品。 这就是奥妙所在！ 前提是：有瓶颈时
！
瓶颈 每分钟的有
效产出
$90 - $45
15分
$100 - $40
30 分
$3/每一制约分钟 $2/每一制约分钟
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
PP和和QQ之间，我们应优先处理何者？之间，我们应优先处理何者？
P QP Q
——— ——— ——— ———
售价售价 ￥￥90 90 ￥￥100100
原料原料 ￥￥45 45 ￥￥4040
花在瓶颈花在瓶颈BB 15 15分分 3030分分
的时间的时间
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20 瓶颈每分钟瓶颈每分钟 (90-45)/15 (100-40)/30(90-45)/15 (100-40)/30
有效产出有效产出 ==￥￥3 =3 =￥￥22
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
9
137
有一位工程师提出改善方有一位工程师提出改善方
案，将案，将22分钟的工作由分钟的工作由BB
转嫁至转嫁至CC，但因为，但因为CC并不并不
专长处理这新任务，所以专长处理这新任务，所以
要要44分钟才能完成。分钟才能完成。
结果会如何呢？结果会如何呢？
还有提高加工速度致还有提高加工速度致
产品硬度增加，致使产品硬度增加，致使
热处理工序增加负担热处理工序增加负担
的案例。的案例。
可用之资源
A、B、C、D各一
每周工作5天，每天8
小时，即每周2400分
钟
营运费用每周
￥6000
尽量利用尽量利用BB，优先处理，优先处理PP
并实行第二位工程师的设计并实行第二位工程师的设计
PP的有效产出的有效产出=100=100件件**(90-45)(90-45)
=4500 =4500 BB需时需时100*13100*13分分=1300=1300分分
QQ的有效产出的有效产出=N=N件件**(100-20-20)(100-20-20)
=2340 =2340 N=BN=B剩余剩余1100/281100/28分分=39=39件件
————————
P Q
售价每件￥90
市场需求每周100件
售价每件￥100
市场需求每周50件
D
每件15分
D
每件5分
C
每件10分
A
每件15分
C
每件5分
B
每件15分
B
每件15分
A
每件10分
外来零件
每件￥5
原料1
每件￥20
原料2
每件￥20
原料3
每件￥20
9
13
总有效产出总有效产出 68406840
营运费用营运费用 60006000
———— ————
净利净利 840840
对P、Q产品案例的分析
1、瓶颈的流量决定了系统的流量，瓶颈的损失
就是系统的损失，瓶颈的损失是无法挽回的；
2、瓶颈的地位高于一切，瓶颈的利益关乎公司
整体和全体员工的利益；
3、非瓶颈的效益不是真正的效益，因此非瓶颈
的效率损失并不造成真正的损失；
4、在非瓶颈环节追求效率只是美丽的假象，非
瓶颈的效率与整体的效率经常是互为矛盾的；
………如果大家一起动脑筋，还可有更多的判断。
TOC理论的系统观 一
◆企业是一个由多部门组成的系统；
◆系统的强度（效率），取决于系统中最弱的环节，
这就是系统的瓶颈；
◆传统管理理论、实践及考核指标，引导的结果是各
部门强度与效率的提高，却忽视系统强度与效率，
甚至以牺牲系统的整体强度与效率为代价；
◆系统的整体效率，部门的效率常常是矛盾的；
◆忽视瓶颈环节的存在，忽视瓶颈的保护与充分利用，
就是牺牲系统效率；
◆瓶颈环节损失的时间与产出，就是系统整体损失的
时间与产出，瓶颈的损失永远无法弥补与挽回（要否
讨论一下？）；
TOC理论的系统观 二
◆非瓶颈环节的损失，并不是真正的损失。同理，非
瓶颈环节的效率并不是真正的效率；
◆强调瓶颈的重要性，道理很简单，但找出并解决系
统的瓶颈，并不容易。最大障碍是我们的传统思维
与习惯，包括传统的成本会计理论；
◆企业系统中，少量瓶颈来自设备产能等物理瓶颈，
大量瓶颈来自制度、体制与习惯；
◆ TOC理论指导我们用系统观、整体观、逻辑观、动
态观分析寻找企业瓶颈，并迅速改善它；
◆瓶颈概念不仅可以帮助我们挖掘潜能，提高产出与
速度，还能帮助有新项目的企业合理规划生产线，
放弃追求生产线产能的平衡，转而建立瓶颈管理的
理念。
◆企业内部各部门、车间、工序之间，存在
相互依存关系，构成一个系统；推而广之，
企业与供应商客户环境之间，构成一个更
大的系统；
◆系统中必然存在着瓶颈，或在内部，或在
外部，或在硬件，或在软件。通常瓶颈非
常隐蔽，不易发现；
◆相互依存的工序之间，只能积累和放大负
面因素，不能抵消正、负因素，不能积累
更不能放大正面因素。唯一方便和有效的
解决之道，就是利用和实行瓶颈管理。
TOC的基本概念、内容
TOC理论基本概念－全新的管理概念
• 有效产出 T =销售收入﹣材料成本
• 库 存 I 库存原材料、在制品、成品
• 营运费用OE 直接工资、制造费、
管理费
分析：以下公式中，哪个参数更重要？
T=（销售价格-材料成本）×
单位时间内的销售数量
•
有效产出世界的新理念
• 有效产出世界里，增加有效产出的流量是第一位
的；
• 最大限度降低库存次之；
• 降低营运费用放在最后，因为往往会影响产能。
• 因此——
• 第一，千方百计提升有效产出 T；
• 第二，努力设法降低库存 I；
• 第三，在保证前两项的前提下，努力降低
• 运营费用 OE
•
TOC理论的基础工具之一——聚集五步骤
• 步骤一: 找出系统制约
• 步骤二: 决定如何充分利用系统制约
• 步骤三: 所有的全力配合步骤二所作的决策
• 步骤四: 打破系统制约
• 步骤五: 如果系统制约在步骤四被打破，回到
步骤一。
警告: 不要让惰性成为制约
第一步：识别约束（找出瓶颈）
• 约束（瓶颈）可能来自企业内部，也可能来
自外部，优先处理内部约束
• 约束可能来自物料(Materials)、能力
(Capacity)、市场(Market)、政策(Policy)
，公司固有的制度、员工的态度、习惯
• 多数情况（80%）约束来自公司政策
第二步：开发约束（挖尽瓶颈）
使约束资源产能最大化
• 最大程度的利用时间 (取消午餐休息,
加班, 安排熟练工人…)
• 加大加工批量 (必须注意区分流转批量)
• 力争满负荷（约束资源前设置时间或库
存缓冲）!
• 瓶颈设备前设质量检验，减少无用功
• 象保护黄金一样保护已经通过瓶颈的工
件。
TOC提示：挖尽瓶颈的具体方法提示——
• 减少进入约束条件的不合格产品
• 只生产当前必需的产品
• 改正错误的措施和方针
• 生产利润空间最大的产品
• 18条提高瓶颈能力的参考方法
• 瓶颈前留足够库存
• 瓶颈前质量控制与检验
• 瓶颈前提高加工深度
• 瓶颈前预处理
• 降低瓶颈加工难度
• 降低瓶颈加工标准
• 增加轮班
• 利用零碎时间
• 选用优秀工人
• 增加工人
• 缩短工人作业时间
• 缩短作业时间单元
• 改进工夹具
• 改进模具
• 改进设备
• 改进工艺
• 分担瓶颈压力
• 为瓶颈处配辅助工人
阻止Murphy对生产过程的影响
!
利用缓冲管理保证瓶颈的利用率…
利用装配和发货缓冲保证交货的及时性.
95
708060
80 75 50 120时间
缓冲
原
料
原
料
D
2 3
4 5 7
8
1
需求:
每周50个
装配
缓冲
发运
缓冲
第三步：服从（迁就瓶颈）
• 非约束资源的安排服从于约束资源的需要
• 利用率和效率不是非约束资源的考核指标
• 正是这一点，使得TOC不单单是一种制造理念，而
是一种管理理念或经营理念，可以应用于营销、采
购、生产、财务等企业经营各方面协调
• 这是比较困难的一个步骤，因为必须调整企业政策，
文化，考核指标，……
• 这步也可称为排除局部最优化的步骤。
•
其他的一切 服从(同步) 于制约因素
95
708060
50 120
D
80 75 时间
缓冲
原
料
原
料
D
2 3
7
8
1
4 5
根据到期日和时间缓冲
下达生产50个的工作令
根据到期日下达生产50个的工作令
需求:
每周50个
第三步：服从（续）
TOC工具之二——鼓-缓冲-绳子
(Drum-Buffer-Rope)（DBR）
95
7
0
8055
40 120
D
80 75 鼓
缓冲
原
料
原
料
由 鼓 决定
生产计划
由 缓冲
保证有效产出
由 绳子
控制发料
发运
缓冲
组装
缓冲
第四步：提高约束产能（突破瓶颈）
• 如果经过第二、第三步后产能仍不满足，
考虑增加产能，如增加设备、安排外协
加工等
• 一般人常将第二步与第四步等同起来，
但在提高之前先开发是非常重要的
• 一般情况下第二、三步可以满足需求，
不要轻易增加投资
第五步：返回第一步（从头再来）
• 识别一个约束后，企业要调整一系列政
策
• 经过一轮循环后，可能产生新的瓶颈
• 于是回到起点，找出新的瓶颈并克服它
• 不要让人的惰性成为新的瓶颈
