协同式供应链
目录
1.基本概念
2.主要内容
3.影响因素
分析
4.案例分析
协同式供
应链
协同式供应链的概念
1
供应链各个主体在进行
协商后共同做出决策，
实现整体利益和其他各
节点企业利益最大化的
供应链
什
么
是
协
同
式
供
应
链
？
协同式供应链的主要内容
协同供应链的合作模式
CPFR的概述及应用
1
2
2
其各个主体在进行协商后共同做出决
策，实现整体利益和其他各节点企业
利益最大化的供应链
上游企业 核心企业 下游企业
协商
AFR(合计预测与补给)
JMI(共同管理库存)
VMI(供应商管理库存)
商业贸易伙伴交互作用中应用最广泛的方法
采用制造者推动供应链的方法
缺乏集成的供应链计划，可能会导致高库存
或低订单满足率
应用供应链的能力管理库存，制造者能够得
到零售分销中心仓库返回数据和POS(销售点)
数据
仍缺乏系统集成
以消费者为中心，着眼于计划和执行更详细
的业务
在每个公司内增加了计划执行的集成
建立和维护成本高
供应链协同的合作模式
CPFR技
术
Competition
Product Lifecycles
Technology
Prices
Environmental Concerns
CPFR产生的原因及背景
制造商 销售商 客户
开 发 订 单 订 单 计 划 采 购 订 单 生 产 订 单 组 配 订 单 补 货 订 单 POS制造商 销售商 客户
销售商的需求预测制造商的需求预测
销 售 订 单 工 厂 订 单 补 货 订 单
原材料 成品半成品
需求无法及时传达
提高库存解决需求变化
供应链及其挑战
CPFR产生的原因及背景
牛鞭效应
供应商 制造商 零售商 消费者
消费者订单 零售商订单 制造商订单
损失机会、浪费金钱
供应商供应商WarnerWarner－－
LambertLambert
咨询公司
Benchmarking
Partners
供应链软件商
Manugistics
CPFR
CPFR产生的原因及背景
• (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment)是一种协同式的供
应链库存管理技术，在降低销售商的存货量的同时，也增加了供应商的销售
额。
CPFR的定义
采购商
供应商零售商
采购数据
销售数据
产品数据
CPFR的工作原理
确定前
端协定
创建协
同商务
计划
创建销售
预测
标识销售
预测中的
异常情况
异常处理
与协作
创建订
单预测
标识订
单预测
的异常
异常处理
与协作
生成订
单
CPFR的实施步骤
9. 订单生成
交货执行
3.协同销售预测
4. 识别异常情况
5. 异常处理
6.协同订单预测
7.识别异常情况
8.异常处理
1.协同规划协议
2. 联合商业计划卖方商业发展活动 买方商业发展活动
卖方决策
支持数据
买方决
策支持
数据
订单预测
冻结预测
订单履行
/ 运送执
行
生产产品
异常项目
异常项目
买方
买方验收进
货
消费者
POS资料
长
期
短
期
卖方决策
支持数据
买方决
策支持
数据
产品
订单履行回复
订单采
购
异常状况条件
买方异常状况
条件触发
卖方异常状况
条件触发
买方异常状况
条件触发
卖方异常状况
条件触发
卖方原物料与
生产规划
无法
解
决
之
供
给
限
制
因
素
限制因素/条件
回馈卖方活动
买方活动
Collabora
tive
Planning
Forecasti
ng
Replenish
ment
CPFR体系的业务模型
改善供改善供应链应链上合作上合作
伙伴伙伴关关系系
提高提高预测预测准确度准确度
提高供提高供应链应链效率效率
减少减少库库存存
提高客提高客户满户满意度意度
供应
链
供应
商
制造
商
分销
商
零售
商
CPFR的实施效应
信息泄露
•价格、策略、
战术的泄露
技术难题
• 技术解决方
案不明确
• 流程问题
达到临界数量
才推行
• 浪费投资
• 不适合大部
分企业
CPFR实施存在的疑虑
实施CPFR所需要做的工作
思想意识转变，
加强协作的理
念；
梳理流程，去掉
隔墙，加强协作，
提高透明化 ；
规划岗位职责，
按照供应链管理
的需要设定关键
的考核指标，用
真实的数据，做
真实的考核；
软件化，程序化
业务是有必要的；
协同式供应链的影
响因素分析
协同式供应链中合作伙伴评价与选择
协同式供应链中利益分配机制
供应链协同中的信任机制
协同式供应链绩效评价体系
协同式供应链的不确定性
协同式供应链与电子商务集成
1
2
3
4
5
6
3
要保证基于CPFR的供应链
成功实施，必须重视对于合作伙伴的选
择，规范合作伙伴选择的流程、评价的
指标和方法，选出符合要求并与企业相
匹配的合作伙伴。
1 协同式供应链中合作伙伴评价与选择
供应商选择必须对需要供应
商提供的物料和服务本身以
及提供该物料和服务的市场
进行充分分析的基础上进行，
才能使供应商选择活动的目
标明确。
（1）供应商选择流程
评价指标包括两类：
1）用于供应商筛选的评价指标
2）用于全面评价的评价指标
供应链评价
指标
供应商能力
指标
质量指标
可获得性指
标
供应商服务
与响应指标
成本指标
供应链积极
性指标
业务价值指
标
吸引力指标
（2）评价指标选择
供应商能力
指标
质量指标
可获得性指
标
供应商服务
与响应指标
成本指标
废品率
退货率
保养间隔期
耐用性
保修全面性
…
…
供应商能力
指标
质量指标
可获得性指
标
供应商服务
与响应指标
成本指标
供应商提供服务的细分市场
生产能力
库存水平
一般提前期
交货可靠性
…
…
供应商能够随时随地提供
企业所需的产品或服务的
能力
供应商能力
指标
质量指标
可获得性指
标
供应商服务
与响应指标
成本指标
是否重视客户支持和响应
客户服务方针及客户服务计划
服务人员素质及服务团队情况
是否提供现场培训和指导
是否有高效的信息系统及诊断工具
客户服务改进计划及投资
供应商能力
指标
质量指标
可获得性指
标
供应商服务
与响应指标
成本指标
价格水平
折扣水平
支付时间表
支付条件
融资成本
装卸和运输费用
适用的方法有很多，此处以AHP为例
（3）供应商评价方法
2 协同式供应链中利益分配机制
利益分配机制的目的在于，当企业协作时整个供应链系统的收
益大于不协作时整个供应链系统的收益，而部分成员企业的收益反而下
降的情况下，如何通过利益协调，以保证每个成员企业在协作时的收益
高于不协作时的收益。
利益分配机制的“两个基准
”
利益分配机制的“三个原则”
资源贡献率
绩效表现
要坚持风险与收益平衡的原则
要坚持个体合理原则。
要坚持结构利益最优化原则。
夏普利值法、MCRS、群体重心、Nash谈判模型、最优系数分配模型、
讨价还价分配模型、资源与贡献率分配框架
以资源与贡献率分配框架为例：
常用的利益分配模型
管
理
启
示
5
3供应链协同中的信任机制3
信任是企业合作、供应链协同的基石
具体说来,信任包括:
(1) 坚持较高的行为标准,如诚实、开放、公平、可信赖、说话算数;
(2) 交易方过去的实际合作经验与表现;
(3) 坚持合同的每项条款;
(4) 积极的合作态度,如信息共享、联合开发产品;
(5) 超越合同的理解等。
1、信任的程度有区别
从完全信任到完全不信任,有不同的程度。
2、信任的非对称性
当信任双方的信任程度不同时,信任就具有了不对称性。
3、信任的感染性
当一方信任另一方时,另一方可能因为对方的信任而做出值得信
任的行为。 相反,如果一方不信任另一方,另一方也会反过来不信任这
一方。
4、信任的不可或缺性
供应链企业间以合作为基础,而合作中就不能没有信任。
5、信任的一贯性
信任的一贯性要求双方在时间和内容两个方面遵守合同,以维护
双方的共同利益。
6、信任的经验性
信任的经验性指信任是人们对过去经验的总结,是实践经验的产
物。
供应链企业间信任的特点
供
应
链
系
统
全
面
信
息
管
理
体
系
组织间信息管理机制
系统信息文化构建
组织间缔结满意契约
惩罚与激励机制
边界管理人员人际信任机制
共同价值观培育
统一交往范式培育
构建基于信任属性的供应链信任管理体系
组织间信息管理机制
组织间缔结满意契约
惩罚与激励机制
边界管理人员人际信任机制
信任机制的基石
信任机制的核心
信任机制的粘合剂企业一种“硬”管理
系统信息文化构建 共同价值观培育
统一交往范式培育
企业文化上、思想上的信
任建设，“软”管理
4 协同式供应链绩效评价体系
供应链协同管理的效果如何，可通过绩效评估进行检验，它
是协同管理的一个重要环节。探索用科学合理的方法对供应链协
同管理的绩效进行评价，为决策者提供决策参考，是一件非常有
意义和重要的工作。
从已有的研究当中，我们不难发现，绩效评价涉及的指标比
较多，评价的方法也有很多。
五个部分
构成一个反
馈回路，研
究的重点在
于：“绩效
评估指标制
定”、“评估
方法的选定
”、“评估结
果分析”
供应链协同管理绩效评估系统
绩效评估指标确定是绩效评级
体系的第一步，也是最重要的
一步。
评价供应链运行绩效的指标，
不仅要评价节点企业的运营绩
效，而且还要考虑该节点企业
的运营绩效对其上层节点企业
或整个供应链的影响。绩效评
估的最终目的是要优化供应链
的整个流程。
建立供应链协同管理绩效评价指标体系
评价层面 评价指标
供应链成本 库存成本降低比例
产品生产成本降低比例
交易成本降低比例
用户满意度 缺货率
退货率
用户保持率
信息共享质量 销售量预测准确度
R&D的投资回报率
新产品销售百分比
补货请求完成比例
根据协同式供应链的特点，总结出需要评价的几个方面包括：供应链
成本降低、信息共享质量、用户满意度、企业之间的配合程度。基于CPFR
的供应链绩效评价指标体系如下表：
BP神经网络
粗糙决策支持方法
基于粗糙集
基于模糊评价法
利用主成分分析
DEA
评价方法有很多，中外学者
都对各种算法提出相应的改善。
供应链协同管理绩效评价方法选定
协同式供应链的不确定性5
供应的不确
定性
表现在生产提前
期的变动
客户订货数量的
多变
供应商本身因
生产技术条件
生产的不确
定性
生产系统的可
靠性不足
机器的故障
计划执行的偏差
需求的不确
定性
需求预测的偏差
购买力的波动
从众心理和个
性特征
一、协同式供应链管理中不确定性的主要来源
降低不确定性
的对策
提高协同式供应链柔
性
对于需求变化
的敏捷性
提高预测水平 优化库存结构
合理的库存量
和库存策略
精简和优化供
应链
业务流程重组、
组织重构
二、降低协同式供应链管理中不确定性的对策
协同式供应链与电子商务集成6
供应链协同管理是全局性的、战略
性的，通过对供应链上所有相关的
节点、部门和人员进行集成化管理，
从而实现供应链上个节点信息共享，
加快供应链上物流和资金的流动速
度，为顾客提供满意的产品和服务，
实现企业最大的竞争优势。
电子商务只是一种新的商务模式，
属于运作层，其关注的内容是如何
为企业寻找、发现更多的贸易伙伴，
核心仍然是企业的商务活动。
协同式
供应链
企业
电子
商务
供应链协同管理是电子商务系统
有效运行的基础
电子商务是供应链协同的纽带
两者的关系
1、电子商务与ERP的集成
2、ERP与CRM的集成
3、ERP和SCM的集成
两者集成的总框架
当企业的应用系统实现上
述的全面集成以后，一条连通
企业最终客户、企业内部各部
门及企业的供应商的协同供应
链现实地形成了，供应链上所
有的环节被集成在一起，信息
唯一，传递及时准确，将为企
业快速实现业务的自动化提供
了可靠的保证。
案例分析
案例一 宝玛合作
案例二 华为—协同式供应链管理
案例三 苏宁三星CPFR项目
其它应用案例
4
案例一：宝玛合作
宝洁是一家美国消费日
用品生产商，也是目前全球
最大的日用品公司之一。总
部位于美国俄亥俄州辛辛那
堤，全球员工近110,000人。
2008年，宝洁公司是世界
上市值第6大公司，世界上
利润第14大公司。他同时是
财富500强中第十大最受赞
誉的公司。
沃尔玛是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的
公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。
沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国
《财富》杂志全球500强企业中居首。是年营业额超过4190亿美元的
世界最大的零售商。沃尔玛在全世界有200多万员工．在全球有8000
多家门店。沃尔玛被认为是世界上最好的供应链运营商，其商品成本
要比主要竞争对手低5％～10%，这给公司提供了竞争优势。
“宝·玛”之间协同供应链的构建
1.在降低营销成本方面，宝洁公司和沃尔玛公司建立了合作联
盟，由两个公司的工作人员共同开发了电子数据交换连接系统。
通过该系统实现战略联盟伙伴之间的信息共享。
2.在流程对接方面，宝洁公司和沃尔玛公司在持续补货的基础
上启动了CPFR流程（CPFR，即协同的计划、预测与补货）。
双方制定共同的商业计划，共同进行市场推广、销售预测、订
单预测，共同对市场活动进行评估和总结。据统计，CPFR流
程的实施使双方的经营成本和库存成本大大降低，沃尔玛分店
中的宝洁产品利润增长了48%，存货接近于零，而宝洁产品在
沃尔玛的销售收入和利润也增长了50%以上。
3.在信息共享方面，双方充分运用了UCCnet，并通过网络协议
共享信息资源。宝洁公司将自己的产品数据，包括公司的内部
产品号码、通用产品码、零件号码目录、量度单位等数据都发
布到UCCnet上，以便与沃尔玛公司实现全球数据同步。
总结与案例启示
案
例
启
示
1
2
从传输销售数据到共建协同计划、预测与补货流程，再
到全球数据同步，宝洁公司与沃尔玛公司的合作为我们
提供了构建协同供应链的借鉴。
协同式供应链管理要以现代信息技术为支撑，以合作为
核心，把供应链上的各个供应商、制造商、分销商、客
户集成起来作为一个整体，使供应链上各企业成为一个
协调发展的有机整体，从而提高整个供应链的效率。宝
洁公司和沃尔玛公司的成功，正是运用了协同式供应链
管理降低了企业的总成本，为其实施物美价廉的销售策
略提供了保障。
华为技术有限公司于1987年成立于中国深圳，是电信网
络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换，传输，无线
和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网
络设备、服务和解决方案。
双
赢
华为
客户供应商
SCC （supply chain collaboration）系统
案例二：华为—协同式供应链管理
• 华为与供应商和承运商建立良好的战略合作伙伴
关系，对供应商实行分层分级的管理，在供应商
管理方面有严格的认证标准和体系，通过技术、
质量、响应、交付，成本、环保、社会责任等7
个方面对供应商进行严格认证。
• 通过SCC(Supply Chain Collaboration，供应链
协作系统)系统与供应商的供需状况做到实时交
互，保证了供应的稳定和及时性。并且华为在
2004年就加入RosettaNet组织，和战略供应商
实现B2B贸易方式，极大地方便了采购流程，提
高了信息的准确性。通过不断的磨合和交流与合
作伙伴形成双赢的关系，华为在自身不断发展的
同时也与供应商共同进步。
总结与案例启示
案
例
启
示
华为在重整供应链之前，其管理水平与业内其他公司相比存在较大的
差距。华为的订单及时交货率只有50％，而国际上其他电信设备制造
商的平均水平为94％；华为的库存周转率只有次/年，而国际平均
水平为次/年；华为的订单履行周期长达20~25天，国际电信设备
制造商平均水平为10天左右。经过重整供应链，华为的及时到货率逐
年提高，较2001年提高将近49％，库存周转率提高将近1倍。
• 2011年12月苏宁与三星在南京隆重举行《苏宁电器-三星电子CPFR
项目合作协议》签约仪式。
• 协议约定，苏宁与三星将在彩电品类部分地区试点运营成功的基础上，
全面推进全品类、全地域的CPFR项目建设。这是中国家电市场最大
规模的CPFR(协同规划、预测与补货)平台项目，涉及销售规模超过
百亿元，将对中国家电零售供应链变革产生积极示范意义。
案例三 苏宁三星CPFR项目
全球已有许多企业引入了CPFR 的应用，并
且取得了显著的效益。小食品生产业的巨人
纳贝斯克(Nabisco)公司与食品连锁店维格曼
斯(Wegmans) 公司就成功的实施了CPFR项
目。由于在供应链运作过程中共享需求数据
和在促销与补货中的紧密协作，Wegmans的
果仁小食品销量在其他零售商下降9%的情况
下反而增加11%，不仅使Nabisco大幅度的增
加了它在Wegmans中的销售份额，使仓库补
充率从93%增加到97%，库存下降18%，而
且Nabisco供应商（坚果种植商）的销量也增
加了40%。
其它应用案例
美国的药品零售业也应用了
CPFR，著名的来爱德（Rite
aid ）与强生、金百利等供
应商；CVS与辉瑞。强生、
惠氏、吉列等供应商都展开
了CPFR供应链协同，并获
得了可喜的成果。
谢谢
Than
ks
