心理测量技术的发展
和在企业管理中的应用
吴吴 正正 博士博士
博思智联管理顾问有限公司博思智联管理顾问有限公司
, .8, 佛山佛山
佛山移动培训专用佛山移动培训专用
一、人事决策中常遇到的问题
人员不足：业务部门抱怨、招聘标准不统一人员不足：业务部门抱怨、招聘标准不统一
稳定性不佳，离职率高稳定性不佳，离职率高
从技术到管理的角色转化不到位：发展太快从技术到管理的角色转化不到位：发展太快
人员和任务难以达到均衡人员和任务难以达到均衡
管理团队不和谐管理团队不和谐
人际冲突：优点和缺点一样突出的人人际冲突：优点和缺点一样突出的人
提职困惑：提拔哪一个对企业发展更好提职困惑：提拔哪一个对企业发展更好
培训针对性问题：管理技能培训隔靴搔痒培训针对性问题：管理技能培训隔靴搔痒
…...…...
案例一：案例一：哪些人稳定性不佳，容易跳槽？哪些人稳定性不佳，容易跳槽？
个人发展期望很强，超出组织提供的发展空间：个人发展期望很强，超出组织提供的发展空间：
独立成就需求高者、生产线上的大学生独立成就需求高者、生产线上的大学生
个人发展定位与组织的期望有差距：个人发展定位与组织的期望有差距：
技术导向和管理导向技术导向和管理导向
个人发展没有明确定位的人：个人发展没有明确定位的人：
频繁跳槽者、有些刚毕业的大学生频繁跳槽者、有些刚毕业的大学生
自我中心的人：自我中心的人：
永远从个人角度提出抱怨的人永远从个人角度提出抱怨的人
结果结果：用人成本增加
有效的解决方法有效的解决方法：系统预防
系统预防：
识别这些人识别这些人 人员评价人员评价
帮助他们发展帮助他们发展 发展中心发展中心
把个案纳入组织系统把个案纳入组织系统 系统建立系统建立
建立人力资源发展规划建立人力资源发展规划 系统化和程序化系统化和程序化
上述问题涉及
企业决策人员和人力资源主管的主要职责：
包括：包括：
人力资源政策制定人力资源政策制定
人员招聘人员招聘
内部评估和选拔内部评估和选拔
人员培训人员培训
员工激励员工激励
经理人员的培养经理人员的培养
中长期人力资源规划中长期人力资源规划
二、心理测评技术:系统化的解决途径之一
目标目标：为组织选用最合适的人，并让他们充分发挥：为组织选用最合适的人，并让他们充分发挥
基于个人的评价技术和基于系统的评价技术基于个人的评价技术和基于系统的评价技术
心理测评心理测评技术能帮助我们做什么技术能帮助我们做什么？？
人员招聘选拔人员招聘选拔
内部人员评估内部人员评估
团队建立团队建立
培训需求分析培训需求分析
工作满意感和工作绩效分析工作满意感和工作绩效分析
人－组织适合度分析人－组织适合度分析
个人发展规划个人发展规划…………
三、根据什么来招聘、选拔和评价人员？
标准确立：企业文化和核心理念标准确立：企业文化和核心理念
人事选拔的基本假设和理论人事选拔的基本假设和理论
人－职匹配理论人－职匹配理论
人－职发展理论人－职发展理论
人－组织适合性理论人－组织适合性理论
要考虑的因素：要考虑的因素：职位分析和职位分析和 KSAOKSAO
知识知识 KKnowledgenowledge －－技能技能 SSkillskills
态度态度 AAttitudettitude －－性格特征性格特征 OOthersthers
标准确立
组织文化:
创新、服务、品质
组织目标
人员如何选拔和发展人员如何选拔和发展
工作绩效如何管理工作绩效如何管理人员如何奖励人员如何奖励
贡献如何评估贡献如何评估
企业人力资源环境企业人力资源环境
四、如何选拔和评价：心理测评技术的发展
从销售人员的选拔开始从销售人员的选拔开始 (1915 (1915－－1916)1916)
一、二战时期的军方技术一、二战时期的军方技术 （（19181918，，1940’1940’s)s)
劣汰－劣汰－>>择优择优
选拔特种职位的人：情报人员、军人和警察、空中交选拔特种职位的人：情报人员、军人和警察、空中交
通指挥人员、宇航员通指挥人员、宇航员……
高级管理人员的选拔：高级管理人员的选拔：AT&TAT&T与与评价中心技术评价中心技术 (1956) (1956)
5050s’ s’ 美国企业测评技术使用率美国企业测评技术使用率 56 56％％
80-90’80-90’s s 企业经理招聘企业经理招聘 / / 公务员选拔考试公务员选拔考试
根据企业理念来选拔人根据企业理念来选拔人((能干的和能一起干的能干的和能一起干的))
五、主要测评技术简介
个人历史资料个人历史资料 ( (Biodata)Biodata)
招聘面试招聘面试 ( (Interview)Interview)
认知能力测验认知能力测验 ( (Cognitive Capability Test)Cognitive Capability Test)
人格测验人格测验 ( (Personality Test)Personality Test)
工作样本测验和情境测验工作样本测验和情境测验
((Work Sample / Situational Exercise)Work Sample / Situational Exercise)
动作协调性测验动作协调性测验
5－1、个人历史资料
收集事实性的个人资料，对申请人的个人资料进行分收集事实性的个人资料，对申请人的个人资料进行分
析，一般有析，一般有
个人资料信息表个人资料信息表
求职申请表求职申请表
个人背景调查表个人背景调查表
核心是基于个人过去的经历和事实状况预测和评估职核心是基于个人过去的经历和事实状况预测和评估职
位申请人在新职位上的胜任程度位申请人在新职位上的胜任程度
(“(“猎头猎头””的主要方式的主要方式))
5－2、招聘和选拔面试
最常用的主管评价选拔方法，常常成为录用决策的决最常用的主管评价选拔方法，常常成为录用决策的决
定性的影响因素。据估计，一般企业典型职位的招聘定性的影响因素。据估计，一般企业典型职位的招聘
平均每录用一个人，要面试平均每录用一个人，要面试 5-20 5-20个应聘者。个应聘者。
包括：包括：
非结构化面试非结构化面试
半结构化面试半结构化面试
结构化面试结构化面试
心理测验的主要类别
能力测验
智力测验
成就测验
人格测验
人格类型
人格特质
态度与兴趣与行为风格
自陈法
作业法
投射法
5－3、认知能力测验
一般认知能力测验和特殊认知能力测验是在人事选拔一般认知能力测验和特殊认知能力测验是在人事选拔
中常常采用的，测验内容包括语言能力、数字能力、中常常采用的，测验内容包括语言能力、数字能力、
空间知觉和知觉速度等。这类测验操作简便，成本不空间知觉和知觉速度等。这类测验操作简便，成本不
很高，结果易于解释。很高，结果易于解释。
典型的测验如：典型的测验如：
瑞文推理测验瑞文推理测验
明尼苏达空间关系测验明尼苏达空间关系测验
一般智力测验一般智力测验
认知能力测验举例：瑞文推理测验
1 2 3 4
8765
1 2
65
43
87
5－4、人格测验
人格测验在人事选拔中被大量采用，大多是纸－笔式人格测验在人事选拔中被大量采用，大多是纸－笔式
的的自陈问卷自陈问卷，人格测验主要被用来系统地刻划个体的，人格测验主要被用来系统地刻划个体的
人格特质和行为风格，并据此预测人在将来的工作情人格特质和行为风格，并据此预测人在将来的工作情
况下所作出的可能反应。对合作性、责任感等特征的况下所作出的可能反应。对合作性、责任感等特征的
评价效果明显。评价效果明显。
近年的研究表明对人格特质的评价能较好地预测工作近年的研究表明对人格特质的评价能较好地预测工作
的周边绩效（的周边绩效（Contextual PerformanceContextual Performance））
自陈法举例：一些测验题目
在学科中，我喜欢：A 音乐 B 不一定 C 手工课
有时我也不说实话：A是的 B偶尔如此 C不是
当别人为我做了件好事时，我常寻思他有什么隐藏的动机。 Y/N
我难得兴奋和激动起来。 Y/N
0 我对事物象往常一样满意
1 我对事物不象往常一样满意
2 我不再对任何事物感到真正的满意
3 我对每件事都不满意或讨厌
有趣的 1 2 3 4 5 6 7 厌倦的
有价值的 1 2 3 4 5 6 7 无用的
充实的 1 2 3 4 5 6 7 空虚的
16PF
CPI
BDI
IWB
投射法举例:罗夏克墨迹测验
计分维度
定位 / 定素 / 内容 / 独特
性
目前广泛使用的人格测验有：
加州性格问卷加州性格问卷 （（CPICPI））
MBMB心理类型测验心理类型测验 （（MBTIMBTI））
明尼苏达多项人格调查表明尼苏达多项人格调查表（（MMPIMMPI））
卡特尔卡特尔1616种人格因素测验种人格因素测验 （（1616PFPF））
大五人格测验量表大五人格测验量表 （（NEONEO－－PIPI））
人格测验举例 I：卡特尔16种人格因素测验
A 乐群性
B 聪慧性
C 稳定性
E 恃强性
F 兴奋性
G 有恒性
H 敢为性
I 敏感性
L 怀疑性
M 幻想性
N 世故性
O 忧虑性
Q1实验性
Q2独立性
Q3自律性
Q4紧张性
缄默孤独
迟钝，学识浅薄
情绪激动
谦逊顺从
严肃审慎
权宜敷衍
畏怯退缩
理智，注重实际
信赖随和
现实，合乎成规
坦白直率，天真
安详沉着，有自信心
保守，服从传统
信赖，随群附众
矛盾冲突，不明大体
心平气和
乐群外向
聪慧，有才识
情绪稳定
好强固执
轻松兴奋
有恒负责
冒险敢为
敏感，感情用事
怀疑，刚愎
幻想，狂放不羁
精明能干，世故
忧虑抑郁，烦恼多端
自由，批评激进
自立，当机立断
知己知彼，自律谨严
紧张困扰
因素名 低分者特征 高分者特征1 2 3 4 5 6 7 8 9 0
次元人格因素：内向/外向 - 适应/焦虑 - 感情用事/安详机警- 怯懦/果
断
人格测验举例 II：MBTI
心理类型学如何对人进行分类
心理类型测验从四个维度考察个人的偏好：
1态度倾向：Extraversion (E) v s. Introversion (I) 外倾/内
倾
2接受信息：Sensing (S) vs. iNtuition (N) 感觉/直
觉
3处理信息：Thinking (T) vs. Feeling (F) 思考/情
感
4决策方式：Judging (J) vs. Perceiving (P) 判断/知
觉
Energizing / Attending / Deciding / Living
（外倾（外倾 的）的）E I（内倾的）（内倾的）
好交际的好交际的
广博广博
外表的外表的
宽泛的宽泛的
交流交流
消耗能量消耗能量
对外部事件的兴趣对外部事件的兴趣
大量的关系大量的关系
个人空间的个人空间的
深度深度
内在的内在的
密集的密集的
聚集聚集
保留能量保留能量
对内部反应的兴趣对内部反应的兴趣
有限的关系有限的关系
（感觉的）（感觉的）S N（（直觉的直觉的））
经验经验
过去和现在过去和现在
现实的现实的//实在的实在的
身体力行身体力行
实际的实际的
脚踏实地脚踏实地
效用效用
事实事实
实用性实用性
有判断力有判断力
直觉直觉
未来未来
投机的投机的//思索的思索的
灵感灵感
可能的可能的
云里雾里云里雾里
幻想幻想
虚构虚构
巧妙的构思巧妙的构思
有想象力有想象力
（（思考思考））T F（（ 情感情感））
客观的客观的
原则的原则的
政策政策
法律法律
标准标准
强硬强硬
公正公正
明确分类明确分类
规范规范
批评批评
分析分析
主观的主观的
价值价值
社会价值观社会价值观
宽容的环境宽容的环境
亲密亲密
说服说服
个人色彩的个人色彩的
仁慈仁慈
和谐共处和谐共处
好或坏好或坏
欣赏欣赏
同情同情
奉献奉献
((判断的判断的 / /条理的）条理的）J P（（知觉的知觉的 / /即兴的）即兴的）
事先预备事先预备
决定的决定的
固定的固定的
提前谋划提前谋划
完成的完成的
决定了的决定了的
完满的完满的
““事情很紧急事情很紧急””
““快到期了！快到期了！””
循规办事循规办事
临阵磨枪临阵磨枪
收集更多的资料收集更多的资料
灵活的灵活的
见机行事见机行事
开放的开放的
临时性的临时性的
即兴的即兴的
““时间足够时间足够””
““什么期限？什么期限？””
随遇而安随遇而安
心理类型与职业
SP
表演者
企业家
排除故障者
自由职业者
抢险队员
……
SJ
经理人员
会计
警察
医生
教师
……
NT
科学家
建筑师
工程师
设计师
经理人员
……
NF
咨询师
记者
艺术家
心理学家
神职人员
……
心理类型与管理职业
• “什么类型的人适合做管理者”？
• 个人发展
• 但是心理类型可以预
示一个人的工作和管理
风格，为团队建设提供
信息
• 尽管某些职业可能吸
引大量的某些类型的人，
但是没有证据表明
16种类型中的任何一种
不能从事或不适合任何
一种工作。因此，心理
类型不能作为人员甄选
的标准，需要参照其他
测验的结果。
N 感到前景暗淡，悲观失望，感到无以解脱
S 过分做一些事情，例如,列出很多任务表，
过量地吃东西，用有别与平常的方式反复
地做某些事
F 情绪爆发，感到孤独和缺乏关怀
T 反复分析，苛责，感到无用和缺乏能力
ISTJ ISFJ
ESFP ESTP
INTJ INFJ
ENFP ENTP
INTP ISTP
ESTJ ENTJ
ISFP INFP
ESFJ ENFJ
第四位机能 反反 应应 心理类型
不同心理类型的压力反应
5－5、情境测验－评价中心技术
发展：德国军方的操作作业、美国战略情报局、发展：德国军方的操作作业、美国战略情报局、
AT&TAT&T管理进步计划、跨国企业一般管理人员的招管理进步计划、跨国企业一般管理人员的招
聘和选拔聘和选拔
评价中心技术主要用于经理人员的选拔和培训，其评价中心技术主要用于经理人员的选拔和培训，其
主要评价形式有：文件筐练习、无领导小组讨论、主要评价形式有：文件筐练习、无领导小组讨论、
小组简报、问题解决、角色扮演、面试和小组专小组简报、问题解决、角色扮演、面试和小组专
题商讨等等题商讨等等。
5－6、动作协调性测验
测测验验的的应应用用目目标标十十分分明明确确，，针针对对工工作作岗岗位位对对体体质质、、
动动作作控控制制、、协协调调性性、、精精确确性性、、灵灵活活性性及及反反应应速速度度等等
方方面面的的要要求求筛筛选选出出合合格格与与适适合合的的应应聘聘者者。。这这类类测测验验
主要用于对一线工作人员的人事选拔。如：主要用于对一线工作人员的人事选拔。如：
小部件灵巧性测验小部件灵巧性测验
明尼苏达翻板测验明尼苏达翻板测验
六．根据评估目标选择测验组合
目 标 任务特点与对测验的要求
筛选录用 应试者多，岗位要求不复杂时的录用决策，或初步的排除；
不要求作过深的考察，评估成本不过高，能给出等级区分，
或问题警告
管理者任用 为较高级岗位进行选拔，并了解使用时应把握的要点；
对个人的潜能、动机和行为风格作出较全面的评估
发展计划 对人员培训与发展进行规划，必要时给出个体咨询建议；
个体深度评估，对管理技能和心理机能的发展需求进行
诊断
团队建设 进行人员搭配，或对团队成员间的工作配合提出建议；
对个人特征在团队中的价值及需要被弥补的弱点进行分析
七、采用心理测评技术有哪些收益
降低人员录用成本
降低人员发展成本
提高员工培训效果
提高团队合作效率
具有一致的选拔标准，
避免决策难题
调节和改善组织氛围
八、人事选拔测评的一般程序
需求分析
简历筛选
招聘广告
初步面试
用人部门面试
测评选拔测评选拔
录用建议
工作分析
测评方案设计
测验选择
实施测试
测评分析报告
九、心理测评技术不能做什么
100%100% 的选拔正确率的选拔正确率
精确预测个人的每一次反应精确预测个人的每一次反应
直接改变组织氛围和工作环境直接改变组织氛围和工作环境
评估其业务方面的专业水准评估其业务方面的专业水准
作为单一技术改变个人作为单一技术改变个人
谢谢各位的参与！
如有问题，欢迎及时提出交流
