學習型學校組織文化與領導張慶勳／國立屏東師範學院國民教育研究所副教授摘 要本文旨在探討學校領導者如何使學校成為一學習型組織，並透過學校組織文化，導引學校的變革與發展。因此，首先分析學習型組織的理念、學習型組織文化的特徵，並以文化的觀點分析學習型組織的文化領導轉化領導與型塑學校共享願景的策略。最後，本文提出校長型塑學校共享願景的策略取向（願景、魅力、激勵、智能激發、關懷）及實現共享願景的技術取向（文化導引、政治行為、決策過程、符號意義）供參考。關鍵字：學習型組織、學校組織文化、轉化領導壹、前言組織的進步須有某種程度的改變，但改變並不一定會帶來進步。然而可確信的是，明天一定與今天有所不同，因此組織的領導者與成員勢必是一位永無止境的學習者，並帶領組織變革發展，以適應社會的任何挑戰與衝擊。學習型組織（Learning Organization）的研究，就是探討如何使組織的所有成員透過不斷地學習，以超越自我，克服障礙，並促使組織變革與發展，尤其特別強調領導者的角色與其所運用的策略及其對組織的影響（Senge,1990;Senge et al., 1994）。而如何使組織成為學習型組織是組織領導者在社會急劇變遷的時空之下，所面臨的重要課題。組織從創立迄成熟或甚至衰退，具有發展性、動態性、週期性的特徵。隨著組織不同的發展階段，組織文化有其變與不變的層面。組織領導者影響組織文化或是組織文化影響領導者，亦與組織發展階段有關。然而不論是組織領導者與組織文化二者的因果關係如何，我們需要有一位領導組織變革與發展的領導者，是不可磨滅的事實。根據研究發現，學校校長是影響學校組織文化特性與學校組織效能的導引者（張慶勳，民85a）。且領導者在組織團體所創造出的特定文化及發展的歷程中，領導者須對組織文化有所警覺性（Schein, 1992）。因此，學校組29學校行政雙月刊14 2001/7
織領導者與學校組織文化關係密切，值得加以探討。為使學校組織成為一學習型組織並再造組織的生機，學校組織領導者是一位學習型的領導者，他應瞭解及診斷學校組織文化的特性，並以文化的觀點，運用領導的策略，以導引學校組織的變革發展。因此，學校組織領導者是一位學習領導者、文化領導者，亦是學校組織變革與發展的導引者。轉化領導者酌衡學校組織文化的現象，強調領導策略的運用，發展並型塑學校組織文化，增進學校組織效能。因此，轉化領導者即是文化領導者。為探討學校領導者如何使學校成為一學習型組織，並透過學校組織文化，導引學校的變革與發展，本文首先分析學習型組織的理念、學習型組織文化的特徵，其次，則以文化的觀點分析學習型組織的文化領導轉化領導與型塑學校共享願景的策略如下。專貳、學習型組織的理念論一、學習型組織的涵義Senge (1990）提出的學習型組織，可說是組織經營管理上的一大革命，也是組織所有成員及管理者所要學習的一項工作。學習型組織意指組織成員克服障礙，突破自己能力的上限，創造真心嚮往的成果，改善僵化的心靈，培養具有全新、前瞻性及擴散性的系統思考方式，建立共識，實現共同願景，不斷學習的一種組織。學習型組織是一種不斷在學習與轉化的組織，其學習的起始點在組織成員個人、工作團隊、整體組織，甚至亦發生在與組織互動的社群中。而學習是一種持續性、策略性運用的過程，並與組織成員平日的工作相結合。二、組織學習的障礙Senge(1990）認為為使組織學習能更有效果，必須辨識並克服以下的七項組織學習的障礙。（一）本位主義侷限思考由於受到組織專業分工的影響，組織成員只關注自己的工作內容，形成侷限一隅的思考模式。學校行政雙月刊14 2001/730
（二）歸罪於外在因素由於組織成員慣以片段思考推斷整體，當任務無法達成時，常歸咎於外在原因所造成，而不會先檢討自己。（三）缺乏主動積極的整體性思考組織的領導者常認為自己應對危機提出解決方案以示負責，而忽略與其他組織成員共同思考解決問題。（四）專注於個別事件缺乏創意當組織產生問題時，大家通常只專注於事件或問題本身，而忽略事件或問題其實是經由緩慢、漸進的過程形成，只能以預測的方式提出解決方案，卻無法學會如何以更有創意的方式解決問題。（五）煮蛙效應煮蛙效應意指組織成員應保持高度的覺察能力，並且重視造成組織危機的那些緩慢形成的關鍵因素。（六）從經驗中學習的錯覺組織中的許多重要決定的結果，往往延續許多年後才會出現，因此，組織成員難以純粹只從工作經驗本身中學習。（七）管理團隊的迷思組織團隊係由不同的部門及具有專業經驗能力的成員所組成，有時為維持團體凝聚力的表象，團體成員會抨擊不同意見的成員，久之，團隊成員即易喪失學習的能力。三、學習型組織的五項修練Senge(1990, 1994）指出，欲使組織成員不斷地學習並使組織變革發展，需要有五項修練或技術，分別是：．第一項修練─自我超越自我超越（Personal Master）係指個人能客觀地觀察現實，全心投入培養耐心，釐清及瞭解自己真正的需求願望，而能不斷地學習，超越自己，自我精進。31學校行政雙月刊14 2001/7
．第二項修練─改善心智模式改善心智模式（Improving Models）旨在使個人以開放的心胸，發掘內心世界的圖象，而改善僵化的、刻板的、錯誤的認知方式，並積極付諸行動予以改善。．第三項修練─建立共享的願景建立共享的願景（Building Shared Vision）係在凝聚組織成員的理念，形成組織共同未來的景象，並藉以培養組織成員對組織長期的忠誠與承諾。．第四項修練─團隊學習團隊學習（Team Learning）係藉由組織成員之間的深度匯談，及溝通、協調、共同學習，以發揮團隊的力量。專．第五項修練─系統思考論系統思考（Systems Thinking）為五項修練的基石。組織成員客觀地瞭解事實的整體性全貌，衡酌前因後果、緩急輕重，並作創發性、擴散性的思考，而不是單一「刺激─反應」的個體。參、學習型學校組織文化的特徵基本假定有關學習型組織的基本假定事實上與學習型組織的特徵，二者相輔相成，互為表裡。Schein(1992, -372）曾融合了Donald Michael, Tom Malone,Peter Senge及他自己對學習型組織之觀點，對學習型組織的特徵與基本假定作了詳細的描述。茲融合上述文獻與研究者對轉化領導在學校組織文化特性與組織效能的影響之研究（張慶勳，民85a，民88），及其他相關文獻，列舉並說明學習型學校組織文化的特徵如下。一、人性的基本假定人性本善學習型組織成員彼此相互信任，認為人性本善，能積極主動，且有追求成就的動機，這與McGregor(1960）所提出的Y理論相互輝映。因此，他們透過系統性的思考而能自我超越，以創新的方式突破僵化的認知與行為而突破困境，共創願景。任何一個能競存於現代社會中的組織，勢必更趨向於知識與技能的專精化與多元化。因此，組織領導者也將更依賴部屬的專家權，且彼此相互依存，共同為學校行政雙月刊14 2001/732
組織的發展而努力。其次，根據研究顯示，雖然國內學校校長大多採用官僚模式處理校務，但是教師大多期望採用同僚模式，以參與校務（吳清山，民78；張慶勳，民78）。因此，在民主多元化的社會中，學校領導者必須將部屬視為「人」，彼此互相信任才能有效地運作校務。二、組織與環境都處於變動且是共生體的狀態學習型學校組織不斷地在變革與發展，學校內外在環境也不斷的在變遷。學校組織與環境產生交互作用，兩者為一共生體，關係密切。Cavangh與Dellar(1998）基於對學校是一開放性的社會系統之基本假定，他們認為，學校的內在結構與學校外在環境不斷地交互作用，並視學校文化本身的強勢性、組織成員對價值觀、規範的認知，及教育改革的衝擊而維持學校文化的穩定性。組織支配環境或是環境支配組織，是學習型組織成員所須面對的課題。事實上組織與環境兩者互動，彼此互為影響。因此，學習型學校組織文化的特徵也必須兼顧組織內外環境的變動及彼此之間的影響力，而改善及維持學校組織文化的穩定性。三、領導者是個轉化領導者，組織成員都是學習者誠如本文前言所述，學校校長是影響學校組織文化特性與學校組織織效能的領導者。學習型學校組織的領導者是一位轉化的領導者，他具有如表1所列之人格特質與角色，並假定組織成員人性本善，有追求成就的動機，且能主動積極學習。（見表１）學習型組織的領導者能協助組織成員解決問題，雖然可能不會獲得一致性或滿意的結果，但是學習卻是組織文化的一部分。沒有一個組織成員堪稱為解決問題的專家，但所有組織成員都是學習者。四、組織文化具有變動性與發展性組織文化的改變，本質上是一種過渡性變遷的形式。如同組織生命週期的主要階段改變一樣，當組織由一種擬似穩定平穩狀態轉移到另一狀態，而涉及明顯的不同組織特性或文化時，就會發生過渡性的改變（張慶勳，民85b，頁221）。Lundberg(1985, p. 174）認為組織學習構成組織文化改變的基礎。組織學習是一個循環（或周期），它以一組現存的文化價值與假定開始，在溝通的過程33學校行政雙月刊14 2001/7
表1轉化領導者的人格特徵、角色與策略運用及目標
! "#$ %&' () "*+ ,-". /'"0123456789"0:2;<=4567">?2#$@A2IJKLMINOPQ z{ 045v1|Y "}~Bw67"%4567 \C?IRS45TU@A#$]DVW45TUXYZ[E,專F; \]"^_`a-x TZ[論;bcd3GIEFefgh ijky45T \]Z[HZ."lm :nopTU45
q "rst?u %&45,-3"'資料來源：張慶勳（民88）。學校組織轉化領導研究。高雄：復文。頁175。中，組織成員注意到組織中某些特定的事件及現象（如困境），而這些經驗促使組織成員產生驚奇，若他們對這些事件與現象的關切達到某種程度時，就會促使組織成員對其加以探究。而探究牽涉到發現以前所沒有注意到的所有文化層次之現象（如人工製品至假定）。在正確的環境下將導致重新明確陳述周期開始時的文化價值與假定。組織文化改變的可能性確實是存在著的，但其發生的可能性則是學校組織內外各種綜合因素的結果，且不是完全在組織領導者的控制之下的。學校組織文化本身則具有整體性、複雜性的特徵。想改變學校組織的文化，須跨越文化意義上各層次的改變，並以組織學習的架構為基礎，以學校組織的內外在條件及壓力為先決條件，及其所呈現的困境開始，而使學校領導者及成員共同對學校未來的發展擬訂出一具有前瞻性的遠景、視野，並據以導引出策略，而透過諸如激發組織成員動機、運用管理技術，並使其成為制度化的行動計畫程序，俾完成組織的介入。學校組織文化的改變，有些過程可能失敗，但也可能成功。然而，在概念與經驗上，對學校領導者而言，學校組織文化的改變仍是重要的，且學校組織文化學校行政雙月刊14 2001/734
的改變也是會發生的。五、組織具有高度多元性與異質性的次文化由於組織文化的變動與發展，且世界的本質是複雜、非線性及超越限定的，因此組織成員必須不斷地以各種創新的方法，處理難以預測的不確定性難題。同時，基於同樣的理由，組織會產生價值分歧性的次文化團體。雖然學校也是一種正式的科層化組織，但是，這些次文化團體所具有的不確定性、模糊性、異質性，代表著組織的象徵性符號意義。誠如將學校視為一個聯結鬆散的組織一樣，學校也是一種「有組織而無政府的狀態」（Cohen & March,1986）。學校被視為是一種目標不清楚、沒有明確的技術、參與流動性且不穩固、活動未能相互配合、結構因素聯結鬆散、結構成效微小的組織（Hoy & Miskel,1987, p. 139）。對「聯結鬆散」的概念作較澈底的分析者為Weick(1983, ），他認為聯結鬆散係指「聯結的事件雖然彼此互相感應，但每一事件又保有自己的獨立性，和一些物理及邏輯的分離性」。如為處理學生多樣化的個別差異性，教師需要表現出自由的專業判斷。又教師的專業自主性不受其同僚與行政的監控，也表現學校聯結鬆散的特徵。在此種學校組織中，領導者在作決定時，常被喻為將各種同時並存的組織混雜之現象丟進一個大的容器內，加以混合而作成決定，因此，有所謂的「垃圾箱的決定」（Garbage Can Decision Making)(Bensimon, Neumann &Birnbaum, 1989, p. 32）。六、兼重組織目標的達成與個人需求的滿足學習型學校成員共同願景，一方面要達成學校組織的目標，同時也要滿足組織成員個人成就動機需求的滿足。此亦即是兼重組織的靜態、心態、動態與生態層面的效能，而這些層面及個人與組織之間的交互作用，則構成組織成員的行為。學校領導者為兼重組織目標的達成與個人需求的滿足，其領導型態亦要兼顧倡導取向與關懷取向。前者強調組織目標的達成；後者重視組織成員之間的人際互動、協調、溝通。亦即是學校組織成員在達成組織目標的同時，亦能實現自我。35學校行政雙月刊14 2001/7
肆、校長轉化領導與型塑學校共享願景國內張慶勳（民85）的研究結論指出，學校組織文化特性與學校組織效能關係密切，且是校長運用領導策略增進學校組織效能的中介因素。而校長運用轉化領導，透過學校組織文化特性影響學校組織效能，是校長運用領導策略的主要徑路。其徑路模式圖如圖1所示。0155.-45674567 45901 '專論01圖1 校長領導型態影響學校組織文化特性與學校組織效能徑路模式圖資料來源：張慶勳（民85）。國小校長轉化、互易領導影響學校組織文化特性與組織效能之研究。國立高雄師範大學教育研究所博士論文（未出版）。頁269。學習型學校組織的主要特徵之一，即是校長與學校組織成員在系統性思考的基礎之下，能透過自我超越、改善心智模式、共同學習成長，而共同探索學校組織文化的核心價值，型塑學校共同願景。在型塑學校共享願景的相關文獻中，Yukl（1998, Chaps. 12, 13, 17）以魅力領導、轉化領導及文化領導為基本架構，建構型塑學校共享願景的策略與技術。這些論述與Conger（1991, pp. 31-45）所歸納的建構願景的策略層面（framing skill）及強調實現願景的技術層面（rhetorical crafting）二個階段是相互吻合的。因此，Hoy與Miskel（2001, -424）在論述校長運用轉化領導以改變或型塑學校組織文化時，予以闡述及運用。由本文相關研究的評析及圖1可知，學習型學校組織的校長是一位轉化領導者，他是學校組織文化的導引者、型塑者，也是學校組織的重建者、問題解決者。基於校長在學習型組織中所扮演文化導引與組織重建的角色，校長必須與其組織成員共同型塑學校共享的願景，並在實現學校願景的過程中，完成學校組織的再造。學校行政雙月刊14 2001/736
茲綜合學者（Conger, 1991, pp. 31-45; Hoy & Miskel, 2001, pp. 423-424; Schein, 1992, pp. 211-213; Yukl, 1998, pp. 383-384）的相關研究與論述，校長運用轉化領導與其組織成員共同型塑學校共享願景，以改變學校組織文化，促成學校組織變革與發展，可歸納出校長領導的二大取向。一、建構共享願景的策略取向建構共享願景的策略取向係指校長創建一個清晰、簡單，具有理想性、令人心動且能達成的學校願景。在型塑願景的過程中，校長運用轉化領導所具有的內涵之層面及其策略，例如：（一）願景．校長具有洞察力、有前瞻性的視野，能預見學校未來的發展，並能將這些遠見與教師分享。（二）魅力．校長透過自信、理念、態度，及情緒上的表現，而令人尊重與信任。．校長具有吸引力的個人動力，以激發教師對組織忠誠及參與學校活動的意願。．校長有令教師心悅誠服的特質或行為。（三）激勵．校長對教師寄予厚望，並向教師說明校務的重要目的及內容，藉由象徵性符號與具有情緒性的說服力，而鼓勵教師對校務有進一步的瞭解，並努力達成目標。（四）智能激發．校長激發教師智能及提供問題導向的指針，並強調以創新的方式處理舊的問題。（五）關懷．校長關心教師個人的需求；校長尊重每一位教師。二、實現共享願景的技術取向實現願景的技術取向係指校長與學校組織成員在實現學校共享的願景過程中，衡酌學校文化的特性，運用政治行為與決策過程，透過各種具有象徵性意義37學校行政雙月刊14 2001/7
的符號，實現共享的願景，並促成學校組織的變革與發展。茲分別從文化導引、政治行為、決策過程及符號意義等四方面說明如下。（一）文化導引轉化領導的校長是學校文化的型塑者、建構者及導引者，為使學校能邁向學習型組織，校長激勵部屬，使其能自我超越，並與部屬共同學習，尋求學校文化的共同核心價值，達成共識並轉化為規範後付諸實行。基於上述，校長的領導是一種轉化領導，也是文化領導，一切以達成共享願景的文化核心價值，及其認知與實行為依歸。（二）政治行為校長與部屬在型塑共享的願景過程中，勢必會有某種程度的衝突，而在解決衝突時，校長與部屬雙方都將運用談判、磋商、討價還價的政治策略，以解決問專題。論學校組織成員運用政治策略解決組織衝突，已是學校組織的普遍現象。如何使組織朝正面積極地發展，是所有學校組織成員所必須不斷學習的。（三）決策過程決策過程攸關學校組織成員對組織的承諾，也就是學校組織成員是否對學校有認同感、向心力，都可藉由校務決策過程予以呈現出來。為統整學校組織多元化、複雜化的文化特性，並使組織成員意見能趨向和諧一致性，以建立共識，型塑共享願景，彈性運用各種決策過程模式是有必要的。校長可將決策過程模式（例如：理性決策、漸進決策、行政決策、團體決策、機關決策、競爭決策Ā）與轉化領導併用（張慶勳，民85b，頁443-468），俾以最適化的決策過程型塑及實現學校共享的願景。（四）符號意義校長在型塑學校共享的願景過程中，宜運用各種具有象徵性意義的建築、器皿、儀式、慶典、故事、隱喻、語言Ā等，並以情緒性、令人心動、簡單扼要的方式說服及激勵部屬。這些具有象徵性符號所代表的意義，即是學校組織文化的核心價值，也是型塑共享願景的基石。伍、結語學習型學校組織強調組織成員的系統思考、自我超越、改善心智模式、共同學校行政雙月刊14 2001/738
學習成長，並在組織結構的機制之下，校長與部屬共同型塑學校共享的願景。學習型學校組織文化假定人性本善，所有的成員都在動態、發展且多元的文化中，共同學習成長，且學校是一開放的社會系統，校長的領導宜兼顧學校組織目標的達成及組織成員個人需求的滿足。校長運用轉化領導並與組織成員共同型塑學校共享的願景，以探索學校組織成員的核心價值，是學習型學校組織文化的主要特徵。本文提出校長型塑學校共享願景的策略取向（願景、魅力、激勵、智能激發、關懷）及實現共享願景的技術取向（文化導引、政治行為、決策過程、符號意義）供參考。茲以校長與組織成員型塑共享願景架構圖呈現之（見圖2）4 ª ¢ 4 5 6 7 4567«¬5016 7 T U67·u¢¤¡§¨-"CD\]¡§¨-"¼½I«¬®I¸c¹ºI¨-I1:I8¯°± ²IGHTI/'I¾¿ÀÁI ³´I9»vwIijIACÂÃIµ¶4ªI± ivIrsÄÅINO ¡¢ £¤¡ § " ¨ - ÆÆ Ç ° È É\]45¡§¨-4567Ê&圖2 校長與組織成員型塑共享願景架構圖39學校行政雙月刊14 2001/7
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