市场竞争的分析
分析市场竞争的目的是：
了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望
了解各竞争对手对可能发生的产业变迁和环境变化可能作出的反应
了解各竞争对手对其它公司在战略动机范围内的行动可能作出的反应
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市场竞争的分析（续）
市场竞争分析的范围是：
所有明显存在的竞争对手
将会出现的潜在竞争对手
市场竞争分析的要法是四要素诊断法：
长远目标
现行战略
假设
能力
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市场竞争的分析－分析法四要素
竞争对手的动力是什么？
竞争对手能做些什么及正在作什么
长远目标
各管理层的目标和综合目标
现行战略
企业当前如何竞争
竞争对手反击战略
竞争对手是否满意目前处境？
竞争对手将采取怎样的战略转移
竞争对手弱点在哪里？
迫使竞争对手采取报复行动的因素有哪些？
假设
关于自己以及产业的假设
能力
优势与弱点
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市场竞争的分析－长期目标的分析
对目标的了解可预测竞争对手对其目前处境是否满意，它将如何改变战略，它对于外部事件或对于其他公司的战略举动的反应能力，同时有助于解释竞争对手所采取的行动的严重性。
长远目标不仅包括财政目标，还有市场定位目标，技术定位目标，社会活动目标，等。
对长远目标的了解还应当是对多级领导目标的了解，这包括：
经营单位的目标
母公司与经营单位的目标
多样化组合目标分析
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市场竞争的分析－假设的建立
竞争对手的假设包括：
对自己的假设
对行业及行业中其他公司的假设
假设可能正确也可能不正确。不正确的假设可造成令他人感兴趣的契机。
竞争对手认识其自身和环境的方法中存在偏见和盲点，可能是根本看不清重大事件何在，也可能是没有正确认识自己，还可能只是很慢地认识自己。
找出盲点可帮助公司采取不太可能遭抱报复的行为或即使有报复也不太奏效的行动。
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市场竞争的分析－现行战略的分析
竞争对手的现行战略是其各职能部门的关键性经营方针的总和以及各职能部门的相互联系。
现行战略可能是明确的，也可能是隐含的。
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市场竞争的分析－能力的分析
竞争对手的优点与弱点将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力以及处理所处环境或者发生事件的能力。
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市场竞争的分析－如何寻找四要素
竞争对手的经营目标和假设最大的暴露线索是其经营历史
判断竞争对手的目标，假设和将来的所采取的行动的另一个关键所在，是领导的来历和档案以及个人成功和失败的记录。
通过行业环境中的的五种力量来检验竞争对手在整个行业的处境，从而分析出其优势和弱点。
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市场竞争的分析－预测竞争对手的攻击行为
竞争对手是否对现有的处境满意，是否可能着手改变其战略？
竞争对手最可能作出什么样的战略变化？
竞争对手从此攻击行动中能获得什么？攻击强烈程度会如何？
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市场竞争的分析－预测竞争对手的防御能力
竞争对手在哪些方面有软弱的表现？
竞争对手对于哪些行动或事变将进行激烈的报复，甚至不惜血本？
竞争对手对于哪些行动或事变的迅速有效的反击会受到妨碍？采取哪些行动过程中，竞争对手的对抗将是无效的？
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市场竞争的分析－分析竞争对手防御能力一览表
事 件
竞争对手对
事件表现的
软弱程度
竞争对手对
事件的报复
程度
竞争对手对
事件报复的
有效程度
我公司可行的战略行动
列举所有可能的选择，如：
扩充产品线
加强质量与服务
降低与成本竞争
可行之环境变化
列出所有变化，如：
主要原料成本上升
销售量下降
买方成本意识增强
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市场竞争的分析－选择竞争的战场
若竞争对手要对某公司的进攻进行报复，则该公司的战略要点就是选择最佳战场与它的竞争对手作战。
选择的战场是竞争对手们失于防守，毫无热情或对竞争最感到发怵的细分市场或战略方向。
理想的情况是找到一个令竞争对手在当前环境下无法报复的战略。
理想的战略还包括使竞争对手的竞争动机混淆或使其的竞争行为与目标相互矛盾。
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市场竞争的分析－选择竞争的战场
撤退障碍与入侵障碍是相互关联的
入 侵 障 碍
撤 退 障 碍
低
低
高
高
低的、稳定的收益
高的、稳定的收益
低的、风险大的收益
高的、风险大的收益
企业可通过战略变化改变竞争的激烈程度和自己的战略调整余地。
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市场调研
目的
对象
范围
方法
其他
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市场调研－目的
了解市场的现状及未来发展趋向
调整企业战略以适应市场竞争需求
开发新产品以满足市场需求
预测未来市场发展，制订新的投资战略
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市场调研－对象
产品直接及潜在用户
现在的竞争对手
新的竞争对手
原材料供应商
产品分销商
替代品
产品相关部门
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市场调研－范围
样本大小的选定
访问对象的选定
主市场、分市场的选定
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市场调研－方法
直接法
问卷
面谈（个别/集体）
电话/信件
间接法
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市场调研－对象
问卷设计
访问对象选择
面谈时间、地点的约定
问题的安排及提问时间
数据的分类、核对与分析
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制定战略
孙子曰：善用兵者，修道而保法，故能为胜败正。法：一曰度，二曰量，三曰数，四曰称，五曰胜。
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4. SWOT分析
根据对企业五个功能环节的诊断性分析，列出目前企业所面对的内部及外在因素，包括企业的优势、弱点，企业面对的机会及威胁来检讨目前企业所处的位置，并依照此分析为企业未来的发展方向共同制定战略规划，令企业能保持优势，改善弱点，抓紧机遇并降低风险。
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分析 案例
优 势
劣 势
管理层在重大经济决策上都以市场角度为依据
开始实现财务报表计算机化，财务管理交其他国有企业先进
××产品在质量、信誉和价格上都有一定竞争优势和潜力
拥有较具规模的产品、技术研究开发基地
已被列入全国重点发展的100家企业之一，获得政府在投资和税收上的大力支持
…...
企业发展过急有失控的可能，对市场估计可能过于乐观
企业组织机构庞大臃肿，管理部门分工未尽合理
缺乏完善的采购及财务体系和制度，现有系统和程序未能发挥控制和监督作用
销售渠道单一，且未有对国内外不同市场作出相应的市场竞争战略
缺乏系统的市场调研功能，对市场走势较为迷茫
未有实施过程全面质量管理控制，影响产品的质量…...
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分析 案例
机 会
威 胁
国内消费者生活水平提高，对健康日益重视，保健食品成为市场新焦点
中国投资热
…...
乡镇企业的产品以低价倾销
合资独资企业纷纷成立，对XX公司造成竞争
中国重入关贸，各国医药纷纷以有竞争力的价格打进国内市场
中国专利法修改条例的实施，对新产品的开发有极大程度的限制
国内其他药厂正以不同形式的投资扩大产品C的生产
…...
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5.战略定位
总结并评价调研结果。
确认企业经营战略制订者的重点所在。
确定企业的市场定位。
参照竞争对手情况，结合企业自身条件对现时公司市场位置进行评估。
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5.战略定位（续）
基于以上评估最后定出战略经营规划。
综合企业内外因素，确定公司战略定位。
运用各种衡量手段，定出企业的战略定位，并制定未来企业的战略发展方向。
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5.战略定位（续）
衡量手段包括
SWOT分析
主要成功要素
风险评估
客户满意程度
全球最佳借鉴
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6.特定战略制定
特定战略是指企业为达成某一具体目标而制定的战略，其中包括：
形象战略
生产战略
市场战略
分配战略
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7.经营计划制定
经营计划是用来使战略具体化，使之行动的决定性指导。
制定经营计划的目的是：
有一个总体控制的基础。
战略决定得到实施。
减少高层经理做决定的时间。
使企业中，基层经理明确企业行动方向以期有更好的表现。
提供了对员工表现进行考评的依据。
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8.战略评估和控制/战略改进
执行经营计划，控制执行进度
留意内外因素的变化
评估运行结果
调整战略方向
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量度及控制执行进度机制
行动计划
执行
执行控制表
每季/每月
检讨会议
工作要点
责任
时间
计划和实际结果
差异分析
建议解决/补救行动
反馈
执行控制表
行动项目
计划结果
实际结果
差异
原因分析
解决方法
企业的战略目标的基本要求
企业的战略目标的基本要求是资产的保值增值
缺乏有效的企业内部控制机制，是影响企业战略贯彻到位的主要因素
相互信任
关系
市 场
持续发展集成性的
产品与服务
高效的运作机制
电子商务
客户
关系管理
战略性采购
企业的战略方向
战略一 强化高效运营机制
明确集团/控股公司与子公司/下属公司的责任与权力关系
建立能够实时提供管理和财务信息的ERP系统
降低企业运营成本
战略二 建立客户关系管理系统
建立客户关系管理系统：
1. 建立企业客户档案、客户服务中心
2. 建立客户信息的反馈体系
3. 制定客户服务的标准模式
战略三 策略性采购
运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系
战略四 定义核心业务
优化企业的核心业务
企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业
企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地
战略五 选择目标市场
在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场
目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求；
战略六 发展集成化的产品
集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术
针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品
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长虹是国内家电企业中规模最大的企业，其成功主要是由于其着眼于国内市场，中小城市和农村中等收入的消费者作为其目标市场
长虹在发展初期，奉行“独生子女”政策，将核心业务定义为电视机制造，成为国内最大的电视机制造商，市场占有率超过20％，当企业发展到一定规模后，才向相关产业发展
长虹是国内家电企业中规模最大的企业，其成功主要是由于其着眼于国内市场，中小城市和农村中等收入的消费者作为其目标市场
吉列是世界上的著名的刀片和剃须刀供应商，随着市场的变化，吉列从客户的需求出发重新进行定位，成为个人修饰及护理消费品供应商，产品从单纯的刀片和剃须刀发展为包括剃须膏、须后水、妇女修饰用品、洗发护发用品。吉列产品的市场范围也从刀片和剃须刀市场扩展到男性修饰品市场和个人护理消费品市场
