物控部 傅毅
让我们先看这样一个实验：
组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向十公里外的三个村子行进。
甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。
乙组知道去哪个村庄，也知道它有多么远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验大致估计需要走两个小时左右。这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半儿的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家情绪低落，觉得疲乏不堪，而路程似乎还长着呢！而当有人说快到了时，大家又振作起来，加快了脚步。
丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，那个要去的村子就在眼前了。
因为当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断的加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，人就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。
同样是执行一个任务：到达3公里外的村庄，却有不同的执行过程和执行结果。为什么？
所以我们得出：
去过庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的北面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。 弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三拉四，没有好好的管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。 佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥乐佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私， 锱珠必较，则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣景象。
让我们再看这样一个故事：
在佛祖的眼里，没有废人，人人都是可用之才，关键看如何运用。是不是人才，关键是看你把他放在什么位置上，让他去做什么事，只要他在这个位置上能够做好，能做出成绩来，他就是人才。
同样的，要提高执行力，关键是让合适的人去执行合适的事。
扁鹊三兄弟都精于医术，但扁鹊自己却认为长兄医术最好、中兄次之、自己最差。扁鹊言：“长兄治病，是治于病情发作之前，由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情初起之时，一般人以为他只能治轻微的小病，所以名气只及于乡里；而自己是治病于病情严重之时，所以群众以为自己的医术最高明，名气因此响誉天下。”
让我们再看这样一个故事：
防永远大于治，有效的事前预防和事中控制能有效的保证政策的执行。
第一个庙，和尚挑水路比较长，一天挑了一缸就累了，不干了。于是三个和尚商量，咱们来个接力赛吧，每人挑一段路。第一个和尚从河边挑到半路停下来休息，第二个和尚继续挑，又转给第三个和尚，挑到缸里灌进去，空桶回来再接着挑，大家都不累，水很快就挑满了。这是协作的办法，也叫“机制创新”。
第二个庙，老和尚把三个徒弟都叫来，说我们立下了新的庙规，要引进竞争机制。三个和尚都去挑水，谁水挑得多，晚上吃饭加一道菜；谁水挑得少，吃白饭，没菜。三个和尚拼命去挑，一会儿水就挑满了。这个办法叫“管理创新”。
第三个庙，三个小和尚商量，天天挑水太累，咱们想想办法。山上有竹子，把竹子砍下来连在一起，竹子中心是空的，然后买一个辘轳。第一个和尚把一桶水摇上去，第二个和尚专管倒水，第三个和尚在地上休息。三个人轮流换班，一会儿水就灌满了。这叫“技术创新”。
新三个和尚挑水的故事：
从三个寺庙的差异中我们可以看出，通过有效的绩效管理，会使我们的执行过程和结果有明显改善。
执行力
明确的执行目标
合适的执行人
=
+
+
有效的执行控制
及时的执行激励
+
R1--执行的驱动系统
R2--执行人的职责系统（KPI）
R3--执行效果的检查系统
R4--执行结果的考核系统
业绩目标
制定目标，并将计划的任务层层分解。将年度计划落实到部门与具体的行动上。
通过业绩考核方案，将业绩与薪酬挂钩，保证多劳多得，并提拔明星员工，淘汰不及格员工。
明确每个岗位的责、权、利，识别关键业绩（KPI）并提出一整套业绩标准。
通过制度化的质询会议，在事实和数据基础上将各个层次的行动过程纳入公司的目标管理系统。
提升企业执行力——4R管理模式
谢谢！
