鲶鱼效应为酒店人力资源管理出思路 挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其爱买活鲜的，鲜鱼的卖价比死鱼高好几倍。渔民们在海上捕得沙丁鱼后，都想让其活着抵港，但只有一条渔船能成功地带活鱼回港。该船的船长一直严守成功的秘密，直到他死后，人们打开他的鱼槽，才发现只不过是多了一条鲶鱼。原来，当鲶鱼装入鱼槽后，由于环境陌生，就会四处游动，而沙丁鱼发现这一异己分子后，也会紧张起来，只好跟着鲶鱼一起游动，这样就避免了沙丁鱼因窒息而死亡。如此一来，沙丁鱼便活着抵达港口。这就是所谓的“鲶鱼效应”。 “鲶鱼效应”常常被引用到经济活动中去，并逐步演变为一种竞争机制。作为一种竞争机制，“鲶鱼效应”在组织人力资源管理上，能充分发挥两大作用。一为带动作用。因为那些“鲶鱼”有着较高的个人素质、较强的业务能力和较强的个人感召力，周围的人群总是在关注着他们，不管他们手中有没有权力，他们的积极性、主动性都会通过言行去影响和感化周围的人群，使周围的人群在不知不觉中能够仿效并追随。二为刺激作用。“鲶鱼”的活动能力会打破现有的平衡，会给周围的人群带来压力，会刺激周围人群的自尊心，在“你能我也能”的强烈意识支配下，引导得当，则会出现“比、学、赶、超”的良好局面。因此，酒店每年都应对一些岗位的人力资源进行重新的配置，特别是对长期固定做同样工作的员工，要适时地在“沙丁鱼”群里，放进一些“鲶鱼”。当然，“鲶鱼效应”是有条件的，是要经过科学评估与运作的，如果不能将“鲶鱼效应”放在整个人力资源开发之中全盘考虑，不仅不能实现良好的人才效益，反而会适得其反，产生很大的副作用。有几种局面必须提防：不能在团队整体状态还很好时引进“鲶鱼”。这个时候引进“鲶鱼”，将会打击团队成员的积极性，同时会导致员工对酒店认同感的降低，他们会认为酒店对他们失去了信任或存心想“整”他们。这时候员工的反映将会是：把对工作的积极性转化为破坏性行为，故意和酒店对着干；骨干员工失去对前景的希望，离职；消极怠工，变成“休克鱼”，在工作中表现出“让能干的人(鲶鱼)去干吧”1
的心态。对此，酒店可采取以下方法应付：缓行“鲶鱼”提出的各项措施，特别针对人的措施；迅速找骨干员工谈话，告知引进“鲶鱼”的真正目的和意义，稳定情绪；提高骨干员工的待遇，表示虽然引进了“鲶鱼”，但酒店还是非常重视他们的。 引进的“鲶鱼”数量过多 “鲶鱼”数量过多，刺激过度，将会引起全体员工的恐慌，各种流言出现，小道消息、猜疑增加，加重员工心理负担。并且员工在工作同时还在提防“鲶鱼”，戒心增加，显然不利于整体工作的开展，对企业良好的文化将会造成破坏。如出现这种情况，酒店应做到统一政策的出口，“鲶鱼”的良好措施也要有公司固有的途径向员工传达，而不是通过小道散布；安排员工适当休假，缓解压力，减轻心理负担；组织“鲶鱼”和“休克鱼”进行团队活动，增进工作之外的感情，减轻抵触情绪。 “鲶鱼”造成“窝里斗” 拿破仑曾经说过这样一句话：“狮子率领的兔子军远比兔子率领的狮子军作战能力强。”这句话一方面说明了主帅的重要性，另一方面还说明这样一个道理，智能和能力相同或相近的人不能扎堆儿。一个部门的管理人员，最好不要都配备精明强干的人。道理很简单，假如把10个自认一流的优秀人才集中在一起做事，每个人都有其坚定的主张，那么10个人就会有10种主张，根本无法决断，计划也无法落实。但如果10个人中只有一两个才智出众，其余的人较为平凡，这些人就会心悦诚服地服从那一两位有才智者的领导，工作反而可以顺利开展。 “鲶鱼”未到，“沙丁鱼”开溜 酒店在运用“鲶鱼效应”，决定是否引进“鲶鱼”时，一定要看有没有实际需要，2
是否可以将本酒店内的一些有作为的“沙丁鱼”提升为“鲶鱼”。如果盲目引进，就可能使一些有抱负的“沙丁鱼”由于看不到希望而另谋高就。许多酒店都有这样的情况：一方面大量引进人才，另一方面却是人才大量流失。问题出在哪里？人才引进的盲目性是首要原因。用人单位需要确立正确的人才观念，不一定要引进高学历人才，那样会造成人才的高消费，而应该按需而取，寻找对自己最适用的人才。如何防止“沙丁鱼”开溜，充分地挖掘员工的潜力？酒店可以尝试以下一些操作方式： 认可员工的业务佳绩，并给予相应的奖赏。受到重视、得到赏识往往会比加薪更具有激励作用；针对员工个性的成熟度和他的事业发展计划，给个人提供发展和晋升的机会；将企业规划与个人事业发展计划结合起来，使组织和个人的目标及利益相匹配。比如可以通过再教育和一些特殊项目来提高员工的个人能力，将员工的绩效与组织的绩效挂钩，增强员工的归属感和自豪感。 将“鲶鱼”错划成“沙丁鱼” “鲶鱼效应”能否科学地发挥作用，至关重要的一点是科学地评价“鲶鱼”与“沙丁鱼”。如果将本酒店的“鲶鱼”错划成“沙丁鱼”，就可能导致优秀员工的流失，如果此“鲶鱼”流失到对手酒店，由于深知本酒店的“根底”就会造成酒店的被动。目前许多酒店在内部出现职位空缺时，往往第一时间会想到外部招人，认为“外来的和尚好念经”。其实，当一个酒店出现职位空缺时，应优先考虑酒店内部的员工。酒店应为每个员工建立一个发展计划，在适当的时机给优秀员工提供发展空间和机会；让员工知道酒店关心他们个人的成长和发展，再者可以节省酒店的人力资源成本，避免出现高价收购人才的现象。 3
