上海汇众2013年度优秀兼职培训教材汇编
生产管理类 JC-201320
拉动式生产系统
作者：曹辉
一、生产模式的演变
二、两种生产方式的比较
三、单件流的生产方式及特点
四、拉动式生产方式的运用
五、看板的运用
六、看板运用的原则及好处
七、看板运用的条件
八、超市拉动方式的运用
2、十九世纪～二十世纪：大批量生产
市场特点: 供需两旺
生产特点: 以流水线为主体的大规模生产,产量大、品质提高
变革的动力---顾客的需求在变化
1、十九世纪前: 手工作坊生产
市场特点: 需多供少---手工作坊，为富人生产
生产特点: 产量低、品质不能保证、技能要求高、生产周期长
进入20世纪顾客需求量增大对品质要求高
20世纪后期,顾客需求个性化突出
3、二十一世纪：精益生产
市场特点：多品种,小批量,变化快。
生产方式： 一种适应顾客定制的“多品种”“小批量”生产
生产特点：产量和品种能快速对应市场变化柔性生产
一、生产模式的演变
名词解释
名词解释
名词解释
序号 比较项目 传统大批量生产方式 精益生产方式
1 优化范围
强调市场导向，优化资源配置，每个企业以财务关
系为界限，优化自身的内部管理。
以产品生产工序为线索，组织密切相关的供应链，以整个大
生产系统为优化目标。
2 对待库存的态度
强调一种风险管理，即面对生产中不确定因素（主
要包括设备与供应的不确定因素）．因此，适当的
库存是用以缓冲各个生产环节之间的矛盾、避免风
险和保证生产连续进行的必要条件。这种传统生产
方式的库存管理与优化是基于外界风险而固有的
（从统计资料获得）．它追求物流子系统的最优化。
将生产中的一切库存视为“浪费”，出发点是整个生产系统，
而不是简单地将“风险”看作外界的必然条件，并认为库存
掩盖了生产系统中的缺陷。它一方面强调供应对生产的保证，
另一方面强调对零库存的要求，从而不断暴露生产中基本环
节的矛盾并加以改进，不断降低库存以消灭库存产生的“浪
费”。基于此，精益生产提出了“消灭一切浪费”的口号。
3 业务控制的态度
用人制度基于双方的“雇用”关系，业务管理中强
调达到个人工作高效的分工原则，并以严格的业务
稽核来促进与保证，同时稽核工作还防止个人工作
对企业产生负效应。
强调相互协作及业务流程的精简（包括不必要的核实工作）
－－消灭业务中的“浪费”。
4 质量观
将一定量的次品看成生产中的必然结果。这是因为，
通常，在保证生产连续的基础上，通过对检验成本
与质量次品所造成的浪费之间的权衡，来优化质量
检测控制点。
让生产者自身保证产品质量的绝对可靠是可行的，且不牺牲
生产的连续性。其核心思想是，导致这种概率性的质量问题
产生的原因本身并非概率性的，通过消除产生质量问题的生
产环节来消除一切次品所带来的浪费。
5 对人的态度
强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严
格完成上级下达的任务，人被看作附属于岗位的“
设备”。
强调个人对生产过程的干预，尽力发挥人的能动性，同时强
调协调，对员工个人的评价也是基于长期的表现。这种方法
更多地将员工视为企业团体的成员，而非机器。
二、两种生产方式比较
据统计：精益生产方式比大批量生产方式能节省
1. 人力资源--与批量生产方式相比，均能减1/2；
2. 新产品开发周期--可减至l/2或2/3；
3. 生产过程在制品库存(WIP)--可减至批量生产的1/10；
4. 占用空间--可减至采用大量生产方式工厂的1/2；
5. 成品库存--可减至大量生产方式工厂平均库存水平的1/4；
6. 产品质量--可提高3倍；
项 目 传送带线 精益生产线
客户导向
柔（弹）性 低 高
产品种类 单一 多样
产量 大批量 小批量
成本
转产损失 高 低
线平衡 低 高
无效动作 多 少
库存WIP 多 少
使用面积 大 小
信息 信息及责任反馈 慢 快
二、两种生产方式比较
1、推动式生产的定义及控制系统
当采购或生产的规模经济收益超过拉动式库存管理方式实现的最低总库存水平带来的收益时，
就可以采用推动式库存管理方式。推动式库存管理方式比较适用于生产数量超过短期需求量
的空调生产企业、粮食生产。
二、两种生产方式比较
二、两种生产方式比较
推动式管理的特点
推动式（Push System）：
根据某个时期的市场需求预测和在制品库存计算出计划生产的
数量。根据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面
的工序开始推动后面的工序，一步一步地生产出产品。
推动式方法的特点：
用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定
在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产
的重要环节。
1
生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节
的时候，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一
些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产
生一系列的无效劳动和浪费。
2
二、两种生产方式比较
2、拉动式生产的定义及控制系统
二、两种生产方式比较
二、两种生产方式比较
拉动式（Pull System）：
每一道工序的生产都是由其下道工序的需要拉动的，生产什么，
生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的需要为前
提。
拉动式方法的特点：
坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超
量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时
候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生
产（Just In Time）。
1
生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行为调节。
看板成为实施拉动式生产的重要手段。
看板来源于大野耐一从美国超级市场的启示。
2
拉动式管理的特点
二、两种生产方式比较
以前方生产拉动后方准时服务于生产现场。
三为体制
3
以生产现场为中心；
以生产工人为主体；
以车间主任为首
实行刀具定置集配、直送工位、强制换刀；
机电修人员现场住屯，巡回检查、快速修理；
毛坯协作件看板取货直送工位；
二、两种生产方式比较
以主机厂拉动协作配套厂生产。 4
大量生产方式
精益生产方式
主机厂与协作配套厂之间的生产衔接
合同
把协作配套厂的生产看作是主机厂生产制造
体系的一个组成部分
二、两种生产方式比较
观念转变，消除浪费，价值流管理，团队精神及5S，持续改进
设
备
总
有
效
性
自
动
化
及
防
错
作业快速转换
流动生产
设备布局 多技能员工
小批量生产
缩短生产周期
均衡混流生产
看板拉动
准时化生产
库存降低
消除浪费降低成本
全
面
质
量
管
理
全
面
生
产
维
护
精益企业
精益企业之屋
二、两种生产方式比较
3、推动式、拉动式生产的主要区别
二、两种生产方式比较
二、两种生产方式比较
4、两种生产管理模式的管理指标区别
二、两种生产方式比较
三、单件流的生产方式及特点
三、单件流的生产方式及特点
5S和可视化管理
稳定和标准化流程
均衡生产 (heijunka)
丰田方式哲学
最好的质量-最低的成本-最短的周期-
最好的安全-高士气
通过消除浪费来缩短生产时间
准时化
正确的零件,
正确的数量, 正确的时间
节拍时间计划
连续流动
拉动系统
快速换线
集成物流
自动化
(从源头保证质量)
让问题可视化
自动停止
告警灯
人机分离
防错
工位内质量控制
解决问题的源头（5
个为什么)
员工 & 报告团队工作
选择
共同的目标
决策
交叉培训
减少浪费
现场观察
5个为什么
眼盯着浪费
解决问题
持续改进
什么是精益生产系统 ?
拉动！
四、拉动式生产方式的应用
看板：在一个精益企业里，它是一种信号，是一个由消耗工序发出的允许前
一道工序进行生产或输送物料的信号，但并不一定是一张卡。
拉动系统
EXTERNAL PULL 外部拉动
DELIVERY PULL 发送拉动 PRODUCTION PULL 生产拉动
物料从存放区向生产点的授权
移动以补充消耗的用量
物料从上工位向下工位的授权
移动以补充下工位的消耗的用量
物料从外部供应商向工厂的授权
移动基于消耗，而非预测
Authorized Movement Based on Consumption
四、拉动式生产方式的应用
26
物料
拉动信息
要点: 工厂
仓库
零件 生产线
物流
信息流
拉动系统：物流和信息流
四、拉动式生产方式的应用
四、拉动式生产方式的应用
四、拉动式生产方式的应用
1、看板的种类和用途-板式看板之A
传递信息
四、拉动式生产方式的应用
1、看板的种类和用途-板式看板之B
5月24日
生产线名:加工一课
未达成要因
计划数 实绩数 异常点 累计
8:00~9:00 40 40 ±2 ○ 40
9:00~10:00 40 37 ±2 × 77
＊1小停4分
（別記）
10:10~11:00 40 41 ±2 ○ 118
11:00~12:00 40 ±2
13:00~14:00 40 ±2
14:00~15:00 40 ±2
15:10~16:00 36 ±2
16:00~17:00 40 ±2
合計 312
加班
传递指令
四、拉动式生产方式的应用
1、看板的种类和用途-板式看板之C
将工程內机械加工的状况，利用灯号看板來表示。
当加工线(例:MA-007)发生异常时，作业者按设备故障钮，灯号
就会显示在那一条生产线有异常。
传
递
指
令
四、拉动式生产方式的应用
1、看板的种类和用途-板式看板之D
生产线发生异常時 ( 品质、设备、欠品、 补料、迟延…等)
作业者需要外来的支援之呼叫灯号，成本较高、但操作简单。
设备
质量
物料
传
递
指
令
四、拉动式生产方式的应用
2、板式看板的基本特点及用途
可以把信息/指令同时传递给很多人
信息不容易跨车间传递
信息是开环传递
一般用于操作现场
通过警示灯、警示铃等可以更及时把信息传递相关人员
生产线生产计划/任务
仓库发货计划/任务
生产线运行状况汇报
四、拉动式生产方式的应用
3、看板的种类和用途-场地式看板之A
四、拉动式生产方式的应用
3、看板的种类和用途-场地式看板之B
四、拉动式生产方式的应用
4、场地式看板的基本特点及用途
信息更直观，开环传递
现场面积较大
只有少数人需要此信息
看板信息不适宜远程传递
少品种半成品/中间产品生产指示看板
少品种半成品的生产计划
少品种大体积原材料的物料计划
四、拉动式生产方式的应用
5、看板的种类和用途-卡片式看板
以批量生产方式为生产架构时，决定其生产量及何時换模生产，通过
批量成型指示看板来做生产顺序及量的管理。
四、拉动式生产方式的应用
物料拉动看板 在制品物流拉动看板
四、拉动式生产方式的应用
6、卡片式看板的基本特点及用途
介于板式看板和现场式看板之间
综合板式看板和现场式看板的一些优点
信息可以在车间间传递
较为复杂，信息传递可能失真
多品种大体积中间产品的生产计划
总成件物料供应信息（作业场地小）
多品种生产线的生产计划（快速换模）
四、拉动式生产方式的应用
7、看板的种类和用途-箱式看板
管理目的：降低包装成本（可能占到销售成本的5%）
管理内容：账面管理和实物管理
四、拉动式生产方式的应用
8、箱式看板中周转箱的选用
满足客户客户需要
生产搬运操作方便（手工搬运、叉车搬运）
运输堆垛方便
采购成本低廉
尽量使用通用性周转箱
编码：T4328G
尺寸：400*300*280
编码：T4314G
尺寸：400*300*148
编码：T3214G
尺寸：300*200*148
编码：T6428G
尺寸：600*400*280
编码：T6414G
尺寸：600*400*148
四、拉动式生产方式的应用
四、拉动式生产方式的应用
9、看板的种类和用途-电子看板（EDI）
10、电子看板的基本特点及用途
能够实现信息的远程传递
能够传递大量的数据
能够实现ASN功能
能够自动记录
信息是闭环传递
需要大量的信息管理成本
汽车总装厂的原材料订单系统
大型集团公司原材料订单系统
四、拉动式生产方式的应用
11、看板的种类和用途-其他看板
四、拉动式生产方式的应用
1、看板数量的计算公式
五、看板的运用
2、使用两种看板的不同阶段
⑦
前工序（机械加工工序）
后工序（装配线）
④①
领取看板箱
生产指示看板
⑥
看板接受箱
⑤
② 生产指示看板
⑧
领取看板
领取看板及实物③
存放场
五、看板的运用
线旁操作工每次从新物料箱中
取出第一个零件时,取出箱内的
那一张看板卡，放入统一的看
板收集箱内
1
仓库配送工对工位送料及收
集空箱；从生产线上几个看
板收集箱内收集看板卡
2
3
收回空料箱, 整理收回的
看板卡，将其放入看板目
视栏内。
看板
仓库配料工对收集回来的看
板进行配料，并将看板放入
每箱零件里面
4
5
送料工将物料运送至线旁工
位上，待操作工使用。
3、看板循环补料过程
一般物料----如：冲压件、拉杆等
五、看板的运用
空空EmptyEmpty
在用在用 In-UseIn-Use
满满FullFull
送料工更换空箱送料工更换空箱
3、看板循环补料过程
大件物料----用2箱法原则（A/B箱轮转定时补料）
物料体积较大堆物料体积较大堆
放空间不足放空间不足
补货频率较高补货频率较高
（副车架、发动机、（副车架、发动机、
后桥等）后桥等）
五、看板的运用
3、看板循环补料过程
按灯物料管理过程 线旁空间不允许线旁空间不允许
流水线发生异常（缺流水线发生异常（缺
料、质量）料、质量）
不特别关注的小零件不特别关注的小零件
的补料（标准件、橡胶的补料（标准件、橡胶
套等）套等）
五、看板的运用
4、看板循环周期的确定
循环补货时间包括：看板收集时间、看板被处理为拣货订单的时间、拣货时间、
投卡时间、运输上线时间等
补货周期计算举例：
项目 时间（分钟）
小车司机收卡，返回仓库 15
看板卡分类，形成备料单 15
备料（含向料箱投看板卡） 30
物料进行配送 30
不稳定性 10
拉动循环时间：15+15+30+30+10=100分钟。为了保证时间固定性，
一般拉动周期设置为2小时（整小时）。
五、看板的运用
5、看板模式下线旁物料的设置
流水线 缓冲区线旁
小循环补料
看板循环补货路径
线边最低库存=循环周期×平均消耗量+安全库存
当线边看板发出后，线边剩余物料的消耗时间，应大于拉动周期时
间。为了防止波动造成停线影响，通常在拉动周期基础上设置保险
系数，即增加安全库存。
五、看板的运用
5、看板模式下线旁物料的设置
循环补货讲究流量平衡，可以按照单位时间内零部件的流量进行ABC分类，
分别设置不同的库存量与补货频次。
A类零件——约占总零件的10%左右，如副车架、后桥焊接件、制动盘等
体积大、包装容量小的零件；
B类零件——约占总零件的20%，如冲压件、拉杆等；
C类零件——约占总零件的70%，如橡胶衬套、标准件等小件；
对于A类零件，体积大、线边存量少、补货频次高，可在生产线旁就近区
域设置缓冲区，线边与缓冲区进行小循环补货，缓冲区仍参与整个看板循
环补货。
B类物料可直接按照看板补货进行拉动，部分可按实际情况微调。
C类物料，体积小、线边可以存放较大的量，在线旁设置最大/最小存量
标准，在小于或接近于最低库存时，由操作工一次性投卡（可以为数张看
板），向仓库索取一定数量的补充需求。
五、看板的运用
6、看板制作
五、看板的运用
7、电子看板控制系统 一次扫描相当一次看一次扫描相当一次看
板投递过程。增加看板板投递过程。增加看板
传递的及时性传递的及时性
看板物料自动返冲，看板物料自动返冲，
增加了看板物料的结算增加了看板物料的结算
功能功能
节省了看板收集处理节省了看板收集处理
过程，减少人工传递的过程，减少人工传递的
错误，有利于线旁物料错误，有利于线旁物料
的优化的优化
五、看板的运用
看板要求有严格的系统，并有效地管理JIT生产
看板具备前提条件，要求，功能，周期和规则
Rule #1: 后工序必须在必需的时候，只按必需的数量，从
前工序领取必需的物品
—如果没有看板，领取一概不能进行
—超过看板枚数的领取一概不能进行
—看板必须附在实物上
Rule #2: 前工序仅按被领走的数量生产被后工序领取的物品
—生产不能超过看板枚数规定的商数量
—当前工序生产多种零部件时，必须按各看板送达的顺序生产
Rule #3: 不合格品绝对不能送到后工序
—不合格广义上将也包括不良作业
—如果在后工序发现不合格品，因为没有库存，故只能停生产线
六、看板运用原则及好处
1、看板运用原则
Rule #4: 必须把看板数量减少到最小程度
—看板数直接决定了库存的数量
—变更看板枚数的权限要交给现场监督人员
—看板的总枚数不能有太大的变更
Rule #5: 看板必须适应小幅度的需求变化（通过看板对生
产进行微调整）
—适应突然的需求变化
—适应生产上的紧急事态
—微调整仅在小幅度需求变化的情况下可以应用
Rule #6: 看板上表示的数量要与实际的数量一致
1、看板运用原则
六、看板运用原则及好处
Ø 控制生产量的信息网络
Ø 有效控制物料流动
Ø 降低成本的有效工具（消除浪费）以防过量生产
Ø 质量改进的工具
Ø 管理准时化生产
Ø 告诉上工序需求的特定零件号、数量、地址及时间
Ø识别工厂内超出库存水平的量
Ø识别潜在的库存短缺 (低的库存指标)
Ø装配线上的全部零件由于看板而一目了然
Ø由于缓冲受到限制而改进生产周期
Ø致使内部计划稳定
Ø允许制造频率的经常变化并且有助于实现平准化生产
Ø导致生产有序进行
Ø有助于在使用点管理零件的复杂性
2、运用看板的好处
六、看板运用原则及好处
成功实施看板的
四个先决条件
零件准时送到零件准时送到
指定地点指定地点 平准化生产平准化生产
稳定的生产流程稳定的生产流程
快速换装的步骤快速换装的步骤
七、看板运用的条件
1、零件准时送到指定地点
每个零件必须送到装配线指定的地点（使用点）
每个零件在使用点的最小和最大的量
-为防止看板完成时出现看板的短缺，看板必须在每个周期结束后返回
使用点
- 使库存保持稳定，但不允许线上物料超出需要量
最小/最大水平取决于:
计划
使用点的存储能力
库存成本
七、看板运用的条件
3
1
2 4
高峰时生产5000单位，最
低时只生产1000单位，叫
我怎么办？
Units
Work Days
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
1-5 6-10 11-15 16-20
Fluctuations in Work Load
生产过程中总存在波动
七、看板运用的条件
2、平准化生产
答案是平
准化生产1 2 3 4
Le
ve
le
d
W
or
kl
oa
d
Units
Work Days
1,000
2,000
3,000
4,000
5,000
1-5 6-10 11-15 16-20
理想的情况是建立和维护一个平准化的生产计划以尽可能减少波动
2、平准化生产
七、看板运用的条件
传统生产 (非平准生产)
切换
星期一生产
星期二生产
星期三生产
星期四生产
星期五生产
切换
七、看板运用的条件
波动
工作负荷的波动可以用两种方式
来描述:
总的生产量
(5,000+2,000+2,000＋
500+500=10,000)
每种工作的量 (A,B,C,D,E)
2、平准化生产
七、看板运用的条件
总的月产量/每个月总的工作天数
每种工作的月产量/每个月总的工作天数
根据工作类型的比率建立一个工作顺序
平准化步骤
2、平准化生产
七、看板运用的条件
如何实现平准化工作：第1和第2步
2、平准化生产
七、看板运用的条件
如何实现平准化工作：第3步A
2、平准化生产
七、看板运用的条件
如何实现平准化工作：第3步B
2、平准化生产
生产比率之和＝顺序组尺寸
七、看板运用的条件
如何实现平准化工作：第3步C
2、平准化生产
七、看板运用的条件
如何实现平准化工作：第3步D
2、平准化生产
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
A B A C A B A C A D A B A C A B A C A E
Example 1
七、看板运用的条件
3、稳定生产过程
考虑工序与工序之间的连续
流动稳定生产过程
无缓冲
无瓶颈
无故障
Oh, no!
Not again!
I can fix this -
at least in time
for the next shift!
七、看板运用的条件
4、快速准备
在制造中使用相同的机器设备生产几种不同零件的比较的一个非常
经济方法
每种产品的库存是由其看板所决定的
生产指令看板告诉我们何时及生产什么产品
注意：用相同的机器设备生产某种产品的最后一件
和另一种产品的第一件之间的时间
七、看板运用的条件
5、总结
1. 看板不是一个固定的独立系统
2. 看板是管理准时化生产的有效工具.
3. 看板是再订购的传票.
4. 看板支持消除浪费.
5. 看板是一个信息交换的网络，在这个网络中，允许团队成员发
挥主观能动性，参与到准时化的管理中
6. 看板起到一个拉动作用，在顾客需要时，拉动产品通过整个生
产过程并最终发送到顾客手中
七、看板运用的条件
设立 “超级市场” 是实施 “拉动原理” 的重要一步
供货商 客户
超级市场
总装
超级市场
机械加工
超级市场
材料流
信息流
分装
超级市场
在价值流中常有些地方不能连续的流动而必须采用批量生产方式时，要力图阻止生产
控制部门对这些过程下达单独的计划。我们通常借助超市的拉动系统，通过他们与下
游的顾客连接起来控制生产。
1、超市概念
八、超市拉动方式的运用
1、超市概念
生产供
应过程
客户消
耗过程
八、超市拉动方式的运用
固定的“轨迹”和补充原则是超市的特征:
不能生产，因为数量已达到最大值
必须生产，因为数量已低于最小值
/ 可以进行生产， 只有当 补充至大于最小值时
最大 最小
过程
2、FIFO先进先出
后道提取
一种定义了存放区域和可视化产品数量的缓冲区组织形态
2、超市的特征
1、“缺什么补什么”
八、超市拉动方式的运用
每种物品都有固定的
存放处
储存地点被标志清楚
固定的最大库存量
存在定义最小库存量
的可能性
实现一个过程的可视
化控制
3、超市的标准
八、超市拉动方式的运用
超级市场使当前的库
存状况变得透明！
