问题分析与解决
职业能力训练之——
主讲：蒋小华
你拿什么来竞争
行课网执行总裁
杭州华略管理学院董事长
我们生活在一个充满问题的世界，问题无处不在，时刻都有。从某个角度讲，人生的价值，主要体现在解决问题上：一个人是否能够成功，体现在是否能面对和解决问题上，甚至MBA教学，也把培养分析和解决问题的能力，当作其主要的特色。
问题一：小张开了家快餐店,半年过去了,无法获得预期的收益!
问题二：小米到了适婚的年龄,却怎么也找不到女朋友!
问题三：某公司生产线不良率过高,经常遭客户投诉,定单频频流失.
问题四：小欣即将毕业,面临遭遇金融危机的就业市场,无法决定下一步.
可见，微不足道的潜在破坏力，一旦发作起来，其攻坚灭顶的力量，无物能御。有问题并不怕，但必须具备善于分析问题的头脑，能根据现实情况的变化做出迅速机敏的反应，同时，还要有“将在外，君命有所不受”的勇气和魄力，特别是具有解决问题的技巧。
千里之堤、溃于蚁穴。小问题会积聚成大问题，大问题会变得不可救药。
一根小火柴棒可以摧毁一栋房子；
一根过热的电线导致美加大停电；
一个马蹄铁松脱，导致国家灭亡；
小小的果子狸导致全球SARS浩劫。
什么样的人是团队最欢迎的
能发现问题，然后及时解决问题的员工。只知道找问题，不分场合的当检察官，却从不着手去解决问题的员工是不受欢迎的。光提出问题是没有多大价值的，关键在于能够解决问题。 什么样的人是团队最讨厌的
第一类，推卸责任，不想办法解决问题的员工；第二类，损公肥私的员工；第三类，过于斤斤计较的员工；第四类，华而不实的员工；第五类，受不得委屈的员工。
调查
解决问题能力决定了绩效的高低，无论是企业还是个人。
工作就是解决问题，不断地发现问题、解决问题的过程。
人才价值或人才的竞争力主要体现于解决问题的能力上。
智商再高，人缘再好，若缺乏解决问题的能力会怎样呢？
问题是指目标与现状的差距；
现状与标准或预期的状态有了差距时，表示遇到了问题；
问题的存在是我们工作上必然遇到的情况。
异常问题：应该做到（得到、达到）而尚未（得到、达到）或不应该发生而发生者，表示现状比基准差，而实力没有发挥出来。
改善问题：希望做到（得到、达到）而目前尚未做到（得到、达到）的，表示现状与期待差距，而希望提升实力。
目标
现状
标准
实际
差距
时间
水平
问题
*
危机期
-属于现象，需紧急处置
成熟期
-属于潜在，需治标对策
蕴酿期
-属于隐忧，需永久对策
三段
What is PSA
1
PSA= Problem Solving approach
所谓问题解决力，简单地说是指处理问题的能力，更完整的解释是指能够准确地把握事物发生问题的关系，利用有效资源，提出解决问题的意见或方案，并付诸实施，进行调整和改进，使问题得到解决的能力。
壹
问题 = 障碍？
把问题描绘成了障碍，视之为阻碍，烦恼和愤怒之源。它们是生活中的拦路虎，干扰你平和的生活之乐。若你有这种想法的时间越长，你就变得越软弱。
问题是机会，转机(例：京东创建历程)
问题 = 机会！
01
生活中存在的问题不是来打败你的，而是助你成长的。
你是否去过健身房，盯着排排挂在墙上的哑铃，感叹“该死！这里怎么会有如此多的哑铃？我很有可能一个也举不起来！看看它们是多么的重啊！他们为什么不能只放一些轻点的，就那样足够了？”
【问题就是人生，价值在干于解决】人生的价值从何而来？伴随问题而来的，因为问题解决了，人也成长了；没有问题即没有成长，那是最大的问题。
01
有问题 = 有成长
问题就是机会
01
公司的问题，就是你晋升的机会；
客户的问题，就是你销售的机会；
自己的问题，就是你成长的机会；
同事的问题，就是你建立人脉的机会；
老板的问题，就是你赢得信任的机会；
对手的问题，就是你变得更强的机会。
抱怨问题—职场晋升的最大杀手；
回避问题—唯一的收获就是平庸；
发现问题—个人发展的机会之窗；
解决问题—职场晋升的绿色通道。
问题就是机会
当我们正确地面对「问题」，能提升我们的能力。
松下幸之助说：
工作就是不断发现问题，分析问题，最终解决问题的一个过程——晋升之门将永远为那些随时解决问题的人敞开着。没有解决不了的问题，只有解决不了问题的人。
01
成功者永远找方法，失败者总在找借口，事实上，只有暂时没有找到解决办法的困难，而没有解决不了的困难。一句“没办法”，会浇灭了很多创造的火花，阻碍前进的步伐！告别「没办法」。
问题就是机会
02
有些人总是习惯说：“这是不可能的”，“那是没有办法的事情”。其实未必，只要有问题，就会有解决的方法，而且方法一定比问题多。即便是看起来根本不能解决的问题，如果积极思考，也能寻找到妥善解决的方法。
有问题就必定有解决的方法。
合理的要求是锻炼，
不合理的要求是磨炼。
方法永远比问题多
这个人就是美国作家马克.吐温
你究竟怕什么？马克.吐温的回答是：
怕我心中那个与生俱来的怕字。
方法永远比问题多
上尉：你以前跳过？新兵：没有。
上尉：低板墙绊倒过你吗？新兵：当然没有。
上尉：那你怎么知道它会使你栽倒？然后上尉令新兵跳高，成绩为米。
….
父亲对儿子说：快去试试！儿子说：我没学历，未必行。
父亲说：或许你发表的作品能打动总编呢？青年答：报社怎么会看上我呢？父亲问：你见过总编了？青年答：没有。父亲问：你了解过全部竞争对手了？青年答：没有。父亲问：那你究竟怕什么？青年低头不语了。
02
在工作和生活中，我们经常犯这样的错误：还没有真正与问题接触，就将其无端放大，以至于很快心生恐惧、逃避，最终将自己打败。
只有在工作中不断地发现问题，进而勇敢地面对问题、解决问题，成功才会渐渐地向你靠近。
02
美国经济大萧条时期，上下一片恐慌。为了振兴美国，罗斯福决定推行“新政”，首先要振奋民心，做了一次“战胜恐惧”的著名演讲，其有这样一句名言：我们唯一恐惧的就是恐惧本身——模糊的、轻率的、毫无道理的恐惧本身！
罗斯福以正视问题、藐视困难的姿态，采取果断的措施，不但带领美国走出了经济危机，而且让美国赢得了第二次世界大战的胜利。
方法永远比问题多
问题不会因为逃避而消失
有一天，哲学家罗素问穆尔：“你最好的学生是谁？”穆尔毫不犹豫地说：“维特根斯坦。”“为什么？”“因为在所有的学生中，只有他一个人在听课时总是露出一副茫然的神色，而且总是有问不完的问题。”后来，维特根斯坦的名气超过了罗素。有人问：“罗素为什么会落伍？”维特根斯坦说：“因为他没有问题了。”
03
问题意识对于一个人的成功非常重要！工作的过程，就是不断发现问题、提出问题、解决问题的过程。
不要力图没有问题，最大的问题可能恰恰是没有问题。惟一能够做的，就是提升自己洞悉问题和解决问题的水平。
没有问题是最大的问题
没有问题的安逸如同没有引爆的地雷一样危险。只有躺在坟墓里的人才统统是没有问题的。
俗话说：“人生十有八九是不如意的。”在工作和生活中，一个人怎么可能会没有什么问题呢，没有问题是最大的问题。
03
问题并不可怕，可怕的是不知道问题出在哪里！
没有问题是最大的问题
面对问题的错误看法：
自己的职责是认真地执行命令，问题都是领导们要解决的，所以，把领导当问题的“回收站”。
处理问题不当，就会受到上司的批评，装作在工作中没有出现过问题。
在出现问题的时候，并不是从自身来找原因，而是罗列一大堆的客观因素，把问题都推到其他人的身上。
问题意味着责任，害怕万一自己单独作出决策的话要承担更多的责任，害怕承受工作中的失败。
03
没有问题是最大的问题
贰
艾森豪威尔任西点校长时，在草坪中央修筑“米”字型步道……
青岛啤酒集团生产车间梯子旁写了一个小条幅：
——请留神梯子，注意安全。
——不用时，请将梯子横放。
前者仅仅做到了提醒，后者则把梯子倒下砸人的潜在危险彻底排除。方法错误，不但解决不了问题，反而会制造出新的问题。
01
思路决定出路
1、要有解决问题的强烈信心
——自信是成功的开始。失败者的口头禅是“没办法”、“不行”。这样的话说上三回，干劲儿就会立刻消失，说上四回，做事的人看起来就像笨蛋，就会牵制他们前进的脚步。
2、 形成“what ,if.....的思考习惯"
——好的思考习惯能达到事半功倍的效果。如果有答案的话，那么答案在哪个范围呢？ 如果情况是这样的话，怎么考虑（或者行动、反应）好呢？
3 、区分原因和现象
——原因会表现出多种形态但集中在一点，而现象却辐射在各个方面。抓不住原因和现象区别的人，就会说“问题太多，没办法解决”。
三个基本原则
02
我们从来没这么做过呀！
为什么要改？以前运行得不错的。
我们没有时间，我们还没准备好做这样的事。
老狗学不来新把戏
领导绝不会赞成的
我们会变成别人的笑柄
物理学家福尔顿“习惯”的帽子
02
思维的枷锁
1
在一定的环境中工作和生活，久而久之就会形成一种固定的思维模式，使人们习惯于从固定的角度来观察、思考事物，以固定的方式来接受事物。
在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
有这样一个著名的试验：把六只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户。结果发生了什么情况？
02
思维的枷锁
2
从众心理即指个人受到外界人群行为的影响，而在自己的知觉、判断、认识上表现出符合于公众舆论或多数人的行为方式，而实验表明只有很少的人保持了独立性，没有被从众。
02
思维的枷锁
3
旧说打雷时，许多东西都同时响应。寓意：随声附和，不该相同而相同；身不由己，言不由衷。
02
思维的枷锁
不同的枷锁，不同的钥匙
从众型：克服从众心理，坚持自我。
权威型：先来一番彻底的审查，尊重而不是迷信。
经验型：打破对经验的依赖与崇拜，将经验转变为新创新。
书本型：尽信书不如无书。
自我型：跳出自我框框，多从他人角度考虑。
解决问题的误区
投票——少数服从多数；
假设——主观＞客观；
模糊——也许、大概、可能；
怨人——过分强调人的因素；
03
孙子兵法决策逻辑：
道者，令民于上同意，可与之死，可与之生，而不危也；
天者，阴阳、寒暑、时制也；
地者，远近、险易、广狭、死生也；
将者，智、信、仁、勇、严也；
法者，曲制、官道、主用也。
主孰有道？将孰有能？天地孰得？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？吾以此知胜负矣。
有效的决策
通过决策前反馈，考虑每一种可能的方案
决策绝对不是寻求意见的一致，而是以互相冲突的意见为基础
决策不是从收集事实开始的，而是从个人见解开始的
在鼓励大家提出见解的同时，也会要求大家深思他的见解
1
2
3
4
我们是不是需要这样一个决策？
有时候不做任何新决策，可能是最好的决策
运用反面意见
唯有反面意见才能保护决策者不致沦为组织的俘虏，其本身是正式决策所需的“另一方案”，可以激发想象力
如果利益远大于成本及风险，就该行动
行动，或不行动；切忌只做一半或折中
所谓“三现”，指的是现场、现物、现实，就是说，当发生问题的时候，要快速到“现场 ”去，亲眼确认“现物”，认真探究“现实”，并据此提出和落实符合实际的解决办法。它是突出现场确认的务实的管理精神。
现地——发生问题的地点
现物——对发生问题的对象进行确认
现实——摈弃完全凭经验和感觉进行判断的习惯，注意数据和事实，对问题进行分析，找出真正原因。
04
三现主义
“三现主义”是TPS实现的起点，从追求时尚到追求问题解决，从结果导向到结果与过程并重。
三现主义
不到现场的管理者会食言，不到现场的管理者智慧会输给员工。听到的信息需要到现场复核。
夫得言不可以不察，数传而白为黑，黑为白，故狗似攫（jue），攫似母猴，母猴似人，人之与狗则远矣。此愚者之所以大过也。闻也审则福矣，闻而不审，不若无闻矣。——《吕氏春秋.察传》
这样去现场还不如不去！
观察的事实
主观的判断
想象的事实
主观的判断
听到的事实
别人的报告
04
A=B、B=C，A=C
是指符合世间事物之间关系(合乎自然规律)的思维方式，遵循传统形式逻辑规则的思维方式。是一种确定的，而不是模棱两可的；前后一贯的，而不是自相矛盾的；有条理、有根据的思维；
问题：烧一根不均匀的绳，从头烧到尾总共需要1个小时。现在有若干条材质相同的绳子，问如何用烧绳的方法来计时一个小时十五分钟呢？
逻辑思维
05
它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。敢于“反其道而思之”，让思维向对立面的方向发展，从问题的相反面深入地进行探索，树立新思想，创立新形象。
有人落水，常规的思维模式是“救人离水”，而司马光面对紧急险情，运用了逆向思维，果断地用石头把缸砸破，“让水离人”，救了小伙伴性命。
逆向思维
06
问题
消极影响
问题所带来的机会
终止牢骚、抱怨
爱德华与滑雪板的发明
在问题出现时学会尽快停止抱怨。对新的变化高度重视，自问“不管这一变化是好是坏，但这一变化中，是否有值得我重视的新因素？”
新因素是否能够使我开辟新天地？是否给我带来全新的机会？
V形思维
07
请在下列等式加一条直线，让其算式能够成立
2+7-118=129
08
创新思维
创新的本质是突破，即突破旧的思维定势，旧的常规戒律。它追求的是新异、独特、最佳、强势，并必须有益于人类的幸福、社会的进步。
创意思维的四个基因】
1、好奇（为什么呢）；
2、质疑（非这样吗）；
3、偿试（试试看吧）；
4、敢想（有可能的）。
1
头脑风暴法
定义：一组人员通过开会方式就某一特定问题出谋献策，群策群力，解决问题。它利用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批评。
禁止批评和评论，也不要自谦；
目标集中，追求数量，越多越好；
鼓励巧妙地利用和改善他人的设想；
与会人员一律平等，各种设想全部记录下来。
08
创新思维
2
德尔菲法
德尔菲法又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反复的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。
08
创新思维
叁
解决问题的6个步骤
问题定义－将异常现象收集证据并设定目标；
原因分析－发掘造成问题的原因并确认主要原因；
对策拟定－针对要因运用手法拟定重要对策并评估；
操作执行－运用行动计划表落实行动进度；
效果确认－调查、统计以评估结果的有效性；
防止再发－以标准化、模式化、防呆化思考方案。
*
01
4W2H法：What，When，Where，Who， How ，How much
复杂的问题简单化、条理化、直观化。
一谈到解决问题，就巴不得立即找到好的方法解决问题。这样的想法无可厚非，但是，如果直接从方法着手，未必能够理想解决问题，甚至容易陷入陷阱。那么，该从何处着手呢？应该从界定问题开始，即问清“问题到底是什么？”
很大一部分管理者抓不住问题的关键，或被传统和习惯所束缚而找不出解决问题的对策。一叶障目而不见泰山，抓不住问题的关键就会制定出很多与 实际问题无关的、没有实际意义的方案。
问题到底是什么
约翰.杜威：明确的将问题指出,就等于解决问题的一半。 爱因斯坦：精确的陈述问题比解决问题还来得重要。
02
精确陈述问题
例如 ：这个月（时）顾客（人）对客服部售后服务的抱怨次数（事），比上个月多出50％（数据佐证）。
精确陈述问题
「不正确」的「问题」 如果用下列的方式来表达，就可能无法将问题正确地呈现出来。
用疑问句
用「缺乏……」的字眼
隐含解决方案
主观性的陈述
描述的内容抽象模糊，没有可以观察到的行为
用否定句叙述
例如 ：某国小教师组成的划龙舟队伍，参加比赛获得最后一名，不晓得是不是赛前的练习不够（疑问句）、缺乏默契、队员不听队长的口令（主观性陈述）、彼此有心结（抽象无法观察），还是他们根本就不想参加这项活动（否定句），表现得很失常，他们应该好好挑选参加的队员才是（隐含解决方案）。
02
精确陈述问题
「正确」的「问题」陈述 要将「问题」加以正确地叙述，必须包含以下几个要素 ：
对象明确
具体说明人、事、时、地、物
可观察到的
可验证的（有数据佐证）
要能明确表达不想接受的状态 (环境、条件、事件、行为)
例如 ：顾客（人）因为打电话来询问，却未能得到立即的回复，或是一再转接，或是中途断线，导致抱怨连连（可观察到的事），结果上个月（时）总共接到十封顾客的抱怨信（数据佐证）。
02
【案例】一个贤明的犹太商人，把儿子送到很远的耶路撒冷去学习，当他弥留之际，知道来不及见上儿子一面时，他立了一份遗嘱，上面写清楚，家中所有财产都转让给一个奴隶；不过要是财产中有哪一件是儿子所想要的的话，可以让给儿子。但是只能一件。这位父亲死了以后，奴隶很高兴交了好运，连夜赶往耶路撒冷，先到死者的儿子处，向他报丧，并把老人立下的遗嘱拿给儿子看。儿子看了非常惊讶，也非常伤心。但一思考就明白了，如果父亲知道自己死了，儿子又不在，奴隶可能会带着财产逃走，连丧事也不报告他。因此父亲才把全部财产都送给奴隶，这样奴隶就会急着去见儿子，还会把财产保管得好好的。奴隶的财产属于主人，父亲留下的财产就是选那个奴隶就行了。
复杂的现象后，会有一个是主因，抓住关键就抓住了全局。
1、问五个为什么？
2、7大手法
抓住核心主因
01
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
为什么？
Why?
为什么？
通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。
五个为什么
02
层别法
03
1、层别法定义
又称为分层法，是一种把搜集来的原始质量数据，按照一定标志加以分类整理的一种方法。通常把分类整理中划分的组称为层，故分层就是分门别类，就是分组，层别法也叫做分类法或分组法。
2、分层的方法
按操作者：班次、性别、年龄、技术等级、新/老员工等进行分类；
按机器设备：设备种类、型号、新旧、夹具和刀具等进行分类；
按材料：产地、厂家、批次、成分、型号、规格等进行分类；
按工艺方法：流量、温度、压力、速度等进行分类；
按测量手段：测量者、测量仪器、抽样方法、不良品内容等进行分类；
按环境条件：噪音、色彩、照明、清洁、运输形式等进行分类；
按时间：小时、日期、周别、月别等进行分类。
按生产线：A、B、C生产线别进行分类。
果
Effect
因
Causes
机
(设备、支持)
物
(物资、材料)
人
(参与的所有人员)
法
(方法、规则)
环
(环境、气氛)
04
鱼骨图分析法
真因分析与验证
05
1
2
3
1.界定可能原因
依S2缩小范围选的主题,脑力激荡继续探讨并列出真因的候补原因.
2.选择潜在真因
小组依过去记录,三现原则,脑力激荡讨论出影响度高的原因.
3.验证是否为真因
利用数据来证明真因.去芜存菁,只留下真因进入下一步骤.
对策拟定与选择
问题1：小莉求职一直不顺利，经过失败的经验分析后，找出的根本原因是外貌问题，下列有几项对策，请判断哪些方法可以帮助小莉求职之路较顺利呢？整容、减肥、化妆、自杀、找老公。
问题2：虽然这三种方法都可以帮助小莉，但是因为小莉刚刚毕业，经费有限的考量下，应该如何选择呢？整容、减肥 化妆、自杀、找老公
01
02
诸葛亮
■街亭是可以守得住的
■围山安营扎寨
■只要照办，保证高枕无忧
马谡
■街亭是可以守得住的
■山上安营营扎寨
■兵书上保证高枕无忧
怎样才是执行的马谡——
■街亭是很难守得住的
■司马懿有若干种办法攻下
■诸葛亮的办法只是其中一种
■如果司马懿的办法更好
■要守住街亭，我要做什么？
假定街亭
可能守不住
那些将决策措施化的人，只有制定有效措施，才能保证问题解决。
假定措施可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？
假定对策不易执行
PDCA循环
PDCA
循环
对即将开展的工作的设想和安排，如提出任务、指标、完成时间和步骤方法等。
执行，实地去做，实现计划中的内容。
检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
01
全面深入了解企业和员工
实事求是
设定明确的目标并排出优先顺序
持续跟进，直至达成目标
赏罚分明，重奖业绩优秀人员
通过教练辅导提高下属能力
了解自己、展现出勇敢、决断、务实的性格
领导者的七项基本行为
02
制度化
1
每天花30分钟检查部属工作；每周召开检查例会；成立检查小组和设计查检表；布置工作安排检查人；设置“红绿灯”协助检查；重新检查发现的问题；对检查的结果进行公布和考核。
查核化
2
奖惩化
3
制度必须明确奖罚标准，是精确的量词而不是形容词。时间：即时奖罚，决不过夜；安排：采取现金罚款制，不从工资里扣；效果：罚要胆战心惊、奖要感动泪流。
对出现的问题及时检讨制度与程序；制度并不是要一次完善，而是日积月累的问题总结；将管理问题变成制度流程书；将操作问题变成作业标准书；将技术问题变成作业指导书；
执行三化
1、单独效果确认
2、总体效果确认
（1）有形成果 ——直接的、可定量的、经过确认的效果，
如一定时间段内差率的降低
（2）无形成果——间接的、衍生的、无形的效果，
如和谐度、团队凝聚力、沟通协调等
目标达成率与进步率的计算：
达成率=〔（改善后数据—改善前数据）÷（目标设定值—改善前数据）〕×100%
进步率=〔（改善后数据—改善前数据）÷改善前数据〕×100%
目标达成率高于150%或低于80%者应提出说明。
效果确认的分类
效果确认
执行力是盯出来的！
员工不做希望的、只做你检查的事!
越信任谁，就越检查谁！
两会制度：晨会＋夕会
3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果
5定原则：定时、定点、定人、定量、定责。
01
相对于短期措施，针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。
消弭问题为先，将问题消弭于萌芽状态是解决问题的最理想方式，一旦问题已经充分暴露再思索解决之道，可能要花费更多的成本，甚至无法解决。
预防胜于治疗
让问题自己说话
人、机器或者生产线，一旦发生异常就即停止操作。自慟化可把问题消灭在萌芽状态，不至于问题扩大。
丰田的安灯系统即让问题自己说话！基于其“建立立即暂停制度以解决问题，从一开始就重视品质管理的文化”的生产原则，使生产设备具有发现问题及一发现问题就停止生产的能力，设置一种视觉系统以警示团队或计划领导者或提示某个流程需要协助。
为了消除中断或至少减少它们复发的可能性，有的公司用灯光系统发问题信号。即每个工作岗位安3个灯，绿灯表示没问题，黄灯表示一名员工稍微有点落后，红灯则指问题严重。
操作安灯
质量安灯
物料安灯
电子看板安灯
02
修路原则
3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了。
出现问题不要只抱怨司机问题；发现问题立即修路；设置企业红绿灯和斑马线；企业同样需要交通警察；考核让人人成为优秀司机。
原 因
Reason
修 路
Road
设红绿灯
Red
03
热炉定律
04
肆
才而不财非才也
重视贡献：强调的是责任，讲究的是结果！而非职权！
01
用结果说话
完成差事：领导要办的办了→对程序负责
例行公事：该走程序走过了→对形式负责
应付了事：差不多就行→对苦劳不对功劳负责
结 论：完成任务≠执行
执行是有结果的行动
02
工作重在到位
在别人应付时，以最负责的态度去工作；
在别人浅尝辄止时，将工作做深做透；
在别人敷衍形式“做了”时，把“做好”才叫“做了”
在别人“差不多”就够时，总是精益求精，并取得最佳效果；
在别人让领导满意难以做到时，要好到出乎上级意料…
03
解决问题三步法
信心：没有解决不了的问题！
习惯：一定有方法！哪是什么？
识别：为什么会怎样？关键点在哪？
01
人与问题的关系类似猎手与猎物的关系：不是你消灭它，就是它消灭你。尽可能把问题消灭在萌芽状态。
一个优秀的人，总能在第一时间察觉问题并妥善处理。当“问题”的苗头出现时，一定要将它紧紧抓住，先找问题，再看有没有能力解决。问题的发现比问题的解决还重要。
02
从问题猎物到问题猎手
从五方面去“要问题”
向关键点要问题：哪些点、哪些环节、哪些岗位、哪些人、哪些时间是关键的？关键点抓准了就会“纲举目张”。
向薄弱点要问题：
向盲 点要问题：到我们最容易忽视的点、岗位、部门、工序、人员、时间上去发现问题或去防止问题的发生。
向奇异点要问题：异常现象可以提供新的机遇或引发创新，也可引发破坏，带来不可弥补的损失。
向结合点要问题：上下级之间、甲乙方之间、单位与外部环境之间、计划的两个环节之间等等。
03
从问题猎物到问题猎手
某快递公司，主要业务是为都市商圈的写字楼服务，一般都位于地铁沿线，十分方便快捷。美中不足的是成本较高，由于竞争激烈，城市快递的收费价格都压得很低。
一天一快递员完成一天的工作，在回去的地铁车厢里，他看见有人向车厢里的乘客兜售光碟。他想这真是个便宜的买卖，无需场地还客源丰厚，只要不出站，几块钱的车票就能在地铁里卖一整天……不出站？他兴奋的想，那快递也能这样啊！只要在地铁里专设几名快递员,用手机短信和地面上的快递员联系,在地铁的出入中进行交接，那么，不是能将地铁交通费省下一大笔么？
04
勤于思考
用好你的8小时，那足够了
停止工作，但不停止思考
灵感不会在规定时间敲门
机会只垂青时刻准备的人
不想事，才总会闲来无事
比别人多看一点多想一点
日本参观团来到法国某著名的化学公司参观，法国公司的主管们不由得紧张起来——日本人出奇的聪明，他们到哪里参观都会学会那里的核心技术。参观那天，开始顺利，突然，一个冒冒失失的日本人一低头把自己的领带掉入化学试剂之中。他慌忙说：“对不起！我太冒失了”。
一个法方的陪同员工看出了他的目的，日本人想用这种方法带走化学试剂。现在的紧急情况是：怎样才能不让那个日本人带走珍贵的化学试剂呢？
第一个方法，强行让那个人摘下领带，显然是行不通的，而且还会给公司带来不好的影响；但不摘，公司蒙受的损失将是巨大的。第二个方法，如果直接指责那个日本人，肯定会影响两公司以后的合作。突然，他灵机一动……
面对问题时，要三思而后行，考虑周全，要从想出来的众多方法中挑选出最恰当最正确最有效的方法。千万不能随随便便想一些方法，那不是解决问题，而只是应付问题。
04
勤于思考
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爱迪生在发明白炽电灯时，想要知道灯泡的容量，但由于手上工作太多，便让助手帮助他量一下一个没有上灯口的灯泡的容量。过了很长时间，爱迪生已经把自己手上的工作都做完了，助手还没有把灯泡容量的数据送过来。
爱迪生看见助手正忙碌地演算着，桌上堆满了很多演算用的稿纸。爱迪生便问他在干什么。助手回答：“我刚才用软尺测量了灯泡的周长、斜长，现在正用复杂的公式计算呢。”爱迪生笑了笑，然后对助手说：“你可以用简单的方法。”
……
很多事情解决起来很简单，并没有看上去那么复杂。如果把一个简单的问题想得过于复杂，只会让我们离正确的方法越来越远。
有时候最有效的方法就藏在最简单的道理之中，认为无能为力时，某一个不起眼有角落等待着我们去发现。
抓住要点、简化问题
处理问题的基本能力
06
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一名新兵，怕栽倒不敢跳低板墙。上尉：你以前跳过？新兵：没有。上尉：低板墙绊倒过你吗？新兵：当然没有。上尉：那你怎么知道它会使你栽倒？然后上尉令新兵跳高，成绩为米。上尉又问新兵：你知道低板墙有多高？新兵说：不知道。上尉说：米。
士兵退役后成为失业青年，好几年他都在家埋头写作，发表了不少文章。一天，某报社招聘编辑，父亲对他说：快去试试！长期与社会缺少直接接触的青年胆怯地说：我没学历，未必行。父亲说：或许你发表的作品能打动报社总编呢？青年答：报社怎么会看上我呢？父亲问：你见过总编了？青年答：没有。父亲问：你了解过全部竞争对手了？青年答：没有。父亲问：那你究竟怕什么？青年低头不语了。
怕跳低板墙的新兵后来终于咬牙跳了一次，并且以后再也没有犹豫过；怕应聘的青年后来背着一袋子发表过的文章去见报社总编，居然被破格录用。
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思考题：“有一位既聋又哑的人，想买几根钉子，来到五金商店，对售货员做了这样一个手势：左手两个指头立在柜台上，右手所致拳头做出敲击状的样子。售货员见状，先给他拿来一把锤子；聋哑人摇摇头，指了指立着的那两根指头。于是售货员就明白了，聋哑人想买的是钉子。聋哑人买好钉子，刚走出商店，接着进来一位盲人。这位盲人想买一把剪刀，请问：盲人将会怎样做？”
阿西莫夫顺口答道：“盲人肯定会这样。”说着，伸出食指和中指，做出剪刀的形状。
汽车修理工一听笑了：“哈哈，你答错了吧！－盲人想买剪刀，只需要开口说‘我买剪刀’就行了，他干吗要做手势呀？”
3.有这样一个问题：一位公安局长在路边同一位老人谈话，这时跑过来一位小孩，急促的对公安局长说：“你爸爸和我爸爸吵起来了！”老人问：“这孩子是你什么人？”公安局长说：“是我儿子。”请你回答：这两个吵架的人和公安局长是什么关系？
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某跨国企业生产管理部门发出通知：因产品的零件出现短缺（采购漏订货），XX生产线需要停线7天，7天后恢复生产。请采购部务必在7个工作日之内从日本购回（空运）此零件。
领导看到通知后，对7天的停线心有不甘（损失太大），电话通知生产经理和采购经理一起来到生产现场，一起查看了造成停线的零件。不看不知道，一看吓一跳，原来短缺的零件是一条包装箱用的瓦楞纸加强筋，并不是什么复杂零件。
这样一个零件在本地应该可以买得到。当场指示，采购部必须设法以最快的速度找本地供应商帮忙做出来，同时要求生产管理经理协调技术部安排此零件的本地化采购。处理的结果令人满意，第二天下午便恢复了生产。
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1)三根绳，第一根点燃两端，第二根点燃一端，第三根不点。第一根绳烧完(30分钟)后，点燃第二根绳的另一端，第二根绳烧完(45分钟)后，点燃第三根绳子两端，第三根绳烧完(1小时15分)后，计时完成
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德国哥尼斯堡有一条布勒尔河，该河有两条支流，在城中心汇合成一条大河，河中间是岛区。河上有7座桥。哥尼斯堡的一个大学生傍晚散步时，总想一次走过7座桥，而每座桥只准走一次，可是试来试去总是办不到，于是写信给数学家欧拉，请他解决这个问题。
欧拉对这个问题进行了仔细分析，把4处地点缩小为4点，并把7座桥简化为7条线。经过如此这般的抽象，欧拉就把一个有着形象因素干扰的难题转化为“1笔画问题”：能否一笔画出该图而只一次通过每个点。简而言之就是，能否不重复地一笔画出该图。
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Overhead
