企业成长战略施建军教授博士生导师
关于企业成长的思考？？？•企业成长是否是自然成长长大的过程？•企业成长的动力在哪里？•企业成长的瓶颈在哪里？
企业成长力与阻力的关系成长力成长力阻力阻力
企业成长的基本阶段分析创业阶段个体户；社会提供商机；创新能人与风险精神领导权危机企业规模较小(案例)IIIIIIIVV
企业成长的基本阶段分析管理阶段全能式管理的小型企业成本控制；职能等级制个人指挥型；创业家创新为主自主权危机企业低效率的等级制IIIIIIIVV
企业成长的基本阶段分析放权阶段多中心扁平结构中型企业；盈利中心；管理动力加强；创新点增多控制力是企业发展的基础控制权危机企业在“控死放活”的循环中IIIIIIIVV
企业成长的基本阶段分析协调阶段非集中制管理的大型企业；投资中心；严格的支出控制；建立各监督委员会成本过高(议而不决决而不行官僚危机)协调成本加大；企业活力下降IIIIIIIVV
企业成长的基本阶段分析创业阶段管理阶段放权阶段协调阶段合作阶段个体户；社会全能式管理的多中心扁平非集中制管理以产权联系为提供商机；创小型企业成本结构中型企的大型企业；纽带的现代企新能人与风险控制；职能等业；盈利中投资中心；严业集团；矩阵精神级制个人指挥心；管理动格的支出控制；结构；ERP；型；创业家创力加强；创建立各监督委全员创新管理，新为主新点增多员会分工与合作领导权危机自主权危机控制权危机官僚危机企业规模较小企业低效率的企业在“控协调成本加大；等级制死放活”的企业活力下降循环中IIIIIIIVV
问题：中国企业家为何难长大？•战略失误论；•资金短缺论；•机制弊端论；•多元化陷阱论；•时运不济论；•广告祸害论；•知识太多论；•……
按产业链纵向一体化战略（90年外部环境分析代以前的福特公司）（知彼）差别化战略向前一体化战略（海尔）（波特的五力模型）向后一体化战略（宝钢）横向扩张战略（啤酒业）内部形式分析（知己）多元化战略相关多元化（安德鲁斯方的低成本战略无关多元化（春兰）SWOT方法）业务外包（90年代以后的福特公司、耐克公司）合作化战略战略联盟合作协议企业成长的途径与合并（处理好原各自领导战略者利益）超越竞争（几个大企业各占一个领域）
讨论：认识您的企业?•以企业成长理念谈谈您的企业成长？•您在企业成长中的经验与教训?•在您的企业发展中，您学到了什么？
企业内创业—识别机会，企业家的战略洞察力•发现迅速增长的行业和产业；•发现将迅速增长的市场及细分市场；•研究出特定顾客的特殊要求；•寻求现有产品的新用途和新市场；•采用新技术、开发新产品；•从用户方（经销商）找出机会；•从供应方找出新材料、替代品；•国际市场的启发
企业内再创业成功的八大要素•一个可行的技术创新方案，创业秘诀；•一套经市场调查的产品需求方案；•一只结构良好的创业团队；•一个有效的现代企业制度策划方案；•一套成熟的筹资方案与财务可行性计划；•一个方案有效的营销方案和广告策略；•一个有效的资本退出机制；•一个切合实际的企业发展战略。
企业创业成长战略•创业形式：–企业购并–内部创业–合资经营–特许加盟•各类进入新行业形式的利弊分析？
联合与兼并纵向一体化战略是指在某一企业范围内把不同的生产、分销和其它业务活动或过程从技术上结合起来，以形成企业某种优势。横向联合战略是指跨越既有区别又有相互联系的企业间的一系列目标和政策的综合，它为各分散经营的企业间提供明确的协调，加强这些企业的竞争优势。企业兼并是一个企业以购买方式取得另一个企业的全部资产或控制权，以扩大企业规模和经营范围的一种企业合并产权交易方式。战略意义主要在于扩大企业规模与市场、减少竞争对手与风险、加强对产品与市场的控制
企业兼并战略兼并收购方式不仅能迅速进入市场，获得被收购企业所拥有的市场份额，同时也就减少了自己的竞争对手。相反，通过新（扩）建方式扩大企业规模来增加市场份额，必然引起有关市场份额在各有关企业之间的重新分配，会加剧竞争，还可能引起其他企业的报复。兼并现有企业还可以利用其商标的知名度，迅速打开市场。美国的斯配克(Specs)公司的运动鞋是美国国内的名牌之一。1978年斯配克公司面临财务危机，南朝鲜“国际”公司便买下了这家公司并更改公司名称，其所生产的运动鞋则改为“Pro-Specs”。由于斯配克的招牌在美国名气仍很大，使得“国际”公司所生产的Pro-specs球鞋深受美国消费者的欢迎。
企业多元化经营成功“四大法则”企业多元化成功率与各“元”之间在生产、技术、销售、采购等因素间存在强相关性企业以“巨人同行”与企业方式进入新行业剩余的成功率高于资源量“孤军奋战”方式强相关性企业以内部方式进入新行业的成功率高于以外部方式进入
彼德•杜拉克——成功收购五原则•收购必须“双赢”、“共赢”•必须有一个促进合并的核心因素•收购方须整合被收购方的业务活动•提出上层收购方案•收购双方管理层均有晋升和激励
中国企业并购成功的启示1.并购在企业（双方）战略框架下进行；2.并购目标明确，有利于提升双方核心竞争能力；3.根据具体情况选择实现企业成长战略的最佳路径；4.收购方的剩余资源是并购的前提；5.选择与自身业务相关的企业为并购方；
中国企业并购成功的启示（续）6.注意双方在文化上的差异及融合能力7.正式并购前，并购双方充分磨合，有“磨合期”8.科学评估并购方企业价值9.放弃低成本幻想，实施低风险并购10.注意并购中的法律陷阱和纠纷
讨论：企业多元化战略的选择•企业多元化战略的利大弊大？•市场机会如何选择和把握？•您的企业应该做多元化还是专业化？•当前您的企业是否面临多元化选择？•从某企业的案例中给您的启示？
企业成长：企业家时时面临的决策思考1.本企业是否走扩张、收缩及维持现状不变2.若要扩张，是内部发展？外部收购、合并、合资？3.业是集中从事现有产业的经营，还是涉足其他产业？•“发展就是冒险”——彼德·德鲁克•几句忠告：生存比发展更重要，谨慎比豪气更重要，赚钱比出名更重要，现金比什么都重要。
战略决策者的认知瓶颈•急于做大，喜欢靠直觉和拍脑袋决策，缺乏冷静的深谋远虑；•热衷于外部寻找机遇，放松内部管理；•容易自我欣赏，“超越自我的能力不强”•遇困难有畏难情绪，难于创新，难于取舍，难于组合；•在财富增长的同时，以为自己无所不能，作出一些不切实际的战略决策。
企业家五项修炼•学无涯之知；--间接知识，知识体系•明彼此之理；--直接知识，战略决策分析•悟有无之道；--智，市场洞察力，领悟力•善奇正之变；--谋，创新求新、奇、特•求发展之路。--神，高瞻远瞩，永不懈怠，直到永远
企业核心能力的培育•企业核心能力是企业持久竞争优势的来源和基础，是企业独树一帜的能力，具有打开多种产品潜在市场，拓展新的行业领域的作用•核心能力载体：企业整体•核心能力来源：历史沉淀•核心能力主体：整合资源•核心能力存在形态：结构型，隐性•不可模仿，不可替代，内部学习积累，路径依赖
企业核心能力的表现•企业核心能力是技术与管理的有效结合；•企业核心能力是无形资产和知识资产；•企业核心能力是组织资本和社会资本；•企业核心能力是隐性知识。
超越路径依赖的核心能力•促进经营者行为的合理化；•组织知识创新，发展核心能力；•建立战略联盟；•改造企业文化。
企业成长与文化•企业文化–企业全员共有的价值观、信念和期望集合体，形成规范全员的行为标准•行为约束由外到内（“果树无主而我心有主”）•企业文化与战略的互动关系（不存在公司最优文化）
讨论题:企业文化与企业成长•企业文化的本质是什么？•企业文化有何特点？•为什么企业文化具有持续的竞争力？•如何才能创建适合企业自己特点的企业文化？•儒家文化对企业发展有无作用？•从某企业文化的案例中我们有何启示？
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