（二零一二年十二月）
2020-2025 年中国激光器行业
海外新兴市场开拓策略
制定与实施研究报告
可落地执行的实战解决方案
让每个人都能成为
战略专家
管理专家
行业专家
……
2020-2025 年中国激光器行业海外新兴市场开拓策略制定与实施研究报告
让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 2
报告目录
第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述 ....................................................................................................8
第一节 研究报告简介 ............................................................................................................................8
第二节 研究原则与方法 ........................................................................................................................9
一、研究原则 ..................................................................................................................................9
二、研究方法 ................................................................................................................................10
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义 ..............................................................11
一、重要性 ....................................................................................................................................11
二、研究意义 ................................................................................................................................12
第二章 市场调研：2018-2019 年中国激光器行业市场深度调研............................................................13
第一节 激光器概述 ..............................................................................................................................13
一、激光行业概览 ........................................................................................................................13
（1）激光与激光技术 ..................................................................................................................13
（2）激光应用领域 ......................................................................................................................13
（3）激光器及激光装备产业链示意图 ......................................................................................13
二、激光器的基本情况 ................................................................................................................14
（1）激光器的原理与结构 ..........................................................................................................14
（2）激光器的分类 ......................................................................................................................14
第二节 我国激光器行业监管体制与发展特征 ..................................................................................15
一、所属行业的依据及理由 ........................................................................................................15
二、与国家战略的匹配程度 ........................................................................................................16
三、行业主管部门及监管体制 ....................................................................................................16
四、行业主要法律法规政策及影响 ............................................................................................17
第三节 2018-2019 年中国激光器行业发展情况分析........................................................................20
一、激光器行业市场情况 ............................................................................................................20
二、激光/光学装备的基本情况 ...................................................................................................21
三、激光器行业近三年发展情况 ................................................................................................22
（1）我国激光器行业发展迅速、竞争优势明显 ......................................................................23
（2）高端定制化激光/光学装备国产化率较低 .........................................................................23
第四节 2018-2019 年我国激光器行业竞争格局分析........................................................................24
一、行业竞争格局 ........................................................................................................................24
二、行业内主要企业 ....................................................................................................................24
第五节 企业案例分析：杰普特 ..........................................................................................................26
一、公司的市场地位 ....................................................................................................................26
二、公司技术水平及特点 ............................................................................................................26
三、公司竞争优势与劣势 ............................................................................................................27
四、公司面对的机遇与挑战 ........................................................................................................30
五、公司行业定位 ........................................................................................................................30
六、公司科技成果与产业深度融合情况 ....................................................................................32
七、公司销售情况和主要客户 ....................................................................................................34
第六节 2019-2025 年我国激光器行业发展前景及趋势预测............................................................48
一、脉冲光纤激光器向高平均功率、高峰值功率方向发展 ....................................................48
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二、连续光纤激光器向超高功率方向发展 ................................................................................48
三、固体激光器向高功率、超快方向发展 ................................................................................49
四、向更高亮度方向发展 ............................................................................................................49
五、向模块化、智能化方向发展 ................................................................................................49
第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择 ......................................................................................50
第一节 新兴市场的概念及特点 ..........................................................................................................50
第二节 开辟新市场的五种途径 ..........................................................................................................50
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙 ....................................................................................51
二、超越战略集团的思维模式 ....................................................................................................51
三、重新界定产业的目标顾客群 ................................................................................................52
四、发掘互补性产品或服务的需求 ............................................................................................52
五、重新思考产业的功能与情感导向 ........................................................................................53
第三节 新市场开发与拓展战略的选择 ..............................................................................................54
一、降价进入当前的市场 ............................................................................................................54
二、通过改进产品和服务进入市场 ............................................................................................54
三、以新地缘市场为现有产品的目标 ........................................................................................55
四、开拓新销售梁道 ....................................................................................................................55
五、新产品开发与教育 ................................................................................................................55
第四节 进军新市场的时机权衡 ..........................................................................................................56
一、杠杆作用 VS.反冲作用 .........................................................................................................56
二、进入新市场的其他考虑因素 ................................................................................................59
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择 ..................................................................................60
一、及早占领市场 ........................................................................................................................60
二、产品定位适应当地市场需要 ................................................................................................61
三、强化品牌影响力 ....................................................................................................................61
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略 ....................................................61
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性 ............................................................61
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择 ..................................................................................62
第六节 案例分析：新市场需要新思维 ..............................................................................................63
一、新市场的新问题 ....................................................................................................................63
二、老模式的不适应 ....................................................................................................................65
三、需调整策略适应市场 ............................................................................................................66
第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据 ......................................................................67
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则 ......................................................................67
一、科学性 ....................................................................................................................................67
二、实践性 ....................................................................................................................................67
三、前瞻性 ....................................................................................................................................67
四、创新性 ....................................................................................................................................67
五、全面性 ....................................................................................................................................68
六、动态性 ....................................................................................................................................68
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据 ......................................................................68
一、国家产业政策 ........................................................................................................................68
二、行业发展规律 ........................................................................................................................68
三、企业资源与能力 ....................................................................................................................69
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四、可预期的战略目标 ................................................................................................................69
第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ..............................................................................69
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素 ............................................................................69
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素 ....................................................................70
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区 ................................................................71
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具 ..............................................................................72
一、PEST 分析..............................................................................................................................72
二、SCP 模型 ................................................................................................................................73
三、SWOT 分析............................................................................................................................73
四、波特五力模型 ........................................................................................................................74
五、价值链分析 ............................................................................................................................74
六、7S 分析 ...................................................................................................................................75
七、波士顿矩阵分析 ....................................................................................................................76
八、战略群体分析法 ....................................................................................................................77
九、核心竞争力分析 ....................................................................................................................78
十、层面论分析 ............................................................................................................................78
十一、行业生命周期分析 ............................................................................................................79
第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程 ......................................................82
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作 ......................................................82
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点 ........................................................................82
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作 ................................................................82
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ..............................................................83
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容 ............................................................83
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤 ....................................................................84
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容 ............................................................85
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系 ..................................................................................86
一、研究体系构建与实施的内涵 ................................................................................................86
二、整合内外部资源做好顶层设计 ............................................................................................86
三、构建闭环的战略研究体系 ....................................................................................................87
四、及时跟踪分析研判内外部形势 ............................................................................................87
（一）外部分析就是寻找机会与威胁 ........................................................................................87
（二）内部分析就是发现优势与劣势 ........................................................................................88
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划 ..................................................................................88
一、掌握科学的决策方法和程序 ................................................................................................88
二、遵循科学原则，建立竞争优势 ............................................................................................89
三、提高决策者素质 ....................................................................................................................89
四、全面了解企业环境 ................................................................................................................90
五、科学制定海外新兴市场开拓策略 ........................................................................................90
六、降低风险 ................................................................................................................................90
第五节 制定海外新兴市场开拓策略需注意事项 ..............................................................................91
一、企业海外新兴市场开拓策略制定需注意的要点 ................................................................91
二、制定海外新兴市场开拓策略目标注意事项 ........................................................................92
三、制定海外新兴市场开拓策略规划的注意点 ........................................................................92
四、制定海外新兴市场开拓策略规划容易犯的错误 ................................................................93
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五、不同阶段企业海外新兴市场开拓策略的规划 ....................................................................94
六、制定企业海外新兴市场开拓策略要考虑的不同方面 ........................................................94
第六章 2020-2025 年中国激光器企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议............................................96
第一节 激光器企业海外新兴市场开拓战略 ......................................................................................96
一、新兴市场的战略扩张 ............................................................................................................96
二、生产能力 ................................................................................................................................97
三、专业能力 ................................................................................................................................97
四、风险 ........................................................................................................................................98
五、地点、地点、地点 ................................................................................................................98
六、选择合适的经营模式 ............................................................................................................99
第二节 激光器企业新兴市场突围策略 ............................................................................................100
一、新兴市场企业的成长壁垒 ..................................................................................................100
二、打造世界级能力 ..................................................................................................................101
三、自主研发：构筑战略性能力 ..............................................................................................101
四、并购：迅速成长的捷径 ......................................................................................................102
五、合伙经营：创造“双赢”局面的新选择 ..........................................................................102
第三节 激光器企业本地化的新兴市场战略 ....................................................................................103
一、关注城市群规模 ..................................................................................................................104
二、不受样本拘泥 ......................................................................................................................104
三、不被普遍性欺骗 ..................................................................................................................105
四、灵活地管理城市群 ..............................................................................................................105
第四节 产品进入国际市场竞争策略的基本类型与选择 ................................................................106
一、产品和促销直接延伸策略 ..................................................................................................106
二、产品直接延伸、促销改变策略 ..........................................................................................106
三、产品改变、促销直接延伸策略 ..........................................................................................106
四、产品与促销双重改变策略 ..................................................................................................106
五、产品创新策略 ......................................................................................................................106
第五节 进入国际市场产品策略的影响因素研究 ............................................................................107
一、各国对进口产品的标准所作的特殊规定 ..........................................................................107
二、各国对计量标准及某些特殊的技术标准的规定有所不同 ..............................................107
三、各国气候等自然条件的特殊性 ..........................................................................................107
四、文化的适应性改变 ..............................................................................................................107
五、经济的适应性改变 ..............................................................................................................108
六、消费者习惯的适应性改变 ..................................................................................................108
七、消费者自身的适应性 ..........................................................................................................108
第七章 2020-2025 年中国激光器企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨 ........109
第一节 构建海外新兴市场开拓策略推进体系：稳准推进公司海外新兴市场开拓策略实施 ....109
一、结合实际、精心制定工作实施方案 ..................................................................................109
二、加强组织领导、建立动态督导督办机制 ..........................................................................109
三、营造全员全链条参与环境 ..................................................................................................109
第二节 产业结构层面 ........................................................................................................................110
一、认识规律特征指导产业发展 ..............................................................................................110
二、夯实产业基础促进产业健康 ..............................................................................................110
三、优化产业结构，加强技术创新 ..........................................................................................110
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四、完善企业供应价值链 ..........................................................................................................111
五、积极促进激光器企业的集约化建设 ..................................................................................111
六、走新型工业化道路，打造产业绿色竞争力 ......................................................................111
七、提升产业战略竞争力 ..........................................................................................................111
第三节 市场运营层面 ........................................................................................................................111
一、必须把做强做优放在更加突出的地位 ..............................................................................112
二、大力实施精品名牌战略，推进市场竞争 ..........................................................................112
三、以客户为导向，满足客户需求 ..........................................................................................112
四、创新经营模式 ......................................................................................................................113
五、价值创新开拓战略蓝海 ......................................................................................................113
六、紧跟市场发展 ......................................................................................................................114
七、实施“走出去”战略 ..........................................................................................................114
八、坚持“五化”发展举措 ......................................................................................................114
第四节 技术创新层面 ........................................................................................................................115
一、实施技术创新战略 ..............................................................................................................115
二、大力增强科技创新能力 ......................................................................................................115
三、明确技术创新工作目标 ......................................................................................................116
四、构建高效的技术创新管理体系 ..........................................................................................116
第五节 产品开发与竞争层面 ............................................................................................................117
一、积极进行产品开发 ..............................................................................................................117
二、产品式样竞争策略 ..............................................................................................................117
三、产品大类竞争策略 ..............................................................................................................118
四、产品使用价值竞争策略 ......................................................................................................118
第六节 营销推广层面 ........................................................................................................................119
一、坚持营销的正确定位策略 ..................................................................................................119
二、注重实施营销中的品牌策略 ..............................................................................................120
三、选择实施多元化营销手段的策略 ......................................................................................121
四、基于消费观念和文化导向的营销 ......................................................................................122
第七节 客户服务层面 ........................................................................................................................122
一、服务将成为核心 ..................................................................................................................122
二、以顾客满意为核心 ..............................................................................................................123
三、提高企业服务水平 ..............................................................................................................123
四、与用户建立战略合作关系 ..................................................................................................123
五、“服务竞争”最有效的竞争策略 ........................................................................................123
第八节 企业管理层面 ........................................................................................................................124
一、建立完善的企业管理体系 ..................................................................................................124
二、深化现代企业制度改革，打造全新形象 ..........................................................................124
三、积极探索信息化网络化时代的管理模式 ..........................................................................125
四、大力提高企业集团管控的能力 ..........................................................................................125
五、提高人员素质，提高管理水平 ..........................................................................................126
六、加强资金管理，提高企业融资能力 ..................................................................................126
七、开放式创新与组织学习 ......................................................................................................126
八、强化安全法制化建设 ..........................................................................................................127
九、大力提升国际化经营管理水平 ..........................................................................................127
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第九节 企业文化建设层面 ................................................................................................................128
一、企业文化的层次 ..................................................................................................................128
二、树立企业价值观 ..................................................................................................................128
三、倡导创新文化，提高企业竞争能力 ..................................................................................128
四、培育品牌文化，提高服装企业的品牌竞争力 ..................................................................129
五、建设企业文化促进企业实现可持续发展 ..........................................................................129
第十节 人力资源管理方面 ................................................................................................................130
一、确立海外新兴市场开拓策略人才队伍建设目标 ..............................................................130
二、大力实施人才战略，推进机制创新 ..................................................................................131
二、强化从业人员素质，加强产业人才竞争力 ......................................................................131
三、企业可持续发展的人力资源管理 ......................................................................................132
第十一节 供应链管理层面 ................................................................................................................132
第十二节 小结 ....................................................................................................................................132
第八章 构建激光器企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等动态机制的措施 ......134
第一节 构建海外新兴市场开拓策略管理体系：增强公司战略管理能力 ....................................134
一、有效的战略管理组织 ..........................................................................................................134
二、充分透明的战略制定与分解过程及动态的调整 ..............................................................134
三．战略落地要构建有效的执行保障体系 ..............................................................................135
第二节 构建海外新兴市场开拓策略保障体系：增强实施保障能力 ............................................135
一、注重战略风险防控 ..............................................................................................................135
二、加大业绩考核力度 ..............................................................................................................136
三、优化战略研究组织架构 ......................................................................................................136
四、构建开放式研究网络 ..........................................................................................................136
五、加快信息、成果共享与成果转化 ......................................................................................136
六、加强战略研究队伍建设 ......................................................................................................136
第三节 构建海外新兴市场开拓策略动态调整机制：完善海外新兴市场开拓策略的主要措施137
一、完善海外新兴市场开拓策略 ..............................................................................................137
二、完善企业海外新兴市场开拓策略的有效措施 ..................................................................137
三、企业海外新兴市场开拓策略创新调整的重要性 ..............................................................138
第四节 持续变革是海外新兴市场开拓策略的精髓 ........................................................................139
第九章 盛世华研总结 ................................................................................................................................140
第一节 企业失败的原因及提高胜率的策略 ....................................................................................140
一、企业失败的原因 ..................................................................................................................140
二、提高胜率的策略 ..................................................................................................................141
第二节 盛世华研独创五大决策研究体系 ........................................................................................142
一、基于“产业”的研究与决策体系 ......................................................................................142
二、基于“周期”的研究与决策体系 ......................................................................................142
三、基于“人性”的研究与决策体系 ......................................................................................142
四、基于“变化”的研究与决策体系 ......................................................................................143
五、基于“趋势”的研究与决策体系 ......................................................................................143
六、小结 ......................................................................................................................................143
第三节 致读者：商业自是有胜算 ....................................................................................................144
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第一章 企业海外新兴市场开拓策略概述
新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜力大等。新
兴市场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
第一节 研究报告简介
企业要想在瞬息万变的市场竞争环境中立于不败之地，更好的生存与发展，就必须尽可能全面
准确地了解与本行业有关的信息，从而做出最科学有效的决策。行业研究和战略研究是揭示行业发
展的重要工具，通过深度的行业研究和战略研究报告，及时了解行业动态、未来发展趋势，及全面
系统、实用高效的战略，对企业的经营、发展与壮大，起着越来越重要而关键的作用。
本激光器行业海外新兴市场开拓策略研究报告在大量周密的市场调研基础上，依据中国国家统
计局、国家海关总署、相关行业协会、国内外相关报刊杂志的基础信息以及专业研究单位等公布和
提供的大量数据，综合采用桌面研究法、行业访谈研究法、市场调查研究法等多种研究方法，结合
盛世华研监测数据及知识体系，在对我国激光器业市场发展进行深入的调研和分析的基础上，对激
光器行业海外新兴市场开拓策略进行了全面系统的梳理，并提炼出一套可落地执行的实战解决方
案，其中包括：
激光器行业市场调研
企业海外新兴市场开拓策略的基本类型与选择
企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流程
未来中国激光器企业海外新兴市场开拓策略探讨与建议
企业全方位推进“海外新兴市场开拓策略”及实施路径探讨
构建激光器企业实施海外新兴市场开拓策略“管理、保障、调整”等机制的措施
……
为激光器行业企业经营者及投资该领域的投资者提供重要的决策参考依据，为企业未来海外新
兴市场开拓策略提供可参考的路径与方向。
相信通过本报告对激光器行业海外新兴市场开拓策略研究报告全面深入的研究和梳理，您对行
业及海外新兴市场开拓策略的了解和把控将上升到一个新的高度，这将为您经营管理、战略部署、
成功投资提供有力的决策参考价值，也为您抢占市场先机提供有力的保证。
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与此同时，报告中还具有丰富的理论基础、研究体系、知识体系、决策体系以及方法论等丰富
内容，让您在了解行业的同时，也掌握研究的方法和技巧。
第二节 研究原则与方法
一、研究原则
1、真实原则
只有真实的信息资料才能做出正确的判断，真实是研究分析的第一要素，因此我们在做研究
中，需要辩证的去对待信息，需要大致判断信息来源的可靠性与真实性，尤其是对于过多的二手信
息，我们需要筛选和确认其信息的真实性。
2、全面原则
行业研究需要坚持全面原则，所谓的全面指信息搜集的全面性、分析过程与方法的全面性、思
考的内容的全面性等等，只有做到全面思考与分析才能做出有价值的结论。
3、客观原则
能够客观与准确的描述行业发展的过去、现在与未来并不易，但做研究需要谨记研究的客观是
基础，是能够为投资者做决策的前提条件。
4、逻辑原则
条理与逻辑清晰是行业研究的灵魂，没有逻辑的研究最多只能说是一堆资料的堆砌，毫无价
值。只有在大的逻辑框架下，提供客观真实全面的观点支撑，才算是一个好的行业研究报告。
5、思辨原则
行业研究要在各种可能性中选择未来必然性的结果，且在不断被验证中，是一个很有挑战的工
作，行业研究的成果要经得起推敲。世界是可知的，所有结果，都是人的行为产生的，数据也是结
果，要把人的研究，特别顺着产业从下游向上游逻辑顺序。
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二、研究方法
本激光器行业研究报告综合采用历史资料研究法、调查研究法、归纳与演绎法、比较研究法、
倒推法和穷举法、数理统计法等多种研究方法，结合盛世华研监测数据及知识体系，对激光器行业
进行深入研究。
本报告主要研究方法有：
1、历史资料研究法
历史资料研究法是通过对已有资料的深入研究，寻找事实和一般规律，然后根据这些信息去描
述、分析和解释过去的过程，同时揭示当前的状况，并依照这种一般规律对未来进行预测。这种方
法的优点是省时、省力并节省费用；缺点是只能被动地囿于现有资料，不能主动地去提出问题并解
决问题。只要是追溯事物发展轨迹，探究发展轨迹中某些规律性的东西，就不可避免地需要采用历
史资料研究法。各个行业都在不断地发展，如果从一个行业的发展历程来认识它，更有助于较为全
面深刻地认识和理解该行业，并把握它的发展脉搏。
2、调查研究法
调查研究法是一项非常古老的研究技术，也是科学研究中一个常用的方法，在描述性、解释性
和探索性的研究中都可以运用调查研究的方法。它一般通过抽样调查、实地调研、深度访谈等形
式，通过对调查对象的问卷调查、访查、访谈获得资讯，并对此进行研究。调查研究是收集第一手
资料用以描述一个难以直接观察的群体的最佳方法。当然，也可以利用他人收集的调查数据进行分
析，即所谓的二手资料分析方法，这样可以节约费用。这种方法的优点是可以获得最新的资料和信
息，并且研究者可以主动提出问题并获得解释，适合对一些相对复杂的问题进行研究时采用。缺点
是这种方法的成功与否取决于研究者和访问者的技巧和经验。
3、归纳与演绎法
归纳法是从个别出发以达到一般性，从一系列特定的观察中发现一种模式，在一定程度上代表
所有给定事件的秩序。值得注意的是，这种模式的发现并不能解释为什么这个模式会存在。演绎法
是从一般到个别，从逻辑或者理论上预期的模式到观察检验预期的模式是否确实存在。演绎法是先
推论后观察，归纳法则是从观察开始。
在演绎法中，研究的角度就是用经验去检验每一个推论，看看哪一个在现实(研究)中言之有
理，从而获得理论的验证。而在归纳法中，研究的角度则是通过经验和观察试图得到某种模式或理
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论。由此可见，逻辑完整性和经验实证性两者都不可或缺。一方面只有逻辑并不够；另一方面，只
有经验观察和资料搜集也不能提供理论或解释。
4、比较研究方法。每个行业、每个公司都有人的行为产生，没有普适的法则套用，通过比较
研究方法，发现差别、解释差别过程中对已经发生的现象合理的解释。同时研究影响结果的因素和
作用机制，探寻哪些因素在发生变化，从而实现对未来的预测。
5、倒推法和穷举法结合。首先假设有 N种可能的结果，假设 A结果发生，倒退 A结果发生会
有哪些具备条件，如果目前条件不具备，即可排除 A结果。通过不断筛选，得出最大可能性的判
断。同时，正推穷尽法和二叉树三叉树结合，与倒推法配合。
第三节 研究企业海外新兴市场开拓策略的重要性及意义
一个企业如果想要永远利于不败之地，它必须有自己持久的竞争优势和清晰的经营发展战略。
企业战略是企业根据其外部环境和内部资源和能力状况，为求得生存和长期稳定的发展，为不断的
获得竞争优势，对企业发展的目标、达成目标的途径和手段的总体谋划和参考；企业战略是为了获
得持久优势而对外部机会和威胁以及内部优势和劣势的积极反应。
一、重要性
企业开发新产品难，它需要技术的积累与资金的投入，这是企业经常感到头痛的一件事，尤其
是企业实力弱小、科研基础单薄的企业，更是如此。但与此相对应的是，当企业千辛万苦开发出一
项产品时，如何有效地打入市场，特别是海外新兴市场，更是困扰企业的一件大事。如果此时企业
的营销没有成功，不仅营销费用收不回来，而且更为严重的是，企业的科研、生产费用也就打了水
漂。既使企业已经开发出了新产品，并有成功打入某一市场的案例，但能否成功地打进另一个市
场，也是一个未知数。这对于激光器企业来说，情况更为普遍，因此，如何制定、运用相关的营销
策略，使产品成功地打进海外新兴市场，就显得尤为重要。
海外新兴市场开拓策略不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对
于企业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更
广阔更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
海外新兴市场开拓策略是企业经营发展战略中重要而必不可少的主要战略之一，企业必须高度
重视！
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二、研究意义
除了有清晰的企业经营发展战略外，决定企业经营成败的一个极其重要的问题，还要看企业经
营发展战略的选择是否科学，是否合理。或者说，企业能否实现高效经营的目标，关键就在于对经
营发展战略的选择，如果经营发展战略选择失误，那么企业的整个经营活动就必然会满盘皆输。所
以企业经营发展战略实际上是决定企业经营活动的一个极其关键的和重要的因素。企业必须高度重
视。
通过对海外新兴市场开拓策略的研究，将为企业建立以市场为导向的经营发展模式提供指导，
让企业的经营发展战略更科学、合理、可行，减少失误带来的损失，有利于提高企业的整体水平和
竞争能力。
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第二章 市场调研：2018-2019 年中国激光器行业市场深度调研
市场及竞争环境是制定企业海外新兴市场开拓策略的基础
市场及竞争环境分析包括行业现状分析、市场需求分析、市场增长速度、客户群分析、竞争态
势分析、技术发展、影响因素、发展趋势分析、政策环境分析等各方面。
第一节 激光器概述
一、激光行业概览
（1）激光与激光技术
激光较之普通光源具有单色性好、亮度高、方向性好等特点，广泛应用于制造、医疗、军事等
众多领域。激光技术及产业已成为政府重点支持并由科研院所和企业共同主导的国家战略新兴产
业。在民用领域中，激光技术是现代高端制造的基础性技术之一，在国民经济中有显著的放大效
应。欧美主要国家在机械、汽车、航空、钢铁、造船、电子等大型制造产业中，正在进行激光加工
工艺对传统加工工艺的替代更新。在军事领域中，激光能量武器成为各国重点支持和发展的新概念
武器。
（2）激光应用领域
激光正从广度和深度两方面日益拓展应用领域，逐步渗透到国民经济的多个领域。在高端制造
领域，高功率激光设备在切割、焊接、测量、打标等环节发挥着越来越重要的作用。例如：在现代
汽车制造中，汽车、高铁车身焊接已逐步实现激光焊接；激光加工是飞机驾驶舱、机身切割成型和
焊接的理想解决方案。在精细微加工方面，超短脉冲激光在光伏、液晶显示、半导体、LED、OLED
等领域的钻孔、刻线、划槽、表面纹理化、表面改性、修整、清洗等环节发挥了不可替代的作用。
此外，激光与生物学、医学治疗及诊断、制药科学相结合，激光抗癌和物理治疗、激光手术、激光
诊断、激光眼科治疗、激光美容已普遍进入医学各分诊疗科室。激光与战略性新兴产业七大领域密
切相关，自身也是战略性新兴产业高端装备制造业的重要内容。
（3）激光器及激光装备产业链示意图
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二、激光器的基本情况
（1）激光器的原理与结构
激光器是激光的发生装置，有三大功能部件：泵浦源、增益介质、谐振腔。泵浦源为激光器提
供光源，增益介质（也称为工作物质）吸收泵浦源提供的能量后将光放大，谐振腔为泵浦光源与增
益介质之间的回路，振腔振荡选模输出激光。
（2）激光器的分类
激光器种类较多，根据其增益介质、输出功率、工作方式和脉冲宽度不同可有多种分类方式，
主要包括以下几种：
1）按照增益介质（工作物质）：
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激光器的增益介质包括气体、液体和固体，特定增益介质决定了激光波长、输出功率和应用领
域。气体中具有代表性的是 CO2 气体激光器，固体中具有代表性的包括红宝石激光器、半导体激
光器和光纤激光器、YAG 激光器等。
光纤激光器是指用掺稀土元素玻璃光纤作为增益介质的激光器，属于固体激光器的一种，但因
增益介质形状特殊且具有典型的技术和产业优势，行业中一般将其与其他固体激光器分开进行研
究。
2）按照输出功率：
分为低功率（0-100W）、中功率（100-1,000W）、高功率（1,000W 以上）；不同功率的激光器适
应的应用场景不同。
3）按工作方式：
可分为连续激光器和脉冲激光器。连续激光器可以在较长一段时间内连续输出，工作稳定、热
效应高。脉冲激光器以脉冲形式输出，主要特点是峰值功率高、热效应小；根据脉冲时间长度，脉
冲激光器可进一步分为毫秒、微秒、纳秒、皮秒和飞秒，一般而言，脉冲时间越短，单一脉冲能量
越高、脉冲宽度越窄、加工精度越高。
4）按输出波长：
可分为红外激光器、可见光激光器、紫外激光器等。不同结构的物质可吸收的光波长范围不
同，例如金属对近红外光吸收率较高。
第二节 我国激光器行业监管体制与发展特征
一、所属行业的依据及理由
激光器是产生、输出激光的器件，是激光及其技术应用的基础，是激光加工系统设备的核心器
件；激光/光学智能装备是先进制造技术、信息技术和智能技术的深度融合，激光器/光学器件是激
光/光学装备的核心部件。
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根据中国证监会 2012 年 10 月 26 日发布的《上市公司行业分类指引（2012 年修订）》，激
光器属于制造业（C）—计算机、通信和其他电子设备制造业（C39）。根据《国民经济行业分类》
（GB/T 4754-2017），激光器属于制造业（C）—计算机、通信和其他电子设备制造业（C39）。
二、与国家战略的匹配程度
激光器、激光/光学智能装备业务，需要融合激光与光学、测试与测量、运动控制与自动化、
机器视觉等领域的核心技术，属于新一代信息技术、新材料与高端装备制造相融合的高新技术与战
略性新兴产业；是支撑制造业转型升级的关键技术之一，下游产业包括集成电路、半导体光电、新
能源等面向世界科技前沿的新兴产业，为世界各国重点发展和竞争的领域；《战略性新兴产业重点
产品和服务指导目录》2016版、《智能制造发展规划（2016-2020 年）》、《―十三五‖国家战略性
新兴产业发展规划》、《装备制造业标准化和质量提升规划》、《国家信息化发展战略纲要》、《―十三
五‖国家科技创新规划》等众多政策性文件中均涉及鼓励激光/光学或相关智能制造产业发展的内
容，为相关业务发展提供了政策支持。
相关产业的发展特别是激光器和激光/光学智能装备领域向精细化、智能化、与下游产业深度
融合化的方向发展，对于促进下游各个工业领域淘汰落后产能、向精密化智能化方向转型升级有良
好的示范作用，能够推动下游产业快速可持续性发展，符合科创板对于杰普特主营业务服务于经济
高质量发展，服务于创新驱动发展战略、可持续发展战略等国家战略，服务于供给侧结构性改革等
方面的要求。
三、行业主管部门及监管体制
激光器行业主管部门为工信部，行业内部自律性管理组织为中国光学学会。
工信部的主要职责是负责拟订工业行业规划和产业政策并组织实施，指导工业行业技术法规和
行业标准的拟订；负责中小企业发展的宏观指导，会同有关部门拟订促进中小企业发展和非国有经
济发展的相关政策和措施；进行高技术产业中涉及高端制造、新材料等的规划、政策和标准的拟订
及组织实施以及工业日常运行监测等。
中国光学学会是我国光学与光学工程等领域科技工作者的民间学术团体，以团结国内外科学家
为光学与光学工程等领域推动与实现科技发展为宗旨。学会围绕光学及光学工程科技领域开展以下
主要业务活动：（1）开展国内外学术交流及科技交流，活跃学术思想，促进学科发展，推动自助
创新；（2）鼓励并组织科学技术工作者为建立以企业为主体的技术创新体系、全面提升企业的自
主创新能力作贡献；（3）推动建立和完善科学研究诚信监督机制，促进科学道德建设和学风建
设；（4）举荐科学技术人才，依照有关规定经批准表彰奖励优秀科学技术工作者；（5）开展科学
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论证、咨询服务，提出政策建议，促进科学技术成果的转化；接受委托承担项目评估、成果评价，
参与技术标准制定、专业技术资格评审和认证等任务；（6）开展民间国际科学技术交流活动，促
进国际科学技术合作，发展同国外的科学技术团体和科学技术工作者的友好交往等。
目前，激光器、激光/光学智能装备和光纤器件的市场化程度很高，政府部门和行业协会仅负
责宏观管理和政策指导，企业的生产运营和业务管理以市场化方式进行。
四、行业主要法律法规政策及影响
激光器行业主要法律法规涉及产品质量、环境保护、安全生产、知识产权等方面，主要包括
《中华人民共和国产品质量法》、《中华人民共和国标准化法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中
华人民共和国环境影响评价法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国商标法》等。
激光器是激光装备的核心部件，而激光装备的下游应用领域非常广泛，涉及电子信息、装备制
造、通讯、交通设备、医疗设备、航空航天、石油管道、增材制造等诸多重要工业领域。激光技术
是我国制造业转型升级的关键支撑技术之一，因此我国政府历来高度重视发展激光产业。近几年，
我国出台的支持激光器、激光/光学智能装备制造业的相关政策如下：
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国家出台的《战略性新兴产业重点产品和服务指导目录》、《“十三五”国家科技创新规划》等
政策指导性文件对公司所属行业的发展提供了强有力的支持，并指明了未来发展的方向。
第三节 2018-2019 年中国激光器行业发展情况分析
一、激光器行业市场情况
现阶段，得益于激光器产品特性的突出优势以及广泛的应用领域，全球激光器市场处于稳步增
长的趋势，市场容量逐步扩大。光学领域世界知名调研机构 Strategies Un-limited 的统计数据
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显示，2018 年全球各类工业激光器的销售收入获得持续增长，由 2017年的 亿美元增至
亿美元，2019 年预计收入可达 亿美元；其中，光纤激光器 2018 年收入增长了
6%，达到 亿美元，2019 年预计收入可达 亿美元，继续成为收入贡献最大的一类激
光器。
二、激光/光学装备的基本情况
激光/光学装备主要由光学系统、机械系统和数控系统组成，按功能划分主要包括焊接机、打
标机、切割机和用于各类特殊材料加工的行业专用设备。激光/光学装备的应用领域非常广泛，主
要包括材料加工与检测、通信、科研和军事、医疗和美容、仪器仪表和传感器、光学存储、显示、
打印等领域。其中，用于激光打标、激光焊接、激光切割（含晶圆划片）、增材制造、半导体显
示、激光检测等领域的激光器设备统称为工业激光器设备。
2018 年，全球激光行业来自材料加工和光刻市场的激光产品销售收入为 亿美元，为最
大的细分市场；通信和光存储市场的激光产品销售收入为 亿美元，排第二位；接下来依次
是科研和军用市场 亿美元、医疗和美容市场 亿美元、仪器仪表和传感器市场
亿美元，以及娱乐、显示和打印市场的 亿美元，合计总收入为 亿美元，具体构成如
下：
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激光技术在工业领域最主要的应用是激光材料加工，其是利用激光束对材料进行切割、焊接、
表面处理、打孔及微加工等的一种加工技术。激光加工作为先进制造技术已广泛应用于汽车、电
子、航空、冶金、机械制造等国民经济重要部门，对提高产品质量、劳动生产率、自动化以及减少
材料消耗等起到重要的作用。
激光器的应用领域与国家宏观经济联系较为紧密，近年来，由于激光焊接、激光测距（激光雷
达）、激光去污、增材制造在汽车、船舶、航空航天、油气管道焊接等重要工业领域的广泛应用，
使得激光器和激光装备制造业实现了较快增长。此外，一些新型激光器的出现也进一步拓展了激光
装备的应用范围，如超快激光器将激光器的加工领域从金属延伸到玻璃、半导体等更丰富的材料
上，使得激光加工半导体成为可能。我国近年来出台了一系列产业政策和配套资金以促进半导体产
业发展，如将集成电路产业置于发展新一代信息技术产业的首位、成立国家集成电路产业投资基金
（大基金）等，半导体行业在未来一段时期内将成为激光装备的主要应用领域之一。
三、激光器行业近三年发展情况
我国激光器行业已初步形成完整、成熟的产业链分布。上游主要包括激光材料及配套元器件，
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中游为激光器制造，下游则以激光装备、应用产品、消费产品为主。当前，国内激光市场主要分为
激光加工设备、光通信器件与设备、激光测量设备、激光器、激光医疗设备、激光元器件等，其产
品主要应用于工业加工和光通信市场，两者占据了近七成的市场空间。目前，我国激光行业已形成
以北京、江苏、湖北、上海和广东等经济发达省市为主体的华中地区、环渤海、长江三角洲和珠江
三角洲四大激光产业群。
（1）我国激光器行业发展迅速、竞争优势明显
近三年来我国激光器领域的研究水平突飞猛进，商业化发展迅速，部分定位较为低端的市场
（主要面向日用消费品、普通五金器材等行业）已进入激烈竞争的红海阶段。在上游技术与设备领
域，仍有部分关键原材料如半导体激光芯片等需要进口，产业链配套有待完善，国内市场的进口替
代需求较为旺盛。在高端激光器市场，受国外技术带动以及我国传统制造业转型升级的影响，我国
激光器企业于 2006 年前后起步并快速发展。一方面，国产激光器产品的出现增加了下游激光装备
制造企业的选择范围，以锐科激光、杰普特为代表的较早进入本领域的中国本土企业正在改变由美
国 IPG、美国相干、德国通快等外国企业垄断中国激光器市场的格局，其凭借自主研发的激光器系
列产品，为国内众多激光加工装备制造商提供了质量优良、价格适中的激光光源，市场占有率处于
稳步上升阶段；另一方面，由于激光器领域所涉及的技术门槛较高、研发所需投入较大，国内自主
研发生产高端激光器尤其是光纤激光器的企业数量依然较少，应用于 3C 电子、集成电路与芯片、
精密机械制造等高端产品的工业激光器供不应求。此外，在大功率激光器方面，国外进口产品在现
阶段仍占据大部分市场，随着国产千瓦级大功率激光器进入市场的节奏加快、国产产品的性价比持
续提升，激光器产品的本土化优势越发显著。
（2）高端定制化激光/光学装备国产化率较低
在激光加工装备领域，近三年来通用型标准化激光加工装备已基本实现国产化。随着近年来国
家对智能制造关键部件及高端装备的支持政策不断出台，越来越多的科研单位及企业开始加大投
入，与该领域国际水平的差距逐步缩小。
在非标定制化装备、自动化程度较高的激光/光学智能装备、半导体及特殊材料所用的激光装
备领域，国产化率仍然偏低。例如日本 Disco 在半导体晶圆激光划线行业占有全球 70%以上的市
场份额；德国 LPKF 在手机天线激光直接成型（即 LDS 技术，为 LPKF 独家专利技术）领域占有
全球 90%以上的市场份额；目前我国大陆半导体装备市场国产化率不足 10%，其中半导体检测装备
国产化率不足 5%（数据来源为中金公司研究报告《机械：激光系列研究之设备篇：激光加工，星
火燎原》（2018 年 9 月 11 日）、《机械：半导体设备研究系列之检测篇：进口替代，检测先行》
（2018 年 9 月 26 日））。国内公司积极加大相关领域的研发投入，如长川科技、精测电子、杰普
特等已在相关领域取得了一定成果。
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随着传统产业的技术升级、产业结构调整、节能环保政策的推出以及产品个性化需求的不断提
升，激光器和激光/光学智能装备将逐步向定制化方向发展，产业应用具有巨大的发展前景。与欧
美发达国家相比，我国激光器和激光/光学智能装备在各工业领域的市场渗透率仍有较大差距，电
子产品、半导体、汽车、机械加工、航空航天、船舶、医疗设备、石油管线焊接等重要工业领域的
激光技术应用将日益广泛。
第四节 2018-2019 年我国激光器行业竞争格局分析
一、行业竞争格局
根据《2019 中国激光产业发展报告》，2018 年光纤激光器国内市场占有率情况如下：
公司 MOPA脉冲光纤激光器销售收入与同行业可比公司比较情况参见第八节之―七、（一）营业
收入分析‖中有关内容。
二、行业内主要企业
技术壁垒导致全球范围内高端激光器厂商相对较为集中，美国 IPG、美国相干、德国通快等是
全球高端激光器行业的领头羊。近年来，中国激光产业的高速发展促使全球商用激光销售中心转移
到亚洲地区。其中中国市场传统制造业的产业升级和结构调整的加速，加快了国内激光产业的发
展。
我国激光加工产业可以分为珠江三角洲、长江三角洲、华中地区和环渤海地区四个比较大的产
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业带，各自侧重点不同；珠三角以中小功率激光加工机为主，长三角以大功率激光切割焊接设备为
主，环渤海以大功率激光熔覆和全固态激光为主，华中地区则覆盖了大、中、小激光加工设备。国
内激光器技术发展迅速，竞争日趋激烈，具有较为先进技术的国产激光器开始替代进口激光器，在
全球范围内展开与国外同类产品的竞争。
国外规模较大的激光器和激光/光学智能装备知名企业主要包括美国 IPG、美国相干、德国通
快、美国 nLight、日本 DISCO、美国科磊半导体等。国内知名的激光器生产企业主要包括锐科激
光、杰普特等；国内知名的激光装备生产商包括大族激光、华工科技、精测电子、杰普特等。激光
器作为先进制造的核心部件，是发达国家产业布局的重要环节，因此近年来国外激光设备巨头多通
过并购方式实现激光器领域的战略布局。
杰普特根据自身对激光器、激光/光学智能装备行业的理解，基于以下标准列示了行业内主要
企业：激光器、激光/光学智能装备领域国际、国内知名公司；与公司现有或在研产品应用领域有
所重叠，且在对应领域有较高的技术水平和市场份额。
激光器行业主要企业
1）美国 IPG：纳斯达克上市公司（股票代码 IPGP），总部位于美国，系全球最大的光纤激光
器制造商，引领全球光纤激光器的发展方向。IPG 的光纤激光器、光纤放大器以及拉曼激光技术均
走在世界前端，并被各国广泛应用于材料加工、测量、科研、通讯、医疗等领域。IPG 在中国设有
阿帕奇（北京）光纤激光技术有限公司。
2）德国通快集团（Trumpf）：总部位于德国迪琴根，是全球制造技术领域的领导企业之一。
德国通快生产的激光器产品主要包括大功率的二氧化碳激光器和固体激光器，该公司的 3D 打印技
术也属业界领先。德国通快于 2008 年收购了业界知名的光纤激光器制造商 SPI 公司。
3）美国 nLight 公司：纳斯达克上市公司（股票代码 LASR），该公司早期阶段主要生产半导
体激光器，2007 年收购芬兰特种光纤制造商 Liekki 后，逐步进入光纤激光器领域。目前该公司
的主要产品包括半导体激光器、中功率连续光纤激光器及千瓦级高功率光纤激光器，其在中国设有
恩耐激光技术（上海）有限公司。
4）锐科激光：深圳证券交易所上市公司（），是国内从事高功率光纤激光器及核心
器件研发和规模化生产的企业，拥有脉冲光纤激光器和连续光纤激光器等产品系列。
5）创鑫激光：国内光纤激光器制造商，专业从事光纤激光器及其核心光学器件研发、生产和
销售。
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第五节 企业案例分析：杰普特
一、公司的市场地位
经过十余年的科研积累和业务发展，公司搭建了国际化的研发营销平台，积累了丰富的专利技
术、研发经验和客户资源，赢得了一定的市场占有率和品牌知名度，成为中国首家商业化批量生产
MOPA 脉冲光纤激光器的厂商。
在激光/光学智能装备领域，激光精密检测和微加工智能装备产品主要被少数几家国际知名公
司垄断，国内进入厂家相对较少。公司基于客户需求和自身在激光光源领域的技术积淀，以及差异
化竞争策略，成功研发出智能光谱检测机和激光调阻机。智能光谱检测机于 2014 年进入 Apple
公司供应链，订单快速增长；公司掌握了激光调阻机高精度的量测技术和激光光源技术，生产的激
光调阻机系列产品自 2015 年以来陆续服务于国巨股份、厚声电子、乾坤科技、华新科技等知名电
阻厂家。
二、公司技术水平及特点
（1）激光器
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公司 MOPA 脉冲光纤激光器产品具有脉宽可调、频率范围广、响应速度快、首脉冲可用、全温
度范围内输出功率波动小、体积小、噪声低等特点。产品脉冲频率和脉冲宽度独立可控，通过两项
激光参数调整搭配，可实现恒定的高峰值功率输出。
公司连续光纤激光器产品自带软件可对激光器的运行状态进行实时监控及报警提示，并对运行
数据进行收集记录，选择不同的输出头可实现单模和多模输出。并且从设计上具有可扩展性，通过
多个模块（谐振腔）的合束可实现更高功率输出。准连续（QCW）光纤激光器为全风冷结构，避免
了使用体积庞大、功耗较大的水冷系统，使得设备结构更为紧凑，同时有效降低了使用成本，各项
核心指标处于国内先进水平。
公司固体紫外/绿光激光器内置空气自净化系统，使得激光器拥有更高水准的品质保障，一体
化设计使得激光器具有较好的抗干扰、密封及防水性，重复频率范围较宽，应用效率较高。
（2）激光/光学智能装备
公司激光/光学智能装备产品中包括激光光学模组、电路量测系统、运动控制模组、智能信息
管理系统等自行研制的核心模组。通过对核心模组技术的掌握，公司得以在技术协同和利润率层面
具有竞争优势。公司应用在被动元件领域的激光调阻机系统利用了公司自行研制的 MOPA 脉冲光纤
激光器，其脉宽可调的功能使得激光调阻机可以兼容不同型别的厚膜电阻、薄膜电阻、超高阻值电
阻、超低阻值电阻等，从而更加灵活高效地服务客户。公司的 VCSEL 激光模组检测系统中利用了
自行研发的 VCSEL 驱动电路以及脉冲测试电路模块，在测试效率方面更具竞争优势。
三、公司竞争优势与劣势
（1）公司竞争优势
自成立以来，公司在专业技术团队的带领以及完善的管理体制的保障下，逐步在公司战略布
局、技术研发投入、产品矩阵构建、外部市场竞争力积累等方面形成自身独特的竞争优势体系，从
而形成较强的抗风险能力与可持续发展能力。公司拥有的主要竞争优势如下：
1）专业人才优势
公司核心技术团队汇集了众多涉及光学设计、电子技术、精密机械、自动化技术、软件技术等
不同学科背景的海外留学归国人才及国内高层次人才。其中，董事、总经理刘健博士为中国光学学
会高级会员、中国光学学会激光加工专业委员会常委、中国电子学会会员、深圳市电子学会常务理
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事、深圳市海外高层次人才“孔雀计划”A 类资助获得者、深圳市 2012 年度“青年科技奖”获得
者。董事、副总经理成学平博士为中国光学学会激光加工专业委员会会员、IEEE 协会高级会员及
广东分会主席，曾获得国际学术会议 SPIE 最佳论文奖（2007）、深圳市海外高层次人才“孔雀计
划”A 类资助获得者。研发总监刘猛博士的研究方向为高功率光纤激光器，具备良好的光学背景，
丰富激光器件的开发经验，为深圳市海外高层次人才“孔雀计划”C 类资助获得者。制造总监赵崇
光博士在高功率光纤激光器及相关光学器件的研发制造具有多年的经验。技术支持总监刘明从事光
纤激光器产品开发工作多年，具备丰富的激光与材料的相关专业知识与经验，发表了多项国内外专
利。近几年，公司海内外高层次人才数量快速增加。
2）技术研发优势
公司在深圳和新加坡设置了研发中心，拥有一支由全球知名大学和科研院所博士和硕士组成的
核心技术团队。经过多年的自主研发和不断创新，公司围绕光纤激光光源技术开发出一系列拥有自
主知识产权的专利技术，包括国内领先的 MOPA 脉冲光纤激光器技术和基于光纤激光光源技术的激
光/光学智能装备。光纤激光器与激光/光学智能装备产品均系具有较高技术门槛、是需要大量研发
资源投入的领域。公司自成立以来便将技术研发投入纳入战略经营计划之中，不断根据市场发展状
况与业务运营情况，在光纤激光器、激光/光学智能装备方面保持持续性的技术研发投入，并对具
备产业化价值的研发成果进行技术变现。
研发资源的持续投入助力公司有序深化技术研发能力，形成体系化的技术研发优势。技术研发
优势的形成，一方面能够对企业自身产品的整体质量提升与市场竞争力构建起到良好的促进作用，
另一方面能够满足下游客户不同的激光应用需求，从而为公司的持续经营与有序发展提供核心动
力。
3）产品结构优势
发展至今，公司已拥有激光器、激光/光学智能装备和光纤器件产品系列，能够满足客户在激
光打标、激光切割、激光检测、激光精密焊接、光纤激光通信传输等各类型的工业应用场景的需
求。其中，①激光器作为公司主营业务重点发展的核心产品，一方面由于公司持续研发投入，产品
技术含量不断提升，另一方面因其良好的激光输出效果与特定型号脉宽可调等特性受到客户欢迎；
②激光/光学智能装备的拓展，则因其对光谱检测、电阻调节、激光精密加工等非标准化高端激光
及光学精密检测应用领域的持续挖掘，以高性价比的激光装备产品获得市场的广泛认可；③光纤器
件产品以其稳定的产品质量获得知名客户的认可。
丰富的产品矩阵是公司技术产业化的核心载体。报告期内，激光器与激光/光学智能装备的收
入贡献率持续快速提升。随着公司多年的技术投入和客户群体积淀，未来激光器和激光/光学智能
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装备的收入贡献将持续增强。
4）客户资源优势
公司采用支持成就战略合作客户的创新业务模式，即：利用公司在激光光源及光学检测等方面
独特的技术优势，在客户的重大项目早期研发过程中提供全面协助，在中后期提供必要的商务支
持，从而获得业务订单。这种全程技术、商务跟踪参与的业务模式为战略客户提供了高效率的支
持，使得客户与公司在业务上深度绑定，合作关系持续深入。
目前，公司生产的 MOPA 脉冲光纤激光器以优良的产品性能和技术服务获得国内外客户的认
可，并由此带动公司其他产品的快速拓展。公司产品已覆盖我国华南、华东、华中、华北等区域客
户，并已销售至美国、欧洲、亚洲等多个国家或地区。报告期内，公司客户遍布于电子消费品、光
通信、贴片元器件、激光装备制造等重要工业领域，其中不乏各细分领域的标杆性企业。
在激光器及激光/光学智能装备方面，公司作为国内的领先企业，已经与包括 Apple公司、国
巨股份、意法半导体、LGIT、AMS、厚声电子、乾坤科技、华新科技、联赢激光、泰德激光等国内
外知名厂商建立了合作关系，在光电精密检测及激光加工领域积累了良好的声誉；在光纤器件方
面，公司现为中兴、华为、中磊电子等知名企业的合格供应商。公司大部分客户均为长期合作客
户，双方稳定的合作关系在很大程度上反映了公司技术与产品的市场竞争力与客户认可度，对公司
品牌在业界的有效传播以及后续业务的持续拓展奠定了坚实的基础。
（2）公司竞争劣势
1）资金需求制约
现阶段，公司发展主要依赖于自有资金和争取私募股权融资，资金积累过程相对较慢；另外，
公司资产规模偏小较难获得大额银行贷款。近年来，激光器和激光/光学智能装备市场方兴未艾，
公司正处于较好的发展阶段，业务扩张、产能扩大、新产品研发等均需大量的资金投入。因此，融
资渠道有限不利于公司的长期快速发展。
在本次上市后，公司将利用直接融资方式，未来的融资能力将得到改善；同时也有利于增强公
司资金实力、扩大生产规模、优化产品结构，满足下游行业对于激光器及激光/光学智能装备快速
发展的市场需求。
2）产能瓶颈制约
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公司在激光器与激光/光学智能装备产品方面的核心技术在行业内处于领先，产品质量获得客
户高度认可。随着业务规模持续扩大、产品质量和性能不断提升，公司订单数量逐年增加，现有产
能很快将不能满足日益增长的市场需求。面对未来逐年上升的产品需求量，产能瓶颈成为制约公司
快速发展的重要因素，可能会削弱公司未来在国内外市场的核心竞争力。
因此，公司计划通过本次上市募集资金投资于厂房建设、技术研发、产能扩充等关键环节，在
解决现有产能瓶颈的同时，提升公司产品的技术含量，拓宽产品销售渠道的覆盖面，持续夯实公司
于激光领域的战略发展路径。
四、公司面对的机遇与挑战
1）脉冲光纤激光器
在产业向更高峰值功率、更高平均功率、更短脉冲方向发展的情况下，公司作为国内首家商用
MOPA 脉冲光纤激光器生产制造商具有较强的先发优势；但竞争对手们同样意识到 MOPA 脉冲光纤
激光器在先进制造领域的独特优势，纷纷加大投入，提升技术水平。
2）连续光纤激光器和固体激光器
公司生产的连续光纤激光器、固体激光器等在各项主要技术指标方面已达到国内先进水平，但
该领域竞争较为激烈，公司仍需持续保持研发投入、降低成本以开拓市场。
3）激光/光学智能装备
公司目前的激光/光学智能装备如激光调阻机、智能光学检测装备等均凭借先发优势和独特性
能在光电精密检测及激光加工市场处于领先地位，但随着下游市场产品的快速迭代和竞争对手的逐
渐重视，高端定制化专用装备行业也将迎来更广阔的市场空间和更加激烈的竞争，促使公司持续加
码研发，维持行业领先水平。
五、公司行业定位
（1）激光器
1）MOPA 脉冲光纤激光器
脉冲光纤激光器主要采用调 Q、锁模和 MOPA 等结构方案，公司的产品均为 MOPA结构。MOPA
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脉冲光纤激光器作为重要的精密加工工具之一，比固定脉宽脉冲光纤激光器拥有更为广泛的应用场
景，可以在实现高功率输出的基础上保持良好的光束输出质量，且容易实现激光输出的可调谐和可
调制，被广泛应用于各类对精度有较高要求的精密加工领域。经中国光学学会激光加工分会说明，
杰普特于 2010 年率先将 MOPA 脉冲光纤激光器产品投入商用，为国内首家厂商。目前各主要可比
公司 MOPA 脉冲光纤激光器技术对比情况如下：
2）目前正在研发的主要激光器类项目或产品
公司在研激光器项目包括准连续 300W/3,000W 光纤激光器、单模块 4,000W 连续光纤激光
器、多模 12,000W 连续光纤激光器、100W 掺铥连续光纤激光器、100W 准连续绿光光纤激光器、
kW 级脉冲光纤激光器、25W 紫外固体激光器、500W 多模 MOPA脉冲光纤激光器等，各类产品与可
比公司相关技术情况对比如下：
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（2）激光/光学智能装备
公司相关行业定位的表述参见招股说明书第六节之―六、（一）主要产品的核心技术及技术来
源‖之―2、激光/光学智能装备核心技术‖。
六、公司科技成果与产业深度融合情况
公司 MOPA 脉冲光纤激光器产品被用于激光表面处理、激光清洗、薄金属切割/焊接等，在代
替传统制造业、3C 电子、汽车、新能源、光伏、再制造以及显示面板领域等得到广泛的应用。
公司自主研发的连续光纤激光器功率包含 6,000W 及以下范围，具有单模、多模等输出模式；
准连续（QCW）光纤激光器有 75W - 150W 等多款产品，为全风冷结构，避免了使用体积庞大、功
耗较大的水冷系统，使得设备结构更为紧凑，同时有效降低了使用成本。
公司 1W - 15W 固体紫外激光器以及 1W - 30W 固体绿光激光器内置空气自净化系统，使得激
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光器拥有更高水准的品质保障，一体化设计使得激光器具有较好的密封及防水性。
公司激光器产品主要应用领域包括：
1）3C 电子领域
①半导体。公司 MOPA 脉冲光纤激光器或固体激光器被应用于晶圆、芯片及模组表面标记、划
线等工艺。
②PCB 电路板、柔性电路板（FPC）加工。公司固体紫外、绿光激光器被用于 PCB电路板、柔
性电路板覆盖膜高精度标记、钻孔、切割等应用，具有高效率、无污染、无耗材等优点。
③ITO 导电膜、银浆蚀刻。广泛应用于各类 LCD、触摸屏幕。公司的 MOPA 脉冲光纤激光器可
利用高光束质量与窄脉宽控制加工线宽，保证精细加工的要求。
④异种金属、精密金属薄片焊接。此类加工要求焊点质量精细、加工效率高，采用 MOPA 脉冲
光纤激光器或 QCW 准连续光纤激光器，根据用户需求设置频率、脉宽、功率以及脉冲形状等参
数，利用螺旋加工的方式进行焊接，焊接精度与强度均满足要求，且较高功率连续激光器加工方式
更具性价比。
⑤电子数码产品外壳标刻。铝合金的表面进行阳极氧化处理后，使用 MOPA 脉冲光纤激光标刻
黑色商标，代替了传统的喷墨、丝印等工艺。
2）新能源及传统汽车领域
①新能源汽车电池极片、光伏电池硅片切割。公司 MOPA 脉冲光纤激光器拥有优秀的光束质量
特性，高亮度、高峰值、高能量密度输出，加工效率高且切割平整，并具有防反射特性，是薄金属
和特种非金属材料切割的理想光源。
②油漆清除、模具清洗等。激光在清除油漆时不伤及底材，激光清洗无需耗材，节能低碳。公
司的 MOPA 脉冲光纤激光器可在保持高能量密度的同时兼顾亮度与热效应控制，覆盖更广的应用对
象。
3）传统制造业领域
激光打标、激光深雕、激光切割与焊接代替了传统的喷码印刷、金属模具钢蚀刻、机械切割等
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工艺，将高效率、高精度、无污染、无耗材、省维护的激光加工生产方式应用至传统制造业，大幅
提升生产效率和质量。
七、公司销售情况和主要客户
（一）主要产品的规模及收入情况
1、主要产品产能、产量及销量
报告期内，公司主要产品的产能、产量、产能利用率、销量、产销率如下：
报告期内，随着业务的发展，激光器的产能产量稳步提升，且产能利用率维持较高水平。
激光/光学智能装备业务的产能产量规模在 2017 年快速发展后在 2018 年较为稳定，2019 年
1-6 月产能下降主要是因为公司激光/光学智能装备产品的定制化程度较高，产品的核心技术主要
体现的研发和设计环节，生产环节以加工、组装、调试和功能测试为主，公司根据订单情况调整安
排生产人员组织生产，较为灵活，由于 2019 年 1-6 月新增智能装备订单量减少，公司根据生产
需要调配生产人员，导致产能下降。2019 年 1-6月虽然产量下降，但处于研发阶段的新设备较
多，部分生产人员参与研发―全自动 OLED激光精密切割系统‖、―半导体激光精密标记设备‖
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和―脆性材料微加工设备‖等项目的运动控制模块，导致 2019 年 1-6 月底直接生产人员人数下
降，产能相应下降。2019 年 1-6月产能利用率下降则主要包括两方面原因：1、今年新研发生产
的的光电模组检测设备、VCSEL 模组检测设备和硅光晶圆测试系统等产品价值更高，生产工艺和流
程更为复杂，人员生产熟练度较低，导致生产周期较长；2、受春节等假期影响，上半年产量低于
下半年具有合理性。
光纤器件业务的产能和产量下降主要是因为公司战略重心的调整缩减了业务规模，但提高了整
体生产效率，产能利用率维持较高水平。
2、主要产品销售收入和客户群体
公司销售的具体产品内容如下：
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3、公司产品与知名激光企业的差异及向激光装备企业销售的合理性
（1）激光器
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在 MOPA脉冲光纤激光器领域，公司处于国内领先、国际先进水平，目前已成功研制出 200W单
模 MOPA脉冲光纤激光器并实现批量销售，350W单模 MOPA脉冲光纤激光器已经获得订单，500W多
模 MOPA脉冲光纤激光器已成功研发出样机。销售额方面，报告期内公司 MOPA脉冲光纤激光器分别
实现销售收入 13,万元、18,万元、19,万元和 10,万元，显著高于锐
科激光、创鑫激光 MOPA脉冲光纤激光器产品的销售收入。因此以公开披露的数据进行比较，公司
在 MOPA脉冲光纤激光器领域的功率指标、销售规模方面领先于锐科激光和创鑫激光。
在连续光纤激光器领域，公司处于国内先进水平，目前已研发出 2,000W单模连续光纤激光器
并实现批量销售，与锐科激光、创鑫激光同处于国内先进水平。在多模连续光纤激光器方面，公司
已实现 3,000W多模连续光纤激光器的量产销售，产品功率方面较锐科激光、创鑫激光偏低，截至
报告期末 4,000W单模连续光纤激光器、8,000W多模连续光纤激光器已成功研制出样机；由于创鑫
激光未明确披露 3,000W以上多模连续光纤激光器的具体销量，因此在此方面较竞争对手的差距难
以量化比较。
在固体激光器领域，根据公开资料，未发现锐科激光、创鑫激光研制此类产品，公司目前已成
功研制出 1-15W紫外固体激光器和 1-30W绿光固体激光器并实现批量销售，较美国相干 20W紫外固
体激光器在技术水平上尚有一定差距，在国内处于先进水平。
（2）激光智能装备
在激光智能装备领域，公司的同行业可比公司选取了大族激光、华工科技，对各家公司产品的
具体分析如下：
公司与大族激光和华工科技虽然都是激光装备提供商，但具体产品的应用领域方面差异较大。
根据 2018年报，大族激光激光相关设备主要包括激光标记、激光切割、激光焊接设备、部分 PCB
专用设备及为上述业务配套的系统解决方案，产品广泛应用于各个行业的金属或非金属加工；华工
科技激光相关设备主要包括激光切割、激光焊接设备，在制造业多个领域得到广泛应用；报告期内
公司的激光相关设备则主要为应用于贴片电阻精密加工、芯片溯源二维码打标等领域的激光智能装
备，包括用于电阻切割加工的激光调阻机、激光划线机，芯片激光标识追溯系统等，在产品应用领
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域、加工对象方面与同行业可比公司差别较大。
因此，包括海目星激光在内的通用型激光装备生产商既是公司的同行业企业，又是公司激光器
产品的客户，具有其合理性。以具体产品为例，海目星激光采购公司的 MOPA脉冲光纤激光器、连
续光纤激光器用于常规激光打标、新能源电池高功率激光焊接和切割等设备，大族激光采购公司的
MOPA脉冲光纤激光器、固体激光器用于激光打标、激光焊接设备，报告期内，公司不存在上述类
似激光设备的生产和销售。
公司激光智能装备定制化程度较高，会根据客户具体需求设计选用适合的激光器，不限于使用
自身生产的激光器。报告期内，公司激光调阻机等部分激光装备产品会搭载公司自制的激光器，具
体情况如下：
上述产品竞争对手主要为美国 ESI、日本欧姆龙和台湾雷科，根据目前公开信息，海目星激
光、大族激光等厂商未涉足上述产品领域的生产和销售。
综上所述，虽然公司激光器产品会销售给激光装备行业的客户，但在细分市场中，公司与上述
客户并没有明显的直接竞争关系，其产品存在显著的差异性。因此，公司向激光装备企业销售激光
器产品，具有合理的商业逻辑。
4、公司产品市场地位情况、公司技术的先进性并与利润匹配情况
综合上述分析，公司产品市场地位如下：
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综上分析，公司在 MOPA脉冲光纤激光器领域凭借领先的技术和较深的市场积累，在产品技术
指标、销售额等方面均领先于竞争对手，处于国内领先、国际先进水平，在报告期内贡献了较高的
收入和利润，且保持增长趋势；在连续光纤激光器领域，公司相对其他竞争对手公司起步较晚，
自 2017年批量销售以来在技术指标方面进步较快，已逐步缩小与国内竞争对手的差异，达到国内
先进水平，但在销售额方面目前较国内领先厂商偏低，且由于销售规模较小等因素报告期内尚处于
亏损状态。
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在激光/光学智能装备领域，公司客户多为国际大型企业，公司积极参与国际竞争，智能光谱
检测机和激光调阻机等产品在国际竞争中取得客户认可，在报告期内实现了较大规模的销售和利
润，处于国际领先水平。公司的芯片激光标识追溯系统、激光划线机、VCSEL激光模组检测系统、
硅光晶圆测试系统等装备，在国际竞争中取得客户认可，处于国际先进水平。由于公司装备产品多
为根据客户需求而设计研发的定制化装备，因此公司多项智能装备（如智能光谱检测机、VCSEL激
光模组检测系统等）的需求取决于客户新产品的创新功能（如 VCSEL激光模组检测系统的检测功能
由苹果公司产品采用的新型 VCSEL模组的功能、指标而决定），其销售额和利润创造能力取决于上
述具备创新功能的新产品的量产计划（如 2017年度苹果公司推出 iPhoneX），因此公司的智能装备
中，芯片激光标识追溯系统、激光划线机、VCSEL激光模组检测系统、硅光晶圆测试系统等装备尚
未为公司带来较大规模的收入和利润。
5、销售价格的总体变动情况
报告期内，公司主要产品的平均销售价格变化情况如下：
报告期内，公司注重产品的质量和性能的提升和迭代，不断加大新产品和新技术的研发，依靠
更高功率和脉宽调节更广的脉冲光纤激光器和连续光纤激光器的推出，产品结构的变化使得激光器
的平均售价整体呈上升趋势。
激光/光学智能装备的 2017年的平均销售价格上涨主要是因为智能光谱检测机采用了国外的光
谱检测模块，成本大幅增长，因此销售价格也大幅上涨。2018 年平均销售价格下降则主要是因为
2018 年激光智能装备中的调阻机业务增长较快收入占比提高，而调阻机产品因用途不同，单位销
售价格低于光学智能装备，即因产品结构的调整导致 2018 年平均销售价格下降。2019 年 1-6
月，销售的激光/光学智能装备中用于检测 AirPods2 红外传感器的智能光谱检测设备功能和配置
相对简化售价较低但销售数量占比较高，因此拉低了整体销售单价。
2016-2018 年度，光纤器件的销售价格逐年上涨主要是由于公司战略性放弃国内低价竞争的订
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单，海外销售占比提升，使得销售单价有所增长。2019 年 1-6 月光纤器件的销售单价下降主要因
为销售单价较高的光缆组件销售额占比下降。
（二）报告期内主要客户
报告期内前五大客户的具体情况如下表所示：
1、2019 年 1-6 月
2、2018 年度
3、2017 年度
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4、2016 年度
注：1、Apple 及其主要关联企业包括 Apple Inc.和 Apple Operations；
2、国巨股份及其主要关联企业包括国巨股份有限公司、国巨电子（中国）有限公司；
3、乾坤科技及其主要关联企业包括吴江华丰电子科技有限公司和 Cyntec Co.,Ltd；
4、厚声电子包括厚声工业（泰国）股份有限公司、昆山厚声电子工业有限公司、昆山福仕电
子材料工业有限公司、捷群电子科技（淮安）有限公司和厚声国际贸易（昆山）有限公司；
5、Heptagon Micro Optics .于 2017 年被 AMS 公司收购；
6、中兴通讯及其主要关联企业包括中兴通讯股份有限公司、深圳市中兴康讯电子有限公司、
深圳中兴力维技术有限公司；
7、华为公司及其主要关联企业包括华为技术有限公司、华为软件技术有限公司；
8、深圳海目星及其主要关联企业包含深圳市海目星激光科技有限公司、鞍山海目星科技有限
公司；
9、科洛德及其主要关联企业包括科洛德激光设备（深圳）有限公司和深圳市吉祥云科技有限
公司。
2016 年度、2017 年度、2018 年度和 2019 年 1-6 月，公司前五大客户销售金额占当期营业
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收入的比例分别为 %、%、%和 %。公司不存在向单一客户销售比例超过 50%
或严重依赖少数客户的情形。
报告期内，公司与前五大客户均不存在关联关系。
报告期内，公司主要业务类别前五大客户的具体情况如下表所示：
由于存在部分客户同时向公司采购多种类型产品和服务的情形，为保证数据口径的一致性，以
下前五名客户为对应客户采购的该类产品和服务的金额。
1、激光器前 5 大客户
（1）2019 年 1-6 月前五名客户的营业收入情况
（2）2018 年度前五名客户的营业收入情况
（3）2017 年度前五名客户的营业收入情况
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（4）2016 年度前五名客户的营业收入情况
2、激光/光学智能装备前 5 大客户
（1）2019 年 1-6 月前五名客户的营业收入情况
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（2）2018 年度前五名客户的营业收入情况
（3）2017 年度前五名客户的营业收入情况
（4）2016 年度前五名客户的营业收入情况
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3、光纤器件前 5 大客户
（1）2019 年 1-6 月前五名客户的营业收入情况
（2）2018 年度前五名客户的营业收入情况
（3）2017 年度前五名客户的营业收入情况
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（4）2016 年度前五名客户的营业收入情况
第六节 2019-2025 年我国激光器行业发展前景及趋势预测
激光器因其高效率、低维护运营成本等优势逐渐受到激光系统集成商的青睐，已经或正在许多
应用领域替代传统加工方式，给制造业带来了革命性的转变，并推动行业升级换代。随着激光器在
工业加工领域的应用范围不断扩展，未来几年内，激光器行业将会出现如下发展趋势：
一、脉冲光纤激光器向高平均功率、高峰值功率方向发展
在激光的许多应用中，例如激光深雕、激光清洗等需要高平均功率、高峰值功率的脉冲光纤激
光器，将高光束质量、小功率的激光器作为种子光源，双包层光纤作为放大器，容易获得高平均功
率、高脉冲能量的脉冲激光输出，是目前行业研究的热点和难点。
二、连续光纤激光器向超高功率方向发展
连续激光适用于加工非金属材料，在半导体、复合材料等高新材料加工领域具有广阔的应用空
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间，在船舶、航天等高新技术领域需求和增材制造技术广泛应用的推动下，更高输出功率成为连续
光纤激光器发展的主要研究内容之一，连续光纤激光器的输出功率将从百瓦级、千瓦级向万瓦级发
展。预计通过采用更高功率的泵浦源、更先进的特种光纤设计和高功率光纤合束技术，光纤激光器
输出功率将达到数万瓦级。配置千瓦至数万瓦的大功率连续光纤激光器的工业装备将会成为高端制
造业的主流设备。
三、固体激光器向高功率、超快方向发展
在激光精细加工领域，例如脆性材料打孔、蓝宝石玻璃切割等，需要更高功率、超快的激光
器。目前固体超快激光器是研发的热点。
四、向更高亮度方向发展
高光束质量的高功率激光器在科研和军事领域需求旺盛，主要用户为科研机构、高等院校和政
府部门。目前，国外发达国家把高光束质量的大功率激光器作为战术激光武器的首选光源，特殊材
料加工、科研、军事等特殊需求将促使激光器在向更高功率发展的同时向更高亮度方向发展，即在
提升输出功率同时保持激光器输出光束质量。
五、向模块化、智能化方向发展
为了适应市场上对于激光器的多种需求，激光器将逐渐走向系列化、组合化、标准化和通用
化。利用有限的规格和品种，通过组合和搭配不同模块，缩短新产品开发周期，提高产品的稳定性
和可靠性。同时，通过采用先进的通信技术和设计理念，实现激光器的远程诊断、远程维修、远程
控制以及数据统计，通过对激光器运行状态的实时监控，提前发现和处理产品潜在的故障，从而为
客户提供更好的产品服务。
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第三章 企业新市场开拓策略的基本类型与选择
企业战略的类型与企业战略的定义是两个关系密切的问题。企业战略类型与企业战略定义一样
也是一个动态的范畴。至少到现在为止，企业战略的表现形式和具体的选择可以说是非常多种多样
的，每一种具体的选择都会有或大或小的区别，当然每一种选择都有其充分的理由和具体的条件。
我们之所以尝试对企业丰富多样的战略选择进行分类，不是想限制企业的战略限制，而是想在很短
的时间内告诉企业管理者，他们有多少种基本的选择以及每一种选择的基本理由是什么。
第一节 新兴市场的概念及特点
“新兴市场”的概念最早是美国提出来的。1994年，在克林顿总统任期内，美国时任商务部
副部长 Jeffrey Garten在制定美国出口促进策略时提到：“展望新世纪，可以在哪里找到美国的
发展动力？”，“当今最具活力的是什么市场？”。在经过多位专家和政界人士的深入研究后，美国
得出这样的一个结论：一个新世界正在崛起，未来美国将与这一类新的国家进行竞争，这类国家的
核心成员有十个，这十个国家被称为“新兴大市场”。这十大新兴市场是：中国经济区（包括香港
和台湾）、印度、东盟、韩国、墨西哥、巴西、阿根廷、南非、波兰和土耳其。从此“新兴市场”
的概念就产生了。后来，英国权威杂志《Economics》在进行有关数据统计时，将以下 25个国家
（地区）作为新兴市场，包括：中国大陆、中国香港、中国台湾、印度、印度尼西亚、马来西亚、
菲律宾、新加坡、韩国、泰国、阿根廷、巴西、智利、墨西哥、委内瑞拉、哥伦比亚、希腊、以色
列、葡萄牙、南非、土耳其、捷克、匈牙利、波兰和俄罗斯。经过多年的发展后，这些新兴市场国
家经济发展水平和市场吸引力不同，目前特别受到重视新兴市场国家有中国、印度、巴西、俄罗
斯、墨西哥及南非等。而在 2001年，美国高盛公司的经济学家把世界上最大的四个新兴国家巴
西、俄罗斯、印度和中国专门提出，称为“金砖四国”（后又加入南非）。
上述提到的新兴市场国家都具有一些共同特征，人口众多，经济快速增长，经济规模和市场潜
力大等。此外，新兴市场国家（地区）的市场机制和经济法规应该是比较发达和完善。可以按法律
来办事，促使一个市场公开、公平、稳定，对跨国公司和外商的经营活动是一种有力保障。新兴市
场的经济发展速度快，市场发展潜力大，可以为企业提供更多的发展机会。
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第二节 开辟新市场的五种途径
大多数公司都把精力放在与对手竞争和打败对手方面，结果它们都以“竞争”作为战略分析的
基点，焦点在于比竞争对手做得更好。这种战略思维只会造成市场份额在企业之间的不同比例分
配，整体市场规模并没有增大，更谈不上市场创新。那么企业如何彻底摆脱这种竞争格局，开辟一
个全新的市场空间呢？具体来说，可以从以下几个方面入手。
一、寻找替代产业和他择产业间的空隙
传统的硬碰硬的正面竞争强调与产业内竞争对手的比拼，然而，从广义的角度来说，一个企业
不仅要与自身产业内的对手竞争，而且还要和提供替代产品（Substitutes）、他择产品
（Alternatives）的企业竞争。替代产品是形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，他择产
品是功能与形式都不同而目的却相同的产品或服务。例如电影院和餐馆在形式与功能上都不相同，
但两者都能服务于消费者的同一目的，即消费者晚间出门散心，因而两者不是替代产品，而是属于
他择产品。大多数企业都把精力放在产业内的竞争对手方面，如一个竞争者调整售价，改变产品款
式，或者推出新的广告都会引起本行业内竞争对手的强烈反应，但在一个替代产业、他择产业里同
样的举动却通常引不起多大的反响。殊不知，这种替代产业、他择产业之间的距离却可以为企业的
市场创新提供许多机会。为此，企业所要做的就是，找出所在产业的替代产业、他择产业有哪些？
分析顾客为什么会在它们之间作出权衡取舍？并通过集中力量提供那些促使顾客跨产业权衡的关键
元素，剔除或减少其它元素，从而开辟一个崭新的市场空间。
例如，北美的 Home Depot公司，在 20世纪 80年代初注意到了家庭装修者的两种选择，一是
选择职业装修人士，因为他们具有丰富的专业知识和经验，二是自己到五金店购买工具和原材料并
自己动手做，主要是出于减少成本的考虑。Home在 Depot瞄准这两个替代产业的缝隙，创造了经
典的 DIY市场：雇佣了一大批专业装修人士为顾客提供家装的指导和建议，又删减了一些如陈设精
美的货架、租金昂贵的选址之类耗费成本的项目，采用自助式仓储格局以减少管理及存储成本，最
终能以比五金店更低的价格提供专业装修人士特有的知识和经验。该公司正是在正确分析顾客对两
种替代产业的权衡取舍的基础上，吸取了两种产业的长处，从而能够将顾客对家装市场的潜在需求
转化为现实需求，创造了一个与众不同的市场。
二、超越战略集团的思维模式
一个产业是由一些采取相似战略的战略集团所构成的，多数企业注重改善他们在一个特定战略
集团内部的竞争地位。例如，奔驰、宝马和捷豹这些品牌，一门心思想在豪华汽车的细分市场内卓
尔不群，而经济型汽车制造商也把资源主要集中在自己的战略集团内与对手争夺高低。这两个战略
集团都没有去关注对方的目标和战略，因为他们认为他们之间并不存在实质性的竞争关系。而超越
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战略集团的思维模式就是突破现有战略集团的狭窄的思维视野，基于对产业内不同战略集团及相关
地位的分析，从中挖掘新的价值创新点。为此，企业所要做的就是，判断你所在的产业中存在哪些
战略集团，分析顾客在不同战略集团之间作出选择的决定因素，并据此结合不同战略集团之间的优
势，创造出顾客满意的新产品，从而跳出长期身陷集团“窝里斗”的格局。
法国 Acoor公司改变旅店服务方式的事例，很好地说明了这一点。法国的一星级旅店原本属于
经济型旅店，但 Acoor公司推出的服务方式，在房间内的卫生、床的质量和安静程度等方面超过了
二星级旅店，但在房间大小、房内设施等方面又低于一星级旅店，从而把价格控制在与一星级旅店
相近的水平。这种超越战略集团的做法吸引了包括卡车司机和需要短时间休息的商务旅行人员在内
的众多顾客。再如，美国的 Ralph丰 Lauren公司开创了“无时尚新款”的时装市场。其高档时装
店的设计师名字、店面的典雅以及面料的豪华，抓住了顾客对高级时装所看重的地方；同时，经它
更新改良的传统造型及价位又整合了经营传统款式服装的商家如 Brooks，Brothers公司和
Burberry公司的优势。通过将这两个集团各自最吸引人的因素结合起来，Ralph Lauren公司的
Polo品牌不仅从两个细分市场内获得了市场份额，而且把许多新顾客也吸引过来。
三、重新界定产业的目标顾客群
产品或服务的目标顾客是谁？这似乎是一个很简单的问题，其实不然。在很多情况下，产品或
服务的购买者、使用者和重要影响者各不相同，他们一起构成了一条所谓的顾客链。这条顾客链上
的每一方对价值的定义都会有所不同。例如，购买者可能关心的是成本，而使用者却关心使用是否
方便。一般地，每一个产业对本产业的目标顾客是谁都持有趋同的定义，结果都聚焦于单一的目标
顾客群。
例如，制药产业几乎把全部注意力都集中在影响者――医生身上，而办公设备产业聚焦于购买
者――公司的采购部门；服装业主要是针对使用者。其实，这种目标集聚只是产业长期实践的结
果，在某些时候超越这种对目标顾客群的传统思维定势，挑战产业有关目标顾客群体的成规惯例，
将关注点转移到那些曾被忽略的顾客身上，会使公司获得重新创造市场的敏锐洞察力。为此，企业
所要做的就是，识别你产业的买方链是由哪些价值主体构成，判断产业的目标顾客是其中哪个群
体？分析当把目光从该群体移到另一群体以后，怎样才能为新的目标顾客群体创造新价值？
荷兰飞利浦公司是这方面成功的典范。传统上，飞利浦的照明灯泡的目标顾客是公司采购部经
理，其关心的是灯泡价格及使用寿命，但忽视了灯泡报废之后还要花费高昂的处置成本（因为有毒
物质的存在），而这却是公司 CFO所重视的。因此，飞利浦在 1995年发明了一种环保型灯管，并面
向 CFO和其他影响者促销。这种环保型灯管可以减少顾客的总成本并迎合了其对环保的迫切要求，
从而获得了极大的成功。再如，佳能复印机通过把关注点从企业采购员移到使用者身上而改变了复
印机产业的目标顾客，从而开创了小型桌面复印机市场。
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四、发掘互补性产品或服务的需求
企业提供的产品和服务在很多时候都不可避免地受到其它一些产品或服务的影响，但令人遗憾
的是，大多数企业总是集中在本产业的产品或服务范围内进行竞争和创新。以影剧院为例，临时停
车的方便与否以及相应的成本将会在很大程度上影响顾客是否去看电影，虽然这些补充性产品或服
务已经超出传统定义的影剧院产业边界，但很少有影剧院的经营者去关心和解决这些问题。其实，
在补充性产品或服务中蕴藏着许多尚未开发的需求，要将这种需求发掘出来，最简单的方法就是思
考顾客在使用你的产品之前、之中、之后还需要什么。停车位是在进影剧院之前需要的，操作系统
和应用软件是在使用计算机之中需要的，对航空产业来说，地面运送则是飞行之后需要的。企业应
善于从互补性产品或服务中寻找市场创新的空间。为此，企业所要做的就是，明确顾客在使用你产
品之前、之中、之后存在哪些需求，找出顾客在此期间的烦恼之处，分析如何通过互补性产品和服
务的完善来解决顾客的烦恼。
例如，目前我国很多图书超市重新定义了他们所提供的服务范围，如聘用一些高层次员工为顾
客提供购书指导，提供书桌、古典音乐，甚至开辟专门的“书吧”和邀请名家举办知识讲座，为顾
客创造良好的购书氛围，实际上就是一种通过提供互补性产品或服务来实现市场创新的一种营销模
式。
五、重新思考产业的功能与情感导向
当今产业内的竞争导向有两种：一是基于价格和功能的理性式竞争，一是基于情感和关系的感
性式竞争。一般地，企业一贯采取的竞争方式会以一种循环强化的方式向顾客灌输对一种产品的定
向期望。由此，功能导向的企业会变得更加理性，情感导向的企业则变得更富有情感，两者之间的
隔阂越来越大，两者的产品同顾客的需求也越来越不一致，因为顾客已被企业看成所期望的、自我
定义的顾客。事实上，企业如果勇于挑战这种功能――情感导向，将会发现新的市场创新空间。情
感导向的企业如果抛弃一些成本较高但无助于性能增强的额外因素，将会创造一种简化的、低成本
的、低价格并受顾客欢迎的商业模式。相反，功能导向的企业如果注入一点情感的因素，则会创造
新的顾客需求。为此，企业所要做的就是，判断你的产业是在功能层面上竞争还是在情感层面上竞
争？如果是在情感层面上竞争，分析去除哪些元素可以使之功能化？如果是在功能层面上竞争，分
析添加哪些元素可以使之情感化？
例如，20世纪 80年代后期，美国咖啡市场被食品总公司、雀巢和宝洁这三家咖啡公司所控
制，为争夺市场份额，价格战此起彼伏，消费者把喝咖啡视为日常生活的例行公事，并通过比较价
格、折扣券及品牌等理性化因素来决定购买。结果是造成行业低增长及利润微薄。鉴于这种状况，
星巴克公司抛弃传统的把咖啡视为功能性产品的思维，为咖啡注入一些情感因素，采用咖啡吧这种
有别于传统罐装售卖的新形式，通过给顾客提供休闲和社交的场所，而使喝咖啡成为一种“情感体
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验”。同时，由于其价格合理，星巴克无需借助广告，便实现了 5倍于行业平均利润的奇迹。
Shop化妆品店是化妆品行业从情感导向转为功能导向最成功的例子。它通过简化包装材料、
减少各种形式的魅力广告和降低价格等情感因素，增添消费者所关注的天然成分、使用健康等理性
因素，从而创造了一个令人耳目一新的化妆品市场。
以上分析，其意义不在于它提出了一种创新模式，而在于其改变了企业的认识角度。这对于企
业跳出传统的产业竞争范式，改变传统的依靠聚焦竞争者、打败对手的争夺市场方式，开辟更广阔
更富有价值的市场空间提供了不同的思维视角。
第三节 新市场开发与拓展战略的选择
进人新市场的最佳途径是什么？开发新产品、新服务能否盈利？创新值得吗？从新市场先驱者
那里学一点经验是否更明智？冒险与获利的最佳平衡点何在？后来者应采取哪些措施才能获胜？在
削减成本的同时，如何取得尽可能多的利润？
当今的决策者们在开拓国内市场或国外市场时都面临着这样的问题。研究表明，一般而言，市
场先驱者的市场占有率往往胜过后来者。尽管如此，后来者只要采取合适的市场策略，仍有机会取
得成功。许多行业，一旦先驱者取得了一定的地位，往往就是坚不可摧的。然而，有时他们却对市
场需求及需求的转变满不在乎或无能为力。此时，新手们便可趁机填补市场空缺，或采取革新措施
与老手抢夺市场。而此时，占优势地位的先驱者应有所准备：正确估计入侵者的潜力，并给他们设
置种种障碍。例如，降低产品价格，减少本行业固有的价值，或者干脆垄断主要的销售渠道。市场
中的成员，不论后来者还是先驱者，在抵制新手时，都要对这一入侵者有全面的了解。同时也要有
防御措施、强烈的时间观念和周密的计划。
竞争战略一般取决于市场环境、所处地位和现存的产品组合方式。对于新手来说，要在市场中
取得发展，基本的指导方针应包括：
一、降价进入当前的市场
新手们以低于先驱者的价格出售产品。通过这种方式，新手们可以吸引新顾客，尽管这些顾客
本来是不想购买这种产品的。这实际上已扩大了市场。另外，降价还可以动摇老顾客对老产品的看
法。同时应注意，这种策略可能造成的后果是：比其他市场成员获利少得多。当然，先驱者和另外
一些老手也可采用上述这种方法。
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二、通过改进产品和服务进入市场
改进产品和服务企业通过市场革新才更具竞争力。这种革新既可能是激进的，也可能是渐进
的。改进现有产品是逐步革新的一个范例。这种改进后的产品可直接与现有产品竞争，或以吸引现
存市场的一部分客户为目的。另外，改进后的产品或服务，有时还能吸引一些尚未成为现有产品的
目标的新客户。例如，卫星无线服务的目标是覆盖全球。这项服务对目前的客户来说，可作为补充
手段，也完全依赖于它。
三、以新地缘市场为现有产品的目标
随着国内市场日趋成熟，企业往往把目光投向国外，寻求更广阔的市场。例如，现在，许多生
产消费品的公司纷纷看好中国；很多重工业企业将注意力投向发展建筑业所需的拖拉机、起重机之
类产品的生产；面对激烈的竞争和美国地方市场的成熟，贝尔公司的地方分公司正在向巴西那样的
新市场扩张等。
四、开拓新销售梁道
开拓新销售梁道，以便更好地进入现存市场对经济环境有充分了解的公司，对现存市场越是关
注，风险就越小、成功也就越容易。例如，Dell电脑公司正是通过电话、传真或电脑为客户提供
直接订购服务，从而赢得了广阔的市场。Dell公司的直销渠道给电脑销售方式带来了一场革命。
五、新产品开发与教育
除了选择合适的营销战略外，适时地引进一些新产品也是十分重要的。在高科技领域尤其如
此。因为在高科技领域，产品寿命一般较短，而且后来者很难迎头赶上。在许多情况中，第二个进
入或更迟进入这个市场的公司更应该在先驱者之后立即引入新产品。简单说，要成为第一，就要付
出大的代价。原因有两个：
1)较之产品模仿，产品革新需要更多的研究资金及开发资金；(2)必要的市场教育和调试，迫
使先驱者投人大量资金用于宣传和提高产品质量。
市场份额及投资返还率是否有所提高，以弥补先驱者不断增长的成本及所冒的风险呢？一些公
司，诸如 HewlettPackard公司和 3M公司，由于引进革新技术，取得了长足发展。在最近 3年中，
通过引进新产品，创造了 60%的总收人。很明显，这些公司的成功在于起点很高。在其他产业或其
他国家是否也有类似的情况呢？事实上，众多研究已经表明，后来者取得的市场份额一般低于先驱
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者。这在许多产品及产业中都得到了体现，包括了袋装消费品、药物等。即使我们考虑到公司的有
形资源(如金融资源)和无形资源(如品牌)及经营技巧，在市场份额方面，先驱者还是占尽了优势。
后来者在市场占有率方面的不利影响有多大呢？研究表明，用后来者可能拥有的市场份额除以先驱
者的市场份额，大约相当于用后来者可能拥有的市场份额除以后来者进入的序数所得的数。这一规
律已在许多欧洲国家得到证实。
在比利时、法国、德国、意大利、荷兰、西班牙等国家，第一个进人便携式手机行业的公司所
占的市场份额为 58%，而后来者仅为 %a为什么先驱者能如此轻易地占有更高的市场份额呢？
第一，消费者一般不愿意冒险。如果消费品使他们满意，他们不会将注意力投向新产品。第二，先
驱者的产品已成为”模子”，后来者总要以它们为榜样，这是个很不利的因素。例如，当人们谈起
复印时，总是很自然地想起 Xerox复印机。第三，消费者最了解先驱者的产品特征。更多的了解能
带来更多的信心，更多的信心又能转换成选择。最后，先驱者更容易占有有利的市场地位。
第四节 进军新市场的时机权衡
进入新市场是一大挑战。尤其是在既有市场占据绝对优势的企业，面对新市场的诱惑常常感到
难以抉择。一方面，既有市场强大的优势会对其进入新的市场产生积极影响(即所谓的杆杠作用)，
但另一方面，也会产生负面影响(即所谓的反冲作用)。现实中，企业不得不同时受到两个方向截然
不同的“作用力”的拉扯。
生产高性能跑车的保时捷汽车公司，在 20世纪 90年代后期就面临这样一个艰难的决定――是
否从跑车市场进入 SuV(运动型多功能汽车)市场?同样的难题也曾摆在著名的篮球鞋品牌 ANDI面
前。在 21世纪初，ANDI公司艰难地考量着是否将其核心的市区青年市场扩大到包含郊区青年在内
的市场。
保时捷和 ANDI都可以利用现有顾客群的影响力来占领新市场，但新市场的不同定位也可能导
致核心市场的损失。在杆杠作用和反冲作用的交织状态下，企业该如何制定最佳的市场进入策略?R
一、杠杆作用 VS.反冲作用
人们倾向于选择志趣相同或是社会地位相似的人选择的品牌。因此，某一品牌如果被社会地位
较低的消费者选用，就会降低它在较高社会地位消费者心中的价值，这就是“反冲作用”。当英国
巴宝莉(Burberry)生产的签名设计棒球帽成了足球流氓竟相购买之物时，公司立即停止了该款棒球
帽的生产。
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但另一方面，如果有消费群体购买某种产品，在其他人眼中，该产品就是“合法的”，“杠杆作
用”由此产生。譬如说，一个不太了解汽车的消费者看到保时捷受到跑车爱好者的追捧，他会认为
保时捷公司一定是非常优秀的汽车引擎制造商，会提供出众的驾驶操作系统；同样地，郊区青年看
到引领时尚潮流的市区篮球爱好者穿着 ANDI的鞋子，他们会认为 ANDI的篮球鞋能够很好地解决鞋
子的磨损问题，甚至还能提高场上表现。
回到保时捷的例子。20世纪 90年代初期，保时捷面临破产威胁，企业在考虑是否寻求核心跑
车市场以外的消费群体，SUV似乎是一个很好的选择。保时捷所做的市场研究也证实，公司在跑车
市场上的良好声誉有助于其业务延伸到 SUV汽车市场。然而，该研究也警告公司高管，要警惕可能
出现的反冲作用：跑车爱好者可不想人们将他们与那些“足球妈妈”(soccerMorns，开车接送孩子
们参加体育活动的母亲们)联系在一起。同样，ANDI可以利用其在核心市场上建立起来的影响力，
将业务延伸到郊区青年市场，但这可能会损毁 ANDI在核心市场的良好形象――一种“傲视群雄”，
“锐不可挡”的篮球运动品牌风格。
我们的研究表明，杠杆作用大并不意味着企业进入新市场就有利；反冲作用大，也并不意味着
企业会对进入新市场的举措付出很大的代价。杠杆作用与反冲作用是相互交织并随着时间的推移而
变化的，这增加了企业决策的难度。
最佳市场进人策略
保时捷进军 SUV市场的反冲作用真有那么大吗?为了回答这一问题，我们为两个相互作用的细
分市场引入有关销售的模型框架，然后采用基准风险率的方法，为每个细分市场的销售量变化建立
数学模型。为了评估保时捷的社会影响系数，我们搜集了从 1997年 1月到 2005年 12月间，保时
捷的 Boxster(跑车车型)和 Cayenne(SUV车型)的月销售数据。通过数据测算我们发现，保时捷的
跑车市场对 SUV销售产生了不小的杠杆作用，但 SUV对跑车销售“反冲作用”的影响几乎比杠杆作
用强 6倍!如此大的反冲作用，难道说明保时捷进入 SUV市场的决定是错误的吗?结论恰好相反。
未来市场的回报主要受到三大因素的影响：(1)核心市场中的反冲作用；(2)新市场中的杠杆作
用；(3)对未来销售量减少的忍耐程度(即耐心)。我们的数据分析证明了以下三个命题。
命题 1：如果企业更重视即时回报，看淡未来回报，也就是说，企业非常地“不耐心”，那么
最佳策略总是早些进入新市场。
进入新市场的最佳策略，取决于企业的战略目标和导向。如果企业由于种种原因而“不耐
心”，它就应该义无反顾地进入新市场，从而在每一个市场都尽可能早、尽可能多地实现单位销售
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额，达到回报的最大化。企业看重即时回报是其匆匆进入新市场的原因之一。
命题 2：如果企业“耐心”适中，则进入新市场的时间由反冲作用和杠杆作用共同决定：
(1)当反冲作用小时，早些进入最佳：
(2)当反冲作用大时，最佳策略就是(a)杠杆作用很小或很大则早些进入；(b)杠杆作用适中则
晚些进入。
杠杆作用和反冲作用都会促使企业等待。这是因为，反冲作用的主要影响是减少核心市场的销
售量，这完全可以通过晚些进入新市场来延缓；同时，杠杆作用也会促使企业推迟进入新市场，因
为杠杆的作用会随核心市场中销售量的增长而增大，推迟进入新市场，意味着等待核心市场的销售
量更大之后，获取更大的杠杆作用。
如果企业的耐心适中，那么反冲作用小，意味着相对于新市场的早期销售量来说，核心市场的
损失就小，应该早些进入。如果反冲作用大，核心市场的损失就会大，此时进入新市场的最佳时间
要由反冲作用和杠杆作用之间的相互作用来决定。杠杆作用会增强反冲作用，反冲作用却会削弱杠
杆作用。因此，如果杠杆作用小，反冲作用的增强程度就小，早些进入是最佳策略，如果杠杆作用
大，虽然会增强反冲作用，但相对于核心市场因反冲作用所蒙受的损失而言，进入新市场所获得的
高收益更为显著，早些进入同样是最佳策略；在杠杆作用适中的情况下，进入新市场后的反冲作用
显著强化，削弱杠杆作用，在这种情况下，企业应该推迟进入新市场，以免核心市场因反冲作用而
造成损失：同时，企业要继续扩大核心市场的消费规模，发挥更大的杠杆作用来增大新市场的收
益。
命题 3：如果企业非常有耐心，则反冲作用小时，早些进入新市场最佳；反冲作用大时，最佳
的策略就是(a)如果杠杆作用大时，早些进入；(b)如果杠杆作用小或适中时，晚些进入。
决策者通常认为，如果核心市场受到的反冲作用大，则推迟进入新市场为宜，但我们的分析显
示并非总是如此。此外，决策者通常还认为，如果杠杆作用增大，最佳策略就是赶快进入新市场，
以便充分利用杠杆作用增大所带来的优势。事实也并非总是如此。对于前者，一旦推迟进入新市
场，核心市场的消费规模得以增长，当企业扩展到新市场时，杠杆作用就越大，其产品越能更快地
被消费者选用；但同时，进入新市场之前，核心市场中并不存在任何反冲作用，进入新市场后，负
面的反冲作用就会很快凸现。因此，选择适当的时间进入新市场需要平衡各种作用力。
在综合考虑了杠杆作用、反冲作用和企业耐心程度等因素的基础上，我们对企业进入新市场的
时机 得出了以下结论：
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◆对于企业来说，即便存在反冲作用，最佳策略依然是选择进军新市场。仅仅因为现有顾客的
负面反应就忽视新市场并不是最佳策略，这要取决于原有市场的渗透深度情况。
◆杠杆作用大并不是企业进入新市场的充分理由，因为杠杆作用和反冲作用是处在动态环境中
的。因此，企业进入新市场的最佳时间往往不会遵从某一简单规则，例如“尽快抢占滩头”或“按
兵不动，静等时机”等。在时机成熟之前也许有一些过渡性的时间点，是企业进入新市场的最佳时
间。
◆如果企业极其没有耐心，则不论杠杆作用或反冲作用孰大孰小，早些进入新市场总是最佳策
略。选择早些进入新市场能让企业在每一市场中都能尽早完成更多的销售量，实现企业的目标。入
◆如果企业的耐心适中，此时的最佳进入时间取决于反冲作用和杠杆作用的大小。当杠杆作用
很小或很大时，无论反冲作用如何，最佳策略总是尽早进入；当杠杆作用适中时，如果反冲作用较
小，最佳的策略还是尽早进入；但如果反冲作用适中或较大，它与杠杆作用之间的相互作用情况就
变得非常重要。如果反冲作用起初很小，当反冲作用增大时，最佳的策略是推迟进入。这是因为，
推迟进入能够减少核心市场由于反冲作用而造成的损失，同时巩固和扩大核心市场的消费规模，进
而促进新市场中消费规模的迅速成长和扩大。
◆最后，如果企业非常有耐心，愿意等待新市场中更高回报的出现，愿意晚些进入新市场，那
么只有在反冲作用非常小及杠杆作用很大时，非常有耐心的企业才会认为早些进入新市场是最佳策
略。
如果企业在两个市场出现重复销售，最佳选择仍是早些进入。这是因为反冲作用会给原先市场
的重复销售带来负面影响，却不会影响新市场的重复销售。正因如此，对于企业来说，相比原有的
市场，从新市场中获得的回报更具有吸引力。
二、进入新市场的其他考虑因素
在实际决策过程中，企业也可以通过价格调节来减少反冲作用的负面影响。但我们分析后发
现，产品的价格需求弹性较低时，企业很难通过调整价格来减少反冲作用的影响。例如，保时捷旗
下的 Boxste车型和 Cayenne车型价格差不多，在豪华汽车市场中的价格弹性相对较低。保时捷核
心跑车市场的消费者并不喜欢保时捷的 SUV汽车，但对于保时捷公司来说，吸引新市场的消费者是
实现增长的必要举措。在这种情况下，杠杆作用和反冲作用成为企业决策的关键。
另一方面，如果产品的价格需求弹性高时，价格便能够成为有效工具。在这种情况下，企业可
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以用高价格或高利润的形式进入新市场，减少反冲作用的影响。随着时间的推移，当产品被新市场
的消费者广泛接受并成为主流产品时，可以降低产品的利润率。
其他营销变量，例如广告、分销渠道等也会影响企业进入新市场的策略。譬如，企业可以在原
有市场大做广告，以保持其在该市场的强大地位并增大杠杆作用，同时降低新市场的广告支出，削
弱反冲作用。
如果考虑到先发优势等因素，也可能会支持企业早些进入新市场的决策。或者，企业可以从战
略上推迟进入，让竞争对手首先遭受新市场的反冲作用，然后再进入，分享新市场中已经形成的消
费规模所带来的好处。
另一种选择是，企业可能会在现有市场上打败竞争对手，迫使其进入新市场，这主要取决于企
业在现有市场上的影响力大小。因此，竞争的结果不仅受企业是否进入市场所左右，还受到企业和
市场内外不同消费群体的社会影响力的左右。例如，梅赛德斯一奔驰公司进军微型轿车市场尽管给
自己的大型轿车销售带来了负面影响，却给宝马公司的大型轿车销售带来了好处，这反过来会推迟
宝马公司进入微型轿车市场，从而让梅赛德斯一奔驰公司在微型轿车市场获益。
为了避免对核心市场产生反冲作用，还有一个被普遍使用的策略是用不同品牌进入新市场。例
如，丰田汽车的 Lexus品牌和 Toyota品牌；本田汽车的 Acura品牌和 Honda品牌；日产汽车公司
的 Infiniti品牌和 Nissan品牌等等。虽然新品牌可以避免产生反冲作用，但同时也降低了杠杆作
用。有时，即使企业使用新的品牌，一旦消费者知道这两个品牌同属一家公司，反冲作用也无法避
免。而且通常情况下，建立新品牌的成本高得惊人。如果保时捷要在 SUV市场中建立一个能够与
“保时捷”品牌齐名的新品牌，需要付出高昂的成本。
究竟是以现有品牌还是以新品牌进入新市场?我们的模型同样能够提供一些指导。企业需要比
较一下两种回报：一种是在杠杆作用和反冲作用都存在的情况下，在最佳时间进入新市场的回报；
另一种是在杠杆作用和反冲作用都不存在的情况下，早期进入两个市场所获得的回报。如果后一种
回报较高，且两种回报之差超过开发新品牌的成本，则企业的最佳策略就是以新品牌进入新市场。
第五节 跨国公司在新兴市场的市场战略选择
跨国公司是世界范围内实力最强的企业，而新兴市场是世界上经济发展最具活力的国家，代表
了世界经济的发展动力。现代汽车在进入中国市场的跨国公司中具有代表性，现代汽车成功的本地
化战略，是韩国对外投资的巨大成功。考察现代汽车的在中国市场的营销战略，对其他跨国公司在
中国的营销活动具有启示意义。
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一、及早占领市场
在新兴市场里，不少产品品种正待开发或改良。跨国公司拥有产品和技术的优势，这些产品和
技术可能正是这个新兴市场所没有的。新兴市场里往往没有竞争对手，或竞争对手实力弱。因此当
跨国公司进入一个新兴市场时，就要及早推出产品，并且如果有机会，就要在竞争激化前投资建立
企业，垄断分销渠道，占领市场，获得巨额收益，使后来者很难与之竞争。其实这就是一个抢占时
机的问题，跨国公司都拥有技术和产品优势。只要把握好时机，就能赢得市场。
二、产品定位适应当地市场需要
一些新兴市场国家，国内产品质量低劣，随着经济的发展和家庭收入的增多，人们想要购买到
一些高质量的产品，这时跨国公司带进的先进产品就能迅速占领市场。然而，由于这些国家的人均
收入相对发达国家普遍较低，因此在产品定位上，跨国公司就要生产出质量好、销售价格又能被当
地市场接受的产品。这是一个产品定位的问题。产品定位中充分考虑质量和价格因素，适应当地消
费者的需要，也就占领了市场。
三、强化品牌影响力
当新兴市场国家对外开放后，这些国家的消费者对世界名牌产品会有一种崇拜甚至迷信的态
度，因而跨国公司在这些市场大力加强品牌的宣传力度，树立良好的品牌形象，对打开产品的销路
很有帮助。实际上，跨国公司在新兴市场上建立强势品牌，作用有可能比在西方发达国家市场上更
大。一旦品牌形象树立起来以后，良好的品牌就能增强用户的信任，还可使产品升值。总结跨国公
司在新兴市场经营的案例来看，跨国公司在新兴市场采用的强化品牌策略时，成功率最高的是对已
拥有一定数量忠实用户群体的当地品牌进行投资或合资，并且把目标消费者定位在中产阶层，这种
做法能使产品在最短的时间内占领市场。
四、以现代公司为例分析跨国公司在新兴市场的营销战略
（一）选取现代汽车公司作为案例进行研究的合理性
现代汽车公司在跨国公司中具有代表性。现代汽车公司是韩国最大的汽车企业，世界 20家最
大汽车公司之一。现代汽车是韩国最大的汽车集团公司，在与起亚合并以后，目前排名为世界第
五，现代汽车公司也发展成为现代集团。现代集团产品多元化，其经营范围由汽车扩展到建筑、造
船和机械等领域。现代集团销售全球化，现代汽车公司生产的汽车不仅出口到世界许多国家，并且
作为一家跨国公司，现代汽车积极对外投资，在世界许多新兴市场设立合资公司，2002年进入中
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国，成立北京现代公司。现代汽车在美国有一个分公司，在美国的密歇根有一个设计中心，在加利
福尼亚州有一个测试场，在阿拉巴马州有一个生产索纳塔的工厂。从以上特性看，现代汽车是一家
比较典型的跨国公司。，
自从新兴市场概念提出以来，中国就被作为新兴市场国家对待，2001年更被评为“金砖国
家”之一。中国人口众多，市场潜力巨大，这十几年来中国经济增长迅速，并且在持续的改革开放
政策下，中国的市场机制和经济法规正在不断地建立和完善。因此，在世界范围内，中国几乎是一
个对跨国公司最有吸引力的新兴市场。所以说，中国在新兴市场国家中具有代表性。
此外，现代汽车在进入中国的发展历程代表了跨国公司在新兴市场的发展之路。现代汽车从
2002年进入中国，与北京汽车集团有限公司合资成立北京现代汽车有限公司，目前北京现代旗下
有三个工厂，总产能为年产 90万辆。
韩国现代起亚汽车集团自 2002年进入中国市场以来，以果断的投资和积极的本土化战略，在
短时间内成为中国市场的核心品牌。现代起亚汽车集团是位列韩国财界第二位的集团，仅次于三星
集团。现代汽车公司 2011年全球销量为 4051905辆，同比增长 %。现代起亚汽车还将在中国
设立技术研究所，汽车检测场，发动机和变速箱厂。2004年 9月现代汽车（中国）投资有限公司
成立，属于韩国独资企业，可促使现代汽车广范围的进行产业交流。韩国现代公司以北京现代和东
风悦达起亚等合资企业为中心，开发符合中国国情的车型，构筑金融、物流、销售、广告、二手车
等完整的服务体系。中国市场也已成为现代汽车海外第一大市场。
（二） 现代汽车在中国的营销战略选择
1.加大科技研发投入，产品定位适应中国消费者的需要。现代汽车公司在美国、欧洲及亚太地
区有 5个研发中心，分别有各自研发的侧重。美国和欧洲的研究所更多的是通过调查当地消费者的
特点，推出符合当地消费者喜好的产品；韩国研究所更多的是总控，车辆设计及主导引擎开发；印
度研究所根据当地发达的 IT产业，主要负责电路图的设计等。这些不同的研发中心共同形成了强
大的研发队伍，使得现代汽车在科技、质量方面有了重大的进步。伊兰特、劳恩斯等在中国市场都
赢得了消费者的欢迎，取得了很好的成绩。这些都是因为现代汽车研发的汽车性能和质量符合中国
消费者的要求。现代汽车在进行技术研发的同时，也在研发中国消费者的心理。研发的汽车的车型
符合中国消费者的审美要求。在中国市场开发了多年，他们已经熟悉了中国消费者的心理，他们投
入的不仅是金钱，还有对消费者需求、爱好方面的投入研发。在这样的差别性管理策略中，他们还
对销售成绩好的经销商采取扶持政策，给予适当的奖励，来激发他们的动力。
2.加大在中国销售网络建设，强化品牌作用。现代汽车在 2009年已经加大了对中国四五级市
场销售网络的开发。因为每一级的市场销售网络有着不同的特点，所以他们在每一级市场分别采取
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了不一样的销售措施，一二级市场主要销售高端的车型，在四五级市场销售一些低端的、便宜的车
型，因此也采取不同的促销方法，来让不同层面的市场都能够得到开发。
3.抓住中国消费者的心理，利润返还并争取价格最低。抓住消费者的心，也就等于赢得了市
场。经过现代汽车的调查和研究，发现中国消费者非常看重实际的利润返还，单纯的降价已经不可
能再赢得忠实的用户。2008年，北京现代推出的 5年 10万公里保修政策直接提高了竞争软实力。
2009年，北京现代面向全国黄标车车主换购新车补贴政策，面向普通消费者的“1元信贷”都取得
了消费者极高的满意度。在高端豪华车市场，现代汽车以独特的高尔夫赛事有针对性地吸引目标消
费者，以运动和交流精神吸引消费者的参与，从而获得高端品牌形象的认可（晓丹，2009）。
4.强化企业内部的 CSR策略。CSR全称是 Corporate Social Responsibility，即企业社会责
任，所谓企业社会责任是指企业在创造利润，对股东负责的同时，还应承担起对劳动者、消费者、
环境、社区等利益相关方的责任，其核心是保护劳动者合法权益，包括不歧视、不使用童工，不使
用强迫性劳动，安全卫生工作环境和制度等。现代汽车公司之所以取得了好的市场效益，就是因为
他们企业内部实行了严格的 CSR策略：第一，各大企业在 2008年的金融危机来临后纷纷裁员，但
是现代公司认为员工是公司最大客户，没有实行裁员，反而扩大员工招聘数量，加强员工培训和员
工福利制度，让员工感到了实惠和归属感；第二，多为厂商的利益着想，为他们提供有利于销售的
政策，从而让厂商感受到卖现代汽车的好处，愿意为现代汽车好好销售，从而实现公司与厂商利益
一致化，实现可持续发展。
第六节 案例分析：新市场需要新思维
新市场需要新思维。面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的
战略视野和经营理念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式，否则会因“水土不服”而一败
涂地。
老经营模式能应对新市场吗
毋庸置疑，中国是一个具有巨大潜力的市场。任何一个具有全球视野和战略的公司，都不可能
忽视这一市场的存在。在中国市场的得失甚至可以决定某些公司的生死存亡。
IT市场在中国是一个全新的市场，在全球信息化、网络化发展趋势的带动下，发展异常迅
速，短短数年就成为全球需求最旺盛的市场之一。在这样的背景下，戴尔公司在 1998年进入中国
市场，其发展可谓一波三折。究其原因，在很大程度上是由于其直销经营模式和管理理念在中国
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“水土不服”而造成的。
一、新市场的新问题
戴尔(中国)遇到了很多在美国没有经验过的问题。
1 直销模式难以全面施展
由于中国市场在信用体系、在线支付以及物流等方面的先天性不足，消费观念上存在差异，以
及长久以来分销模式形成的消费习惯，使得戴尔赖以成功的直销经营模式不能在中国全面施展。
由于经济发展上的地域性差异，网络普及情况在中国并不均衡。中国地域之广大也使得直销模
式难以迅速大范围普及。再加上与现有渠道分销商之间的利益冲突，戴尔的直接销售模式要想在中
国取得美国式的成功还有待时日。
2 竞争对手快速模仿
像惠普、联想这样的 IT制造商在中国市场浸润多年，对中国市场的了解和渗透要远远胜过戴
尔。他们不但积累了开拓中国市场的深厚经验，也各自掌控着庞大的分销渠道资源。这些分销网络
几乎深入到中国市场的每一个角落，多年的伙伴关系让分销商和它们紧密结合，成了一个利益共同
体。
在戴尔的直销经营模式进入中国市场以后，原有的制造商立刻就意识到直销模式正好弥补了以
往分销模式的不足之处，填补了分销模式下的市场空白点。分销与直销模式的完美结合，使他们能
更加完整地覆盖中国市场，这无异于如虎添翼。
戴尔的这些竞争对手有足够的实力和能力去开展自己的直销经营，在吸收消化戴尔直销模式的
优缺点之后，融会贯通稍加修改即能为自己所用。最典型的例子是联想，它在运用直销模式之后，
使其和分销模式共同运营，已取得了不俗的业绩。在这样的情况下，戴尔不仅要面对分销模式的竞
争压力。还要面临不断出现的其他直销模式的挑战。
3 客户满意度下降
由于中国配套供应商和合作伙伴良莠不齐，以及他们在经营观念和管理方式上存在差异，使得
戴尔原有的标准化工作流程在中国难以百分之百地实现。例如，在美国戴尔能够做到在客户下达订
单后的 1～2天内将货物交付到客户手中，而在中国这一期限变成了 5～7天，而且还时有拖延。再
例如，售后服务的外包，使戴尔无法对售后服务的质量进行完全掌控，日益低下的售后服务水平使
客户多生怨言。
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这些问题一方面是中国物流体系不够完善造成的，另一方面也反映出戴尔将非核心业务外包之
后，虽然降低了成本，但同时也失去了对这些业务质量水平的监控能力，反过来损害了公司的整体
形象。凡事有得有失，戴尔应该认真权衡利弊，找出恰当的解决办法。
4 员工不稳定
戴尔有一套以执行力为核心的人才任用机制，这套以依靠销量大幅增长获取高利润的观念为基
础的机制正面临越来越多的质疑。
戴尔是一个非常激进的公司。在投资者的压力下，它不得不以高速的增长率来满足投资者那无
法填满的欲望。因此，公司上下一切都要以业绩来说话，高高在上的业绩考核目标让每一位员工都
备感压力，逐渐失去了安全感和对公司的归属感，过于重视销售和利润的单项指标，对员工的综合
发展相当不利。苛刻的业绩考量没有体现出公司对员工的人性化管理和关怀，在越来越高的业绩目
标面前，没有人会永远坚持下去。人员的频繁流动为戴尔埋下了不稳定的隐患。
在过去的 10年中，戴尔(中国)任用了 6位总裁，没有哪一位总裁在任上做满两年。这从另一
个层面上反映出戴尔的直接营销模式在某些方面的不足。
二、老模式的不适应
1 直销模式固有缺陷
直销模式的优势显而易见，但也有无法避免的缺陷。直销模式所节约下来的成本实质上是分销
模式中渠道商的利润，这势必引起渠道商的抵触和抵制。目前中国市场上还是分销为主导，在中国
各种市场机制还不健全的情况下，直销还不可能完全取代分销。戴尔的直销模式在中国广大的县级
区域及农村市场是不可能立即奏效的。
2 销售模式转型带来成本压力
直销的效率取决于完善的信用卡制度。网上交易体系、物流体系，以及一切有利于扁平化高效
管理的制度和设施。而国内这些基础设施建设尚不完备，由此所造成的发货延时、物流运输时间增
加等不易察觉的成本增加，在一定程度上挤压了直销模式所带来的成本节约，使得直销的成本优势
不够明显。在采取传统的分销模式之后，成本迅速增加给戴尔带来压力，加之不熟悉渠道管理，使
戴尔丧失了最为突出的竞争优势。
3 市场饱和竞争加剧
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随着 IT产品价格的大幅下降，IT产品尤其是个人计算机市场逐渐趋于饱和，整个行业进入微
利时代。在这种情况下，新市场的开拓和深度挖掘就显得尤为重要。在现在的中国市场，市场开拓
和深度挖掘的角色是由分销商扮演的。对于戴尔而言，前期的直销模式直接损害了分销商的利益，
分销商与戴尔存在着利益上的宿怨，使得分销商不大情愿代理戴尔的产品，这在一定程度上使得戴
尔的产品很难进入市场。
4 急剧扩张带来内部管理漏洞
快速扩张导致公司的内部管理制度不够完善，无法跟上市场扩张的步伐。如戴尔呼叫中心的管
理存在漏洞等，这些问题虽然对公司的业绩不会立刻产生作用，但是长期得不到解决就会引起客户
不满，进而影响到客户忠诚度，最终影响到公司的业绩。
5 逐渐失去技术领先优势
戴尔在研发方面的投入较低，并且研发的主要目标是降低成本。戴尔研发投入不足销售收入的
1％，远低于竞争对手 5％～6％的平均水平。2006年，戴尔研发投入总计为 亿美元，而 HP则
是 40亿美元。戴尔实质上更像一个销售型的公司，通过创新销售模式和销售管理来获取利润。在
市场尚不饱和，竞争目的主要是争夺市场份额的情况下，这种模式比较有效。但是随着市场的饱
和，竞争的目的更多是新产品新技术的竞争时，戴尔就显得后劲不足了。这也是戴尔目前面临的最
为核心的困难。
三、需调整策略适应市场
面对 21世纪的全球竞争态势，像戴尔这样的跨国企业必须具有全球化的战略视野和经营理
念，必须根据不同的市场环境适时调整经营模式。任何一套经营模式都不可能放之四海而皆准，它
的销
成功必定需要特定的市场和人文环境，并且需要某些硬件方面的支持。即使是在同一市场，原
有的市场环境也并非一成不变。这就需要戴尔根据不同的市场条件将原有的经营模式做出必要的调
整，以适应市场环境的改变。
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第四章 企业海外新兴市场开拓策略规划制定原则及依据
第一节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定原则
企业战略目标是指企业在实现其使命过程中所追求的长期结果，是在一些最重要的领域对企业
使命的进一步具体化。它反映了企业在一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平，既可以是定
性的，也可以是定量的，比如竞争地位、业绩水平、发展速度等等。与企业使命不同的是，战略目
标要有具体的数量特征和时间界限，一般为 3~5年或更长。而战略规划则是为达到其战略目标而采
取的行为.。
一、科学性
科学性反映所拟定大战略符合客观规律的程度。换言之，战略是否具有科学性，应该与评价者
的偏好无关。无论是由谁来评价，只要他掌握了理性的和客观的标准，了解了企业的实际情况以及
战略拟定所依据的背景因素，都会得出相同和相似的结论来，就说明战略具有科学性。
二、实践性
战略实质上是实践性的东西，而不是单纯思想性的东西。战略的实践性首先就在于它的对策
性。战略对策就是具有根本性、长远性、全局性的大对策。战略的基础是具有这三性的深谋远虑
(包括有关的理论思考)，战略的落脚点则就是由此形成的战略对策及其实践。简言之，战略的核心
就是战略对策，没有战略对策就没有战略。
三、前瞻性
前瞻性是企业发展战略的根本特性，没有前瞻性就不称其为战略。前瞻性是不能用企业当前发
展轨道简单外推的方法保证的，而是需要对拟实施的企业发展战略与未来经营环境互动结果进行分
析和判断来获得
四、创新性
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创新是引领发展的第一动力，是建设现代化经济体系的战略支撑。近年来，大众创业万众创新
持续向更大范围、更高层次和更深程度推进，创新创业与经济社会发展深度融合，对推动新旧动能
转换和经济结构升级、扩大就业和改善民生、实现机会公平和社会纵向流动发挥了重要作用，为促
进经济增长提供了有力支撑。当前，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，对推动大众
创业万众创新提出了新的更高要求。
五、全面性
战略目标是一种整体性要求。它虽着眼于未来，但却没有抛弃现在；它虽着眼于全局，但又不
排斥局部。科学的战略目标，总是对现实利益与长远利益，局部利益与整体利益的综合反映。科学
的战略目标虽然总是概括的，但它对人们行动的要求，却又总是全面的，甚至是相当具体的。
六、动态性
公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及
时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应
用。
第二节 企业海外新兴市场开拓策略规划的制定依据
一、国家产业政策
产业政策作为政府调控经济的重要手段，在国民经济的健康发展过程中起着重要的作用。我国
自改革开放以来，曾多次实施产业政策，针对市场经济环境，采取适当的政策手段促进经济的发
展。目前我国已经形成了多层面、一致又多样的产业政策体系。现阶段我国产业政策体系主要包括
三个层面，分别为国家层面的纲领性政策和计划、各级政府部门出台的产业政策和区域性产业政策
文件。
发展规划、产业政策和行业准入标准等，是加强和改善宏观调控的重要手段，是核准企业投资
项目的重要依据。
企业海外新兴市场开拓策略要合理运用产业政策。
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二、行业发展规律
2018年“尊重经济规律”首次写进了政府工作报告，这是一种表态：要坚持摒弃一些不符合
经济规律的路径依赖，走到尊重市场的道路上来。
不同行业具有不同的行业特征，比如军事工业、钢铁工业、汽车制造、农业等，它们之间具有
明显不同的行业特征，都有着其自身的运作模式、运行规律。有着不同的发生、发展、兴旺、衰亡
的过程。
不同产业在经济学与商业模式的本质上也有着显著的特点。比如水电行业的产能发挥与下游需
求长期比较稳定，成本结构、产量、价格等指标也比较清楚，其本质更像是一个加了杠杆（高负
债）的利率产品；传统零售业也接近于商业地产的租赁业务；动画行业更像是一个内容创意与计算
机软件相互加强的 IT行业。
企业海外新兴市场开拓策略要建立在行业发展规律的基础上进行。
三、企业资源与能力
企业应根据自身资源与能力制定发展方向。
企业资源是指企业所拥有或控制的有效因素的总合，主要分有形资源、无形资源和组织资源，
包括资产、生产或其他作业程序、技能和知识等。而企业能力来源于企业有形资源、无形资源和组
织资源的整合，主要由研发能力、生产管理能力、营销能力、财务能力和组织管理能力等组成。
四、可预期的战略目标
战略目标是对企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。战略目标的设定，同时也是企
业宗旨的展开和具体化，是企业宗旨中确认的企业经营目的、社会使命的进一步阐明和界定，也是
企业在既定的战略经营领域展开战略经营活动所要达到的水平的具体规定。
战略目标实际上表现为战略期内的总任务，决定着战略重点的选择、战略阶段的划分和战略对
策的制定。可以说，战略目标的确定是制定发展战略的核心。
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第三节 影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
一、影响海外新兴市场开拓策略的主要因素
企业在规划自身的发展战略过程中，需要对其进行明确的定位，从而确定自身在市场中的发展
方向。一般来说，会影响企业海外新兴市场开拓策略定位的因素有：
1、目标市场因素
在市场经济中，企业是为市场生产的经济实体，企业只有生产出适合市场需求的产品，才能生
存下去。因此，组建企业首先要进行目标市场定位，确定自己将要满足市场哪一方面、哪一部分消
费者的需求，也就是目标市场的客户定位。定位目标市场的大小，进而才能确定企业的规模。选择
目标市场时，要考虑目标市场的顾客具有足够的潜在购买力，还要考虑目标市场的竞争状况，企业
发展目标在选择目标市场的竞争者的数量较少或是竞争激烈程度相对较弱。
2、企业产品因素
目标市场确定后，就要进行产品定位，目标市场确定了，企业的产品定位的大方向就基本确定
了，接下来就是生产和不断开发适合该市场定位、产品定位的产品，根据目标市场的大小，确定自
己的产品产量、产品品种及质量档次。产品定位，一个是定生产什么产品，一个是定什么品牌，在
多产品中还要确定主导产品，只有这几方面都科学、合理的确定了，产品定位才算到位了。产品定
位是对市场定位的具体化和落实，以市场定位为基础，受市场定位指导，但比市场定位更深入和细
致。
3、企业投资效益因素
市场、产品定位确定后，就能概算出自己的投入及效益，进行投资效益定位，确定回收投资需
要多长时间，投资效益定位既包括短期的，又包括长期投资效益，更主要着眼于长期投资效益，这
是企业今后发展战略长线实行的基础，可以在几个市场、产品定位方案中选择，选择的依据就是投
资效益定位，因此，投资效益定位是企业决策的关键点。
二、诱发企业海外新兴市场开拓策略失败的因素
对于海外新兴市场开拓策略的规划企业需要有效的规避其误区的出现，由于海外新兴市场开拓
策略误区的存在，导致企业不能够顺利的完成自身的发展目标。常见发展战略误区有：
1、对竞争环境没有充分调研、判断失误
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市场上许多公司没有充分调查竞争环境，忽略了竞争对手的针对性打击，造成重大损失。每个
企业发展战略规划都是根植于市场竞争的，要细致了解竞争对手，研究竞争者的战略目标及与现状
的一致性、风险观念、经营理念、组织结构、企业文化、营运历史、营销战略、潜在能力。同时根
据对比研究分析确定自有优势：价值链、成本优势、差异化、多样化、技术优势、核心能力。企业
发展战略规划的信息包容度决定了常规知识与具体实践要充分结合。只有充分知己知彼，才能发挥
公司独特竞争优势，在战略上处于有利位置。
2、多元化盲目扩张消弱价值基础
许多企业在取得一定阶段成功后开始不顾自身条件一味追求多元化，特别是盲目进入不相关多
角化领域，结果往往遭到狙击，消减了企业的价值基础。所以进行多元化扩展时要注意逐步进入相
关多角化领域，尽量避免不相关多角化领域，紧扣企业核心竞争能力，使新业务能够迅速产生协同
效应，对整个企业现有价值链起到有效补充作用。所以新的业务能否成为公司现有价值链的自然延
伸或有效补充，才是公司多元化经营战略的重要标准。
3、旧组织结构制约战略执行
新的战略规划要跨越不同职能部门的条块分割，并使之协调整合，主导核心流程。这对于传统
企业组织结构的要求超出了其适应范围。公司需要界定新的企业发展战略规划来找出涉及战略执行
的关键部门以及他们的相互关系，设计相应的能够使之相互协调和整合的组织结构。确立明确统一
的目标，保持各相关部门有效的沟通，运用好能够跨职能部门的现代组织结构，才能使新的战略规
划得以协调执行。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划需规避的误区
很多中小企业在规划自身企业发展战略时，往往忽略了自己的发展需要，进而导致其所规划的
发展战略不具备可实施性，不能够促进企业在经济市场中的快速发展。那么企业海外新兴市场开拓
策略的规划需要规避哪些误区呢?
1、规模经济误区
企业在既定领域，现有规模上运作，尽管有效性存在，却只能维持生存，因而，我国有相当一
部分企业经营者过于迷信规模，以为有规模必有效益，而且认为只有多元化，才能实现规模化。因
此，许多企业在实践中盲目扩大外部经营规模，片面追求“科、工、贸、金、房”一体化、“产、
供、销”一条龙发展。但是规模并不等于规模经济，有了规模并不一定会有规模效益。
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2、规避风险误区
多元化发展的好处之一是可以使企业在不断求变、应变中由单一产品结构、单向经营领域向多
种产品结构、多种经营领域发展，从而避免企业过度依赖某一市场，分散企业经营风险。因此许多
企业选择多元化发展战略的主要是出于分散风险的考虑。但多元化发展在降低某些风险的同时也带
来了新的风险。
3、快速发展误区
我国许多企业，无论是生产空调、热水器、冰箱，还是保健品、药品、化妆品，只要经过三五
年的发展，销售了几千万或几个亿产品，在本行业、本地区小有名气之后，就急忙开始实行多元化
发展战略。结果，新进入的行业立足未稳，原行业的地位和优势也受到严重威胁，只好实施本可避
免的以利润换市场的策略，以致牺牲效益。究其原因是企业盲目效仿潮流，不顾自身条件造成的。
第四节 企业市场发展战略规划主要的分析工具
一、PEST 分析
PEST分析是指宏观环境的分析，P是政治(Political System)，E是经济(Economic)，S是社
会(Social)，T是技术(Technological)。在分析一个企业集团所处的背景的时候，通常是通过这
四个因素来进行分析企业集团所面临的状况。
图表：PEST 分析
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资料来源：盛世华研数据库
二、SCP 模型
SCP（structure-conduct-performance，结构-行为-绩效）模型是由美国哈佛大学产业经济学
权威贝恩（Bain）、谢勒（Scherer）等人建立的。该模型提供了一个既能深入具体环节，又有系统
逻辑体系的市场结构（Structure）一市场行为（Conduct）一市场绩效（Performance）的产业分
析框架。SCP 框架的基本涵义是，市场结构决定企业在市场中的行为，而企业行为又决定市场运行
在各个方面的经济绩效。
SCP模型，分析在行业或者企业收到表面冲击时，可能的战略调整及行为变化。
SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营绩效三个角度来分析外部冲击的影响。
外部冲击：主要是指企业外部经济环境、政治、技术、文化变迁、消费习惯等因素的变化；
行业结构：主要是指外部各种环境的变化对企业所在行业可能的影响，包括行业竞争的变化、
产品需求的变化、细分市场的变化、营销模型的变化等。
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企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，有可能采取的应对措施，包括企
业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列变动。
经营绩效：主要是指在外部环境方面发生变化的情况下，企业在经营利润、产品成本、市场份
额等方面的变化趋势。
图表：SCP 模型分析框架
三、SWOT 分析
SWOT分析方法是一种企业内部分析方法，即根据企业自身的既定内在条件进行分析，找出企
业的优势、劣势及核心竞争力之所在。其中，S代表 strength(优势)，W代表 weakness(弱势)，O
代表 opportunity(机会)，T代表 threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。按
照企业竞争战略的完整概念，战略应是一个企业“能够做的”（即组织的强项和弱项）和“可能做
的”（即环境的机会和威胁）之间的有机组合。
SWOT分析所隐含的假定可以说既具有简化和分类信息的优势，也具有其不能综合把握信息的
劣势，对运用 SWOT者可以说存在潜在的威胁，然而，近些年的战略管理研究提供了丰富我们对
SWOT分析认识的机会。
四、波特五力模型
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于 80年代初提出，对企业战略制定产生全球
性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的
讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争
者现在的竞争能力。
五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态
势。五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的
威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。
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图表：波特五力模型与一般战略的关系
资料来源：盛世华研数据库
五、价值链分析
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于 1985年提出的概念，波特认为，“每一个企业都是在 设
计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价
值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两
类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采
购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构
成了一个创造价值的动态过程，即价值链。 价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企
业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务
单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造
成影响。
波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部
各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上
的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。
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波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的
竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由
一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项
活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”
六、7S 分析
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成
功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。托马斯·J·彼得斯
（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理
硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的 62家
大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了 43家杰出的模范公司，其中包括 IBM、德州
仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。他们对这些企业进行了深入调查、并与商学
院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称 7S模型）为研究的
框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书，
使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
图表：7-S 模型结构图
7-S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构(Structure)、制
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度(Systems)、风格(Style)、员工(Staff)、技能(Skills)、战略(Strategy)、共同价值观(Shared
Values)。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可
能会在战略执行过程中失误。因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同价值观
被认为是企业成功经营的“软件”。麦肯锡的 7S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重
要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，
其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
七、波士顿矩阵分析
波士顿矩阵（BCG Matrix： Boston Consulting Group）， 又称市场增长率-相对市场份额矩
阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士
顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于 1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这
种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业
的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收
益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。
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八、战略群体分析法
战略群体是指一个产业内执行同样或相似战略并具有类似战略特征或地位的一组企业。
1.战略群体内的竞争。
2.战略群体间的竞争。各群体经济效益的差别，实际上就是各战略群体竞争的结果。
战略群体分析多用于对行业进行分析，可以帮助企业确定环境的机会和威胁。一般而言，只有
在同一个战略群体中的企业是最直接的竞争对手，其次是相距最近的两个群体的企业，而在图上相
距很远的两个企业几乎没有多少竞争。
对于每一种竞争力量而言，不同战略群体处境不同，即各个战略群体之间往往存在利润上的差
异。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不同。驱动因
素和竞争力量对各个群体并不相同。
如果企业发现另一个战略群体的竞争形式更有利，就存在由一个群体向另一个群体转移的可能
和机会。但这种机会都存在较大的机会成本，主要原因是在群体之间的转移存在转移壁垒。转移壁
垒是限制企业在一个行业内的不同群体之间转移的因素。这些因素包括进入障碍和退出障碍。专业
壁垒的高低可以用于评估一个特定群体的企业受到其他群体企业进入威胁的大小。如果转移壁垒较
低，其他群体企业的进入威胁就较大，这在很大程度上限制了企业的价格和利润；如果进入壁垒
高，进入威胁就小，在这个受保护的群体中的企业就有机会提高价格，获得更多利润
九、核心竞争力分析
企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在
市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。
在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。
十、层面论分析
麦肯锡资深顾问梅尔达德·巴格海(Mehrdad Baghai)、斯蒂芬·科利(Stephen coley)与戴维-
怀特(David white)通过对世界上不同行业的 40个处于高速增长的公司进行研究，在《增长炼金术
——持续增长之秘诀》中提出所有不断保持增长的大公司的共同特点是保持三层面业务的平衡发
展：第一层面是拓展和守卫核心业务；第二层面是建立新兴业务；第三层面是创造有生命力的候选
业务。他们能够源源不断地建立新业务，它们能够从内部革 新其核心业务，而又同时开创新业
务，它们所掌握的技巧在于保持新旧更替的管道畅通，一旦出现减退势头便不失时机地以新替旧。
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这就是著名的三层面理论。这一理论给正在寻求增长的中国企业带来了四个启示：突出核心业务，
为营造今后的主业而实施多元化；企业发展必须有利可图，兼顾行业整体要求，竞争与合作并行；
中国企业应着力于满足现有国内需求，同时通过创新适当超前，塑造市场；中国企业应学会在不景
气中寻求发展机遇。
学会在不景气中寻求发展机遇
中国企业应学会在不景气中寻求发展机遇。许多中国企业在一段时间内的超高速的发展往往得
助于有利于其发展的宏观大环境甚或某些特殊政策。但是，在中国人世后许多政策的放宽，企业面
临的内外战略环境的变化使得在竞争日益激烈及不可避免的受到全球经济动荡的影响下，不少企业
适应能力不强，持续性增长能力不强。要保持增长发展，就要学会在不景气中寻找机会。通常至少
有几类发展机会。一是加大市场投资，利用其他企业松缓下滑时机，迅速取得更大的市场主导权，
使市场占有率取得跳跃式增长(如 20世纪 90年代初美国康柏等)。二是利用行业不景气的现实，加
速行业结构调整重组(如民航、化工等)。三是加速发展第二层面业务，反过来刺激支持第一层面业
务，形成良性循环(如在美国大萧条时期成立的 CE金融事业部，中国的信贷消费，与农村市场的启
动等)。四是剥离部分业务，敢于有所不为，取得发展资金。在不景气下成长发展的企业必将具有
独特竞争力，并形成持久发展的能力与动力。
十一、行业生命周期分析
行业生命周期理论(Industry Life Cycle) 。行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经
济活动所经历的时间。行业的生命发展周期主要包括四个发展阶段：幼稚期，成长期，成熟期，衰
退期。如词条附图所示。行业的生命周期曲线忽略了具体的产品型号、质量、规格等差异，仅仅从
整个行业的角度考虑问题。行业生命周期可以从成熟期划为成熟前期和成熟后期。在成熟前期，几
乎所有行业都具有类似 S形的生长曲线，而在成熟后期则大致分为两种类型。
不同行业的周期具有不同特征
每个行业都会经历一个对行业的当前业绩和未来前景产生影响的生命周期。大多数行业都会经
历一个与产品生命周期相似的生命周期，即起步期、成长期、成熟期和衰退期。但是，许多行业往
往会通过使用新技术而得以更新或再成长，而不会像某些特定产品或服务那样走向衰退。在制定企
业战略时，了解行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的一个考虑因素。
不同周期阶段的行业都有不同的投资机会
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随着中国经济结构调整和优化，每个生命周期阶段的行业都有不同的投资机会，就像人的各个
年龄段都有不同的魅力一样。
萌芽期的行业，投资面临很多不确定性和偶然性，成功会获得丰厚的回报，失败则要承担很大
的损失。成长期的行业，具有核心竞争力的企业将脱颖而出。创新需要持续的试错，高强度的研发
不能保障成功，但至少是保证竞争性的前提。所以，具备较强的创新能力、能够保持高研发投入、
商业模式清晰、符合产业发展趋势的企业最终成功的可能性更大，这一类企业能够创造长期价值。
成熟期的行业，优胜劣汰后竞争格局稳定，行业利润由于一定程度的垄断达到了较高水平，而
竞争风险较低，规模优势强、毛利高的行业龙头企业一般会有不错的分红表现。衰退期的行业，机
会在于提高产能利用率和运营效率，可持续性的行业即使在衰退期依然会有不错的盈利表现。
图表：市场／行业生命周期各阶段的主要特征
阶段
因素
开发期 成长期 成熟期 衰退期
市场发展 缓慢 迅速 约于 GNP 的增长
速度相当
需求下降
市场萎缩
增长的可
预见性
需求只被现有产品
满足一小部分，增
长潜力难以预料
需求已被满足一大部
分，需求上限开始清
晰
增长潜力已很好
确定
增长潜力明显有限
顾客的稳
定性
顾客以很少的信任
试用该产品
有一定信任，顾客试
用不同的产品，尚未
形成品牌忠诚
已形成品牌购买
倾向。新进入者
很难获得高额利
润
极稳定，顾客很少
有寻求其它供应者
的动机
产品系列
的拓展性
产品品种单一 产品系列迅速扩展 扩展减慢或停止 不盈利产品逐渐退
出，产品品种减少
技术的作
用
为了生产适合市场
需要的产品，技术
是重要的角色
前期，产品技术至关
重要；后期，生产技
术更为重要
生产工艺和材料
替换是重点。可
以用新技术更新
使该行业延伸
技术完全成熟、稳
定、易于掌握
产品技术 高度的产品创新；
尚未产生主导性的
设计
主导性的产品设计已
经出现；强调产品多
样性
小的渐进的革
新，基本围绕节
省成本、提高效
益展开
产品很少有改变
生产技术 强调柔性制造，主
导产品出现以前，
工艺都不固定
随着主导性设计的出
现，生产工艺开始专
门化
强调效率，尤其
是通过自动化手
段
很少或没有工艺改
变
定价模式 价格高且易变 随成本下降和竞争加
剧价格迅速下降
价格随生产力允
许的成本下降，
很慢
价格低且稳定
促销 促销目标是“革新 侧重建立品牌形象 调整促销策略以 主要依靠惯性维持
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者”和“尝鲜
者”，主要是唤起
欲望
适应不同的细分
市场
市场
竞争者的
数量
较少 在先入者高边际利润
吸引下，竞争者数量
迅速增多，到成长期
后期达最多
竞争力较强的企
业已建立稳定地
位，并购和弱竞
争者被淘汰，行
业进一步集中
新进入者已很少，
且不受欢迎。竞争
者继续减少
市场份额
的分布
不稳定。市场份额
反映企业家的眼光
和把握机会的能力
稳定性增加。少数竞
争者以强有力的态势
出现
稳定。少数企业
常会控制整个行
业的绝大部分
或是集中在极少数
竞争手中，或是由
行业细分化或市场
地区化而分散
竞争的性
质
有限竞争。企业眼
光主要在产品改进
上而不是竞争上
市场的迅速增长掩盖
了竞争
为了生存，竞争
达到顶峰
随着新格局的形
成，倾向于低度竞
争
进入与退
出
进入容易。进入障
碍主要是技术、资
金和对未知的担心
较困难。市场力量已
经产生，但不很强。
如果没有对立性竞
争，是进入的好时机
困难。市场已
“瓜分”完毕，
市场领导者地位
已确立，新进入
者要从别人那
“抢生意”。行业
内开始分化，有
的发生动摇
因为市场萎缩，很
少有新进入者。行
业内企业纷纷退
出，只留下一些大
企业和“补缺”的
小企业
投资需求 逐渐地投资以支持
新的产品
为支持增长，资金需
求达到高峰
为保存生存能
力，仍需再投资
很少投资，甚至变
卖部分资产以“榨
取”现金
财务状况 起动成本高，需要
大量现金投入，回
本无保障
销售增长带来利润，
但大部分利润用于再
投资
稳定的销售带来
巨额利润，再投
资减少，形成现
金来源
利润下降，现金流
很少（可能是正，
可能是负）
资料来源：盛世华研搜集整理
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第五章 企业制定海外新兴市场开拓策略的内容、方法步骤、流
程
第一节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点与准备工作
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划要点
科学的制定公司海外新兴市场开拓策略规划，可以帮助企业实现自身的可持续发展。对于中小
企业来说，需要了解如何制定公司海外新兴市场开拓策略规划及需要具备的条件。
1、要建立和健全公司海外新兴市场开拓策略制定机构
发展战略联系着公司的现在和未来，公司各层级都应给予高度重视和大力支持，要在人力资源
配置、组织机构设置等方面提供必要的保证。 公司应当在董事会下设立战略委员会，或指定相关
机构负责公司发展战略管理工作，履行相应职责。
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2、要科学编制公司海外新兴市场开拓策略
公司海外新兴市场开拓策略可以分为发展目标和战略规划两个层次。其中，发展目标是公司发
展战略的核心和基本内容，是在最重要的经营领域对公司使命的具体化，表明公司在未来一段时期
内所要努力的方向和所要达到的水平。战略规划是为了实现发展目标而制定的具体规划，表明公司
在每个发展阶段的具体目标、工作任务和实施路径。
3、要综合分析评价影响海外新兴市场开拓策略的内外部因素
公司外部环境、内部资源等因素，是影响公司海外新兴市场开拓策略制定的关键因素。只有对
公司所处的外部环境和拥有的内部资源展开深度分析，才能制定出科学合理的公司发展战略。在此
过程中，公司应当综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、技术发展趋势、行业及竞争对手
状况、可利用的资源水平和自身优势与劣势等影响因素。
二、规划企业海外新兴市场开拓策略前的准备工作
企业海外新兴市场开拓策略的制定需要考虑全面的影响因素，做好与其相关的准备工作。本文
针对企业制定海外新兴市场开拓策略的准备工作总结如下：
1、企业的基本性问题
每个企业都存在类似于树干、树种的问题。一定要把握并解决好这类问题，只有解决好这类问
题才不会有重大失误，才会实现跳跃式发展；如果解决不好这类问题，光忙于解决枝节性问题，再
忙也忙不出多大名堂来，甚至非把企业忙黄了不可。我们的党和国家历来重视基本性问题，世间许
多道理都是相通的，党和国家重视基本问题，企业也要重视基本问题，要舍得为解决基本问题下功
夫，千万不要重末轻本。
2、增强对基本决策的反思意识
企业领导人不要只注意把已经决策的事情办好，也要注意决策本身是否有毛病，尤其要注意战
略决策是否有毛病。执行力就是执行包括公司发展战略在内的各种决策的能力。执行力固然重要，
但如果被执行的那个决策本身就不正确，结果会怎样呢?因此，我们既要重视执行力，也要重视决
策力，尤其要重视战略决策力。
3、关注企业整体发展
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及时正确地解决整体性问题是企业发展的重要条件。要时刻把握好企业的整体发展，目标不要
偏、道路不要弯、步骤不要乱、动力不要断，任何问题都要顾及到，千万不要顾此失彼，千万不要
钻进一个局部问题里出不来。企业领导研究思考问题要善进善退，进以求治，退以顾全。不少经理
由于学历和经历等原因，从上任的那天开始就存在很大局限性，如果再不提高整体意识，那么就很
难使企业健康发展。
第二节 公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
一、公司制定海外新兴市场开拓策略规划的主要内容
对于企业海外新兴市场开拓策略的规划，其相关的针对人员需要对公司海外新兴市场开拓策略
规划的主要内容有正确的认识。一般来说公司海外新兴市场开拓策略的规划内容有：
1、确定企业的发展方向及目标
经理在设立方向和目标时有自己的价值观和自己的抱负。但是他不得不考虑到外部的环境和自
己的长处，因而最后确定的目标总是这些东西的折衷，这往往是主观的，一般来说最后确定的方向
目标绝不是一个人的愿望。
2、制定相关的约束和政策
这就是要找到环境和机会与自己组织资源之间的平衡。要找到一些最好的活动集合，使它们能
最好的发挥组织的长处，并最快地达到组织的目标。这些政策和约束所考虑的机会是现在还未出现
的机会，所考虑的资源是正在寻找的资源。
3、计划与指标
这是近期的任务，计划的责任在于进行机会和资源的匹配。但是这里考虑的是现在的情况，或
者说是不久的将来的情况。由于是短期，有时可以做出最优的计划，以达到最好的指标。经理或厂
长以为他做到了最好的时间平衡，但这还是主观的，实际情况难以完全相符。
二、正确制定企业海外新兴市场开拓策略的步骤
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在规划企业发展战略时，需要对其不同的影响因素进行深入的分析。从而企业需要清晰的了解
发展战略的制定步骤有哪些?
1、制定企业的初步目标
提出企业的初步目标、决策和任务。考虑在今后一段时期内应该完成什么样的任务，达到怎样
的目标。
2、对企业自身的资源进行分析
应对资源的有利方面和不利方面作一个实事求是的估价，分析时既要重视生产和财务方面的资
源，也要重视人力的资源，尤其是人的能力和技术。
3、对企业自身的潜在价值进行评估
主要是两个方面：一是分析企业的技术能力；二是分析企业的竞争者的情况。把本企业的产品
与竞争者的产品作比较，分析其本身的长处和短处。
4、评价和选择进入市场的报告
进入市场要重视研究企业的顾客、供应者、批发者、零售者在销售渠道中的分布情况以及怎样
得到他们的帮助和合作。
5、制定企业海外新兴市场开拓策略规划
其内容有形势分析，要达到的具体目标、活动日程安排、财政预算等。
三、企业海外新兴市场开拓策略规划包含的不同内容
企业发展战略规划不仅仅只是企业如何在经济市场中发展，而是涉及多方面的规划。企业发展
战略规划人员需要对其包含的内容有清晰的了解，帮助企业制定出全面的发展规划，从而推动企业
在经济市场中不断的发展。
1、企业总体的海外新兴市场开拓策略
主要包括战略宗旨、战略目的、战略目标、战略投资方向、战略投资项目(附相关投资项目的
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投资模式、商业模式、赢利模式和经营模式纲要)、战略重点、战略措施、战略规划检验方法和程
序等。由董事长组织编制，主要解决企业发展方向和战略投资项目问题。
2、企业经营战略
配合落实企业总体发展战略的经营管理战略。即公司内部各个经营单位，为配合企业总体发展
战略实施所制订和实施的子战略。经营战略是在企业总体战略的指导和制约下，指导、管理具体经
营单位的计划和行动的战略。由总经理组织编制，配合企业发展总体战略，将企业发展战略中制定
的目标、项目落实到日常经营管理行为中。
3、企业职能战略
企业职能战略即公司职能部门战略。是企业各职能部门为配合企业总体发展战略实现，而编制
的企业投资运作、研究开发、生产作业、市场营销、财务管理和人事管理等主要职能部门的战略规
划。由总经理指导各职能部门负责人编制，各部门配合企业经营战略，组织落实经营战略。
第三节 构建海外新兴市场开拓策略研究体系
一、研究体系构建与实施的内涵
新常态下，企业发展与经营战略研究体系的构建，与实施的内涵主要包括六个方面。
一是整合内外部资源做好顶层设计，按照“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目策略研究”的思路，以“提升战略策略研究水平，提高决策支持能
力”为目标，构建全方位的战略策略研究机制。
二是运用多种方法开展内外部形势分析，运用 PEST、波特五力、SWOT等战略分析工具，搭建
环境分析方法体系，设立规范的信息监测流程，实时跟踪分析内外部形势，发现发展机会与威胁、
发展优势与劣势。
三是科学制定发展战略，精心设计流程，突出战略制定的广泛性、层次性和互动性，结合形势
分析找准切入点，发挥比较优势，分阶段差异化制定发展战略。
四是有效推进战略实施，通过设置以业务管理为主导的管控体系，科学编制实施五年规划和年
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度计划，实施业绩管理与分级授权等一系列手段，推动战略实施并及时动态跟踪、评估、调整。
五是切实加强战略实施保障，通过完善绩效考核体系，优化战略研究组织架构，构建开放式研
究网络，加快信息共享与成果分享，强化成果转化应用，加强战略研究队伍建设等手段确保战略实
施效果。
六是建立常态化经营策略研究与调整机制，以战略为指导，构建项目策略研究体系，比如“一
项目一策略，两年全覆盖，逐年滚动更新”，分层次、有重点、讲落地，提升项目决策支持能力。
二、整合内外部资源做好顶层设计
1 基本思路
围绕企业海外新兴市场开拓策略，可以以“有效应对复杂多变环境，积极构建闭环战略研究体
系，大力开展战略指引下的项目研究策略”为主线，构建全方位战略和策略研究机制，分领域、分
区域、分业务持续深入开展研究，形成综合性、专题性研究报告，为公司指明发展方向，为项目提
供决策支持服务。
2 工作机制
构建了以公司战略发展中心团队为核心，规划计划、财务、企业管理、人力资源等多部门参
加，部门内部多岗位参与，外部支持机构协助的研究机制。形成了由战略发展中心+各部门组成的
战略研究团队，充分发挥市场、研发、运营、管理、商务、后勤等多专业结合的优势，同时与项目
公司、研究支持部门、总部机关各部门充分合作，做到跟踪及时、信息充分、数据齐备、研究有
据、结论靠实。
3 工作目标
构建研究体系要明确几个目标。一是及时跟踪分析研判内外部形势，摸清优、劣势，寻找机
会；二是结合形势分析，有层次、分阶段、差异化制定发展战略；三是设置合理管控体系，推动战
略实施并及时动态跟踪、评估、调整；四是加强绩效考核、队伍建设、成果共享及应用，提供战略
实施保障。通过对重点项目、重点地区的项目策略研究，提高项目决策的可操作性和有效性，最大
限度地降低各种不确定性对企业造成的损失，提高抗风险能力，提升公司整体经营实力。
三、构建闭环的战略研究体系
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构建闭环的战略研究体系，一是要开展形势分析，明确“我们在哪里”；二是制定战略策略目
标，明确“我们要去哪里”；三是推动战略实施，明确我们怎么去，包括战略规划与滚动规划的制
定、年度计划的制定、战略实施的手段等；四是提升战略实施的保障水平，确保战略实施效果。
四、及时跟踪分析研判内外部形势
（一）外部分析就是寻找机会与威胁
一是运用各种外部环境研究工具。PEST分析方法，是通过政治(Politics)、经济
(Economic)、社会(Society)和技术(Technology)因素的分析，从总体上把握公司业务的宏观环
境，评价战略的影响，并指导具体项目的经营策略研究。波特五力模型通过分析潜在进入者的威
胁、替代品的威胁、供应商的讨价还价能力、客户的讨价还价能力和产业内现有企业的竞争，全面
评价产业吸引力高低，分析行业机会与威胁，制定合理的业务竞争战略。
二是搭建外部环境分析的工作体系。针对公司业务覆盖面广、环境变化快等特点，以及时性、
准确性和针对性的基本要求，成立各地区地区研究团队，建立了分层次集成、快速反应、动态调整
的研究模式，形成了一套高效的信息监测、分析和研究的工作流程和体系，实现了集动态跟踪报
告、专题分析报告、策略研究报告为一体的研究工作模式，为海外新兴市场开拓策略研究提供支
持。
三是设立规范标准的信息监测流程。各地区分别安排一位研究人员全职负责监测工作，每位监
测人员确保监测信息的全面、不重复、不遗漏。对信息源和信息存储方式进行规范统一。信息源方
面，分为国家信息源、公共信息源和专业领域信息源；信息存储方面，分类存储详细的关键信息要
素，包括政治、经济、技术、法规、价格、产能产量、公司动态等。
四是及时跟踪了解热点事件发展态势。对重点热点问题开展会诊式剖析，形成开放式研究平
台。在对周期宏观判断基础上，从成本、供需、金融等因素出发，对价格走向进行判断。成本主要
包括原材料成本、资本成本和操作成本；判断供需影响程度和持续时间及深度，当供需基本面发生
根本性改变时，供需关系将决定价格的波动趋势；金融也是决定产品价格波动的影响因素，包括投
机炒作、通货膨胀和美元指数剧烈波动等，将导致价格短期波动。
（二）内部分析就是发现优势与劣势
一是通过对标分析寻找差距。要合理选取对标对象，科学建立对标指标体系，全面对标发展规
模、发展潜力、发展速度、管理效率。在此基础上，细化分解指标和责任，建立对标预警机制，强
化对标和综合计划的双向融合，并建立起奖惩机制、日常信息监测机制和学习机制，保障对标实施
的有效性。充分利用对标参数信息，发现公司硬、软两方面的优势与劣势。
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让每个人都能成为战略专家、管理专家、行业专家、投资专家、成功企业家…… 88
二是运用分析工具进行自我解剖。通过 SWOT分析，以矩阵形式列举出内部的优势、劣势与外
部的机会和威胁，将各种因素互配综合分析，形成若干个备选战略方向，判断战略方向的类型，最
后结合不同类型的适应条件、优势与风险做出选择，从中得出对公司发展、区域协调、项目经营具
有决策参考意义的认识和建议。通过波士顿矩阵法分析公司业务投资组合，使之成为优化资产结构
的基础。对发展潜力大、盈利能力强的“明星”或“现金牛”项目，增加投入，扩大规模，对于不
符合效益标准的“问号”类或“瘦狗”类项目，改善项目策略，控制投入，择机退出或出售。
第四节 科学制定海外新兴市场开拓策略规划
企业为了能在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须作出科学的、正确的经营策略，保证企
业可持续发展的战略的实现。因此企业的经营策略的实现尤为重要。
一、掌握科学的决策方法和程序
企业的经营决策受到多方面因素的影响，因此在企业进行经营策略之前必须要坐大量的准备工
作，对外界和企业内部作出大量的调查研究，调查企业内部条件，通过调查寻找企业可持续发展中
存在的问题，并且针对问题提出优化性方案。在对方案进行评价的过程中，要权重每个方案，择优
选择，采用合适的方法具体的去实施方案，从实施方案的过程中得到相应的信息反馈，并对反馈出
来的问题进行调整，发现方案在实际实施过程中出现偏离目标时，要及时纠正和调整实施方案。
科学的决策方法是利用计量决策法和主观决策法共同决定的。计量决策法是指利用相应的数学
工具，对大量的数据进行重复性较强的程序性决策，而主观决策是指凭借决策者的判断力和经验做
出决策。企业在实现可持续发展的过程中，选用的决策方法非常重要，随着科学技术的不断加强，
企业在进行可持续发展战略经营决策中要将两种决策方法相互联系在一起，为企业的运营提供科学
的决策方案。
二、遵循科学原则，建立竞争优势
企业在做海外新兴市场开拓策略经营决策的过程中，必须要遵守一些原则，以提高企业的市场
竞争优势。
首先是整体性发展原则。即企业在进行经营决策的过程中，要将企业作为一个完整的整体对
待，方案的实施过程中也要以全局的角度出发，用发展的眼观对待企业的经营决策。
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其次是实事求是原则，即企业的所有经营决策要以企业的实际情况为基础，要符合企业的实际
需求，制定的决策方案有实施的可能性。
第三，保证信息的准确性和完整性。企业的经营决策是依靠大量的经济信息为基础实现的决策
的，因此掌握经济信息的准确性和完整性是企业实现科学决策的关键。
第四，对比选优原则。企业在进行经营决策的过程中，要广泛的对比信息，集思广益，制定出
多套实施方案，并在实施方案中择优选择。
第五减少副产作用原则。企业在执行经营决策方案的过程中必定会产生一些副作用，因此企业
在方案实施前要明确执行过程中的副作用可能存在哪些，将副作用降低到最低值。
第六坚持民主原则。企业在制定企业经营决策过程中不能仅凭企业领导的单方面决策，要广泛
的听取各专业研究人员和专家的建议，发挥个人的智慧和力量。
三、提高决策者素质
决策者的素质高低直接决定着企业经营决策是否科学和正确，因此决策者的素质对企业经营的
决策有重要的影响作用。企业在决策过程中为了提高企业经营决策的科学性和正确性，企业的决策
者要有一定的风险预见性，在实施决策的过程中能按照经济规律行事。同时作为企业的决策者要有
敏锐的市场洞察力和灵活的头脑，能从细微处发现市场的变化和未来的发展趋势，并能根据市场的
变化做出相应的决策，能以创新的意识实现企业的可持续发展。
四、全面了解企业环境
企业所处的环境对企业的发展影响极为重要，在了解企业所处的环境的过程中，要从企业所处
的外部环境和内部环境两个角度出发，对企业所处的社会背景、国内外政治条件、经济因素和科学
技术因素等考虑企业的未来发展。同时还要掌握国内外的市场环境发展和国内政策变化。对企业内
部环境的了解要从企业中的人、财、物三方面出发，了解的重点对象是产品、市场和财务。企业只
有全面了解企业所处的外部环境和内部环境后，才能为企业的可持续发展经营决策作出正确的判
断，为企业提供科学的决策。
五、科学制定海外新兴市场开拓策略
1)在战略制定过程中，建立以公司领导为决策层，战略发展中心为核心团队，各部门广泛参与
的战略制定小组。各部门以先期的形势分析为基础，结合自身业务特点，从新项目机会、现有项目
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业务情况、与发展环境融合度、自身优势发挥程度等多个方面出发，形成初步战略目标。
2)战略制定本身是一项系统工程，以公司发展战略为纲，设置研发、市场、运营等各业务，人
力、科技
