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    2020-2025年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告.pdf

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    19 （二零一二年十二月） 2020-2025 年中国军用航空制造行业 调研及防御型战略咨询报告 可落地执行的实战解决方案 让每个人都能成为 战略专家 管理专家 行业专家 …… 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2 报告目录 第一章 企业防御型战略概述 ........................................................................................................................6 第一节 军用航空制造行业防御型战略研究报告简介 ........................................................................6 第二节 军用航空制造行业防御型战略研究原则与方法 ....................................................................7 一、研究原则 ..................................................................................................................................7 二、研究方法 ..................................................................................................................................8 第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 ....................................................................................9 一、重要性 ......................................................................................................................................9 （一）有利于增强企业的可预见性 ..............................................................................................9 （二）有利于明确企业未来发展方向 ........................................................................................10 （三）有利于激发企业员工的积极性 ........................................................................................10 （四）有利于促进企业整合资源 ................................................................................................10 二、研究意义 ................................................................................................................................10 第二章 市场调研：2019-2020 年中国军用航空制造行业市场深度调研................................................11 第一节 军用航空制造概述 ..................................................................................................................11 第二节 我国军用航空制造行业监管体制与政策法规 ......................................................................12 一、军用航空制造所属行业及确定所属行业的依据 ................................................................12 二、行业主管部门 ........................................................................................................................12 三、行业相关组织 ........................................................................................................................13 四、行业主要法律法规和行业政策 ............................................................................................13 （1）行业主要法律法规 ..............................................................................................................13 （2）行业主要政策 ......................................................................................................................16 （3）对行业经营发展的影响 ......................................................................................................17 第三节 2019-2020 年中国军用航空制造行业发展情况分析............................................................17 一、我国军机总体数量仍有较大增长空间 ................................................................................17 二、我国各类型军机的发展空间较大 ........................................................................................18 第四节 2019-2020 年我国军用航空制造行业内主要企业分析........................................................19 一、成都康拓兴业科技有限责任公司（以下简称“成都康拓”） ..........................................19 二、湖北三环汉阳特种汽车有限公司（以下简称“三环汉阳”） ..........................................20 第五节 企业案例分析：江航装备 ......................................................................................................20 一、江航装备主营业务情况 ........................................................................................................20 二、江航装备的市场地位 ............................................................................................................21 三、江航装备的技术水平及特点 ................................................................................................21 四、江航装备的竞争优势 ............................................................................................................22 五、江航装备的竞争劣势 ............................................................................................................24 六、江航装备取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 ....................................................25 第六节 2020-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测........................................................25 第七节 2020-2025 年我国军用航空制造行业发展前景及趋势预测................................................26 一、国家政策大力扶持 ................................................................................................................26 二、掌握自主核心技术的迫切需要 ............................................................................................26 三、武器装备更新换代的需求 ....................................................................................................27 四、未来行业面临的挑战 ............................................................................................................27 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 3 （1）需要不断加大研发投入满足市场与产品技术迭代的需求 ..............................................27 （2）行业竞争逐步加剧 ..............................................................................................................28 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................29 第一节 防御型战略概述 ......................................................................................................................29 一、简介 ........................................................................................................................................29 二、条件 ........................................................................................................................................29 三、实施 ........................................................................................................................................30 四、防御性战略的方式 ................................................................................................................30 第二节 防御型战略的基本类型与选择 ..............................................................................................32 一、阵地防御 ................................................................................................................................32 二、侧翼防御 ................................................................................................................................32 三、先发防御 ................................................................................................................................32 四、反击防御 ................................................................................................................................32 五、防御战略的基础 ....................................................................................................................33 （一）提高结构性障碍 ................................................................................................................33 （二）增加可预料的报复威胁 ....................................................................................................38 （三）减少进攻的诱因 ................................................................................................................40 第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 ...................................................................41 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 ..................................................................................41 二、色彩：红与蓝 ........................................................................................................................43 三、挑战：从真空地带着手 ........................................................................................................44 四、另一种多元化 ........................................................................................................................44 五、可乐在中国 ............................................................................................................................46 六、分析 ........................................................................................................................................47 第四章 2020-2025 年中国军用航空制造企业防御型战略探讨与建议....................................................49 第一节 领导型品牌的防御策略 ..........................................................................................................49 （一）阵地防御 ............................................................................................................................49 （二）侧翼防御 ............................................................................................................................49 （三）以攻为守 ............................................................................................................................50 （四）反攻防御 ............................................................................................................................50 （五）运动防御 ............................................................................................................................50 （六）收缩防御 ............................................................................................................................51 第二节 名牌企业危机防御策略 ..........................................................................................................51 一、危机事件分类及典型影响 ....................................................................................................52 二、危机事件对名牌的影响机理 ................................................................................................52 三、名牌企业危机防御策略 ........................................................................................................53 第三节 价格战中的积极防御策略 ......................................................................................................54 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 ................................................................................................55 二、主动防御：以价值战胜价格 ................................................................................................55 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 ................................................................................................56 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 ....................................................................................57 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 ......................................................................................61 一、对于高价值客户的紧密维系 ................................................................................................62 二、强硬对攻，形成威慑 ............................................................................................................63 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 4 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 ........................................................................................64 四、断其粮道，不战而胜 ............................................................................................................65 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管控 ..............................66 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ........................................................................................66 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” ............................................................67 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 ..............................................................................68 一、情景案例 ................................................................................................................................69 二、专家评析一 ............................................................................................................................73 （一）功夫在“利”外 ................................................................................................................73 （二）曙光所在 ............................................................................................................................75 三、专家评析二 ............................................................................................................................77 （一）模式创新颠覆传统 ............................................................................................................77 （二）自行车管理方式 ................................................................................................................79 四、专家评析三 ............................................................................................................................79 （一）三园决策的两个层面 ........................................................................................................79 （二）并非是二选一的命题 ........................................................................................................80 第七节 商战：最好的防守是进攻 ......................................................................................................81 一、游击战进攻策略 ....................................................................................................................81 二、迂回进攻策略 ........................................................................................................................81 三、侧面包抄进攻策略 ................................................................................................................82 四、正面进攻策略 ........................................................................................................................82 五、无差异进攻策略 ....................................................................................................................82 六、差异化进攻策略 ....................................................................................................................83 第五章 2020-2025 年中国军用航空制造企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 ..................84 第一节 企业战略规划执行体系研究 ..................................................................................................84 一、国内战略执行管理研究情况 ................................................................................................84 二、全周期战略闭环管理体系及其构建 ....................................................................................85 （一）依托战略变革，推动组织变革 ........................................................................................85 （二）落实战略分解，提升企业执行力 ....................................................................................85 （三）实施动态监控，强化战略纠偏 ........................................................................................86 （四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 ........................................................................86 三、结束语 ....................................................................................................................................87 第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 ..............................................87 一、结合实际、精心制定工作实施方案 ....................................................................................87 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ............................................................................87 三、营造全员全链条参与环境 ....................................................................................................87 第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 ..................................................................................88 一、战略规划管理的意义 ............................................................................................................88 二、建立健全战略决策体系和责任体系 ....................................................................................88 三、加强战略规划动态管理 ........................................................................................................89 四、战略规划年度实施程序 ........................................................................................................89 五、加强子企业战略管理 ............................................................................................................90 第四节 构建防御型战略管理体系：增强公司战略管理能力 ..........................................................91 一、有效的战略管理组织 ............................................................................................................91 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 5 二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ................................................................91 三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ................................................................................92 第五节 构建防御型战略保障体系：增强实施保障能力 ..................................................................92 一、注重战略风险防控 ................................................................................................................92 二、加大业绩考核力度 ................................................................................................................93 三、优化战略研究组织架构 ........................................................................................................93 四、构建开放式研究网络 ............................................................................................................93 五、加快信息、成果共享与成果转化 ........................................................................................93 六、加强战略研究队伍建设 ........................................................................................................93 第六节 构建防御型战略动态调整机制：完善防御型战略的主要措施 ..........................................94 一、完善防御型战略 ....................................................................................................................94 二、完善企业防御型战略的有效措施 ........................................................................................94 三、企业防御型战略创新调整的重要性 ....................................................................................95 第七节 持续变革是防御型战略的精髓 ..............................................................................................96 第六章 盛世华研总结 ..................................................................................................................................97 第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ......................................................................................97 一、企业失败的原因 ....................................................................................................................97 二、提高胜率的策略 ....................................................................................................................98 第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ..........................................................................................99 一、基于“产业”的研究与决策体系 ........................................................................................99 二、基于“周期”的研究与决策体系 ........................................................................................99 三、基于“人性”的研究与决策体系 ........................................................................................99 四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................100 五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................100 六、小结 ......................................................................................................................................100 第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................101 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 6 第一章 企业防御型战略概述 第一节 军用航空制造行业防御型战略研究报告简介 企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就必须高度重视战略规划的合理运用。但是， 由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就 要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的企业战略规划，以便更好地促进企业的健康 发展。 企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面 准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发 展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面 系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。 本军用航空制造行业防御型战略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统计 局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和提 供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合盛 世华研监测数据及知识体系，在对我国军用航空制造业市场发展进行深入的调研和分析的基础上， 对军用航空制造行业防御型战略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方 案，其中包括： 军用航空制造行业市场调研 企业防御型战略的基本类型与选择 企业防御型战略规划制定原则及依据 制定防御型战略的内容、方法步骤、流程 未来中国军用航空制造企业防御型战略探讨与建议 企业全方位推进“防御型战略”及实施路径探讨 构建军用航空制造企业实施防御型战略“管理、保障、调整”等机制的措施 …… 为军用航空制造行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来 防御型战略提供可参考的路径与方向。 相信通过本报告对军用航空制造行业防御型战略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行业及 防御型战略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、成功投资提供有 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 7 力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。 与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富 内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。 第二节 军用航空制造行业防御型战略研究原则与方法 一、研究原则 1、真实原则 只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究 中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信 息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。 2、全面原则 行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思 考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。 3、客观原则 能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是 基础，是能够为投资者做决策的前提条件。 4、逻辑原则 条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价 值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。 5、思辨原则 行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工 作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结 果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 8 二、研究方法 本军用航空制造行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研 究法、倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对军用 航空制造行业进行深入研究。 本报告主要研究方法有： 1、历史资料研究法 历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描 述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方 法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解 决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历 史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全 面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。 2、调查研究法 调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性 和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形 式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手 资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分 析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信 息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点 是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。 3、归纳与演绎法 归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表 所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法 是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先 推论后观察，归纳法则是从观察开始。 在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 9 理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理 论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够;另一方面，只 有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。 4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较 研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和 作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。 5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会 有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判 断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。 第三节 研究企业防御型战略的重要性及意义 一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。 企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的 获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获 得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。 一、重要性 目前，我国企业面临着日益复杂的经营环境，在日常经营管理过程中必须需要处理各种不确定 因素。再加上我国社会主义市场竞争日益激烈，企业如果要顺利实现稳定、健康、持续的发展，就 必须高度重视战略规划的合理运用。但是，由于企业战略规划的制度和实施是一项较为复杂的系统 性工程，涉及到多个不同的环节步骤，这就要求企业必须根据自身实际情况，制定一个科学合理的 企业战略规划，以便更好地促进企业健康发展。 防御型战略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度重视！ （一）有利于增强企业的可预见性 企业必须对自身未来的发展方向和道路了如指掌，不断增强企业处置风险的能力，才有可能使 企业得以在变幻莫测的市场竞争中占有一席之地。合理的战略规划可以针对企业未来发展过程中有 可能出现的各种风险和问题进行科学预测，进而使企业的预测能力得以增强，帮助企业在日常生产 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 10 经营中更好地开展风险管理，使企业能够更好地转移或者规避风险，进而更好地实现企业的可持续 发展。 （二）有利于明确企业未来发展方向 企业在制定战略规划时必须综合考虑内部环境和外部环境，进而使企业可以及时根据各种变化 进行战略调整，从而为企业未来的发展指明方向。当企业明确了发展目标和方向之后，可以有效整 合企业现有资源，使企业的交易成本以及管理成本得以有效降低，从而促进企业经营管理水平的提 升。 （三）有利于激发企业员工的积极性 企业的战略规划并非只是企业拥有者或企业管理人员的目标，而是企业全体员工的共同目标， 承接着企业全体成员的理想。企业战略规划方案进一步明确企业各个部门的职责范围，从而使每一 个企业员工的未来得到一定的指引，从而使每一个企业员工意识到自身同企业整体发展之间的紧密 联系。因此，可以使每一个企业员工紧紧围绕在企业的战略规划积极开展工作，从而有利于提升每 一个企业员工的工作主动性和积极性。 （四）有利于促进企业整合资源 企业资源能否可以得到有效的整合，对于企业发展而言具有十分重要的意义。战略规划对于企 业资源整合发挥着很大的作用，其主要强调通过合理配置，从而使资源得到有效利用。企业战略规 划的制度不仅要同企业当前发展实际情况相契合，同时还要综合考虑各种外部因素，从而高效整合 企业资源，显著提升企业资源利用效率，从而帮助企业提升综合竞争能力。 二、研究意义 除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经 营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经 营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所 以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重 视。 通过对防御型战略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，让企业的经 营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和竞争能力。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 11 第二章 市场调研：2019-2020 年中国军用航空制造行业市场深 度调研 市场及竞争环境是制定企业防御型战略的基础 市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态 势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。 第一节 军用航空制造概述 航空制造业属于高端制造业。经过多年的发展，航空制造产业链已经形成了稳定的专业化分工 体系，即以整机制造集成为核心，逐层向下延伸至核心部件集成商、零部件供应商的三层产业结 构。 1）整机制造商主要负责飞机设计、总装、试验等，全球整机制造行业在各个细分领域及地域 上均呈现寡头垄断竞争态势： 在军用飞机领域，欧美国家的主要制造商包括美国的波音公司、洛克希德·马丁公司，以及欧 洲空客公司、法国达索公司、英国 BAE系统公司等，俄罗斯和中国的主要军用飞机制造商为俄罗斯 联合航空制造集团公司和中国航空工业集团有限公司。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 12 在民用飞机领域，美国波音公司和欧洲空客公司在全球干线飞机市场占据主导地位，庞巴迪、 巴西航空工业则在全球支线飞机市场占据主导地位，俄罗斯联合航空制造集团公司制造的部分型号 民用飞机主要在俄罗斯及其它前苏联地区国家使用。 2）核心部件集成商负责发动机、航空机载系统等飞机核心部件产品的研发生产，并与整机制 造商配套。 3）零部件供应商包括为整机制造商提供机体部件（如机身、舱门、机翼、机头等）配套的零 部件供应商，以及为发动机制造商、航空机载系统制造商等提供所需零件配套生产的供应商等。 公司的航空产品系航空机载系统之生命保障系统和燃油系统的重要组成部分，属于航空机载系 统产品供应商，在航空制造业产业结构中处于第二层核心部件集成商的位置。 第二节 我国军用航空制造行业监管体制与政策法规 一、军用航空制造所属行业及确定所属行业的依据 根据中国证监会颁布的《上市公司行业分类指引》（2012年修订），军用航空制造属于铁路、 船舶、航空航天和其他运输设备制造业（分类代码：C37）。根据国民经济行业分类 GB/T4754- 2017，军用航空制造属于铁路、船舶、航空航天和其他运输设备制造业（分类代码：C37）。 根据《国务院关于印发“十三五”国家战略性新兴产业发展规划的通知》（国发［2016］67 号），军用航空制造属于高端装备制造产业。 二、行业主管部门 航空制造行业主管部门及职责如下： 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 13 三、行业相关组织 军用航空制造所属航空制造业的行业自律组织主要有中国航空学会，该学会成立于 1964年 2 月，系航空航天科学技术工作者自愿结成依法登记成立并经中国科学技术协会接纳的全国性的学术 性非盈利法人社会团体，主要职责包括接受委托承担科技项目评估、科技成果鉴定、专业技术资格 认证、工程教育认证、参与制定行业技术标准和规范等。 四、行业主要法律法规和行业政策 （1）行业主要法律法规 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 14 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 15 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 16 （2）行业主要政策 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 17 （3）对行业经营发展的影响 近年来，行业主管部门出台了一系列涉及我国国防工业科研生产与配套保障体系改革的政策， 旨在推动行业更快、更好地发展。航空产业与军用特种制冷产业与我国国防军工事业的建设需要紧 密相关，上述产业政策的出台和实施，为航空产业及军用特种制冷产业的发展提供了良好的政策环 境和强有力的政策支持。 同时，近年来，国家大力实施产业融合发展战略，积极推动军工配套保障体系的市场化改革， 鼓励社会资本参与军工企业竞争，竞争性采购的推进将使军品准入向更多符合条件、具有资质的民 营企业放开。随着产业融合发展的深入推进，军品业务经营将面临新的发展机遇和挑战。一方面， 企业可以依靠自身科研技术优势，开发军民两用技术，向民用领域拓展；另一方面，军工领域向体 制、机制相对更活的民营企业逐步放开也给企业带来一定竞争压力。 第三节 2019-2020 年中国军用航空制造行业发展情况分析 一、我国军机总体数量仍有较大增长空间 在国防航空领域，相较于发达国家军机装备情况，我国军机总体数量仍有较大增长空间。以与 美国对比为例，我国军机总体数量远低于美国军机数量，且各类型军机数量均低于美军。根据《世 界空军力量》统计，截至 2018年底美国军机数量为 13,398架，排名全球第一位；而我国军机数量 相比美国差距较大。2014年至 2018年中美军机数量情况如下： 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 18 二、我国各类型军机的发展空间较大 据《世界空军力量》显示，我国各类型军机在数量、型谱等方面与美国存在较大差距，未来发 展空间较大。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 19 战斗机方面，美国战斗机主要以 F-15、F-16和 F-18为代表的三代机为主，部分空军和海军部 队已经使用以 F-22和 F-35为代表的四代机。而我国战斗机则主要以二、三代机为主，四代机尚未 大规模投入使用，与美国存在明显代差。随着 2017年以来我国对空军航旅部队体制的大规模调 整，未来我国战斗机的需求将不断加大，三、四代机需求量将进一步提升。 教练机方面，我国以基础教练机为主，现役高级教练机占比较低，同时教练机与战斗机的配备 比例接近 1:4，远远落后于美国超过 1:1的比例。高级教练机是提升飞行员员驾驶能力与战斗水平 的重要装备，随着未来我国战斗机的更新换代，我国教练机更新换代的需求将明显提升。 运输机方面，我国以中型运输机为主要运输力量，自产大型运输机在役数量仍较少；而美国则 以中大型运输机为主，其中 C-5是美国目前为止体型最大的运输机，其最大起飞量为 380吨。未 来，我国对大型运输机的需求将不断增大。 直升机方面，我国军用直升机主要集中在 2吨级、4吨级、6吨级与 13吨级等机型，8吨级、 10吨级等中大型直升机严重缺失，其中 10吨级直升机可兼顾突击运输、空运及后勤支援任务，是 我国陆军部队需求最为迫切的机型。总体而言，我国直升机数量较少、型谱尚不健全，直升机装备 市场空间十分广阔。 特种飞机方面，截至 2018年底全球特种飞机（如预警机、指挥机、电子对抗飞机、反潜机 等）总量达 1,969架，其中美国特种飞机有 759架，排名世界第一，以 EA-18、E-2、P-3、MC- 130H、C-135等机型为主，多集中在海军和空军；而我国特种飞机数量有限，未来市场空间较大。 加油机方面，截至 2018年底全球空中加油机总量为 771架，其中美国加油机有 586 架，数 量稳居世界第一。美军加油机主要采用 KC-135、KC-767、A330MRTT、KC-45 等型号，多架加油 机同时具备硬式和软式加油能力。我国空中加油机数量十分匮乏，未来市场空间较大。 第四节 2019-2020 年我国军用航空制造行业内主要企业分析 一、成都康拓兴业科技有限责任公司（以下简称“成都康拓”） 成都康拓主要从事测试控制系统与环保监控仪器的研发、生产及销售，主营业务是工业测控与 环境监控，并有部分机载制氧产品及保障设备研制生产业务，该业务主要产品为制氧装置、氧气增 压装置等。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 20 二、湖北三环汉阳特种汽车有限公司（以下简称“三环汉阳”） 三环汉阳主要生产和销售特种汽车、专用汽车底盘等产品，并有部分飞机副油箱研制生产业 务，其飞机副油箱产品目前仅配套供应某型号战斗机。 第五节 企业案例分析：江航装备 一、江航装备主营业务情况 公司聚焦于航空装备及特种制冷领域，主要产品涵盖航空氧气系统、机载油箱惰性化防护系 统、飞机副油箱等航空产品以及军民用特种制冷设备。公司航空产品配套供应国内有装备需求的所 有在研、在役军机以及部分民机；军用特种制冷设备已实现空军、陆军、海军、火箭军等全军种覆 盖，并通过军用技术成果转化发展民用特种制冷设备，重点开拓工业用特种耐高温空调、专用车空 调等细分市场，公司拥有的“天鹅”品牌是国内最早的家用窗式空调和军用方舱空调品牌，在特种 制冷领域享有较高的行业知名度。发展至今，公司已成为国内唯一的航空氧气系统及机载油箱惰性 化防护系统专业化研发制造基地，亦是国内最大的飞机副油箱及国内领先的特种制冷设备研发制造 商。 公司系国家高新技术企业、国家认定企业技术中心、安徽省创新型企业及安徽省产学研联合示 范企业、中国制冷空调工业协会理事单位、安徽省航空学会副理事长单位。经过多年的研发投入和 技术积累，公司已掌握多项达到国际领先、国际先进或国内领先水平的核心技术，其中处于国际领 先水平的氧气调节技术及国际先进水平的机载分子筛制氧技术打破了国外长期以来的技术封锁，使 得我国成为继美国、英国、法国之后第四个掌握该等技术的国家，填补了国内空白。同时，公司自 主研发的机载空气分离制氮技术已达到国内领先水平，采用该技术的机载油箱惰性化防护系统亦填 补了国内军用飞机领域的空白。此外，公司在特种制冷领域具备国内领先的研发能力和技术经验， 能够生产满足各种特殊环境需求的特种制冷设备。公司先后获得国家科学技术进步特等奖、国家科 学技术进步二等奖、国家科学技术进步三等奖、国防科学技术一等奖、国防科学技术三等奖、国防 科学技术进步三等奖等国家级以及军队、省部级、地市级、航空工业集团单位等科技奖项共计 61 项；先后主编或参编已发布标准项目 61项，其中国家标准 16项、国家军用标准 3项、行业标准 42项。 作为国家重点保军单位，公司先后参加了新中国成立 50周年、60周年、70周年国庆阅兵，中 国人民解放军建军 90周年阅兵，抗战胜利 70周年阅兵等多次重大阅兵活动，“珠海航展”、北京奥 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 21 运安保、各战区演习、各型武器打靶、航母工程等多个重大项目或军事活动的专项保障任务。公司 提供的航空产品及军用特种制冷设备稳定可靠、保障有力，多次受到空、海、陆、火箭军等部队以 及主机厂所的表彰，为我军武器装备建设做出了突出贡献。 二、江航装备的市场地位 公司系国内唯一的航空氧气系统及机载油箱惰性化防护系统专业化研发制造基地，亦是国内最 大的飞机副油箱及国内领先的特种制冷设备制造商。 由于航空制造产业的特殊性，我国航空防务装备的生产集中于航空工业集团系统内。在航空工 业集团的统一部署下，国内各大整机制造商与航空防务系统供应商具有明确的配套关系，形成了 “主机厂所-定点配套企业”的研制和发展模式。公司系航空工业集团机载系统板块的下属企业， 负责航空氧气系统、机载油箱惰性化防护系统及飞机副油箱等产品的研发制造，特殊的配套关系使 得公司航空产业具有绝对的市场领先地位。 公司拥有的“天鹅”品牌是国内最早的家用窗式空调和军用方舱空调品牌，在特种制冷领域享 有较高的行业知名度。经过多年的发展，公司特种制冷设备已实现空军、陆军、海军、火箭军等全 军种覆盖，并通过军用技术成果转化发展民用特种制冷设备，重点开拓工业用特种耐高温空调、专 用车空调等细分市场。 三、江航装备的技术水平及特点 （1）技术水平 经过多年的研发投入和技术积累，公司已掌握多项达到国际领先、国际先进或国内领先水平的 核心技术，其中处于国际领先水平的氧气调节技术和国际先进水平的分子筛制氧技术及供氧抗荷技 术打破了国外长期以来的技术封锁，使得我国成为继美国、英国、法国之后第四个掌握该等技术的 国家，填补了国内空白。 （2）技术特点 公司航空产品具有高性能和精密化的特点，种类繁多，结构复杂，普适性较低，且呈现高度综 合化与信息化的特点，其技术难度大、安全系数高、系统集成复杂、试验条件投入大和产品生产精 度要求高。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 22 特种制冷设备作为制冷行业的一个重要分支，其运用无疑改善了舱内或室内的微气候条件，为 处于全气候条件下的电子设备和乘员提供一个良好的工作环境。面对特殊的外场环境、试验环境、 使用应力、工作方式、任务时序和贮存条件等，形成了特种制冷设备鲜明的技术特点，除完成基本 功能和性能外，产品的可靠性、测试性、维修性、保障性、安全性、环境适应性和电磁兼容性等质 量特性更为突显。公司通过持续的新品研发和技术积累，已在高温、低温、冲击、振动、沙尘、三 防、可靠性和精准控温等方面取得技术突破，形成了特色系列产品。 四、江航装备的竞争优势 （1）领先的细分市场地位 公司聚焦于航空装备及特种制冷领域，主要产品涵盖航空氧气系统、机载油箱惰性化防护系 统、飞机副油箱等航空产品以及军民用特种制冷设备。公司航空产品配套供应国内有装备需求的所 有在研、在役军机以及部分民机；军用特种制冷设备已实现空军、陆军、海军、火箭军等全军种覆 盖，并通过军用技术成果转化发展民用特种制冷设备，重点开拓工业用特种耐高温空调、专用车空 调等细分市场，公司拥有的“天鹅”品牌是国内最早的家用窗式空调和军用方舱空调品牌，在特种 制冷领域享有较高的行业知名度。发展至今，公司已成为国内唯一的航空氧气系统及机载油箱惰性 化防护系统专业化研发制造基地，亦是国内最大的飞机副油箱及国内领先的特种制冷设备研发制造 商。 （2）强大的技术研发实力及领先的技术优势 公司系国家高新技术企业、国家认定企业技术中心、安徽省创新型企业以及安徽省产学研联合 示范企业。为保持技术领先优势，公司始终坚持自主创新战略，建立了完善的研发创新机制，已形 成较为完整的航空产品及特种制冷设备的专业研发体系。在产学研合作方面，公司与中科院等离子 所、中科院大连化学物理研究所、中科院、北京航空航天大学、西安交通大学、中国科学技术大 学、南京航空航天大学、合肥工业大学等多所高校、研究所展开了紧密的技术开发合作，不断引 进、消化、吸收新技术和新成果，为公司整体创新发展提供了重要支撑作用。同时，为更好完成公 司科研生产任务，有效激励研发人员积极性、创造性和主观能动性，公司制定了研发人员职级项目 制考核体系，用以评价技术中心研发人员的技术水平、工作业绩，以及履行岗位职责、完成任务计 划等方面的综合表现，有效促进各项任务的完成。 截至 2019年 12月 31日，公司研发人员及技术开发人员共计 300人，占员工总数的比重达 %，其中曾获得国务院特殊津贴的技术人员 4人、航空工业集团特级技术专家 1人、航空工业 集团一级技术专家 3人。截至 2020年 2月 29日，公司已累计取得授权专利 480项，其中发明专利 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 23 175项（含国防发明专利 124项）、实用新型专利 302项、外观专利 3项，专利授权数量位居行业 前列。报告期内，公司研发投入（包括自有资金投入和国拨资金投入）分别为 4,万元、 6,万元和 3,万元，占营业收入的比重分别为 %、%和 %，持续的研发投 入是公司保持技术领先性的良好保障。截至 2019年 12月 31日，公司已先后主编或参编已发布标 准项目 61项，其中国家标准 16项、国家军用标准 3项、行业标准 42项，内容涵盖公司各主营业 务领域。同时，公司多项技术、产品获得奖项及证书，共获得国家、省部级及地市级等单位科技成 果奖共 61项，其中国家科学技术进步特等奖 1项、国家科学技术进步二等奖 2项、国家科学技术 进步三等奖 1项、国防科学技术一等奖 2项、国防科学技术三等奖 3项、国防科学技术进步三等奖 2项。 经过多年的研发投入和技术积累，公司已掌握多项达到国际领先、国际先进或国内领先水平的 核心技术，其中处于国际领先水平的氧气调节技术及国际先进水平的机载分子筛制氧技术打破了国 外长期以来的技术封锁，使得我国成为继美国、英国、法国之后第四个掌握该等技术的国家，填补 了国内空白。同时，公司自主研发的机载空气分离制氮技术已达到国内领先水平，采用该技术的机 载燃油惰性化防护系统亦填补了国内军用飞机领域的空白。此外，公司在特种制冷领域具备国内领 先的研发能力和技术经验，能够生产满足各种特殊环境需求的特种制冷设备。目前，公司正在开展 较多跟踪前沿技术的在研项目，技术储备雄厚。 （3）强大的产品试验验证能力 试验验证能力系军工装备制造领域的核心能力之一，系指通过试验对武器装备的制造技术或产 品性能进行检验，确保其实际使用效能的能力，对于提高公司军品环境适应性、使用寿命和可靠性 具有重大意义。公司高度重视试验验证能力的发展，通过不断增加试验设备和人才的投入强化能力 建设，发展至今已具备行业领先的产品试验与验证能力。 航空产品方面，合肥江航在技术中心下设试验中心，开展各类环境试验、性能试验（机械类、 自然环境类、检测类、非标类等）、试验技术的研究，具备对试验理论、试验工艺、试验工装优化 设计及试验方案制定等方面能力。2019年初，试验中心取得由中国合格评定国家认可委员会 （CNAS）颁发的实验室认可证书，标志着公司的试验中心在试验和检测技术能力方面已达到国内领 先水平。目前，公司拥有各类大型试验设备，可完成航空产品各类环境试验，具备对环境控制系 统、舱室环境适人性及安全性、生命保障技术等试验技术的研究能力，有利于保障公司未来产品线 发展。 特种制冷设备方面，天鹅制冷已建立完善的试验验证能力，并拥有我国第一个全自动空调器制 冷性能测试试验室。此外，为保障军民用特种制冷设备的研制条件，天鹅制冷近年来陆续建成了 10kW到 350kW各类综合焓差性能试验室、800KW高温运转间、1000kW水冷冷水机组试验装置和模 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 24 拟跑车台等各类特殊要求的空调性能测试实验室。 （4）优质客户和供应商资源优势 作为保军单位，公司长期服务于国防军工领域，现有客户覆盖航空工业集团、中国兵器工业集 团有限公司、中国兵器装备集团有限公司、中国电子科技集团有限公司、中国航天科工集团有限公 司、中国航天科技集团有限公司、中国船舶工业集团有限公司、中国船舶重工集团有限公司等主要 军工集团下属单位，各军种部队与修理厂以及中国科学院等国家级科研机构，供应商亦包含了航空 工业集团、中国兵器工业集团有限公司、中国航天科技集团有限公司等军工集团下属单位以及中国 科学院等优质供应商，并与之建立了长期、稳定的合作伙伴关系。 公司拥有的优质客户资源在很大程度上反映了公司技术与产品的市场竞争力与客户认可度，而 优质的供应商有利地保障了公司产品质量的稳定与可靠。长期稳定合作的供销渠道对公司的技术创 新、市场占有率、品牌影响力和盈利水平等具有重大影响，为公司后续业务的持续拓展奠定了坚实 的基础。 （5）健全有效的质量管理体系 公司十分重视产品的质量控制，始终以质量控制为核心开展产品的设计与生产工作，以切实做 好产品质量管控，确保产品质量的优质、稳定。公司设立质量安全部，主要承担策划、建立、实 施、维护质量管理体系，对质量管理体系的适宜性、充分性和有效性负监督管理等质量控制职能。 此外，公司内部制定了一系列质量控制制度文件，有效地保障了公司产品质量的长期稳定提升。公 司建立了符合行业规范的全面质量管理体系，目前已通过 GB/T19001-2016 质量管理体系、 GJB9001C-2017质量管理体系、航空航天 AS9100D质量管理体系等体系的认证。 经过多年的经营，公司积累了先进的工艺生产技术，制定了各类业务标准操作流程，有效保障 产品的可靠性。通过标准化操作，规范业务处理流程，保证每项业务和制造流程的每个环节均处于 可控状态，产品品质和可靠性得到了客户的高度认可。 五、江航装备的竞争劣势 （1）融资渠道较为单一 目前，公司融资渠道较为单一，未来可能成为公司拓展产品应用领域的瓶颈。同时，公司承接 大型科研项目需要一定前期投入，对于资金的需求量将逐步增大。此外，军用航空制造所属的国防 科技工业武器装备产业链相对较长，使得行业内企业销售回款周期普遍较长，未来随着公司营业收 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 25 入的增长、经营规模的扩大，应收账款余额有可能进一步扩大。因此，公司希望通过首次公开发行 进入资本市场，开辟新的融资渠道，从而优化资本结构，缓解流动资金压力，助力公司长远发展。 （2）产品应用领域需要进一步扩展 目前，公司主要产品面向国防科技工业市场，尤以航空领域为主，应用领域相对较为单一。虽 然公司已经逐渐积累多项成熟核心技术，但从产品应用领域横向纵向来看均有较大发展空间，尚未 充分发挥核心技术优势。未来，公司将契合产业融合发展战略，通过军用技术向民用领域转化，实 现产品应用领域的横向与纵向扩展。 六、江航装备取得的科技成果与产业深度融合的具体情况 公司聚焦于航空装备及特种制冷领域，作为国防军工领域的高新技术企业，致力于航空氧气系 统、机载油箱惰性化防护系统、飞机副油箱等航空产品以及军民用特种制冷设备等产品的研制、生 产和销售等。经过多年的研发投入和技术积累，公司已掌握多项达到国际领先、国际先进或国内领 先水平的核心技术，目前拥有的主要核心技术有 20项，该等技术均运用于公司的主要产品，并在 产品应用过程中不断升级和改进。截至 2020年 2月 29日，公司累计取得已授权专利 480项，其中 发明专利 175项（含国防发明专利 124项）。 发展至今，公司已成为国内唯一的航空氧气系统及机载油箱惰性化防护系统专业化研发制造基 地，亦是国内最大的飞机副油箱及国内领先的特种制冷设备研发制造商。公司航空产品配套供应国 内有装备需求的所有在研、在役军机以及部分民机；军用特种制冷设备已实现空军、陆军、海军、 火箭军等全军种覆盖，并通过军用技术成果转化发展民用特种制冷设备，重点开拓工业用特种耐高 温空调、专用车空调等细分市场。 我国军工企业长期是中国关键技术的突破承担者，由于国防科技工业具有较强的政治性、战略 性、敏感性和特殊性，国防科技工业先进技术长期受国外发达国家的技术封锁。通过自主创新掌握 核心技术，是我国国防科工企业打破国外封锁、实现国产化进口替代的主要技术途径。公司自主研 发的多项核心技术应用产品广泛配套用于现代武器装备，从产品的终端配套及市场地位来看，亦全 面体现了公司核心技术应用与细分产业的高度融合。公司专注于航空产品及特种制冷设备的研制、 生产制造和销售，有力地推动了我国国防军工细分产业领域核心技术的国产化进程及产业化发展。 第六节 2020-2025 年下游需求应用行业发展分析及趋势预测 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 26 国防军费的投入是军工发展的基础，我国 2019年国防支出预算总额为 万亿元，同比增长 %，高于 2019年国内生产总值 6%%的增长目标。根据中国国务院新闻办公室发表的《新时 代的中国国防》白皮书显示，2012年到 2017年中国国防费占国内生产总值平均比重约为 %，美 国约为 %、俄罗斯约为 %、印度约为 %、英国约为 %、法国约为 %、日本约为 %、德国约为 %，中国国防费占国内生产总值的平均比重在国防费位居世界前列的国家中排 在第六位，是联合国安理会常任理事国中最低的。 随着我国 2017年裁军使得我国军费投入将更多向武器装备建设领域倾斜。 第七节 2020-2025 年我国军用航空制造行业发展前景及趋势预测 一、国家政策大力扶持 为鼓励并推动我国国防科技工业快速健康发展，围绕供给侧结构性改革需求，激发国防科技工 业的发展活力、潜力，提升国防科技工业的发展能力，积极促进产业深度融合发展，相关部门制定 了一系列产业政策和发展规划。 国家已经建立了横跨军地双方、权威的顶层领导机构强力推进国防科技工业发展，强化牵头作 用，统筹国家发改委、工信部、国家科工局、军队装备部门等相关单位，顺畅纵向、横向沟通协调 机制，解决实践中利益格局变迁中的各类难题，形成上下联动、稳步推进的跨军地、跨部门协调机 制，解决职能交叉、分工不明确等问题，形成系统良性互动和融合的组织基础。 一系列产业政策和发展规划的颁布为公司发展提供了有力的制度保证、鲜明可靠的政策指引与 难能可贵的发展机遇。 二、掌握自主核心技术的迫切需要 中美贸易摩擦不确定性仍然存在、美国出口管制此起彼伏、少数高端元器件和部分材料仍未摆 脱受制于人的局面，因此关键核心技术突破需求迫在眉睫。在当前复杂的国际环境中，以关键共性 技术、前沿引领技术、现代工程技术、颠覆性技术创新为突破口，实现关键核心技术突破，把创新 主动权、发展主动权牢牢掌握在自己手中，把关键核心技术掌握在自己手里，实现关键核心技术及 部件的突破和掌握，不仅是打赢战争的底牌，更是衡量一国科技实力和综合国力的重要标志。2018 年 7月 13日，习近平总书记主持召开中央财经委员会第二次会议并发表重要讲话，他强调，“关键 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 27 核心技术是国之重器，对推动我国经济高质量发展、保障国家安全都具有十分重要的意义，必须切 实提高我国关键核心技术创新能力，把科技发展主动权牢牢掌握在自己手里，为我国发展提供有力 科技保障。” 在突破关键核心技术需求迫切的大背景下，公司优秀的科研创新能力、持续的研发投入、已掌 握的核心技术将成为公司的发展优势。 三、武器装备更新换代的需求 与发达国家相比，我国军用武器装备存在数量较少、先进水平整体较为落后的局面。2015 年，我国首次将空军定位为战略军种，空军建设由“国土防御”向“空天一体、攻防兼备”的战略 转变，成为了新装备加速发展和列装的主要驱动力。在新时期战略空军建设目标下，由“防”转 “攻”，大力发展先进战斗机、战略运输机/轰炸机，提高纵深攻击能力、远程投送/打击能力和立 体攻防能力，弥补代际差，尽快实现代际换装，提高信息化、自动化程度。所以空军装备建设处于 快速发展期，换装列装需求不断提速。 《中央军委关于深化国防和军队改革的意见》中明确提出“优化军种比例，减少非战斗机构和 人员。压减军官岗位。优化武器装备规模结构，减少装备型号种类，淘汰老旧装备，发展新型装 备”。军改优化武器装备结构，将加速新装备研发和列装。 四、未来行业面临的挑战 （1）需要不断加大研发投入满足市场与产品技术迭代的需求 随着国防和军队现代化建设工作的逐渐推进，未来航空产品及军用特种制冷产品将不断更新迭 代。其中，航空氧气系统将朝机电一体化、智能化方向发展，实现氧浓度更高、集成度更高、体积 更小、重量更轻、可靠性更高等性能特征；机载油箱惰性化防护系统将向系统集成技术方向发展， 实现设计、试验与测试、制造工艺等方面的综合能力的提升；飞机副油箱将由单一的纯机械结构产 品向集油量油位指示、吊挂弹射投放、重心控制、隐身技术为一体的复杂系统方向发展，实现容积 大、空重轻、投放安全性高、耐疲劳性能好等性能特征。 军用特种制冷设备现阶段主要以实现制冷、制热等基础功能为主，强调产品的可靠性和环境适 应性，未来则将向环控集成化方向发展，将制冷、制热、供氧、滤毒、增压和净化等功能进行整 合，提供综合解决方案，并实现模块化、智能控制等设计，从而更加简化操作系统，进一步改善微 环境、提升人员的舒适性，降低环境因素对人机效能的影响。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 28 （2）行业竞争逐步加剧 随着科技产业革命和新军事变革的迅猛发展，国防经济与社会经济、军事技术与民用技术的界 限趋于模糊，产业融合发展已成为顺应世界新军事变革发展的大趋势。 在政府调控和市场机制的共同推动下，我国的产业融合发展驶入快车道，国防科技工业改革不 断深化，经济、科技、教育、人才等各个领域的全面融合发展，并在更广范围、更高层次、更深程 度上把国防和军队现代化建设与经济社会发展结合起来，为实现国防和军队现代化提供丰厚的资源 和可持续发展的后劲。 产业融合的深度发展打破了“民参军”的壁垒，国防科工局和中央军委装备发展部联合公布印 发了《2018年版武器装备科研生产许可目录》，再次大幅降低了军品市场准入门槛，这有利于加快 非公有制经济进入武器装备科研生产领域。由此民营企业进入国防科技工业的准入流程将得以简 化，准入门槛大幅降低，未来将有越来越多的民营企业参与军工行业的竞争，军用航空制造所属行 业未来的竞争态势将愈加激烈。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 29 第三章 企业防御型战略的基本类型与选择 企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样 也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样 的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。 我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短 的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。 第一节 防御型战略概述 防御型战略亦称“防守型战略”。竞争战略之一。企业保持现状或对可能损害企业竞争优势和 盈利能力的事件的发生做出反应的战略。包括紧缩、剥离、清算等。 在某个有限的市场中,防御型组织常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手 进入它们的经营领域,以此来保持自己的稳定。需要明确的是，防御型战略并不完全排斥进攻。和 “战略”一词来源于军事一样，“防御型战略”也来源于军事，在军事中，防御型战略，是指作战 中的一方由于实力较弱，出于长期考虑，在较长一段时间内，采取不主动进攻战略。 一、简介 一般来说，技术效率是防御型战略组织获得成功的关键。通过纵向整合，可以提高防御型组织 的技术效率，也就是将从原材料供应到最终产品销售的整个过程合并到一个组织系统里来。在行政 管理上，防御型组织常常采取“机械式”结构机制，这样，有利于产生并保持高效率，最终形成明 显的稳定性。防御型组织适合于较为稳定的行业。 防御型组织是为了追求一种更为动态的环境,将其能力表现在探索和发现新产品,新市场的机会 上,其开创性问题就是为了寻求和开发产品与市场机会,这要求它具有较强的从整体上把握环境变化 的能力，在技术和行政管理上具有很大的灵活性。防御型战略组织防御型组织主要是要追求一种稳 定的环境,试图通过创造一个稳定的经营领域,占领一部分市场，来达到自己的稳定性。 二、条件 防御型战略的适用条件如下： 1、宏观经济严重不景气、通胀严重、消费者购买力很弱。 2、企业的产品已进入衰退期，市场需求大幅度下降，企业没有做好新产品的投入准备。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 30 3、企业受到强有力的竞争对手的挑战，难以抵挡。 4、企业的高层领导者缺乏对市场需求变化的敏感性，面对危机束手无策，被动地采取防御战 略；企业高层领导者面对困境，主动地选择前景良好的经营领域，进行投资，实施有秩序的资源转 移。 三、实施 防御战略的实施描述： （1）紧缩阶段：紧缩开支、节约原材料、缩小经营规模； （2）巩固阶段：完善管理制度，提高管理水平，检讨市场营销； （3）复苏阶段：推出新产品，改善企业形象；调整市场营销策略和实施计划；为彻底摆脱困 境作好资源和财务上的安排。 四、防御性战略的方式 在一个竞争性的市场上，所有的公司都会受到来自其他公司的挑战。市场上的进攻性行动既可 以来自行业的新进入者，也可以来自于那些寻求改善现有地位的既有公司。防御型战略的目的是降 低被攻击的风险，减弱任何已有的竞争性行动所产生的影响，影响挑战者从而使他们的行动瞄准其 他竞争对手虽然一方面防御性战略通常不会提高公司的竞争优势，但是另一方面它有组于加强公司 的竞争地位，捍卫公司最有价值的资源和能力不被模仿，维护公司已有的竞争优势。 防御性战略的方式有好几种： 其中一个方式是尽力堵住挑战者采取进攻性行动的一些途径：可以选择的方式有： 1. 招聘额外的职员以扩大或者加深公司在关键领域内的核心能力，从而战胜哪些模仿公司技 巧和资源的竞争对手。 2. 提高公司的资源资产和能力的灵活性，以便公司可以进行很好很快的资源再分配，或者根 据变化的市场环境进行调整，从而使公司适应新的发展态势的敏捷性比竞争对手相应的敏捷性要 强。 3. 扩大公司的产品线，堵住挑战者可能进入的市场点和市场缺口。 4. 推出新的模型或者品牌，做到与挑战者的模型一有或者可能将要有的特色相匹配。 5. 对于那些能够同竞争对手相匹配的模型要保持较低的价格。 6. 同特约经销商和分销商签订排他性合同，使的竞争对手不能使用这些渠道。 7. 授予特约经销商和分销商一定的销量折让利益，以阻止他们对其他供应商的产品进行试 销。 8. 给产品用户提供免费的或者低成本的培训。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 31 通过下列方式尽量阻止购买者使用竞争对手的品牌：（1）向那些容易受试用产品诱惑的购买 者提供彩票和样品免费馈赠；（2）对即将推出的新产品或者价格变动提前宣布，以取得前在购买 者，并使他们推迟品牌的转换。 9. 提高提供给特约经销商和分销商的融资服务。 10. 降低备用零配件的送货时间。 11. 延长保险覆盖的时间和范围。 12. 参与替代技术。 13. 对保护产品设计、产品生产技术以及其他价值链活动中的专有诀窍。 14. 对最优供应商提供的绝大部分或者全部产品，签订合同，增加竞争对手获得同等质量零部 件的难度。 15. 避免同那些同样服务与竞争对手的供应商打交道。 16. 在现实需求之前购买自然资源，使它不易为竞争对手所得。 17. 在管理程序方面对竞争对手的产品或者惯例提出挑战。 上述这些行动不仅可以为公司的现有地位树立一个坚强的堡垒，而且可以使自己成为竞争对手 的一个“移动靶”。保护现状是不够的，必须做到对变化的行业环境做出快速的调整，同时在某些 情况下首先采取行动阻止可能的挑战者或者先于挑战者采取行动。流动的防卫要优于固定的防卫。 第二种 防御性战略的第二个方式是要求向挑战者发出这种信号：如果挑战者发起进攻的话，他们将受 到很强的报复。其目的是劝说挑战者根本不要进攻，或者至少使他们采取那些对防卫者来说威胁性 更小的行动。下面一些行动可以看作是对挑战者发出的信号： 1. 公开宣告公司的管理曾将维持公司现有的市场份额。 2. 公开宣告公司将计划兴建足够的生产能力来满足而且可能超过行业容量的预计增长。 3. 提前发布有关新产品、技术突破以及计划推出的重要新品牌或者模型的有关信息。其中， 公司计划推出重要的新品牌或者模型的目的在于希望挑战者会将他们的行动推迟到他们看到这些被 宣告的行动是否真的会发生为止。 4. 公开宣告公司将执行能够与竞争对手的条件或者价格相匹配的政策。 5. 保持一定“战略储备性”的现金和可转换债券。 6. 偶尔对弱小的竞争对手所采取的行动予以强烈的反击，从而提高公司坚强的防卫者的形 象。 阻止竞争对手的另一个途径是尽力降低挑战者发起进攻性行动的利润诱惑。如果一个厂商或者 行业的盈利能力具有足够高的水平的话，挑战者也愿意跨越很高的防卫障碍，迎接很强的报复性行 动。防卫者可以转移进攻，特别是来自于新进入者的进攻，人为地捏造一些短期的利润水平，利用 会计手段遮掩一些盈利能力。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 32 第二节 防御型战略的基本类型与选择 一、阵地防御 就是在现有阵地周围建立防线。这是一种静态的防御，是防御的基本形式。但是，如果将所有 力量都投入这种防御，最后很可能导致失败。单纯采用消极的静态防御，只保了自己目前的市场和 产品，是一种市场营销近视症。例如，当年享利·福特对他的 T型车的近视症就造成了严重的后 果，使得年赢利 10亿美元的福特公司从顶峰跌到了濒临破产的边缘。 二、侧翼防御 是指市场领先者除保卫自己的阵地外，还应建立某些辅助性的基地作为防御阵地，或必要时作 为反攻基地。特别是注意保卫自己较弱的侧翼，防止对手乘虚而入。如立达和绪森公司的整合，分 别控制紧密纺整机和改造的市场。而绪森改造的价格主要是打压国内紧密纺的研究和生产。在国内 市场上出现竞争对手时，调整价格，采取以打击竞争对手为主要目的的价格策略。 三、先发防御 这是一种先发制人式的防御，即在竞争者尚未进攻之前，先主动攻击它。这种战略主张，预防 胜于治疗，事半功倍。具体做法是，当竞争者的市场占有率达到某一危险的高度时，就对它发动攻 击；或者是对市场上的所有竞争者全面攻击，使人人自危。 四、反击防御 当市场领先者遭到对手发动降价或促销攻势，或改进产品、占领市场阵地等进攻时，不能只是 被动应战，应主动反攻入侵者的主要市场阵地。可实行正面反攻、侧翼反攻，或发动钳形攻势，以 切断进攻者的后路。当市场领先者在它的本土上遭到攻击时，一种很有效的方法是也进攻攻击者的 主要领地，以迫使其撤回部分力量守卫其本土。 5.运动防御。这种战略是，不仅防御目前的阵地，而且还要扩展到新的市场阵地，作为未来防 御和进攻的中心。市场扩展可通过两种方法实现：一是市场扩大化。就是企业将其注意力从目前的 产品上转到有关该产品的基本需要上，并全面研究与开发有关该项需要的科学技术。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 33 6.收缩防御。在所有市场阵地上全面防御有时会得不偿失，在这种情况下，最好是实行战略收 缩，即放弃某些疲软的市场阵地，把力量集中用到主要的市场阵地上去。 五、防御战略的基础 以下三种类型的防御战术构成任何防御战略的基础： 第一类：提高结构性障碍； 第二类：增加可预料的报复手段； 第三类：减少进攻的诱因。 （一）提高结构性障碍 提高结构性障碍的防御战术是封锁挑战者合理进攻路线的行动。一些最重要的战术如下： 1.填补产品或配置的缺口。当公司填补其产品种类的缺口或优先占领按理说挑战者可能去利用 的其它推销目标时，障碍就会提高。这类措施迫使挑战者与防御者正面相对，而不能不战就得到一 个滩头阵地，或控制一部分可以用来抵消更高成本的溢价。填补缺口可以采取多种形式： （1）扩大产品种类以阻塞产品空位。精工（SeikO）曾获取普利桑 Pulsan手表商标以封锁西 铁城（Citizen）和蒂玛克斯（Timex）从低档品一端发起的进攻； （2）引进与产品特性相配的商标或引进挑战者有的或曾经有过的商标配置。这些用于封锁或 战斗的商标在不损害主要商标地位的情况下提高障碍； （3）取消其它可供选择的推销项目代之以次要推销项目或次要推销运动； （4）对与竞争者产品系列接近的产品种类防御性地实行低定价，以阻止竞争者产品系列的扩 张； （5）鼓励好的竞争者填补缺口而不威胁公司。 不应当期望防御类产品的防御性推销活动像公司核心业务那样有利可图，并且相应的价格必须 反映它们的防御价值。但是，这类产品和推销活动的防御价值并不必然要求公司付出大量费用。即 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 34 使填补缺口的产品没有被进攻性地推进，仅仅是它们的存在就构成了对进入的抑制，因为如果挑战 者恫吓，这些防御行为将被启动。因此，提高障碍可能同时使挑战者预料有更大的报复。 2．封锁销售渠道入口。当公司使挑战者达到销售渠道入口更困难时，它提高结构性障碍。防 御战略不仅应当指向公司自己的销售渠道，而且应当指向封锁其它销售渠道的入口，这些渠道对挑 战者进入公司的渠道来说可能是一种替代或跳板。例如，通过利用专用商标商品的销售渠道，挑战 者往往得到递增的销售量和经验。 封锁销售渠道的战术包括以下内容： （l）销售渠道的排它性协议； （2）填补产品种类缺口，以便为销售渠道提供充足的产品种类。竞争者在获取地盘时会因此 而遇到更艰难的时期； （3）扩充产品系列，以包容一种产品的所有尺寸规格和形式从而装满销售网点的货架或仓库 的空间； （4）合理的合并或分类，以减少遭挑战者攻击的可能性； （5）确定攻击性的销售量折扣或以销售渠道总销售量为根据的折扣，以抑制新供应者的尝 试； （6）对本公司产品实施有吸引力的售后服务支持，优先占领那些放弃向个人和团体售后服务 投资的销售渠道； （7）愿意向专用商标销售商提供商品，以便先于挑战者占领这部分市场的入口， （8）鼓励填充销售渠道而不威胁公司的好竞争者。 3．提高买主的转换成本。 公司可以通过提高买主的转换成本来提高障碍。防御战略中的某些常见方法包括； （l）免费或低成本训练买主使用和维护公司的产品，或提供记录保管之类的专门服务程序， 这种程序只适用于从公司买去的产品。约翰逊·曼维尔已经利用训练买主有效地提高了承包商购买 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 35 屋顶材料的转换成本； （2）与买主共同参与产品开发，或对买主提供应用工程辅导，以助于将公司产品结合到买主 的产品或加工过程中去； （3）利用可以直接订货或咨询的专用计算机终端或在公司计算机中储存买主资料的方法与买 主建立联系； （4）在买主所在地区拥有一定数量的库存机器设备。例如，车用油的主要供应者在车库或修 理间附近拥有大量贮存的油罐。 4．提高进行试验的成本。 如果挑战者为了让买主试用其产品物花费高代价，那么它就碰到了值得考虑的障碍。提高这种 障碍要求公司了解那些首先被买走的产品种类，以及最可能成为挑战者产品早期试验者和购买者的 买主类型。封锁竞争者这些试验途径的步骤包括； （1）有选择的降低最可能被首先买走产品系列中某些产品的价格； （2）高水平的向最易于试验使用新产品的买主试用或分发样品； （3）对增加买主购买量的交易打折扣，延长订货之间的间隔或延长合同期限。所有这些都阻 止挑战者对订货渠道的接近； （4）宣布或泄露不利于新产品推广的消息或推迟买主购买新产品的价格变化消息。 5.防御性地增加规模经济。 如果规模经济增长，障碍也会提高。在广告和技术开发的领域增加规模经济往往是可能的，因 为这些领域的规模门槛是由竞争决定的。例如，通过加快技术开发投资速度，进而提高产品开发速 度，公司可以增加挑战者必须拥有的技术开发投资，而这些投资要分摊在挑战者相对小的销售量 上。在最小规模由竞争性开销水平决定而不是由技术决定的领域，公司可以最有效地增加规模经 济。这通常意味着公司在别具一格方面拥有一种成本优势的地方采用别具一格的竞争战略。 通常以多种方式防御性地增加规模门槛： 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 36 （1）增加广告经费； （2）增加加快技术变化速度的经费； （3）缩短某些产品型号的寿命周期，这些型号的产品需要固定或准固定的开发成本； （4）增加销售力量或扩大服务范围。 6.防御性地增加资本需求。 如果公司能提高对手与自己竞争所必须使用的资本量，挑战者就可能受到抑制。由于许多防御 战术通过增加开业成本来提高挑战者的资本需求，所以，许多防御措施对资本需求有特殊影响： （1）增加提供给交易者或买主的资金量； （2）增加授权范围或放宽收益政策； （3）减少产品发送时间或节约配件，这意味着订货或对多余生产能力的需求增加。 7.排斥其它可选择的技术。如果公司能排斥挑战者可能采用的其它技术，那么就堵死了这条进 攻路线。一些排斥其它技术的战术是： （l）获得产品或加工方面其它可行技术的专利，施乐（Xerox）在复印机行业发展早期就曾卓 有成效的这样干过； （2）通过购买许可证、开办采用其它可选择技术的实验性工队与有其它可选择技术专家的公 司结成联盟或实际生产采用一种其它技术的产品等方式，来保持参与具有可选择技术的开发。所有 这些战术都使挑战者知道，如果需要公司也可以采用其它技术； （3）发放许可证给好竞争者或对其进行鼓励，使其采用其它可选择的技术； （4）通过显示某种迹象来造成对其它技术的不信任。 8.在保护专有技术诀窍上投资。如果公司能够保护自己在产品、加工或价值链其它环节中的专 有技术诀窍，就可以提高障碍。在限制专有技术诀窍的扩散方面，公司往往没有系统的措施。这类 措施的一些基本方面包括： 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 37 （1）严格限制接近有关机构和职员。 （2）伪装或调整自己的生产设备； （3）纵向一体化到关键组件，以避免技术诀窍传播到供给者手里 （4）人力资源政策应使人员流动最少并防止泄密； （5）进攻性地获取发明专利； （6）对所有侵权者提起诉讼。尽管诉讼成功的可能性是低的，但诉讼可能推迟挑战者的投 资，直到争执解决为止。 9.束缚供给者。如果公司能够排斥或限制挑战者接近愿材料、劳动力和其它投人品的最好来 源，也会提高障碍。这方面的一些典型战术如下： （1）与最好的供应者签订排它性合同； （2）后向一体化或部分乃至全部占有供给者，以排斥其它供给来源； (3)收购关键产地（矿山、森林、土地等）的需求余额，以免被竞争者抢先占有； （4）签订长期购买合同以束缚供给者的生产能力。据报道，可口可乐在寻找高产谷物糖浆 （一种糖的廉价替代品）货源时，就奉行了这种战略。 10.提高竞争者的投人品成本。如果公司能提高挑战者的相对投人成本，那么障碍也会提高。 这样做的大部分机会是由竞争者（或潜在竞争者）的成本结构差别造成的，因为这种差别使得特定 投人品的价格变化对竞争者的影响比对公司的影响更大。这方面的一些常见战术如下： （1）防止自己的供应者同时还为竞争者或潜在竞争者服务，提高这类供应者的成本以避免公 司的某些规模经济通过这类供应者转移到竞争者手里； （2）如果劳动力或原材料价格对竞争者来说代表了成本的更高比例，就哄抬这些投入品的价 格。这种战术可能已经相当成功地“被大啤酒公司用来对付那些自动化程度较低的小啤酒公司了。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 38 11.防御性地运用相互关系。公司可以通过利用竞争者无法抗衡的相互关系来降低自己的成本 或扩大差别。同时，如果竞争者利用的相互关系是公司无法抗衡的，那么它也对公司构成威胁，必 须加以防范。防御分析或许表明，公司应当利用相互关系，包括经营某些新业务来加强自己的防御 地位。 12.鼓励提高障碍的政府政策。在诸如产品或工厂安全、检验和污染控制等方面，政府政策可 以成为主要的结构障碍。这类政策可以增加规模经济、增加需求以及其它潜在障碍。公司可以用对 自己防御地位有利的方式来调整政府政策的性质。公司可以： （1）鼓励严格遵守安全和污染标准； （2）根据规章条款向竞争者的产品和活动提出质疑； （3）支持广泛的产品检验要求。 （4）当碰到外国竞争者时，为贸易筹资和对自己有利的贸易政策而游说。 13.为提高障碍结盟或接受挑战者加盟。与其它公司结盟可以以上面描述过的许多方式来提高 障碍，像排斥其它技术或填补产品缺口那样。同时，与可能的挑战者结盟可能是把威胁转变成机会 的办法。 （二）增加可预料的报复威胁 第二类防御战术是采取增加报复威胁的行动，这种威胁要能为挑战者觉察。但报复威胁的关键 不仅在于报复被觉察的可能性而且在于其严厉程度。适用于显示防御者报复潜在挑战者意图的战术 有许多种。例如，道氏化学公司（DowChemical）多年来一直在需求增长着的金属镁产业增加生产 能力，这标志着它在为保护自己的份额所作的努力。如果道氏公司不断限制自己的生产能力，可能 已经把挑战者引来了。可预料的报复威胁可以利用一些战术来增加，这类战术显示公司打算积极地 保卫自己的地位、创造，显示公司的报复难以逃避或者显示公司拥有实施报复的资源。公司的行为 不断影响着潜在挑战者觉察到的报复威胁。公司的历史。特别是其对过去挑战者的反应强烈地影响 着公司在报复方面的声誉。公司必须谨慎地利用自己在实际或潜在竞争者心目中的形象。增加公司 可觉察报复威胁的一些最重要手段包括： 1.显示防御意图。如果公司始终如一地显示其保护自己地位的意图，那么它就增加了可预料的 报复威胁； 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 39 （l）由董事会宣布保护在本产业中市场份额的意图； （2）发表共同声明，声称某一经营单位对公司具有重要性； （3）宣布打算建立大于需求的足够生产能力。 这样的显示，可以而且应当通过现存的所有传播渠道不走样地传播。例如，通过公开声明、贸 易出版物、批发商和买主来传扬，以产生最大的防御效果。 2.显示初始障碍。多数有效提高结构障碍的战术都要求公司进行重要的投资。然而，有时公司 可以借助显示市场信号或局部投资取得同样的效果。在市场上显示有关计划实施措施或局部投资的 信号，目的在于增加公司未来的可预料报复．例如，公司可能宣布或泄露有关新一代产品、商标战 或新加工技术的消息，以增加将要采取实际步骤的挑战者觉察到的风险。这样的市场信号显示可以 使挑战者推迟未来的卷入，直到能获得足够信息来判断信号是否可靠时为止。例如，IBM就相当频 繁地宣布新一代产品的进展。 3.确立封锁地位。通过在竞争者或潜在竞争者占据的其它产业或其它国家保持封锁或防御地 位，公司可以为报复提供一根杠杆。竞争者可能在某些经营单位获得自己现金流或利润的一个不成 比例的大份额，如果公司在相应的领域处于封锁地位，那么这个地位就成了使公司的报复非常有效 的基础。 封锁地位的价值建立在这样一条规律上，即在公司有小份额的产业或国家里采取削价或其它报 复战术比在公司的关键产业里采取这些措施代价低。封锁地位比起直接报复来可能还是一种风险更 小的报复形式，直接报复具有更强的无益升级和使报复效果泄漏从而损害好竞争者的倾向。 4.竞争承诺。如果公司致力于较量，要求得到比竞争者开价更高的价格或其它条件（“我们的 产品不能低价抛售”），那么它就能提高对手对报复的预期。公司作出这种姿态往往打消挑战者通过 折价出售取得地位的企图，当公司以公开方式一次或两次支持自己的主张时尤其如此。当然，在挑 战者眼里，公司必须是有能力支持这类主张的。 5.提高退出或丢失份额的代价。增加公司保持其市场份额的经济必要性（提高公司的收缩障 碍）往往是显示报复严厉程度的方便办法； （1）建立适当超前于需要的生产能力； （2）签订固定量投入品的年期供货合同； 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 40 (3）扩大纵向一体化； （4）投资建造专用设备； (5）公开那些将增加退出固定成本的合同关系； (6）加强与特定公司其它经营单位的相互联系，这类公司显示出要继续对产业承担整体上的合 作义务。增加丢掉份额或退出的代价无疑给公司带来了风险，即公司可能不得不真地付出这样的代 价。因此这种作法和其它许多有效的防御战术都为加强公司地位的持久性而提高了成本或风险。 6.积累报复资源。如果公司在需要有效报复的地方有资源，那么报复的威胁就增加。一些显示 报复能力的方法是： （l）保持多余现金储备或流动性（“战备金库”）； （2）拥有新型产品或新一代产品的储备，虽然这些产品的存在已经被泄露出去。 7.鼓励好的竞争者。好竞争者是防御挑战者的第一道防线，因而它在许多产业中增加报复的威 胁。好竞争者也可能使进攻转到它自己那个方面。 8.树立榜样。公司通过对可能并不是真正威胁的竞争者采取的行动以及对有威胁的挑战者的反 应来影响自己的形象。防御的价值往往从针对无威胁挑战者采取的措施中获得，这种措施向真正的 挑战者显示公司的反应是多么严厉。对一个挑战者的非常激烈的反应给其它挑战者送去了信息。 9.建立防御联盟。与其它公司结盟可以影响上面描述过的许多因素，因此可能增加复威胁。例 如，联盟可能提供单个公司自己没有封锁地位或报复资源,增加可觉察报复威胁的许多方法都迫使 公司提高其风险水平。这些战术的确是由于提高了公司的风险才对竞争者有重要意义。因此．如果 公司希望以这种方式改善其地位的持久性．它就必须准备投资。 （三）减少进攻的诱因 第三类防御战术是减少进攻诱因而并非增加进攻成本的行动。广义地说，利润是挑战者向公司 发起进攻的诱因。挑战者预期成功会带来的利润是公司自己利润目标的函数，也是潜在挑战者对未 来市场条件所持假设的函数。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 41 1、降低利润目标。公司所赚利润是公司地位吸引力的非常明显的标志。因此，任何防御战略 的基本方面都是决定可持续的现期价格水平和利润水平。许多公司由于贪婪而招致进攻。公司可以 有意作出放弃现期利润的选择，从而减少进攻的诱因。这也许意味着要降低价格、增大折扣等等。 结构性进入（或移动）障碍与报复威胁之间，以及这种障碍与公司利润率之间必须保持平衡。如果 公司利润率很高，挑战者会企图越过同样高的障碍，或者准备好与强烈的报复搏斗。例如，油田服 务和药品业历史上的高利润率吸引了许多公司为进入这些产业而大量投资，尽管这里有高进人障碍 和严阵以待的竞争者。具体地说，例如宝洁公司进入了药品行业，而 TRW则开始进人油田服务业。 许多被高利润吸引的进入者忽视了对进入成本的认真考虑，并且往往低估这些成本。类似地，周期 性产业中暂时的高利润经常被误看成长期机会。因此，太贪婪的结果是当挑战者侵蚀公司的地位时 开始实施秘密或公开的收获战略。 2、驾驭竞争者的假设。挑战者对产业未来前景的假设可能导致它向公司进攻。例如，如果挑 战者确信本产业拥有爆炸性的增长潜力，它们就可能向公司进攻而不顾障碍的高度。如果公司不能 可靠地使潜在竞争者放弃对产业的不真实假设，那么，防御战略应当力图使潜在挑战者的假定相对 真实一些。这方面的某些选择包括： （1）公开真实的内部增长预测； （2）在公开讨论会上讨论对本产业事件的真实理解； (3)赞助怀疑竞争者所持不真实假设的独立研究。 第三节 可口可乐 VS 百事可乐：战与防守的经典博弈 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白 底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。 一、百事的蓝色诱惑 可口可乐百年激情 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 42 世界上第一瓶可口可乐于 1886年诞生于美国，距今已有 113年的历史。这种神奇的饮料以它 不可抗拒的魅力征服了全世界数以亿计的消费者，成为“世界饮料之王”，甚至享有“饮料日不落 帝国”的赞誉。但是，就在可口可乐如日中天之时，竟然有另外一家同样高举“可乐”大旗，敢于 向其挑战的企业，它宣称要成为“全世界顾客最喜欢的公司”，并且在与可口可乐的交锋中越战越 强，最终形成分庭抗礼之势，这就是百事可乐公司。 世界上第一瓶百事可乐同样诞生于美国，那是在 1898年，比可口可乐的问世晚了 12年，去年 是它 100岁诞辰。它的味道同配方绝密的可口可乐相近，于是便借可口可乐之势取名为百事可乐。 由于可口可乐早在 10多年前就已经开始大力开拓市场，到这时早已声名远扬，控制了绝大部 分碳酸饮料市场，在人们心目中形成了定势，一提起可乐，就非可口可乐莫属，百事可乐在第二次 世界大战以前一直不见起色，曾两度处于破产边缘，饮料市场仍然是可口可乐一统天下。尽管 1929年开始的大危机和二战期间，百事可乐为了生存，不惜将价格降至 5美分/镑，是可口可乐价 格的一半，以至于差不多每个美国人都知道“5分镍币可以多买 1倍的百事可乐”的口头禅，百事 可乐仍然未能摆脱困境。 在饮料行业，可口可乐和百事可乐一个是市场领导者，一个是市场追随者（挑战者）。作为市 场追随者，有两种战略可供选择：向市场领导者发起攻击以夺取更多的市场份额；或者是参与竞 争，但不让市场份额发生重大改变。显然，经过近半个世纪的实践，百事可乐公司发现，后一种选 择连公司的生存都不能保障，是行不通的。于是，百事可乐开始采取前一种战略，向可口可乐发出 强有力的挑战，这正是二战以后斯蒂尔、肯特、卡拉维等“百事英才”所做的。 这时有一个对百事可乐的发展非常有利的环境。二战后，美国诞生了一大批年轻人，他们没有 经过大危机和战争洗礼，自信乐观，与他们的前辈们有很大的不同，这些小家伙正在成长，逐步会 成为美国的主要力量，他们对一切事务的胃口既大且新，这为百事可乐针对“新一代”的营销活动 提供了基础。 但是，这一切都是在 1960年百事可乐把它的广告业务交给 BBDO（巴腾，巴顿，德斯廷和奥斯 本）广告公司以后才明白过来的。当时，可口可乐以 5:1的绝对优势压倒百事可乐。BBDO公司分 析了消费者构成和消费心理的变化，将火力对准了可口可乐“传统”的形象，做出种种努力来把百 事可乐描绘成年轻人的饮料。经过 4年的酝酿，“百事可乐新一代”的口号正式面市，并一直沿用 了 20多年。10年后，可口可乐试图对百事可乐俘获下一代的广告做出反应时，它对百事可乐的优 势已经减至 2:1了。而此时，BBDO又协助百事可乐制定了进一步的战略，向可口可乐发起全面进 攻，被世人称为“百事可乐的挑战”。其中两仗打得十分出色。 第一个漂亮仗是品尝实验和其后的宣传活动。1975年，百事可乐在达拉斯进行了品尝实验， 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 43 将百事可乐和可口可乐都去掉商标，分别以字母 M和 Q做上暗记，结果表明，百事可乐比可口可乐 更受欢迎。随后，BBDO公司对此大肆宣扬，在广告中表现的是，可口可乐的忠实主顾选择标有字 母 M的百事可乐，而标有字母 Q的可口可乐却无人问津。广告宣传完全达到了百事可乐和 BBDO公 司所预期的目的：让消费者重新考虑他们对“老”可乐的忠诚，并把它与“新”可乐相比较。可口 可乐对此束手无策，除了指责这种比较不道德，并且吹毛求疵地认为人们对字母 M有天生的偏爱之 外，毫无办法。结果，百事可乐的销售量猛增，与可口可乐的差距缩小为 2:3。 1983年底，BBDO广告公司又以 500万美元的代价，聘请迈克尔·杰克逊拍摄了两部广告片， 并组织杰克逊兄弟进行广告旅行。这位红极一时的摇滚乐歌星为百事可乐赢得了年轻一代狂热的 心，广告播出才一个月，百事可乐的销量就直线上升。据百事可乐公司自己统计，在广告播出的一 年中，大约 97%的美国人收看过，每人达 12次。 几乎与此同时，百事可乐利用可口可乐和包装商们的利益纷争，以及联邦贸易委员会对饮料行 业特许包装体制的反对，争取过来数家包装商，并且让可口可乐公司遭受了一次非常公开的挫折。 1984年 5月，负责官方饮料供应的快餐联号伯格·金公司因不满可口可乐转向其竞争对手麦当劳 公司，于是交给百事可乐一纸合同，让它为全美 2300家伯格·金快餐店提供 3000万升饮料，仅此 一项每年为百事可乐增加 3000万美元的收入。伯格·金的“倒戈”，令百事可乐获益匪浅。 百事可乐只有 30多岁的经理约翰·斯卡利坚信：“基于口味和销售两个原因，百事可乐终将 战胜可口可乐”。这一预言现在终于变成了现实。在百事可乐发起挑战之后不到 3年，美国《商业 周刊》就开始怀疑可口可乐是否有足够的防卫技巧和销售手段来抵御百事可乐的猛烈进攻。1978 年 6月 12日，《商业周刊》的封面赫然印着“百事可乐荣膺冠军”。尼尔森关于商店里饮料销售情 况的每月调查报告也表明：百事可乐第一次夺走了可口可乐的领先地位。 二、色彩：红与蓝 实际上，可口可乐和百事可乐的商标设计可能最能反映二者的特色和定位。 可口可乐选用的是红色，在鲜红的底色上印着白色的斯宾塞体草书“Coca-Cola”字样，白字 在红底的衬托下，有一种悠然的跳动之态，草书则给人以连贯、流线和飘逸之感。红白相间，用色 传统，显得古朴、典雅而又不失活力。 百事可乐则选择了蓝色，在纯白的底色上是近似中国行书的蓝色字体“PepsiCola”，蓝字在白 底的衬托下十分醒目，呈活跃、进取之态。众所周知，蓝色是精致、创新和年轻的标志，高科技行 业的排头兵 IBM公司就选用蓝色为公司的主色调，被称为“蓝色巨人”，百事可乐的颜色与它的公 司形象和定位达到了完美的统一。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 44 三、挑战：从真空地带着手 百事可乐不仅在美国国内市场上向可口可乐发起了最有力的挑战，还在世界各国市场上向可口 可乐挑战。与国内市场完全一样，百事可乐因为可口可乐的先人优势已经没有多少空间。百事可乐 的战略就是进入可口可乐公司尚未进入或进入失败的“真空地带”，当时公司的董事长唐纳德·肯 特经过深入考察调研，发现前苏联、中国以及亚洲、非洲还有大片空白地区可以有所作为。 肯特的至交，美国总统尼克松帮了大忙。1959年，美国展览会在莫斯科召开，肯特利用他与 当时的美国副总统尼克松之间的特殊关系，要求尼克松“想办法让苏联领导人喝一杯百事可乐”。 尼克松显然同赫鲁晓夫通过气，于是在各国记者的镜头前，赫鲁晓夫手举百事可乐，露出一脸心满 意足的表情。这是最特殊的广告，百事可乐从此在前苏联站稳了脚跟，这对百事可乐打入前苏联国 家和地区也起了很大的推动作用。但是，百事可乐虽然进入了前苏联市场，却未能实现在前苏联建 立工厂，垄断可乐在前苏联销售的计划。于是，1975年，百事可乐公司以帮助前苏联销售伏特加 酒为条件，取得了在前苏联建立生产工厂并垄断其销售的权力，成为美国闯进前苏联市场的第一家 民间企业。这一事件立即在美国引起轰动，各家主要报刊均以头条报道了这条消息。 在以色列，可口可乐抢占了先机，先行设立了分厂。但是，此举引起了阿拉伯各国的联合抵 制。百事可乐见有机可乘，立即放弃本来得不到好处的以色列，一举取得中东其他市场，占领了阿 拉伯海周围的每一个角落，使百事可乐成了阿拉伯语中的日常词汇。 70年代末，印度政府宣布，只有可口可乐公布其配方，它才能在印度经销，结果双方无法达 成一致，可口可乐撤出了印度。百事可乐的配方没有什么秘密，因此它乘机以建立粮食加工厂、增 加农产品出口等作为交换条件，打入了这个重要的市场。 百事可乐在拓展国际市场时，一直将尼克松视为它的秘密武器。60年代尼克松竞选惨败后， 百事仍然积极对其给予支持，肯特先生以年薪 10万美金的报酬，聘请尼克松为百事公司的顾问和 律师。尼克松则利用自己的关系周游列国，兜售百事可乐，并且在竞选美国总统成功后，任命肯特 为总统经济政策顾问，使其有机会影响经济政策，借以创造百事可乐在世界市场与可口可乐竞争的 有利地位。 在与可口可乐角逐国际市场时，百事可乐很善于依靠政界，抓住特殊机会，利用独特的手段从 可口可乐手中抢夺市场。 四、另一种多元化 由于饮料行业的激烈竞争，为了规避风险，可口可乐和百事可乐不约而同地选择了多元化经 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 45 营。但是，多元化为两家公司带来的收益大相径庭，百事可乐在这场特殊的角逐中再次战胜了可口 可乐。 自 70年代开始，可口可乐公司大举进军与饮料无关的其他行业，在水净化、葡萄酒酿造、养 虾、水果生产、影视等行业大量投资，并购和新建这些行业的企业，其中包括 1982年 1月，公司 斥资 亿美元收购哥伦比亚制片厂的巨额交易。但是，这些投资给公司股东的回报少得可怜，其 资本收益率仅 1%。直到 80年代中期，可口可乐公司才集中精力于主营业务，结果利润出现直线上 升。 百事可乐就幸运多了。它从 60年代起就试图打破单一的业务种类，迅速发展其他行业，使公 司成为多角化企业。从 1977年开始，百事可乐进军快餐业，它先后将肯德基食品公司（KFC）、必 胜客（Pizza-hut）意大利比萨饼和特柯贝尔（Taco Bell）墨西哥餐厅收归麾下。百事可乐这次的 对手是快餐大王麦当劳公司。肯德基、必胜客和特柯贝尔在被百事可乐兼并前，都只是一些忽冷忽 热的餐馆，仅仅在自己狭小的市场内略有优势。百事可乐兼并它们之后，立即提出：目标和对手 “不应再是城里另一家炸鸡店、馅饼店，而应是伟大的麦当劳！”于是，百事可乐又在快餐业向强 手发起了挑战。 当时正是美国通货膨胀不断高涨的年代，麦当劳的食品价格也随着物价不断上涨，百事可乐看 准时机，以此为突破口，开始了它的攻势。公司不断设法降低成本，制定了“简化、简化、再简 化”的原则（这不是指食品的制作和质量，而是指尽量减少非食品经营支出）。如预先做好部分食 品，在店外烧烤牛肉，尽量减少厨房用地，降低人工成本；修改菜单，将制作快的菜放在前面，以 加快流通速度等。结果销售额很快达到以前的两倍，而员工只有以前的一半。由于收入迅速增加， 成本大大降低，利润猛增，已经能够与麦当劳抗衡，并且带动了百事可乐饮料的销售。 百事可乐还首创快餐业“送货上门”的新型营销方式。当时百事可乐公司的总裁韦恩·卡拉维 说：“如果只等着忙碌的人们到餐厅来，我们是繁荣不起来的。我们要使炸鸡、馅饼的供应像看时 间那样方便。” 百事可乐质优、价廉的食品，高效、多样的服务赢得了顾客的青睐，销售额年年创记录，很快 成为世界上最赚钱的餐饮公司。许多老牌快餐公司在百事可乐咄咄逼人的攻势下败下阵来，甚至麦 当劳也受到了巨大的威胁。70年代末 80年代初，麦当劳公司的年利润率为 8%，而百事快餐公司的 年利润率却高达 20%。 百事可乐终于在它诞生 92周年的时候赶上了竞争对手。1990年，两种可乐平分市场，在零售 方面百事可乐甚至超出了 1亿多美元。该年度 A·C·尼尔森公司对美国、欧洲和日本的 9000名消 费者进行了调查，排出了世界上最有影响的 10大名牌，百事可乐和可口可乐均获此殊荣，分列第 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 46 6和第 8位。百事可乐已经实现了成为全世界顾客最喜欢的公司的梦想。1997年，百事可乐公司全 球销售额为 亿美元，位列《财富》98世界 500强第 92位，荣登饮料行业企业世界冠军， 可口可乐只能屈居亚军，销售额只有 亿美元，排名在 201位。 五、可乐在中国 由于可口可乐是最早进入中国的美国企业，具有百事可乐不可比拟的先人优势，百事可乐在中 国同样处于挑战者的位置。 百事可乐在中国市场的竞争战略主要是： 以年轻人和爱好体育的人士为目标市场。1999年 3月，中国足球协会宣布，中国足协与国际 管理集团经过友好协商，正式签订协议，由百事可乐公司买断今后 5年中国足球甲 A联赛冠名权， 从 1999年开始到 2003年，甲 A联赛将冠名为百事可乐全国足球甲 A联赛。百事可乐还通过多种形 式参与中国体育，扩大在体育爱好者中的影响。另外，百事可乐的广告也全部以时尚、新潮、青年 或运动人士为诉求重点。 集中开拓北京和南方主要大中城市。现在百事可乐产品已在国内 12家合资的灌瓶厂制造，包 括北京、深圳、广州、福州、上海、南昌、桂林、成都、重庆及长春等地，除了北京和长春外，全 是南方城市，其中上海、福州、成都、重庆被认为是百事可乐最重要的领地。 并购国内饮料企业。1993年，百事可乐在广州成立百事亚洲饮料有限公司，设立了两家浓缩 液生产厂：一家负责生产百事饮品，而另一家则负责生产当地品牌。1994年，百事可乐又同天府 可乐和北冰洋饮料公司达成协议，成立了重庆百事天府饮料有限公司和北京百事北冰洋饮料有限公 司。 多样化经营。百事公司旗下的饮料和餐饮业务均已在中国展开。目前，百事可乐饮料在国内的 产品包括百事可乐、七喜、美年达及激浪、北冰洋等，百事可乐餐饮在中国主要是肯德基炸鸡和必 胜客比萨饼。 自 1993年百事可乐与中国国家轻工总会签订共同合作发展备忘录至今，公司已在国内相同项 目上进行了 7亿美元的投资，拥有 12家合资灌瓶厂及 3家浓缩液生产厂。百事可乐国际集团还计 划于未来 5年在中国设立 9家新厂，联同本地的合伙人，公司将会转移先进科技及器材，同时引入 现代的管理及市场系统。 百事公司积极扩展的成绩十分显著，仅 1994年，该公司在中国的销量就增加了 50%。但是， 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 47 在中国可乐市场，可口可乐仍然处于绝对优势。1998年的中国碳酸饮料市场上，前 5名中有 4名 是可口可乐公司的品牌。1999年 2月 1日～28日，可口可乐公司在位于上海市人民广场的中国民 生银行大厦上，挂起了四幅总面积近 9000平方米的可口可乐巨型广告，公然在百事可乐的家门口 向百事可乐挑战，可见其气势之盛。 1999年，推出非常可乐的娃哈哈集团通过对全国的消费者进行问卷调查。结果在参加调查的 消费者中，63%的人在购买可乐时首选品牌是可口可乐，34%的人首选非常可乐，而百事可乐仅为 3%。据分析，中国人有两种心态：崇尚外国生活和对国货潜藏在心的爱护。可口可乐以纯正的美国 口味成为“可乐”的同义词，得到了前一种心态的一致喜爱；而非常可乐则争取了后一部分人；百 事可乐面向年轻人的定位并没有得到普遍认同，所以位居末席。连初出茅庐的非常可乐都竞争不 过，看来百事可乐在中国还有很长的路要走。 六、分析 百事可乐和可口可乐之间的双雄战早已打得不可开交，百事可乐在其中令人称道的是它勇于挑 战的勇气和它的市场竞争手段。最终，百事可乐取得了一席之地。 当我们的眼光投向世界，尤其是以世界 500强为代表的大型跨国公司的时候，我们深切地感 到：中国的企业与它们相比是何等的渺小。但是，竞争是不可回避的，中国企业必须学习百事可乐 的精神，勇于面对世界级强手。实际上，并不是一点机会没有。与新兴的小企业相比，规模巨大、 历史悠久的企业也存在致命的弱点，百事可乐就抓住可口可乐管理机构调整和人事纠葛带来的良 机，向可口可乐发起有力的冲击，并取得了赫赫战果。 当然，我们最应该学习的是百事可乐如何向强手挑战。百事可乐在美国挑战可口可乐的主要方 式，是其卓然超群的市场定位和对销售渠道的控制。在可口可乐一统天下的年代，针对青少年对碳 酸饮料的强大需求及未来的购买潜力，百事可乐将自身定位于“创新、年轻并富有活力”，这对于 60年代的美国年轻人极具号召力，并且控制了销售渠道中的包装公司，因此能够异军突起。在可 口可乐和百事可乐鏖战可乐市场的时候，七喜将自己定位为非可乐，也迅速打开了销路。 在国际市场上，百事可乐的竞争策略也很独特，它看准时机，占领了可口可乐的“真空地 带”，不仅避免了后入劣势和两败俱伤的局面，还在大片地区形成了垄断。百事可乐对麦当劳等快 餐公司的挑战主要是有针对性地“提供质优、价低的产品，高效、多样的服务，并不断创新”。都 是眼光独到、精准，策略切中要害，深合顾客心理和需求，因此能够行之有效。 最近，非常可乐、汾湟可乐、中华可乐纷纷出台，掀起中国的可乐大战。在向以可口可乐为代 表的强手挑战中，应当学习当年百事可乐的精神，特别是要学习百事可乐的竞争手段，找准定位， 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 48 做好市场营销。 但是，这三种可乐除了强调自己是国货外，似乎没有其他创意。以汾湟可乐为例，现在电视上 播得比较多的是汾湟可乐的两则广告——《打抱不平篇》和《龙舟篇》。前者的内容是：手中的汾 湟可乐被抢走后，小男孩无可奈何，这时成龙见义勇为，抢回可乐，小男孩对成龙的功夫佩服得五 体投地，又将手中的汾湟可乐抛出，要求再来一次。后者的内容是：大家扛起龙骨下水，人们挥汗 如雨，这时一罐汾湟可乐出现了，成龙打开它，仰头痛饮，然后来了一句话，“汾湟可乐，大家齐 欢乐”。专家评论说，前一则广告似乎是在为成龙的功夫而非汾湟可乐做广告，将可乐换成玩具一 点不影响其完整性；后一则也无非是这样一种诉求：汾湟可乐能解渴，特别是大汗淋漓时，与其他 可乐并没有两样。这两则广告的问题都在于：定位不准、不深，没有特色。 其实，这正是汾湟可乐对自己产品定位把握不定的表现，其他两种可乐也是一样。在洋可乐横 行的时代，宣扬“中国人自己的可乐”当然能够赢得部分顾客，因而非常可乐首先以此为诉求，确 实取得了一定成效。但是，消费者关心的不仅仅是国货，而是它们与洋可乐比，有什么新颖独特的 地方，能否接受并喜欢，显然，这就不单是“国货”二字能达到的。如果非常可乐营销得法，能够 充分利用“娃哈哈”对儿童的影响，培养未来“娃哈哈的一代”也并非无稽之谈。现在，在台湾， 占软饮料市场 60%以上市场份额的不是可口可乐，也不是百事可乐，而是一家当地饮料企业，它的 诀窍就是独特的市场定位和对销售渠道的牢牢控制。 这正是我们需要向百事可乐学习的。再看看我们今天，我们的企业是否有百事可乐的本事呢？ 从口味到价格、从定位到广告、从营销活动到明星代言、从商业文化到包装变化……世界两大 可乐巨头燃起的这场硝烟似乎永无宁日。百事可乐进入市场之初，可口可乐可以说已经稳居行业榜 首，并且赢得了广大消费者的信赖，百事可乐在最初仿效策略受挫之后改变了游戏手法，站到了可 口可乐的对立面。就这样在短时间内，百事可乐轻松地建立起了自己的王国，多年后成为一个实力 雄厚、惟一能叫板可口可乐的强势品牌。百事可乐与可口可乐百年之战的背后，隐藏着后进品牌的 成功秘笈。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 49 第四章 2020-2025 年中国军用航空制造企业防御型战略探讨与 建议 第一节 领导型品牌的防御策略 品牌防御常常是领导型品牌为保持其市场地位而采取的策略，主要有阵地防御、侧翼防御、以 攻为守、反攻防御和收缩防御 6种。 （一）阵地防御 阵地防御就是集中大量的人力、物力和财力在现有的市场上建筑防御工事，保护现有产品。这 种防御是一种静态的、保守的防御策略。简单地防守现有地位或产品是一种营销近视症，是一种消 极退缩政策。即使像可口可乐、阿斯匹林等这些被誉为不朽的经典品牌，也不能被其品牌经营者当 作未来发展和赢利的主要来源。尽管可口可乐的产量目前几乎占到世界饮料总产量的一半，但可口 可乐公司仍在积极开发酒类市场，还收购了几家果汁饮料公司，并分散资金以生产海水淡化设备和 塑料制品。亨利·福特关于 T型车的近视，使一个有着 10亿美元现金储备、令人羡慕的健壮公司 从顶峰跌落到了濒临财务崩溃的边缘。 阵地防御如同法国的马其诺防线一样，是抵档不住德国人的进攻的。受到攻击的领导型品牌把 它全部的资源用于建立保卫现有产品堡垒的做法是愚蠢的，也是错误的。 （二）侧翼防御 侧翼即弱点。领导型品牌要在其弱点建立防御阵地，以抵挡竞争品牌的进攻。美国饼干公司是 饼干市场的领导者，它引进低脂肪的饼干线——斯奈克威尔，打响了高成功的侧翼保护战役。由于 美国风行低脂肪，其销售额在 2年内上升到 4亿美元。当竞争者抢夺和推出无脂肪饼干线时，美国 饼干公司扩大了斯奈克威尔的侧翼力量，拓展到新的领域，如冰淇淋、冷冻食品以及烤饼等。 如果侧翼阵地防守松弛，以致敌军仅用小股兵力即可加以钳制，其主力则可大摇大摆地安然而 过，那么这样的侧翼也就没有什么价值，而且还分散和浪费了资源，损害了战斗力，破坏了公司和 品牌的形象。20世纪 80年代末，为抵制日本和欧洲小型汽车对美国市场的攻击，通用汽车公司和 福特汽车公司轻率地设计了维佳（Vega）牌和平托（Pinto）牌小汽车。不幸的是，当时人们普遍 认为美国产的小汽车粗制滥造，品质低劣，因此无法阻止消费者对外国小汽车的偏爱，通用和福特 的防御阵地被轻易攻破。所以，对任何的潜在威胁要认真对待，多加分析，不能草率行事。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 50 （三）以攻为守 以攻为守是一种先发制人的防御策略。即在竞争者向自己发起进攻之前，先向竞争者发动进 攻。这种防御策略认为：进攻是最好的防御；先下手为强，后下手遭殃；预防胜于治疗，并可达到 事半功倍的效果，因此要防患于未然。它可以在市场上发动游击战，在一个地方打击一个竞争品 牌，在另一个地方打击另一个竞争品牌，不时地变换打击目标，使每一个对手惶惶不安，疲于奔 命。 有时，这种以攻为守完全是一种心理作用，而实际上并不付诸实际行动。领导型品牌发出市场 信号，告诫竞争对手们不要进攻。例如，美国一家大型制药公司生产的某品牌药品是同类产品的领 导者，每当它听说竞争对手要建新厂生产这种药品时，它就放风说自己正考虑降低药价，另建新 厂，扩大生产规模。听到这些消息后，竞争者纷纷退出竞争，决定不进入该药品行业。而实际上， 这家大型药厂既不会降低药价，也不会另建新厂。 （四）反攻防御 当领导型品牌受到竞争者的攻击时，它必须向对方发动反击。反击可以是正面攻击，也可以是 侧翼攻击。在一些情况下，当领导型品牌受到攻击时，它们并不急于还击，而是以静待变，先稍作 后退，待竞争者的攻势完全展开后，再后发制人。这种策略虽然有一定风险，但针对性强，反击力 度大，收效显著。例如，当通用汽车公司向市场提供豪华的梅塞德斯（Mercedes）牌轿车时，凯迪 拉克公司（Cadillac）并没有急于还击，而是花了一段时间了解这种轿车的特点。1年之后，凯迪 拉克公司设计出了比梅塞德斯牌汽车驾驶起来更平稳、乘坐更舒适的塞维尔（Seville）牌汽车。 结果，梅塞德斯牌汽车很快就被湮没在塞维尔牌汽车的热潮中了。 当一个市场领导者的品牌受到攻击时，一个有效的反攻是打入攻击者的主要地区，逼使其撤回 某些资源以保卫自己的领地。三十六计中“围魏救赵”一计说的就是这种策略。 另一个反击防御方法是用经济或政治手段打击进攻者。领导者压倒竞争者的方法是对脆弱的产 品实行低价策略，或者宣布该产品即将升级，使想购买竞争者产品的顾客推迟购买，也可以游说政 府部门利用行政手段加以禁止或削弱竞争。 （五）运动防御 运动防御也叫机动防御，它要求领导型品牌不但要积极防守现有领地，还要将其领地扩展到可 作为未来防御和进攻中心的新领域。领导型品牌如果用普通的品牌多样化发展新市场，还不如在以 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 51 下两个方面进行革新：市场拓展和市场多元化。 市场拓展要求一个公司将其注意力从现行产品转移到主要的基本需要和对该需要相关联的整套 技术的研究开发上。例如洗发精制造商可以把市场拓宽到牙膏、漱口液、洗涤剂等邻近产品。市场 多元化则是指它们不满足于市场拓宽，而直接进入新的行业。例如雷诺和菲利普？莫里斯等美国烟 草公司认识到对吸烟的限制正在加强，在寻找香烟替代品的同时，迅速进入了啤酒、甜露酒、软饮 料和冷冻食品等新行业。 （六）收缩防御 领导型品牌有时也发现，由于经营范围过于分散，而竞争品牌正在占领若干市场。任何企业的 资源都是有限的，资源过于分散会导致薄弱环节增多，一些领域易被竞争者蚕食鲸吞，这样会破坏 品牌或企业形象，阻碍品牌和企业的发展。因此需要有计划地收缩和撤退。有计划地收缩不等于放 弃市场，而是放弃薄弱领域，增援较强的领域，加强品牌竞争力，是一种在关键阵地上集中优势兵 力的行动。美国亨氏、通用电气等公司，近年来都在大幅度削减其产品线。2001年四川长虹总裁 倪润峰复出，大刀阔斧地削减一些产品线和产品，集中资源发展壮大较强的领域，树立起了长虹强 势品牌的形象。 第二节 名牌企业危机防御策略 企业经营充满风险和挑战，为获得发展获得更高效益，一批企业家们“战战兢兢，如履薄 冰”。海尔提出市场中的企业如同放在斜坡上的球，它受到来自市场竞争和内部员工惰性而形成的 压力，如果没有止动力，就会下滑。各个企业正是在这种提升力和阻力的综合作用下经营发展，一 些前进了，一些则衰落了。 相对于常规状态下的经营压力和阻力，危机如同前进道路上潜藏的陷阱，伪装粉饰后耐心等待 莽撞者闯入。那些不慎被危机撞着的企业，往往要使尽浑身解术方能脱身，而脱身乏术者只能被危 机吞噬。发现陷阱，避免危机是企业经营者必须面临的课题。 近一段时间，由媒体曝光引发的品牌危机事件接连不断，被危机击中的名牌企业包括肯德基、 高露洁、雀巢奶粉和光明乳业等，其中食品行业最为集中，而此前创维集团原董事长因法律诉讼同 样被卷入危机旋涡。关于这些名牌企业危机事件的来龙去脉，在各相关媒体已有详细介绍，本文将 简要探讨此类危机事件的影响机理，并由此提出危机防御策略。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 52 一、危机事件分类及典型影响 通过分析，上述名牌企业危机按性质可分为两类，第一类是产品质量问题引发的危机，第二类 是非产品质量问题引发的危机。前者包括上面提到的肯德基、高露洁、雀巢奶粉和光明乳业，而创 维集团可归为后者。 第一类危机事件之所以引人关注，在于其品牌的突出知名度和此前的良好形象，在于其产品的 大众日常消费品特征及由此而有的庞大消费群体，在于其产品直接关乎消费者的身体健康和生命安 全。比较而言，对第二类危机事件，消费者关注程度低。 两类危机引发的原因和影响有较大差别。第一类是产品质量问题直接引发消费者不信任和不购 买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。第二类非产品质量问题而是企业内部 某方面失误引起的经营危机和困难，如资金问题、法律诉讼、人事变动等，内部问题逐渐向外传递 造成客户对企业的不信任。 危机如同灾难，一些是难以避免自身无法控制的，一些则是自身原有失误埋下的灾祸。我们主 要探讨企业自身能防御的危机，重点分析第一类危机。 从危机发生后的舆论和市场结果看，第一类危机给当事企业造成了极严重的影响。虽然关于品 牌的信任与否不等同于是否会购买，但前后二者的强烈反差，展示了参与调查者对这些名牌极大的 失望和不满。从三幅图中可看出三个名牌在危机事件前后变化有着惊人的一致。危机事件发生后， 表示不会购买的比例，三个名牌均超过 80%，而此前对品牌的信任度三者均超过 70%。危机事件的 破坏力足以迅速摧毁任何一个名牌，迷信消费者忠诚是自欺欺人。 二、危机事件对名牌的影响机理 企业经营需要多种要素，企业经营要素经抽象概括后可用下图表示。核心是价值观，中间是制 度层，外围是产品层。价值观向外辐射，直接作用于制度层，进而影响产品层。价值观是企业经营 理念的集中体现，指导企业的经营行为。制度层是企业硬件设施、管理模式和产品标准等的统称， 代表企业经营规则。 制度层和产品层各自又区分为各个单元，各产品层单元针对不同类别的消费者，而各制度层单 元分别保障和服务于各相邻产品层单元。这些单元不一定是人为划分，而是因类别不同而客观存在 的，如地域不同、生产单位不同等。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 53 创名牌应由内而外不断推动，由价值观的优秀推动制度的优秀，再综合推动产品的优秀。名牌 不是天上掉下来的，而是企业通过艰辛努力一步步创出来的。名牌企业之所以为名牌，应该说在价 值观、制度层、产品层均达到相当优秀的程度，三者任一方面不能做到优秀都将难以创造名牌，三 者任一方面蜕变落后都将造成名牌的破坏。 创名牌难，经营名牌也不易。名牌企业经过多年运作，产品种类往往趋向多样化，销售地域往 往不再本地化，兼并收购低成本扩张成为企业常用的战略。更大的经营风险随之而来。 由于名牌的强大感召力和一贯的健康形象，当消费者遇到问题产品时，一般会认为这是个别现 象，不会怀疑制度层问题，事件局部处理即被消化，危机不会发生。 当问题产品被媒体曝光甚至于广泛传播后，公众会认为问题产品不是个别现象，而开始怀疑制 度层问题，如果经验证制度层没有问题，问题产品仍可归为小概率事件，危机仍将避免。 如果消费者普遍认为是制度层存在问题，会大幅度降低消费者对品牌和产品的信任，会认为企 业产品问题是普遍现象，如果当事企业处理不当，危机很可能会发生。 甚至于当制度层出问题时，消费者会进一步怀疑企业价值观，如果消费者认为企业价值观不能 让其信任和满意，由于价值观的中心地位和辐射作用，危机会迅速传播自制度层各单元，再到产品 层各单元，消费者会对该企业完全失去信任，对企业各类产品现在及今后都将不再相信，将迅速毁 灭这个曾经的名牌。 三、名牌企业危机防御策略 通过前面企业经营及危机防御模型的概括分析，我们可概括出相应的危机防御策略。 首先企业应树立正确的名牌意识，努力创名牌，创了名牌要保护好名牌。在经营名牌时，切不 可贪一时之利而自毁名牌，切不可欺骗糊弄消费者。企业应时刻保持企业经营的先进性，保持价值 观、制度层（及各制度单元）、产品层（及各产品单元）的优秀，不可因地域的不同而降低标准， 不可因管理的难度而放松控制，这些是避免自身人为危机的根本。 其次，当潜在危机事件发生时，应尽量消灭其于萌芽状态，控制在局部，切不可失去控制而蔓 延。结合前面模型，企业在危机处理时应强化防御层和隔离层，将潜在危机控制在局部，从而化解 危机。仍以上图红色问题产品发现并被广泛曝光为例。 当事企业在处理危机时，应针对性宣传展示企业价值观是优秀的，制度层是优秀的，所出现的 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 54 问题是局部的个别的。 宣传展示价值观和制度层优秀，是要强化制度层的防御能力，减少和消除消费者对企业价值观 和制度层的怀疑，不要让问题产品入侵到制度层，即一定要将问题停留在产品层面上，切不可渗透 到制度层面管理层面上。 强调问题产品的局部性，应突出产品层不同单元的差别，将产品层不同单元的隔板加厚，减少 和消除某类问题产品对周边产品的消极影响。当某子公司产品出问题后应突出宣传该类产品销售的 地域性局部性低产量特点，不可形成全局市场全部产品有问题的印象。 如果经曝光曝露了制度层存在问题，问题相对于只是曝露产品层问题要严重得多。其危机处理 应突出制度层问题的局部性，强化价值观层的防御。制度层单元间隔相对产品层单元间隔要疏松， 但制度单元仍是有差别的，突出其他制度单元的优秀，说明该问题单元是个别人员工作疏露造成， 承认过失努力改正是换取消费者信任的良方。 如果企业价值观存在问题，并且消费者将问题从产品层一直深挖到制度层最后到价值观，并经 广泛传播后，任何危机公关和防御措施都将失效，该品牌被经营者毁掉将是必然。 综合可见，各个企业应科学经营，应不断促进价值观、制度层、产品层的优秀，创出名牌。名 牌企业应科学经营品牌，珍惜名牌，不应存在侥幸心量，人为埋下危机隐患。名牌企业应科学防御 危机，危机出现后应科学分析并制定危机防御方案，化解危机，维护好来之不易的名牌。 事件是最教育人的，近期接连而至的危机事件，希望警醒更多的企业家们，时刻保持谨慎，时 刻保持先进，创好名牌，护好名牌，为民生谋幸福，为事业开泰平。 第三节 价格战中的积极防御策略 价格战是卖方为了挤占市场而采取的一种竞争手段。作为一种最原始的营销策略，因其具有杀 伤力强、短平快等诸多优点，因而被许多厂商竞相采用。一些强势企业为了打击竞争对手而采取薄 利多销的手段，甚至为了把对手彻底挤出竞争市场，依靠自身的实力，以低于成本的价格销售商 品。然而，价格战是一把锋利的“双刃剑”，既能伤别人，也能伤自己。用得好，能够“一剑封 喉”，直接将竞争对手置于死地。20世纪 90年代中期以来，从开启价格战先锋的彩电业开始，我 国商品和服务领域的价格大战此起彼伏，恶性竞争频繁发生，并且竞争态势不断加剧和蔓延。如今 价格战已经涉及家电业、IT业、建筑业、汽车业等各行各业。科学应对价格战，对于企业扩大市 场份额、提高产品销量具有十分重要的作用。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 55 一、战略吓阻：不战而屈有之兵 “战略吓阻”指企业向竞争者做出某种长期承诺以达到威慑作用。面对竞争对手的挑战，强势 企业往往可以通过价格声明向对手传达信息，表明一旦对方打破已形成默契的价格约定，那么本企 业会采取更严厉的报复行动，快速而坚决地对任何降低价格的行为做出积极反应。如企业在产品展 销会期间，通过媒体公开表示：“在接下来的销售旺季，只要市场上任何品牌的价格政策有大幅变 动时，我们品牌的价格肯定会做出相应调整。”如果企业具有低成本优势，就应该使其公开化，让 竞争对手知道本企业的潜力，这样可威慑竞争者而使其不敢降价。原因是，具有低成本优势的企业 若采取降价措施有时未必有利，例如企业觉得降价与自身的品牌差异化战略相违背，与其使用低价 赢取高市场份额，不如保持原有品牌形象的战略。为了保持原有的战略目标，就应该使用低成本优 势作为一种潜在的威摄来阻止价格战的爆发。 二、主动防御：以价值战胜价格 从根本是讲，顾客购买的不是价格，而是价值。从这个意义上来说，打赢价格战的最高境界是 通过提升产品价值，避开与竞争对手的纠缠。产品价值是由产品的质量、功能、规格、式样等因素 所产生的价值。顾客购买产品往往不是为了产品本身，而是为了其所具有的独特性能。当一家企业 的产品在形式、性能、耐用性、可靠性、风格和设计等方面具有别人所不能替代的特点时，就比同 类产品拥有较高的产品价值。这时，就算是较高的价格也抵挡不住这些内在价值对顾客的诱惑。用 价值战胜价格，企业要通过技术创新和新产品开发，做到人无我有，人有我新，掌握主动权。例 如，施乐公司通过开发出更好的复印技术(用干式复印代替湿式复印)，成功地从 3M公司手中夺去 了复印机市场。美国宝洁公司进入市场时，针对当时中国市场多数的牙膏只考虑牙病治疗的特点， 开发了以预防牙病为主，能给牙齿穿防护衣的“佳洁士”牙膏。由于宝洁公司提高了牙膏的功能与 特性，让消费者感受到了较高的产品价值，从而在较短的时间内，用高价格成功地开拓了中国市 场。在产品创新过程中我们要注意以下两个方面：(1)产品创新的目的是为了更好地满足市场需 求。只有新产品深受市场顾客的欢迎，该产品的创新才是有价值的。(2)产品价值的实现应服从于 产品整体概念。在注重提高产品的性能和技术等核心要素时，也不能忽视产品的美观适用、品牌信 誉、服务等配套方面。国内知名企业海尔就是用其优质的服务来赢得市场的。同样，IBM有一个在 欧洲的客户就宣称：“只要 IBM的产品不贵得离谱，我们将一直使用他们的产品，因为他们拥有令 人满意的服务。”服务价值的提高可以从以下三个方面着手：(1)售前服务，指产品销售之前为顾客 提供的服务，包括调查顾客需要、设计产品、提供咨询等；(2)售中服务，指产品销售过程中为顾 客提供的服务，包括产品展示、说明或示范使用方法、帮助挑选商品、包装商品等；(3)售后服 务，指产品销售之后为顾客提供的服务，包括送货、安装、调试、维修、技术培训和各种保证等。 另一个避免价格战的方法是让顾客知道质量下降的风险。应战方应向消费者灌输“一分钱一分 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 56 货”的观念，强调低价产产品易使质量下降。研究表明，对一些必需品，特别是关乎“生死”的消 费品，如药物、医疗机械等产品，消费者极其重视产品质量，相对来讲对价格变化的弹性相当小。 因此，一个医疗机械商应向消费者强调产品的可靠性、诊断的准确性，以及不可靠的产品及不准确 的诊断所带来的严重后果。这样，即使对手降价夺走了一部分消费者，厂商仍可以保持一定比例并 可以获得新的较为偏重质量的消费者，从而避免陷入价格大战的漩涡。 三、迂回战术：旁敲侧击争高下 面对挑战者的价格进攻，一些处于市场领导者地位的企业往往采取迂回战术，不是正面接招， 而是改变产品的促销手段或是推出新的品牌，这样既可以维护自己的高品质、高价格的品牌地位， 以可给对手以迎头痛击。 典型的策略就是改变消费者的选择，或者说在消费者的心中重新构造价格战的主体。20世纪 80年代中期，麦当劳有过一个成功的案例，当时同样是快餐业的塔克·贝尔公司推出了只有 59美 分的墨西哥玉米饼，麦当劳没有低价出售自己的汉堡包，而是巧妙地将汉堡、薯条和饮料捆绑成 “超值套餐”，这样就把消费者印象中“油炸三明治与非油炸三明治的竞争”转变为“午餐与午餐 的竞争”了。显然，价格低廉的油炸三明治要比非油炸的汉堡实惠，而作为午餐，麦当劳的“超值 套餐”则比油炸三明治更具吸引力。这种策略地要点是：不是全面地降价，而只是把减价限于易遭 受对手攻击的产品范围，这样把价格战限定在有限的小范围内，从而降低了全面价格战的损失。 价格战迂回战术的另一个策略是推出新的品牌。在 20世纪 90年代初期，Kao公司以低价磁盘 进入市场。3M这家世界著名的磁盘生产商选择的另起炉灶的策略，他们认为，与其降低产品价格 应战不如推出一种新的品牌应战，因为 3M公司有大量的忠实用户，如果简单地降低产品的价格或 许会在这些用户心目中影响到 3M品牌的形象和产品利润，更有可能刺激 KAO公司的进一步降价。 所以 3M另外推出了一种称为“高地”的新的廉价磁盘。因为，3M公司懂得，价格敏感度在不同的 用户心中并不完全一样，有的用户更乐意购买廉价的磁盘，而有的用户并不在意在一张磁盘上多花 几角钱。更重要的是一些用户的心中有“便宜没好货”、“低价低质”这个概念，如果价格太低，他 们反而不买，因为他们害怕丢失重要的数据。 面对竞争对手的挑战，逆流而上不降反升也是一个不错的选项。这种策略是在对手降价时，不 但不跟着降反而提高产品的价格，同时，推出新的品牌对对手进行夹击。美国休柏林公司在回应对 手进攻时就是采取的这种方法。当时，它的主要品牌斯米尔诺夫伏特加酒在美国有 23%的市场占有 率，另外一个公司把同一档次的伏特加降价一美元时，休柏林反而把斯米尔诺夫提价一美元，把加 价的收入用以作广告。接着，又推出一种比对手价格还低的波波夫酒与其竞争，对其形成两面击之 势。在我国的家电市场，1989年冰箱市场发生“雪崩”的时候，冰箱厂纷纷降价以求生存，海尔 反而做出了将价格提高 10%的大胆决策，结果消息公布以后，海尔冰箱厂门前车水马龙。这出乎很 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 57 多人的预料，但也充分说明海尔专心致志创名牌的战略符合了消费者的需求，在保证质量的前提下 不断提升了品牌价值。 四、主动防御：把追赶者诱入价格泥潭 2009-11-04 甲集团挑起价格竞争，乙集团立即加入混战，不断地以自杀式冲击换来了销量，却降低了渠道 盈利水平，代理商开始动摇、质疑，阵脚大乱。这时大家才发现，甲集团只是象征性参与这轮价格 战而已！ 去年，甲集团频频召开高层会议，讨论如何面对后起之秀——乙集团的逼人之势：乙集团连续 4年高速成长，由行业第八变成现在的第二，销量直逼甲方的 60%，是行业老三的 倍多，其高 速增长毫不费力地得到了大笔的风险投资。挟资本之威，乙集团在全国市场上攻城略地，大有不做 霸王誓不罢休之势。 作为中国木业的老大，甲集团无法躲避，也无处躲避。前年第四季度，双方在各地频发摩擦， 甲集团强力打压，成效甚微，乙集团的市场反而呈现爆炸式提升。 毫无疑问，正面对撼的阵地战已经不能打了，只能迂回。出路在哪儿？ 和很多行业一样，这个行业技术上五年之内看不到革命性创新，而量产的投资门槛也急剧下 降。故此，成本的竞争往往体现在原材料价格上。 而经过数年发展，各品牌运营商在终端的硬件比拼上已经几乎走到尽头，终端的竞争方向在于 提升推进成交的微观行为，即竞争已由硬到软。 乙集团因为融资而有了资本实力，却在投资方的要求下不得不追求短期效果。终端软实力不是 一时半会可以提高的，又不存在技术革命的前提，其量的扩张必然围绕两方面：一是价格战，二是 策反其他企业的渠道。 价格战是损元气的战法，不足畏惧。在渠道争夺上，甲集团只要稳住自身的渠道即可，而乙集 团改造收编而来的渠道则良莠不齐，处理不好，内部会发生混乱。 同时，在高速扩张中是很难做好除了销售以外的更多环节的，比如物流、售后、终端销售的细 节等等。这些环节出的纰漏如果不能迅速弥补，不出半年就会对销售掣肘而产生很多内部矛盾。 定略 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 58 基于这种态势，甲集团形成了主动防御的战略方针： 1.引诱对手在量大利薄的中档市场开展价格战，但自己不参战； 2.稳固自身渠道，防止代理商被策反； 3.加强终端软实力建设，提高微观成交概率； 4.提高物流保障、售后等服务性工作的水平； 5.利用对手对上游尚无觊觎能力的机会，进入上游； 6.树立若干战略性典型区域，实施产品升级。 这些策略的核心是隐蔽自己，鼓励对方在既定方向上全力进攻，无暇、无力顾及其他方面的竞 争，而自己趁机占取上游资源，围魏救赵。整个战略时间跨度，决策层将其定在一年左右。 为了验证战略是否可行，必须探明对手的决策思路。于是，在年底之前，甲集团安排了四个试 探性工作： 1.在敏感地区释放价格战信息，发现对手总是有激烈的反应，以此判断其以价格、利润换取报 表数字的高层决策思路短期不会发生变化； 2.重金收买其集团内部人员，确证乙集团的决策思路； 3.利用行业峰会巧妙唱衰自我，与对手所谈的“资本改变行业结构”不同，甲集团代表大谈 “规模不经济”的理论，使对手对自己产生误判； 4.随后，甲集团高层带着对代理商利好的全新政策，奔波于各地召开区域政策会议，将主动防 御的策略不动声色安排到各地的执行层面上，同时明确一点：一旦发现代理商与乙集团发生任何形 式的暧昧，会立即遭到最为严厉的惩罚。 这四项工作成为整个主动防御战略实施的序曲。新年一过，甲集团就安排了第一个回合的较 量，主动示弱。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 59 第一回合：示弱 第一步，开展舆论战。以“不小心”泄露企业促销计划方案的方法，促使对手掀起猛烈的价格 战和区域争夺战，进入自己设定的竞争方向。 同时，在正面接触的区域，对利润低的中间价位产品不予特殊照顾，而加强在高端、与对手有 差异化的产品促销力度。这样，将对手压制在低利润的产品线上——迫使对手在中档市场以价格战 来换取对投资人一个好看的报表，扼杀其持续发展的能力。 第二步，提升微观成交概率和终端软实力。在这个回合中安排区域导购轮训、一线业务人员轮 训，为公司的策略批量培养执行人员。而对外则渲染因为不断丧失固有市场而进行培训，再次给对 手以错觉。 第三步，对代理商大规模洗脑，交流终端成交的成熟做法，促进代理商思路、行为和操控能力 升级，防止在公司局部退让时发生内乱，为整个主动防御战略布下最重要的一颗棋子。 第一季度很快就过去了。对手的销量同比增长了 20%多，风光无限。甲集团则给出了如下分 析：对手高端部分被彻底压制，除去营销成本几乎没有多少利润增长；自己表面上销量下降，但代 理商利润增长 15%左右，公司营业利润也增长了 5%。这个结果还是不错的。 第一回合的结果鼓励了甲集团，立即开始第二回合的安排。 第二回合：暗进 这一回合的头一枪，甲集团以昏招来迷惑对手。甲集团召开新闻发布会，宣布进军低端市场。 这一举动连代理商都感到诧异，因为在低端根本不能成活。于是纷纷飞到总部抗议。而在事实上， 甲集团无非只炮制了一份推广计划、打了几个样品而已。真正的研发主力，在开发现有产品的升级 版本以及超高端产品，以备日后反击之用！ 接着，甲集团改变代工规则：原材料采购与物流由公司统一安排。其对上游的动员能力马上显 现出来。随之，甲集团邀约中高端原材料的供应商开闭门会，成功与两个原材料供应巨头达成了共 同投资的协议，成立专营中高端材料的贸易公司，其实力足以在短期（比如一个到两个生产周转周 期）内影响部分关键原材料的价格走向。 这是最惊险的一跃！有了这个武器，才能真正调动对手的走向，实现战略大迂回、大反攻！ 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 60 作为辅助手段，甲集团大做舆论公关。在 5月中旬召开的重量级行业峰会上炮制了一份行业发 展预测报告，让代言的学者们大讲特讲技术同质化、渠道同质化、产品同质化、服务同质化给企业 带来的无奈，其结论是：如果活不下去了，不如转到其他行业比如房地产上淘金。此言一出，对比 着乙集团大谈资本整合渠道的话题，让行业内一片叹息，为一个即将倒去的商业帝国无限惋惜。 可是在行业峰会召开的同时，甲集团却斥重金同时召开三场会议： 一是导购培训与王牌导购访谈会，分布在全国各地的 10个会场联动进行，进一步巩固终端软 实力。 二是代理商运营培训会议，并在会上颁布高端产品推动奖、服务创新奖、精准宣传奖、最佳配 合奖、管理进步奖，以及最高利润率奖、最高赢利奖，唯独没有最大销量奖。这些奖项综合起来， 指向的是整个经营思路、组织能力、分配方法的升级改造，培养在各个市场战区上的决策与指挥力 量。 第三场会议是公司、代理商的辅助部门负责人员集中培训，主要包括：物流主管、售后主管、 财务主管，培训的目的是使公司和代理商之间的物流、信息流以及财务（可以公开的部分）无缝连 接，提高各种问题的预测、预防与快速解决能力。以发货失误比率为例，其目标是在 10月份时达 到万分之一以下的指标。这些辅助性工作构成对整个销售一线的最强有力的支持。 从半年来的效果看，这些退让已让对手在价格战、渠道争夺之上颇有斩获，无暇旁骛。于是， 第三回合的战斗在 7月提前布局。 第三回合：向上 首先，甲集团指示下属的原材料贸易公司 7月开始尝试操作原材料市场，但以不惊动对手为底 线。 紧接着，甲集团宣布开发超高端市场。作为迷雾，召开新闻发布会，宣布全面夺回中、低档市 场，以保卫行业老大尊严的旗号，声称要进行“自杀式”的价格战，引导对手继续在原有方向上前 行。 然而，对手裹挟二三线企业混战时，发现甲集团只是象征性参与这轮价格战而已！其产品、价 格体系以及终端成交能力都焕然一新！甲集团在这个回合之中只是用了蝴蝶扇一下翅膀的力量，卷 起风暴，死去的却是其他的蝴蝶！ 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 61 9月，对手终于在甲集团设定的方向上发生问题了：乙集团不断地以自杀式冲击换来了销量， 却降低了渠道赢利水平，代理商们在追逐利润的本能下开始动摇，甚至质疑其策略，使其在忙于应 对价格战的同时，还要忙着内部整合，首尾难顾。至此，战略退让阶段基本结束！ 第四回合：收官 经过近一年的努力，甲集团终可以展开收官之战了。收官之战由如下三个战役组成： 第一，资源战。在第三回合，甲集团已经包抄了整个行业上游的关键资源，现在可调动部分关 键原材料的短期价格走势，迫使对手判断失误，在上游为下游做好配套。 第二，价格战。与资源战配套，只要在与短期看涨的原材料相关的产品线上加大促销力度，对 手就无法招架。这已不是“杀敌一千自损八百”的层面了。 第三，区域爆破。在敏感区域加大短期进攻力度，促成对手渠道与公司之间的矛盾爆发，导致 对手部分代理商失去斗志。 这样，结果已经没有悬念，整个第四季度下来，双方销量对比回到一年半以前的局面。 在惊疑之中，甲集团在行业的新年峰会上自豪地给出了对行业升级的定义：如果技术、产品、 终端硬件同质化了，那么还有产业链竞争、组织能力竞争和微观销售能力的竞争构成新的竞争力。 你打你的，我打我的，这叫主动防御战。毛主席早就教过的。 所以，企业在竞争中一定要找准“竞争点”！反思乙集团的竞争策略，一味追求销量、市场占 有率，一味打价格战，以为只要价格有优势，就可以打败对手。其实这是没有认清行业的整体特 征。整个行业已经同质化非常严重，但是关键的上游原料却很容易控制，结果被甲集团引诱进入价 格泥潭，把重要资源投入到消耗战中，无力追求产业链的竞争。 甲集团在被紧急追赶的情况下，透彻分析行业本质，高屋建瓴布局资源，不求“一城一地”的 得失，不求每个产品都成功，才是主动防御战略的典范。 第四节 全业务运营时代的领先者防御策略 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 62 最近十年，由于激烈的行业内部竞争与异质替代，电信运营业的传统价值空间越来越小，增长 逐渐放缓，进入到全业务运营阶段后的激烈竞争又将加剧这一趋势。作为市场领先者一方，需要在 面对挑战者的凌厉攻击时，灵活运用全业务下的防御作战策略，以持续保持市场主导地位。 一、对于高价值客户的紧密维系 在整个全业务市场中，个人移动通信业务中的高端客户群可以说是利润最为丰厚的一块市场， 因此也必然成为争夺与防御的重点。挑战者往往采用非常凶悍的打法挖抢高价值客户，例如在资费 上，采用高门槛、低费率或者低单价的模式直指领先者的核心客户群，这往往使领先者陷入两难境 地。在渠道上，挑战者会充分利用个人高价值客户群的企业属性与家庭属性，通过对企业预算份额 和家庭钱包份额的延伸切割，把高价值客户群的通信支出据为己有。在进攻范围上，往往会多点进 攻，处处袭扰，令领先者的防御疲惫不堪。 对于领先者来说，纯粹的防御策略有两种，一种我们命名为“动态防御”或“规模性防御”， 也就是并不重点关注一城一池的得失，而着眼于总体客户市场份额的保有，如通过发展新增来弥补 流失，从而继续保持份额优势，防御成功与否体现于经营分析的报表之中。另一种为“静态防御” 或“具体防御”，它着眼于具体一个或一组高价值客户的保有在网，如通过对一个个具体客户的资 费、终端、服务的联合捆绑而维系客户，防御的成功与否不仅体现在数字上，也体现在数字背后的 一个个具体客户是否仍真实地保留在网内。 从执行操作的难度上看，后者大于前者。由于在市场快速发展期，领先者一般都积累了丰富的 客户规模性新增经验，也往往储备了足够的成本资源，因此以新增补流失的动态防御思想往往会成 为主流，这也是规模型企业的典型现象。习惯的力量如此强大，无论口头上如何强调高价值客户保 有的重要性，但在行动上却往往下意识地选择自己最熟悉的打法。而这样的选择，恰恰是挑战者所 希望的。挑战运营商正是希望在自己的攻击下把领先者赶向“习惯的陷阱”，一次次驱使领先运营 商以发展新增补流失，使领先者流失掉高端的企业利润贡献主力，收获的更多是低端无利可图且流 动性巨大的群体，从而逐渐丧失利润上的优势。冈此，对于领先者来说，在对手激烈的挖抢之下， 奉行对高价值客户严防死守的静态防御策略，是全业务运营下的正确选择。 领先运营商对于高价值客户的紧密维系，可以采取以下手段： 第一，尽可能早地捆绑高价值客户的通信预算，使竞争对手无法挖抢。领先运营商应充分利用 成本优势，通过终端补贴等成本性手段获得客户在网承诺及消费额度承诺。此策略也隐含地利用了 挑战者在进攻中极有可能出现的一个漏洞，那就是挑战者往往忽视了集中力量的重要性，而过多地 运用添油战法降低了整体效率，这恰恰是领先者在防御中可以利用的。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 63 第二，充分开发高价值客户的企业属性、家庭属性，利用各属性之间的关联性以及各种属性下 钱包份额的相关性进行捆绑维系。这既可以是挑战者有力的挖抢手段，也同样可以作为领先者的核 心防御手段。在维系过程中，充分利用企业预算与个人通信预算的关联关系、家庭总通信预算与个 人通信预算的关系，设计相应的个人通信行为的企业圈、家庭圈、同学圈、朋友圈、兴趣圈的资费 方案等。 第三，开发并提供高价值客户的“欣喜属性”服务。对于高价值客户，企业需要与客户建立起 情感上、心理上的归属与认同，而这很大程度上依赖于通过高价值客户独享的文化性服务产品的传 递，创造客户的激动与欣喜，形成对于高价值客户心理与行为上的有力支持，建立与客户的深层次 联接。 第四，采用“价值要素填充”保有客户的消费贡献。由于高价值客户的价格弹性很低，简单的 资费降价已经无法拉动话务并保有消费总额。因此，一般而言，应尽可能在月消费总额模式下通过 填充话务、数据业务、专署服务产品等价值要素，保住客户的价值贡献。 二、强硬对攻，形成威慑 在全业务运营下的电信行业，存在一些各个运营商都重点发力的业务或客户市场，这些市场上 的进攻与反击，不仅有实质性的商业影响，还对竞争各方的气势与信心有着显著的影响。因此，对 于在位者来说，必须敢于与竞争者开展强硬对攻。 在欧洲市场，传统同网运营商与传统移动运营商围绕客户市场的对攻争夺极为激烈。其中，传 统固网运营商为快速推进移动通信业务发展，多围绕 FMC向移动运营商发起客户挖抢攻势。欧洲初 期 FMC的主流进攻模式表现为：将融合网关设备或 AP布放到客户家庭，客户可以使用双模手机在 室外接入移动通信网络，遵循移动通信计价模式；在室内采用 WiFi技术，遵循同定话音汁价模 式，从而在整体上获得资费优惠。同网运营商试图通过这样的手段拓展客户规模。 以德国市场为例。德国电信市场自 1998年 1月 1日起全面开放，随后陆续有 1000多家新公司 进入德国的电信运营市场。随着竞争的加剧，传统运营商德国电信所占据的市场份额日益减少，推 出 FMC业务成为德国电信在高饱和市场中挖抢客户、寻求增长的重要竞争手段。德国电信推出的 FMC业务有两种，其中，德国电信旗下的 T-Com于 2005年推出了 FMC业务品牌 T-One，采用的是 WiFi+GSM+DSL的多模切换方式，其核心卖点在于家庭内部或家庭网覆盖区域内的话费优惠。2006 年，德国电信旗下 T—Mobile也推出 hotSpot@home业务。该业务是借助 T-Mobile的 WiFi网络与 移动网络推出的融合业务，用户通过使用 WiFi/GSM双模手机，在 WiFi网络与移动网络之问实现无 缝切换。这些思路的本质都是试图在融合业务后通过部分话音资费优惠，挖抢移动用户。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 64 但在竞争激烈的德国市场，传统移动运营商也同样丝毫不敢放松有限的存量空间，在竞争双方 共同高度关注的 Hotspot或 Home Zone（家庭热点）区域，移动运营商采取了强有力的竞争对攻。 移动运营商 02早在 1999年就推出了 FMS（固定为移动所替代）产品 Genion，这是一款成功与竞争 对手对攻的产品。其本质是以移动通信业务的资费优惠侵蚀传统固网运营商的空间，彻底把固话从 桌面赶走。在使用中，用户除了使用一般的移动电话服务外，可以自行定义一个 Home Zone区域， 这个区域可以是自己的住宅区域也可以是办公区域，区域半径在 500米。用户在这个区域内打电话 享受很高的折扣率，在此区域中听取语音留言也是免费的。 以上 FMC产品与 FMS产品彼此激烈对攻，直到现在仍不断升级。从结果来看，02的 FMS产品 取得了明显的成功。02借助 Genion业务，赢得了德国各运营商中最高的后付费用户比例 （%）以及最高的 ARPU（美元）。T-mobile的 hotSpot@home业务也取得了不俗的收获。 而 T-com的 T-One产品则在激烈的战事中败下阵来，T-One业务在一年的时间里仅发展了不到 1万 用户，2007年 3月德国电信宣布取消 T-One业务。 今天的电信运营业几乎不存在任何一块市场是可供在位者所独享的，任何运营商的任何核心客 户市场都必然遭到竞争对手的猛攻。在这样的情况下，运营商不可能完全倚赖于纯粹的防御战术， 也不能在重要阵地的竞争中有一丝一毫的妥协退让，必须以强硬姿态快速反应，有力地运用产品、 渠道、资费的武器组合，与竞争对手展开对攻。 三、借力打力，使对手陷入沼泽之中 在全业务运营客户争夺战中，挑战者组织战斗的过程一般会以以下方式表现出来： 1.对于快速拓展客户规模的深切渴望，形成了挑战者内部组织的内在压力，这在管控上会明显 地表现出来，例如在绩效考核中，一般会把客户规模增长指标设置为权重较高的核心考核指标。 2.在巨大的规模压力下，降低业务单价、给予代理渠道高酬金或设置放量阶梯奖、开展全员营 销等做法开始频繁出现。 3.更多地吸引价格高度敏感、对于运营商品牌忠诚度不高的中低端客户入网，出现虚假激活等 不正常现象。 4.大量的高成本低价值客户入网以及由于忠诚度低带来的高维系成本，在形成用户发展大进大 出以及渠道套利现象的同时，还伴随着相当数量的新人网客户亏损。 对于竞争对手的这种“低质量客户掠夺性发展”，在位运营商的主导防御思想应该是，尽可能 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 65 诱使竞争对手在非健康发展道路上渐行渐远而无法自拔。包括要在这些市场耐心地与竞争对手周旋 应对，耐心地与竞争对手见招拆招，耐心地与竞争对手打消耗战，这种紧逼防守式的策略会给竞争 对手造成假象，会使竞争对手错误龇认为自己的打击正中在位运营商的要害，沉湎于低质量发展模 式的一次次运用。 在让竞争对手陷于高成本低价值、用户大进大出、高渠道套利的沼泽地带的同时，在位运营商 自身真正需要强化的始终是对于用户、渠道以及总体经营效益的健康度的关注，始终保持自己核心 客户群的健康维系与发展，保证核心渠道的健康有序管理，保证对于运营中的成本效益关系的深刻 洞察与合理运用，避免自己也陷入“沼泽地带”。 四、断其粮道，不战而胜 自冷兵器时代开始， “断其粮道”就已经成为兵家攻伐的重要策略，通过切断对手供应链条 上的重要环节，迫使对手主动撤退甚至乘势逆袭，以最小的代价获得防御战的胜利，这甚至已经接 近了不战而胜的最高境界。 全业务运营下的价值链条异常复杂，从渠道到终端，从合作资源到基础设施部署，其中很多环 节属于竞争双方争夺的要冲。在防御作战过程中，在位者可以通过对关键环节的提前卡位，实现对 竞争对手的系统性压制，确保对市场的有效控制。 1.对核心渠道网络体系的有效控制。对于渠道的控制事实上是“断其粮道”最主要的体现：在 中国，对于大的手机、家电连锁零售企业的紧密捆绑与合作，是在位者在全业务运营初期的渠道防 御作战的重点。更进一步，随着 3G对于各类产品的广泛嵌入，在渠道方面与数码、IT设备、大型 超市、酒店等连锁零售企业的合作和捆绑也将变得越来越重要。 2.对战略陛终端产品的及时引入与整合。一款好的终端往往能够拉动众多客户转网，iPhone 的传奇已验证了这点。在位运营商应始终保持对于终端产品的高度敏感与关注，甚至主导打造具有 潮流引领意义的终端产品，在终端环节遏制竞争对手。 3.对稀缺内容应用资源的整合。在整个价值链中，稀缺内容与应用资源对客户的增长或维系发 挥的作用日益明显，从独特的游戏授权到独家音乐首发，从领先的中文阅读资源到在线教育的优秀 合作伙伴，在位者要尽可能多地聚合各内容应用门类中的优质资源，以增大竞争者以内容应用为卖 点发起攻击的难度。 4.对重要 IT产品的合作嵌入。如果电信运营商的 CT通信业务能越来越多地与主流 IT产品结 合为系绕性解决方案，这意味着用户转移的壁垒也越来越高。例如，面向政企客户，在位运营商的 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 66 通信产品如果与主流办公、财务、决策支持、在线服务、EPR、供应链管理等 IT产品合作嵌入得越 紧密，客户的行为习惯就越具有依赖性。 5.对重要标准资质的提前卡位占据。在融合趋势背景下，整个 ICT产业呈现出了众多新商业空 间，而这些全新的商业空间往往缺乏为客户、运营商、政府主管部门、舆论媒体所一致认同的定义 体系，也就是规范的标准与模式，在位运营商要牢牢把握住自身的先发位置，有意识地介入、影 响、主导新标准的制定，始终占据价值链的标准高端。同时，需要逐渐获得跨越狭义通信业，进入 全新蓝海模式所必需的相关资质认证等。这些标准、资质的卡位占据，看起来比较“软”，但事实 上为挑战者树立了巨大的进入障碍。 第五节 两体系防御结合应对危机——浅析运营商舆论危机管理及风险管 控 近来，由于对行业发展的不理解，不利于电信企业的舆论在以微博为代表的社会化媒体上成几 何态势扩散。在病毒式的传播速度和一呼百应的名人效应影响下，社会化媒体对运营商的危机管理 提出了新的挑战。电信运营商如何就这些危机事件进行应对，对其风险进行管控，应该引起重视。 一、社会化媒体时代舆论危机新特征 ESOMAR欧洲市场研究学会的《社会化媒体研究指南》中将社会化媒体定义为允许用户创造、 交流内容并进行互动的在线平台及技术，最常见的形式有博客、微博、在线视频、论坛、社交网络 等。社会化媒体能给用户带来极大的参与空间，并将传统媒体的“一对多”传播方式改变为新型的 “多对多”的对话方式。 在美国，以 Twitter和 Facebook为代表的社会化媒体已经融入主流社会，并成为与搜索引 擎、门户网站、电子商务相匹敌的互联网基础型应用。中国社会化媒体的发展最早可追溯到 1994 年中国第一个论坛——曙光 BBS的诞生，此后，门户网站、论坛、即时通信工具等如雨后春笋般出 现。而微博的出现则真正引领了中国社会化媒体的发展潮流。在中国，微博诞生于 2007年，经过 早期独立微博的兴衰之后，从 2009年开始，各大门户微博纷纷以门户资源、名人效应、庞大用户 群基数等优势相继上线并获得成功，其中，以新浪微博发展最为神速。 根据 CNNIC第 29次调查报告显示，截至 2011年年底，互联网用户高达 亿，而 %的 互联网用户在使用微博。微博已经成为最为显着的社会化媒体形态，它的出现让 亿人同时成为 新闻播报员、撰稿者及读者，网民在微博中的讨论内容甚至影响了传统媒体的报道议题和角度。与 此同时，企业也受到了这股社会化媒体浪潮的冲击，2011年，有 70%的重大负面报道首先来自于网 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 67 络。因此，如何应对社会化媒体浪潮下的舆情环境，如何及时发现危机并预警，对我国政府机构、 企业及社会名人来说，都是一个全新挑战。 对于与公众生活息息相关的运营商来说，同样也逃脱不了这次社会化媒体浪潮的冲击。2011 年以来爆发的运营商重大危机事件，无一不在以微博为代表的社会化媒体上进行了大规模的传播与 讨论。其中包括电信联通遭反垄断调查、假宽带现象、人大代表提出电信业按秒计费、校园营销恶 性竞争事件、哈尔滨工商局质疑电信收费等。通过对这些引起广泛讨论的运营商危机事件进行分 析，可总结出社会化媒体时代运营商的危机事件主要有以下几个特点： （1）越与公民生活息息相关的危机事件，越是能引起广大网民的转帖及讨论热情，越是影响 重大的负面新闻，传播范围越为广泛。 （2）行业级别的新闻更容易引起网民的阅读兴趣，而专门针对某企业、某业务的新闻传播范 围较小。 （3）传统媒体与社会化媒体合力宣传的重大新闻事件，更易在社会化媒体上推广开来，影响 力更大。 （4）从处理结果来看，由官方微博以较快速度给予澄清的危机事件，最终取得的效果更好， 更加令网民信服。 （5）意见领袖的情绪化言论一旦引起共鸣，不仅会加速危机的扩散，更有可能传递片面及错 误信息，对企业乃至行业造成不良影响。 以上这些特点，使得危机爆发后，对危机处理的反应速度要求更高。一旦发生危机事件，必须 及时给予反应和控制。一旦处理不当，极易引发二次危机，让运营商遭受更大损失。 二、健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系” 社会化媒体时代危机事件的新特性，意味着运营商不能再沿用传统媒体时代的危机处理方式， 而需要建立健全“危机管理体系”及“公共关系管理体系”两大体系，防御结合，共同应对社会化 媒体时代突发性日益增加、传播速度日益加快的危机事件。 “危机管理体系”规范了当危机爆发后，运营商如何进行公关及公关流程、机制等。危机公关 的核心问题是企业内部如何迅速给出处理方案，一旦用户没有等到处理结果，就会引发更大的不 满。因此需要运营商根据不同的问题制定相应的危机处理机制及流程。危机事件发生后，在企业内 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 68 部应迅速成立涵盖多个部门的专门响应机构，如成立危机管理项目组，负责对事件的分析，并提出 应对方案，直接与企业高层沟通协调。 传统危机管理的 3C原则在社会化媒体时代依然适用。危机管理项目组在处理危机事件时，要 积极与消费者正面沟通，掌握事件发展的主动权与控制权，并对事件造成的影响及网络舆论进行持 续跟进。 “公共关系管理体系”主要用来规范运营商在日常运营过程中如何与网民正面交流，树立良好 的企业形象。社会化媒体已经成为企业与用户面对面沟通的平台，运营商可以通过这个平台设置官 方账号，积极宣传企业形象和新业务，还可以通过平台与广大用户沟通，了解需求，答疑解惑。此 外，运营商还可定期制作网络舆情环境监控报告，全方位监控搜索引擎、社区论坛、博客、微博等 网络平台关于企业与品牌的信息，分析是否存在潜在危机，进行相应危机预警并给出解决方案。 在实际操作层面，运营商可通过省级公司试点，结合各公司运营实际情况，效仿国内外标杆企 业，构建一个涵盖集团-省公司两级的完整的“公共关系管理体系”，除了在公司战略层面将“公共 关系管理体系”作为公司发展的重要抓手，还要将风险管控深入到具体运营层面，提高全公司的风 险管控意识。 通过以上两大措施，当危机发生时，运营商便可成功应对，让舆论朝对自己有利的方向发展。 在竞争逐渐加剧的通信行业，若运营商具备了良好的社会化媒体危机管理及公关能力，无疑将为其 未来发展解除后顾之忧。 第六节 案例会诊：红海防御，差价赢利或终结 很多企业都无法避免这样的经历，企业发展到一定阶段，就算是领头羊，也会遭遇利润的天花 板。成为行业领先品牌是否就可以高枕无忧？ 对于技术含量相对低、进入门槛不高的快销品行业，一旦市场进入高成长期，小企业就会利用 成本优势蚕食辛苦培育市场的领先者的份额。以致很多领头羊企业都无法避免这样的经历：开始做 市场时，希望自己的产品能在渠道销售顺畅、能进大卖场，但当产品畅销、进了大卖场时，又不得 不面临——冲货砸价的混乱局面及卖场各部门的摧残。企业发展到一定阶段，就算是领先者，也会 遭遇利润的天花板。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 69 一、情景案例 “老公，喝过早茶吗？”三园食品股份公司董事兼财务总监詹琳在电话中问候着。 “刚刚结束，将领导送走，你吃过吗？”詹琳的老公、三园食品股份公司董事长程明一边经过 幽静的走廊走到自己 608房间，一边与太太通话。 “早上与孩子一起吃的，我也刚到办公室。”詹琳在电话中继续道，“你现在讲话方便吗？” 听到方便时詹琳讲道：“财务部已完成去年的年度财报编制工作，我们去年销售增长率还不到 5%，没有完成预定指标。” 程明说：“这在我的预料之中，利润指标以及增长指标怎样？” “这两项指标完成了，还略有超额。我担心的是下周要召开的年度董事会，两位老人家是否能 满意你接班后第一年的这份业绩单。”詹琳电话中忧虑道。 “好吧，这次巡察南方市场收获很大，程希与张涛他们几位按计划今明两天都该回去了，后天 我们组织召开一次经营讨论会，沟通一下各地市场竞争态势，再讨论下一步发展战略，以便向董事 会报告。”程明安慰着电话里的詹琳。 “好吧，你多注意身体，我和孩子明天到机场接你！” 年报隐忧 次日下午 16:00，从广州返回的航班上，程明望着逐渐变小的广州白云国际机场，思绪被拉回 到去年 7月。上市后经过一年多运行奠定了良好发展基础的三园食品股份公司，其创始人程海先生 让公司总经理、大儿子程明接替自己担任公司董事长职务，将三园食品的经营管理权移交给下一 代，自己仅保留公司董事，结束了 10多年的创业生涯。 程明担任公司董事长后，与他带领的一班年轻伙伴组成了三园食品股份公司新的经营管理团 队。新团队上任后向公司董事会呈报的年度经营计划表明：新年度经营销售增长率为 15%，利润增 长率为 10%，分别比上年指标有所提高。基于三园公司当时拥有市场占有率 24%的领先地位和良好 的品牌影响力，管理团队普遍认为在原有基础上销售与利润双项指标一定能实现近 20%的增长。 但是，由于在华南与西南市场投资建设的两个大型研发生产基地，占用了三园过多的流动资 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 70 金，使市场销售推广资源投入不足，严重影响了部分新产品的市场推广工作，进而导致市场销售没 有完成年度总目标。 一个多小时的航程很快过去了，程明在到达厅出口看到前来接机的詹琳和孩子，一家三口人亲 热地拥抱后一起上车向市区驶去。 红海搏击 第二天，在公司相对简朴的小会议室，分别坐着总经理程希、销售副总经理张涛、市场总监于 进、财务总监詹琳和研发技术总监苏言。程明注意到大家都略显疲惫，他们也是刚从各地市场视察 回来。 “各位辛苦了，本该让你们再休息两天的，但下周公司董事会要召开年度会议，我们需要确定 新年度经营战略计划，因此只好辛苦大家。”程明讲道，“下面先请詹总监给我们介绍一下去年的经 营情况，然后大家一起讨论。” “首先告诉大家一个好消息和一个坏消息。”詹琳以其特有的风格一开口就吸引了参会者的注 意，“好消息是经过在座各位与全体员工的共同努力，我们去年超额完成年度利润指标，实现净利 润近 9000万元，利润增长率接近 12%。” 詹琳讲到这里停顿一下环视与会人员，看到大家脸上浮现出笑容，继续自己的发言：“坏消息 是虽然我们完成利润指标，但是我们销售增长不到 5%，市场占有率提升 个百分点，仅达到 %，与我们年度目标 30%相差 个百分点。根据财务报表数据显示，我们今年之所以能在未 完成销售指标的情况下完成了利润指标，是因为我们通过渠道变革和市场结构调整，加强了在三、 四级市场的销售，降低了渠道费用。如果单凭以往一、二级商超等大卖场渠道实现的销售，其高昂 的渠道费用将会蒸发掉我们大部分利润。” 作为公司董事兼财务总监，詹琳希望各位能够从表面的 喜悦中清醒过来。 “如果在新年度我们不能从根本上扭转销售增长的下滑局面，根据目前的市场发展趋势，三园 公司将进入负增长时期，届时我们一定会陷入利润大幅度下降的不利局面，而我们大家也将失去现 有的职位。” 看着大家由红变白的脸色，程明希望先缓和一下会议气氛：“大家先介绍一下视察各地的市场 情况，然后我们再讨论今年的战略计划。”说完将目光投向销售副总张涛。 张涛见程明望着自己，就发言道：“我先介绍一下北方市场情况。大家知道，我们的主要销售 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 71 集中在具有地理位置优势和消费习惯优势的中、北方市场。由于冷冻食品行业进入门槛很低，目前 这一市场遭受到来自山寨版小企业的大规模侵袭，在低端市场夺去我们一定的销售量，而低端产品 市场一直是我们实现销售增长的重要支柱。” 张涛望一下大家：“由于近两年我们面对销量增速较快的二、三线市场、启动了万村千店的下 乡计划，优化调整了渠道结构，使经销商渠道实现了销售增长——目前这一新渠道的销售占比突破 销售额的 50%。 “另外，目前市场上支持销量的主要是老产品，产品过于老化，竞争力下降。而去年我们推出 的为数不多的新产品，却由于市场推广资源不足，导致消费者认知度偏低，没有形成销售规模，希 望公司今年一方面加快新产品的投放数量调整产品结构，一方面保障营销费用加强新产品推广力 度。”作为公司元老之一，张涛联想到当年三园产品刚刚推向市场时供不应求的场景，不由得感慨 万分。 “我来说几句。”刚准备发言的程希被直爽的研发总监苏言抢了先。“我曾在去年的战略讨论会 上讲过，如果公司压缩研发资源，将会给企业造成极其严重的不良影响。因为我们是一家依靠新产 品技术发展的企业，中国的第一个冷冻汤圆、第一个冷冻粽子、第一个冷冻面点都是我们公司开发 出来的。”苏言一发言就显得比较激动，“去年公司不仅没有保障年初确定的研发资金计划，甚至还 压缩了新产品的市场推广费用，使我们投入大量资源开发出的产品没有能够实现预期销售，反而成 为竞争对手攻击的目标。我希望大家能够反思去年的战略。”望着激动的苏言，作为公司总经理的 程希觉得自己应为部下讲几句话。 商业模式创新 想到这里，程希挺挺身望着程明说道：“下面我介绍一下对目前市场的一些分析。我们今年之 所以没有完成销售指标，主要是整个行业形势发生了较大变化。一方面，速冻食品行业目前陷入大 面积价格竞争的胶着状态，导致包括想念、海湾、霸王等品牌企业纷纷调低终端价格，加大促销力 度以应对行业竞争。另一方面，由于整个速冻食品行业步入微利时代，产品同质化程度越来越高， 渠道压力较大。目前我们的一批经销商还有部分利润，二批、三批经销商的利润很低，因为产品价 格已经透明了。而大卖场的销量虽然可观，但销售费用率过高，进场费、促销费、人员费、店庆司 庆费、广告板面费等，有的城市甚至多达 20多项，造成企业运营成本大量上升。 “第三个方面，随着中国区通胀预期加大，食品原辅材料价格持续走高，整个行业赢利能力普 遍下降，未来我们将面临更大的竞争和赢利方面的压力。虽然我们去年重点开发了经销商渠道业 务，但目前公司依靠产品销售获利这种单一的差价赢利模式，已经不能从根本上解决行业性问题， 这需要公司从整体战略的高度进行赢利模式甚至商业模式的再造，以打破或颠覆行业现有传统规 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 72 则。” 詹琳听到此急忙问：“在这方面你有什么建议？”“还是请于进给大家介绍一下他们市场部门 的想法。”程希将发言的机会让给一直沉默着的于进——他的市场参谋。 “好吧，我给各位领导介绍一下目前行业传统商业模式存在的战略隐患。”市场总监于进优雅 地侃侃而谈，“目前中国冷冻食品行业企业均采取的是通过销售产品获利的差价赢利模式，这种赢 利模式适合技术含量高的行业。对于技术含量相对低一些的冷冻食品业，由于行业进入门槛低，一 旦市场进入高成长期，一些中小企业会利用成本优势蚕食我们这些市场培育的领先者，在各个市场 我们将逐渐丧失领先优势。” 于进停顿一下端起茶杯。 “那么有什么方法可以应对？”程明问道。 于进喝口茶放下杯子道：“突破产品边界，实现产业化经营，再造结构化的赢利模式。我们现 在经营的产品属于饮食产业链的中部，在我们的左边是面粉、蔬菜与各种生肉原料生产供应商，在 我们的右边是家庭消费者和集团消费者。如果按传统思维模式，要提升销售，我们必须加强现有家 庭消费市场推广力度，同时在我们一直薄弱的集团消费市场投入资源进行重点开发。” “但是我们的竞争对手一样可以沿着这条路径与我们展开竞争，更何况集团客户市场还需要一 个培育的过程。”张涛质疑道。 “如果我们沿着传统思维这条路径去培育集团客户市场，不久就会发现我们会重新面临今天的 问题。这就是我刚才提到的为什么要突破产品边界，实现产业化经营的核心。”于进解释道。 “5年前我们曾经投资了好知味快餐店业务，虽然 5年来该业务发展缓慢，但由于其充分利用 了我们公司现有的冷冻产品资源，使服务品质得到保障。如果我们能够投入一定的资源加快好知味 的特许连锁业务开发，扩大好知味快餐业务规模，将为我们的冷冻食品创造一个新的垄断性销售市 场。届时还可以通过两大业务的战略协同，促进新产品的推广和公司品牌建设，进而构建基于多种 利润结构的新商业经营模式，使企业实现战略突破。” “但是建设连锁快餐店需要投入相当大一笔资金，才能实现规模化经营。”程明指出其中的问 题点。 “我们可通过股权增发方式在资本市场融资发展快餐连锁业务，因为资本市场比较看好中国的 快餐业务。”于进建议。听到这里，张涛与苏言陷入深思。程明望了一眼詹琳，詹琳同时也在用明 亮的眼神看着他点一点头。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 73 决策困惑 会议结束后，程明与远在日本的父亲通了电话，将程希和于进的产业化经营思路向父亲做了介 绍。程海在电话中说：“这次我们在日本旅游，特意了解日本冷冻食品市场的情况，目前日本冷冻 食品的集团大客户市场规模占比高达 70%，而三园的集团客户占比还不到 5%，如果能将中国的集团 客户市场开发出来，就可以使三园增加 30亿元的销售，这将超过我们目前销售规模的两倍以上， 这才是未来几年三园的经营重点，请不要偏离经营核心。” “父亲，你不觉得程希和于进他们提出的产业化经营思想值得借鉴吗？”程明试探地问道。 程海说：“由于华南与西南的两大基地建设是我在任时定下的投资项目，你接班后负责实施， 从而在资金方面对公司主营业务造成一些影响，这些都在我预期之中。你接班后第一年能够完成利 润指标已经表现得非常好了，这证明我们的整体优势在提升吗。你要继续坚持我们过去的产品经营 战略，不要轻易进入一个陌生领域，那是非常危险的。千万要牢记我们是一家民营企业，一定要稳 健？？” 晚上回到家里，程明将父亲电话中的意见告诉了太太，詹琳说在会议结束后于进也找她交换意 见，并说张涛与苏言二人不太赞同他提出的产业化经营。程明有些迷茫了。 如果你是程明，你该如何决策，是产业化经营还是谨遵父命坚守主业？ 二、专家评析一 大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有 掀起行业整合的行动。 （一）功夫在“利”外 文/金焕民 程海对产业的忠实守候和专注让人钦佩。在中国，能够开启一个产业并始终稳居老大、始终坚 守本业的企业并不多，而他却做到了。我常常想，也许在他的心目中，重要的不仅仅是他的企业， 还包括这个行业。 这是他成功的原因，或许，也是他被动的原因。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 74 行业之困 速冻行业是一个崭新而古老的行业。新在生产工艺，老在产品形态。 一个行业的健康、持续发展，来自两个关键支撑：一个是市场拓展空间，一个是产品价值提升 空间。同样是来自传统，双汇何以迅速成为巨无霸？我想，一是迅速、大规模的替代，二是产品价 值的大幅度、持续提升。 速冻行业与三园却没有做到。 首先，这个行业的主流产品汤圆、棕子、饺子，都属于小众产品，市场容量本来就有限。而 且，对这些产品，从消费偏好的角度看，又都极具个性。能够抓住的顾客主要是懒的（不愿意 做）、笨的（不会做）、忙的（没有时间做）、要求不高的（对口味要求比较大众的）。简单说，对于 另外一个更大的消费群体——中老年消费者和有特殊偏好者，要么从价格上，要么从产品特色上都 还一时难以满足。 这就是贵为行业老大，营业额却相对较低的根本原因。行业老大区区十几亿元销量，几千万元 利润的企业到处都是。这样的行业，要么是行业空间狭小，要么是处于初期，竞争不充分。这两个 因素在速冻行业客观上都存在，我认为更主要的是前者。 其次，持续进行产品升级的努力，产品价值却提升有限。行业的主流产品都不属于典型的营销 品：一方面，消费者对这些产品很熟，即使不存在竞争，其价格也是“透明”的。另一方面，其产 品的整体属性并非卓越，而是方便。这就使得其附加值提升的空间狭小并且困难重重。从这个方面 看，真正的竞争对手甚至不是同行，而是强大的消费惯性。 背景资料提到新产品问题，我们能够得到的结论是，新产品没有少推出，却解决不了什么问 题。我想，对于三园来说，所谓的新产品，主要应该是升级产品，也就是高附加值产品吧，并非真 正取得创新的产品。 再次，由于受冷链的限制，仍然难以对目标顾客进行全方位的覆盖。这也在一定程度上限制了 行业拓展速度以及行业规模。在这种情况下，对行业的守候与专注，三园就一时难以得到相应的回 报。 老大之困 大小企业都能生存的竞争格局，要么是大企业从产品上没有与中小企业区别开来，要么是没有 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 75 掀起行业整合的行动。速冻行业可能恰恰如此。 区别不开就无法展开行业整合。而没有行业整合能力的行业老大，是没有前途的。我与大小速 冻企业都有一定程度的接触。大企业指责中小企业低价竞争，中小企业抱怨大企业拉不开价差；大 企业指责中小企业低质低价，小企业唯一的信心反倒是质量不比大企业差。 背景资料上多次提到中小企业的价格战。实际上，小企业哪有实力打什么价格战？所有的价格 战都是大企业挑起的，而速冻行业，只有价格竞争，根本上就不存在什么价格战——大企业没有能 力也没有意愿发动以行业整合为目标的价格战。 一方面，由于产品结构相对单一，速冻行业的大企业比中小企业更打不起价格战；另一方面， 狭小的市场空间，获得的收益不足以补偿所付出的代价，也不支持价格战。 背景资料已经从多个角度证明了规模不经济。 事实上，多年积累下来的品牌与声誉，除了让三园成为行业老大（规模最大，产品附加值相对 较高）外，并没有让三园从战略上获得更多好处。没有什么企业能够威胁三园的安全，尽管效益下 降但生存和小康都不是问题，并且仍然是行业中的佼佼者。 三园缺的是什么呢？是持续增长的空间；是变得更加优秀的机会；甚至是维护老大地位的底 气。以十几亿元的规模，想长期保持速冻行业老大地位，那是断然不可能的。 （二）曙光所在 上面说那么多，我想得出的结论是，在现有营销框架内，想解决三园的问题，是困难的。 在现有营销框架内，三园已经做得很好，甚至可以说达到了极限。在这种情况下，任何战术性 措施都不足以解决问题。或者说，三园目前面临的不是如何有效提升业绩的问题，而是如何为业绩 提升，创造空间的问题。 第一，将业务上升到事业高度，重新定义自己的业务。 如果说现有的业务就是三园事业的全部，那么，三园的事业肯定是做不大的。速冻业的现有主 导产品都不足以托起一个超级企业，三园做了这么多年，并且贵为行业龙头，才实现区区十几亿元 的销售额。况且企业不仅没有呈现出爆发之势，相反，2009年销售同比才增长不到 5%。而且最大 的问题还可能是，作为一个全国性规模的企业，三园在大多数市场，并不具有垄断性优势。它只是 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 76 加在一起大，在每个具体的市场，销量并不大。在未来的竞争中，这种状况肯定会使三园在多数市 场上，面对区域品牌和非品牌的竞争，进退两难。这是所有全国性市场的小众产品品牌都会面临的 问题。 速冻行业本来是一个覆盖范围极其宽广的行业，但由于目前的主导产品集中在汤圆、饺子、棕 子和部分面点上，客观上，就多少有点画地为牢的局限。 如果将速冻定义为“速成”产品呢？ 社会发展的结果，一方面人们对于食品的要求越来越丰富，越来越高，另一方面，懒的、笨 的、没有时间的也越来越多，这就为那些下锅即成的产品提供了巨大的市场空间。这些产品，要么 强调美味，要么强调方便。前者追求价值，后后追求销量。就像徐福记，每个品种销量都不算太 大，但众多品种加在一起，就形成了整体的规模或局部的规模。 第二，创新渠道系统，提高渠道效率，向渠道要效益、要发展。 全国规模的市场，对企业最大的考验是渠道效率。三园已经意识到，渠道的权利在上升，那 么，对企业来说，已经不是如何对渠道进行精耕细作，也不是如何控制，而是如何有效地利用。 面对渠道的革命性变化，多数企业并没有形成革命性对策。速冻行业从一开始就受制于渠道， 没有哪个行业像速冻行业那样，在渠道面前如此无奈。 无论如何创新，速冻行业都无法改变这个基本属性：核心技术有限的劳动密集型产业。这种产 业最核心的竞争力是渠道效率与效益，而不是其他。甚至从长远看，品牌都是次要的。因此，如何 与现代渠道建立战略联盟，可能是一个十分重要的战略课题。 第三，企划能力、研发能力和推广能力建设，是决定公司发展的另外一种关键问题。 如何有效推动更大范围传统和现代食品的“速冻化”，是速冻业迅速发展、迅速扩展行业空间 的首要问题。而围绕这个问题，三大能力缺一不可。它们分别是企划能力、研发能力和市场推广能 力。不解决这些问题，企业将不知道研发什么，如何研发，即使是研发出来了，也不知道如何成功 推广。 第四，如何积极推动业务多元化问题。 作为一个经验曲线，中国各行各业的龙头企业很少能够依靠创业产业获得长期、持续增长。三 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 77 园的主要竞争对手近年的利益也主要来自其他产业。 创业产业能够为企业提供的是市场、现金流、声誉和人力资源，企业有能力通过这些拓展第二 甚至第三展示层面的业务，才能获得持续、长期增长的业务基础。 任何产业的发展，都具有周期性。企业很难依托单一产业实现持续、长期增长。产品需要组 合，业务也需要组合。 这也是规律。 除非产业处于高速增长期并且这个增长期能够长期期待，否则，就必须考虑这个规律。这根本 就不是一个坚持不坚持、有没有恒心和耐心的问题。 三、专家评析二 建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破：高调集中资源做传统业务，这是自行车的 前轮；低调引进未来新业务集团，这是自行车的后轮。 （一）模式创新颠覆传统 文/李刚 程明目前面临两大问题：一是如何领导三园公司走出利润困境，二是如何平（博客）衡公司责 任和对父亲的孝心。 作为冷冻食品行业第一品牌，三园采取销售产品获利的差价利润模式引领行业发展 10多年， 目前所面临的经营困境恰恰是它获得成功的差价赢利模式，正所谓成也萧何败也萧何。程明及其团 队需要进行系统性战略思考——如何对使用 10多年的商业模式进行创新？ 可供选择的战略路径 任何一个企业在成为行业领先品牌之后，必须思考和解决一个战略问题——如何保持行业领先 优势？ 如果说三园以往的战略优势是技术研发，那么在冷冻市场成熟以后，产品技术的同质化已经使 三园逐渐丧失了产品技术优势。如果说是规模优势，根据行业四大巨头拥有 60%以上的市场占有率 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 78 计算，其与行业第二、第三名的规模差距非常有限，特别是同处一城的想念公司具有更大的生产资 源。 那么有哪些战略路径可供三园和程明选择？ 一是通过加快新产品推广步伐，实现产品技术优势领先。过去三园曾经以这种方式获得过成 功，但那是在一个尚未成熟的培育阶段市场。程明上任后面临的是一个非常成熟的技术含量有限的 市场，这条路径现在无解，即使三园曾是行业技术标准的起草人之一，拥有其他企业无法比拟的技 术优势。 二是传统的规模化成本优势。 即通过提高生产规模降低成本，实现产品成本领先。其父程海在任时确立的两大生产基地建设 计划就是选择这一战略路径。但是在技术含量与行业进入门槛较低的冷冻食品行业，希望通过规模 化经营创造成本优势的构思很难实现。 三是进入新市场提升市场占有率。 无论是去年程明他们通过万村千店的下乡计划、还是父亲程海目前让他坚持的开发集团大客户 市场策略均是选择这一条道路。但是，正如张涛所讲的那样，这一选择对于三园公司来讲，仅能够 实现战术性领先——满足阶段性销售增长需求，却无法构建起公司的战略性领先优势，确保三园 5～10年的健康发展。 四是通过一体化战略实现产业延伸，提高竞争门槛，强化企业的领先优势。 于进提出的产业化经营战略就是选择这条路径。即通过商业模式创新，突破冷冻食品业务边 界，构建基于冷冻食品资源为核心的特许连锁快餐业务，使冷冻食品研发市场业务集团与冷冻食品 快餐连锁业务集团之间形成战略协调，提高竞争门槛。 因连锁快餐业务形态与冷冻食品生产业务形态有较大差异，被程海视为与三园公司现有业务不 同、充满经营风险而封杀。这是由于以往的成功使程海陷入传统惯性思维，无法看到企业环境发生 的本质性变化。他的一切代表的是过去那个成功的创业时代，缺乏的却是在一个充满激烈竞争的成 熟市场引领企业创新的战略视野和开展公司变革的领导魄力。 其实基于冷冻食品为主的快餐连锁业务形态比三园现有业务形态要简单得多。其仅需要完成四 大标准化建设：配餐标准化、服务标准化、管理标准化和培训标准化，就可以实现快速扩张，颠覆 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 79 冷冻食品行业既有的游戏规则，再造领先优势，持续引领行业发展，这应该是三园未来的优选战 略。 作为公司领导者，程明需要在公司发展与尊重父亲之间寻求平衡。 （二）自行车管理方式 建议程明运用自行车管理方式完成三园的战略突破。 首先，高调集中资源攻击集团客户市场，继续提高冷冻食品生产业务规模和市场占有率，保障 传统业务的领先优势。这是自行车的前轮——传统业务集团。 其次，低调引进新的合作者组建快餐连锁业务事业部，实施逐渐推进的策略，为培育第二业务 集团开展试验练兵活动，以开发出快餐连锁管理的四大标准管理体系，为明年和后年的商业模式创 新积累原始经验和技术数据，做好战略准备。这是自行车的后轮——未来新业务集团。 如果集团客户市场策略获得成功，将使三园在战术上实现业务规模 1～2倍的增长；如果连锁 快餐业务策略获得成功，将使三园在战略上实现商业模式再造，颠覆行业现有规则，成为跨行业的 产业化经营巨头。 四、专家评析三 三园不但需要进行原有营销模式之下的利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利 润优化的战略，这将是三园赢利模式的创新。 （一）三园决策的两个层面 文/喻祥 随着行业越来越成熟，进入微利时代，企业获利能力越来越低，这是行业和企业发展的必然规 律。三园食品正面临这样的困境，决策层对未来企业保持增长面临着两个选择方向：一是通过新品 研发的加强，集中资源进行销售投入，以此扩大规模并优化利润率；二是通过产业化经营模式的优 化，利用产品资源建立快餐连锁模式，以此优化赢利模式。 是策略层面与战略层面的差异 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 80 本质上说，第一个方向是营销策略层面的决策，第二个方向是业务战略层面的决策。前者更加 稳健，是对原有单一业务的优化，但也相对保守。后者更为大胆，是业务多元的创新，却更具挑战 性。 两个决策方向并不存在孰优孰劣，更重要的是三园期望从哪个层面去解决目前的利润之困。通 过新品策略进行赢利能力优化的决策，根本上依旧停留在企业战术层面，因为新品很快会被跟进， 并迅速进入成熟期，赢利能力也必将迅速降低，这些产品还将继续面临窘境。通过开创并发展快餐 连锁业务，关系到三园的业务发展战略，虽然挑战巨大，一旦成功将从根本上改变三园的业务模式 和赢利模式，保持更佳的赢利能力。 所以，第一个决策方向容易成功，也仅仅是短期的成功，三园将面临着产品研发能力不断升级 的考验。第二个决策方向存在一定的风险，一旦成功却是战略性的成功。 （二）并非是二选一的命题 那么三园该如何做决策呢？三园决策者在做出决策之前必须回答的问题是：三园应从战略上还 是策略上解决利润之困的问题。案例中我们不难发现，三园决策层并未真正统一以上思想。不同的 决策者思考的层面不一样，自然就难以达成统一的决策，这是三园首先应该解决的问题！ 利润之困，对于三园而言是现实问题，更是长远问题。三园不但需要进行原有营销模式之下的 利润优化，更需要建立新的业务模式以战略性地实施利润优化的战略，这将是三园赢利模式的创 新。 我们不妨换一个角度看问题，三园可以对两项决策进行准确定位，即原有业务为公司的核心业 务，而新的快餐连锁业务为公司的培育性业务。进行这样的定位，三园决策者进行决策就会变得清 晰起来。 对于第一个决策方向，三园容易达成，因为与企业资源现状更加吻合。虽然提升空间相对有 限，但一定存在，如通过产品创新做大规模；通过产品品牌运作提升产品溢价；通过渠道下沉扩大 市场占有率？？虽然这些都是常规手段，也是该行业必然遵循的规律。 而在战略上将快餐连锁业务作为培育性业务，三园的最大困惑是：其中的风险是否能够把控。 在这里，大娘水饺的成功是否能够给三园一些启示呢？大娘水饺以水饺作为其核心产品，快速建立 其速食连锁系统，其成功经验显示该业态强劲的生命力。还有五芳斋以粽子为核心产品，其快餐连 锁系统也正悄然建立。回头看看三园，产品线较大娘水饺、五芳斋更加宽，实际上更加具备做如此 业态创新的可能！当然，在渠道环节进行如此创新，也将对三园提出全新的挑战，如：品牌快餐连 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 81 锁运营系统模式的建立以及运营实施能力的具备等。 跳出营销看赢利模式创新，往往带来业务商业模式的创新。值得注意的是：创新的商业模式和 赢利模式，一定能够充分利用业务原有资源，是对原有业务的优化。 第七节 商战：最好的防守是进攻 1997年以前的百事公司拥有众多大品牌：甜品方面有比萨和塔克拜尔，快餐方面有肯德基和 必胜客，饮料方面则有百事可乐，在当时，这三个领域，百事公司均具有世界级领导地位，但最终 结果却是忍痛割爱，仅保留百事可乐，其它全部剥离，单独成立必胜客餐饮集团。 为什么会是这样？ 我们不妨先绕个弯，看看在商业竞争中有哪些进攻的策略，然后才能明白百事公司的所作所 为。 一、游击战进攻策略 这一策略适用于：尚无明显的市场领导者，有吸引力但是并不太引人瞩目的细分市场。 目前，可口可乐在中国内地共有 28家灌装厂，中粮集团通过中粮可口可乐饮料有限公司和中 粮饮料有限公司(中粮全资)，已经单独或共同拥有其中的 17家。然而，中粮集团迄今为止也没有 自己的饮料品牌。究其原因，中粮集团同可口可乐的合资协议中已明确规定，中粮在合资、合作期 间不许生产任何自主品牌的饮料。这是中粮的败招，引狼入室，同时使自己再无机会，连最初的游 击机会都没有获得。 游击战进攻策略的本质就是要远离大公司所从事的细分市场，不仅在表象上，而且在思想理念 上：不给竞争对手成长、进攻的机会。 二、迂回进攻策略 这一策略适用于：已经有市场领导者，但是有明显的缺陷的市场，进攻者转而进攻缺陷。 新加坡郭氏兄弟粮油公司与中粮集团合作，在深圳成立了南海油脂公司，使用“金龙鱼”品 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 82 牌，经过 10多年的共同培育，“金龙鱼”已成为国内食用油第一品牌。但令人遗憾的是，双方最初 没有对品牌的归属做出明确约定。合资期满，中粮集团等出资者只能按出资额得到一些厂房、设备 等固定资产残值，“金龙鱼”品牌所凝聚的巨大无形资产全部归郭氏兄弟所有，中粮集团在此之前 在国内市场用于巨大的品牌号召力和市场渠道，但在食用油这个细分市场有市场无领导品牌，被郭 氏兄弟利用。 选择进入该细分市场后必须能够在随后的时间里与其它细分市场发生协同效益，否则就会惨 败。 三、侧面包抄进攻策略 这一策略适用于：进攻行业领导者所从事但是并不重要的细分市场。 联想在国内市场是个巨无霸，但是在细分市场智能手机领域却是个弱项，于是有很多竞争对手 从智能手机领域开始进攻，最终联想的智能手机很是惨淡，这就严重影响到了联想的大战略，让手 机和电脑联合起来的战略。 这一策略的核心是切忌消弱公司自身的核心竞争力，侧面包抄只是进攻策略，不是根本。 四、正面进攻策略 这一策略适用于：竞争对手是行业市场领导者，且从事这一主打品牌或者产品。 联想在国内具有巨无霸的地位，而其主打产品就是 PC，尤其是笔记本电脑，但竞争对手都是 世界级对手，这些竞争对手的弱点是单机成本均非常高，而联想的优势恰恰就在于降低成本，于是 就造成了一个局面：卖得比对手便宜，利润却比对手还高。 进攻时必须确保对手不能够迅速地弥补自身的弱点，而进攻者却有能力来让自己的产品克服对 手的不足之处。 五、无差异进攻策略 这一策略适用于：同时进入多个行多个细分市场，试图产生协同效应。 国内原有的 8家较大的碳酸型饮料企业，已有 7家被可口可乐、百事可乐“收编”。目前，外 资饮料已经占据国内饮料市场 90%以上的份额。在啤酒领域：青岛、燕京、华润均在利用自身的市 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 83 场规模优势进行啤酒领域各个细分市场的攻城略地，收购的各企业中，单个来讲，可能有的是赔本 的，但整体上会产生协同效益。 这一些策略必须确保产生协同效益，这个市场是充满着游击战进攻策略和迂回进攻策略开拓出 来的细分市场，容易收获无差异进攻策略的效益。 六、差异化进攻策略 在这一策略中，进攻者是能共提供消费者需要的所有产品，但这些产品是不同类产品。 看看以下这两个例子吧：欧莱雅 2003年收购小护士，2004年收购羽西，在彩妆领域排名第 一，在护肤领域名列第二；联想在 21世纪初进行分拆：联想电脑和神州数码，前者做自有品牌的 研产供销，后者做 IT产品经销商和 IT服务供货商，以避免自有品牌和代理品牌之间的相互矛盾， 于是这两者最终都成为在各自领域的国内领跑者。 这就要求，在进入每一个细分领域时都有足够的优势和实力，具有对市场的杠杆作用，以此吸 附所进攻的产品。 现在回过头来看，百事公司想要使用正面进攻策略来与竞争对手展开市场争夺，并试图采用无 差异进攻策略让自己的产品来相互弥补短板，比如在快餐厅中买百事可乐等等，但是竞争对手怎么 可能轻易被打倒，在甜品领域的竞争对手是保洁，在快餐领域的对手是麦当劳，在软饮料领域的竞 争对手是可口可乐，如果强求自己与这些对手竞争，则必然是惨淡收场。 于是，百事审时度势，剥离为两家公司，实行差异化进攻策略，各展所长，最终，两者都称雄 世界。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 84 第五章 2020-2025 年中国军用航空制造企业全方位推进“防御 型战略”及实施路径探讨 面对激烈的市场竞争和行业的快速迭代，经营战略是企业兴衰成败的关键，而战略执行是战略 管理中的最大挑战之一。 第一节 企业战略规划执行体系研究 企业战略管理体系可分为战略制定、战略分解、战略执行、战略评估和战略调整五个环节，广 义上看，除战略制定以外的环节，其他都可以纳入到战略执行过程管理的范围。从管理实践来看， 战略管理中的最大“瓶颈”是战略与执行之间存在断层。美国《财富》杂志披露：有效的策划而且 得到有效执行的战略还不到 10%，而大约 70%的战略执行失败在于执行不到位。从管理实践来看， 战略执行是中国企业面临的最大挑战之一，国内不少优秀的企业进行了积极的探索，如华润集团构 建了 6S管理体系、华为构建了战略管理的流程框架 DSTE和 BEM模型、阿里巴巴采取“晒 KPI”方 式推动业务战略落地。通过借鉴国内外战略执行体系的优秀案例，创建和实施适合中国企业发展的 战略执行体系，实现高质量发展和可持续增长的战略绩效目标，具有重要意义。 一、国内战略执行管理研究情况 从战略管理的全过程来看，目前针对战略管理的研究主要集中在战略制定阶段，而较少有专门 以战略执行阶段及执行体系为研究对象，其中较为领先和成熟的战略执行体系是平衡计分卡理论， 1992年由哈佛商学院教授卡普兰和复兴方案咨询公司总裁诺顿合作提出。它通过财务、客户、内 部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管 理体系。但是，平衡计分卡对企业基础管理水平要求较高，需要企业流程再造和信息化工具的支 持，国内成功实施平衡计分卡的企业数量并不多，往往将其作为战略指标分解和绩效管理的工具。 国内学者结合中国企业的实际进行了相关研究：王晨光（2009）提出了三层面的战略执行整合 框架，将战略执行体系分为理念层面、行动层面和平台层面；陈国庆、兰宝英（2011）尝试建立一 个引导企业资源配置的战略执行工具系统；姜勇、孙承国（2017）提出了目标、体系和过程三维矩 阵的执行系统。从国内外的研究来看，中国企业的实际情况及面临的问题，同国外企业还是存在明 显差异，完全照搬硬套国外的理论可能导致水土不服。必须要全方位审视战略执行的各个环节，建 立符合中国企业发展的战略闭环管理体系。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 85 二、全周期战略闭环管理体系及其构建 （一）依托战略变革，推动组织变革 战略是企业经营运作的方向和目标，企业的相关流程运作组织设计都受其影响和调整，而组织 架构则是战略实施和流程运作的基本平台，也就是说只有搭建起相应的组织架构后，战略和流程才 有了落脚点。在实践中，没有一种组织架构是万能的和长久适用的，一个阶段的架构体系很可能成 为下一阶段发展的制约。 战略确定后的首要任务是进行组织变革，企业战略的实施必须落实到组织，是否建立与战略执 行相匹配组织能力至关重要，要明确谁来干、谁负责，实施组织赋能，同时使组织各个层级对企业 战略方向明确且一致的理解。没有组织架构的变革，就无法带动战略实施及业务的整合、重组，发 挥更大的动能。战略变革与组织架构调整之间要形成良性的互动，二者相互驱动，互为动力，循环 推动公司的快速健康发展。2015年底，阿里巴巴制订了“大中台、小前台”战略，随即启动组织 结构的全面升级，整合产品技术和数据能力的强大中台，组建阿里巴巴中台事业群，以实现前台业 务的敏捷迭代和快速发展。从近几年的市场表现来看，阿里巴巴通过这次组织调整，实现云计算、 阿里妈妈、菜鸟等新兴业务的全面独立发展，形成行业领先优势。2017年，阿里巴巴针对“五新 战略”又启动实施了第二次的组织体系重大升级，可以看到阿里巴巴每一次组织结构的升级，实质 都是与公司整体战略升级相应的自我变革。 （二）落实战略分解，提升企业执行力 组织确定后，要以战略规划为龙头进行战略分解，使其落地化为各项管理指标在组织内进行全 方位的细分，战略分解可能会分解很多次，从公司层面分解到各个事业部群，从各个事业部群分解 到各个产品线，最终要分解到各个部门的关键战术执行任务上。在战略分解中要关注几个核心要 点，一是战略分解不能存在孤儿环节，下一层次的战略任务达成要确保上一层级的战略目标实现； 二是要关注战略任务与人力、资金等战略资源配置是否相契合，同时要对组织能力进行再次验证； 三是要重点关注促进整个战略达成的关键性、瓶颈性任务，从客户价值提升、内部运营协作、学习 与成长等维度，将关键战略目标转化为关键数字指标。 以华润集团为例，采取制定年度商业计划的方式实施战略分解，内容包括详尽的年度经营计划 （有明确的责任人、递交物/里程碑和递交时间），年度投资计划（含股权投资和重大固定资产投 资）和年度财务预算，覆盖战略管理、财务管理、运营管理、人力资源管理和信息管理等各个环 节。通过战略分解，有力地促进了总部战略管理能力的提升和战略导向型组织的形成。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 86 （三）实施动态监控，强化战略纠偏 战略任务分解后，要对战略实施情况进行动态监控，同时将激励机制与关键 KPI指标紧密联 系，建立业绩评价体系。通过战略回顾会议或战略审计等方式持续控制与监督，促使管理层能够及 时、持续地发现战略及经营过程中的问题，然后根据偏差原因采取适当的纠偏措施，以保证战略的 实现。 战略实施过程监控重点关注以下几个方面：一是战略宣贯情况，是否将规划目标有效传递到基 层，通过员工访谈和问卷调查，了解各层级员工对战略的认知程度，是否清晰地知晓本阶段的重点 战略任务及目标；二是战略执行管理体系建设情况，是否明确战略执行监督的管理机构和人员，各 项管理制度和规程；三是规划目标分解与落实情况，是否将战略目标进行逐层分解，是否将激励机 制与实施战略紧密联系，战略资源投入是否匹配到位；四是战略执行与年度战略分解目标一致性情 况，是否存在与年度战略分解目标明显滞后或偏差的事项，以及目前取得的阶段性成果或标志性文 件。 （四）建立战略复盘机制，实现战略闭环管理 企业的战略决策不是一成不变的，必须根据内外环境的变化而及时调整，战略复盘作为对战略 实施效果的审视和评估，构成了战略闭环管理的重要环节。通过战略复盘，有助于发现公司战略或 商业模式中的不足之处，重新讨论和检验战略所依据的假设条件，从而迅速调整战略并开始新一轮 的战略执行循环。 战略复盘要取得效果，首要因素是公司领导人要以身作则，带领团队进行集体反思，坦诚地自 我剖析，领导人的行为对团队成员具有强烈的示范效应。其次，战略复盘应突出战略性，找准突破 口，对成功与失败的根本原因和关键要素进行深入地反思，推动公司各个层级达成共识，从而激发 创新和组织变革；最后，要强调战略复盘的根本目的不是追责，而是为了真正从反思中学习，增强 团队协同作战能力、实现知识萃取与共享。战略复盘后要对组织和员工赋能，提供改进方向和方 法，树立对复盘的信心并转化为行动力。 2010年底，华为针对终端部门被边缘化的问题，任正非组织召开了高级研讨会，重新制定了 做品牌、主动进攻的战略发展思路，一年以后华为手机虽然有品牌了，但 80%的渠道仍然依赖运营 商。为此，华为再次对战略进行了深入反思，决定不再做运营商低端机定制服务，转而进军消费者 品牌业务，将终端业务确立为公司三大核心业务之一。如今，华为手机已经打造成为年发货量超过 2亿台的“超级品牌”，这些变化，正是公司持续战略复盘及快速战略调整能力的体现。 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 87 三、结束语 当前，我国国有企业改革正处于攻坚期和深水区，2019年政府工作任务明确指出，国有企业 要健全市场化经营机制，通过改革创新、强身健体，不断增强发展活力和核心竞争力。 国有企业竞争力的提升，实现高质量发展阶段的转型升级，必须要充分发挥战略引领作用，通 过强化战略执行过程管控，进而推动国有企业体制机制和组织变革，实现战略闭环的全周期管理， 确保重大战略目标的实现。 第二节 构建防御型战略推进体系：稳准推进公司防御型战略实施 构建防御型战略推进体系，进一步高效推进战略实施，确保战略稳准落地。 一、结合实际、精心制定工作实施方案 面对每年出现的新形势，结合自身实际和业务特点，逐年印发防御型战略工作实施方案和具体 工作要点，明确工作目标、具体措施和责任分工，各地区公司和国别公司对目标和举措进行层层细 化分解，落实责任，制定各项目具体实施细则，确保开源节流降本增效工作有计划、高质量、有成 效地开展。 二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 1)加强战略工作组织领导。各地区公司、项目公司总经理亲自抓工作落实，规划计划部、财务 部、企管部等部门明确分工，负责对工作的组织实施、检查指导和整体推进。 2)加强工作动态督导督办。通过周报、月报对工作开展情况进行督办督导，传递压力，确保各 项措施部署落地。 3)加强季度执行情况分析。各项目按季度上报措施落实情况和实施效果，汇总分析后及时做好 工作部署调整和典型经验的总结和推广。 三、营造全员全链条参与环境 1)大力加强宣传引导。充分利用企业报刊、网站、微信公众号等各种宣传媒介，及时宣传报道 2020-2025 年中国军用航空制造行业调研及防御型战略咨询报告 让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88 工作进展和取得的成效。 2)组织开展员工合理化建议活动。充分发动广大员工积极参与，征集各类员工合理化建议，推 动形成全员参与的良好氛围。 3)积极交流推广典型经验。召开战略工作专题推进会，各项目交流分享工作经验，学习推广典 型做法。 4)加大考核激励力度。加大工效挂钩力度，对工作取得显著成效的项目，在年度业绩考核兑现 及特殊贡献奖等的评审中予以倾斜，激发各项目工作积极性。 第三节 企业战略规划的动态管理与实施程序 随着社会市场经济竞争的愈演愈烈，企业要想在市场竞争中占有优势就必须不断增加自己的核 心竞争力。正确的企业发展战略对一个企业能否持续发展起着决定性作用。企业的战略规划管理主 要是将利益放在未来的发展阶段，这样才是最为科学的发展措施。在管理过程中企业应该重视现实 社会的发展，注重内外环境的结合。 战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当企业制订出一个清晰 而科学的战略规划之后，应该在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略 竞争力，避免战略规划与企业经营脱节，形成“两张皮”现象。在新时代、新形势、新精神历史背 景下推进企业建设具有长远意义。 一、战略规划管理的意义 伴

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